九牧王战略分析报告

课程名称：财务报告分析

任课教师：连舒婷

题目：九牧王战略分析报告

提交日期：年月日

前言

服装行业是一个突出个性和差异化的行业，因而决定了它的核心竞争力必然是服装的品牌。一个品牌的成长、壮大直到成熟，是一个复杂多变的过程。在市场环境日益复杂、全球化竞争愈发激烈的今天，一个品牌要在激烈的竞争中占有一席之地谈何容易。

“九牧王”是福建省泉州市的服装品牌，至今在多个行业领域及几十个国家和地区注册。九牧王集团在诞生初期，就是一个哑铃型的企业，在整个品牌的经营中，强化设计和销售环节，弱化生产环节，尤其在品牌推广中，更是注重产品的定位、目标市场的细分和企业文化的建设，在复杂的市场环境中意独特的视野、鲜明的品牌定位、差异化的竞争策略成功的培育了自身品牌，在众多男性衣着品牌中脱颖而出。

本文对“九牧王”这一品牌男装进行了详细的市场调查，分析了企业目前面临的危机与挑战，在此基础上提出九牧王的战略。

目录

前言 (2)

目录 (3)

一．公司简介 (4)

二．外部环境分析 (4)

1.宏观环境分析 (4)

2.行业环境分析 (5)

3.行业内主要竞争对手分析 (6)

4.外部环境总体评价 (7)

三．企业内部环境分析 (7)

1.SWOT分析 (7)

2.价值链分析 (8)

3.核心竞争力分析 (9)

四．战略分析 (9)

1.九牧王的战略定位 (9)

2.战略要点分析 (10)

五．战略实施与调整 (11)

1.战略实施 (11)

2.战略调整 (12)

九牧王战略分析报告一．公司简介

九牧王（中国）有限公司成立于1989年10月是一家拥有自主品牌“JOE|ONE 九牧王”并专业生产、销售商务休闲男装（男西裤、休闲裤、茄克、西服）。公司总部坐落在福建省泉州市经济技术开发区（清濛）九牧王工业园区内，产品除在中国大陆、台湾和香港销售外，还销往欧洲、美国、东南亚、日本等国家和地区。公司共有两个生产基地，下辖四个工厂。

公司核心产品九牧王男裤及茄克已经占据市场领导者地位。

截至2011年，公司主导产品九牧王品牌男裤综合市场占有率连续十二年位居全国第一，商务休闲男装综合市场占有率连续两年位居全国第一，茄克综合市场占有率连续四年位居全国第二。（以上市场占有率来自中华全国商业信息中心对全国重点大型零售企业、商业集团的统计数据）

公司采用业务纵向一体化的模式，集品牌推广、研发设计、生产、销售为一体，经营九牧王品牌的男裤、茄克及其它服饰类产品。公司始终专注于以男裤为核心的中高档商务休闲男装的战略发展方向，致力于让男士拥有高性价比的精工时尚服饰，满足不同消费者在不同场合的穿着需求。

二．外部环境分析

1.宏观环境分析

宏观环境是指对企业及其行业环境各因素具有较大影响力的客观因素的总体。

PEST分析法常用于对企业的宏观环境进行分析。

哈佛商学院的波特教授的“五种竞争力量模型”是被用来分析产业结构的最主要工具之一。

（1）现有企业间的竞争：

中国男装市场现有企业间的竞争主要有两大类，一是进军中国市场的国外品牌，

二是中国本土男装品牌。

中国十二亿人口的市场本来就是一块大蛋糕，特别是在中国加入了WTO以后，限制大大减少，不少国际品牌如阿玛尼(Armani)、卡瓦里(Cavalli)、杰尼亚(Zegna)纷纷进军中国，采取跨国合作等形式抢占中国市场。

另一方面，中国男装市场经过较长时间的发展，不断成熟，也涌现了一批非常优秀的中国本土品牌，如杉杉、雅戈尔、利郎、报喜鸟、七匹狼等。本土品牌有着本土的优势，但面对着已经非常成熟的国外品牌，本土品牌的品牌文化积累不够，缺乏设计创新能力等问题凸显。

总的来说，中国男装市场现有企业间的竞争是非常激烈的。

（2）潜在的进入者的威胁：中国服装市场的广阔发展空间，加上服装行业的进入和退出壁垒并不高，被越来越多的投资者所关注。男性消费者的消费习惯跟女性消费者的货比三家，亲身挑选等消费习惯不同，更加侧重的是在品牌，质量

和简便等因素，所以有别于传统的传统的商务销售模式的B2C电子商务模式得以成功运用。PPG等成功的例子吸引了大批的投资者进入中国男装市场。虽然服装行业的进入和退出壁垒一直较低，但是要想通过创立自由品牌，得到持久的发展，还是具有一定的难度。

（3）供应商的讨价还价能力：服装行业受原材料价格、质量的波动影响较大，例如，棉花、石油的期货价格，面料的质量等。服装行业的原材料供应商往往采用抬高价格的方式对其下游的企业造成威胁。同时，由于国内纺织业技术的限制，国内的原料质量远远达不到中高档男装的要求，所以大部分的中高档男装品牌企业会采取进口原料，这样一来，原料采购的价格就会偏高，供应商也就有了压逼利润的空间。

（4）替代品的威胁：随着时代的发展，消费者追求的是一种时尚轻松的生活，所以休闲类，运动类等有别于正装的服装越来越受欢迎，给衬衫西裤等正装来威胁。另一方面，衬衫等正装是男性消费者出入正式社交，工作场所的必需品，有着一定程度上的不可取代性。

（5）顾客的讨价还价：市场经济的完善，品牌的自由发展，电子商务、直营、专卖等销售渠道的不断开发，带给顾客的是更多的选择。有了多选择，也就有了顾客讨价还价的自由度增大。

3.行业内主要竞争对手分析：

对竞争对手进行分析，能帮助企业了解对手企业当前的经营状况和动态，能对企业战略的制定和调整形成有力的支持。

中国男装市场的日益繁荣，国内外品牌竞争激烈，在越来越多的国外品牌涌入中国的同时，中国本土上也出现了一批非常优秀的国内品牌。

表2 国内品牌竞争对手分析表

通过如表的主要竞争对手的分析，我们可知，男装市场的竞争已经不是过去的单纯的价格竞争，而是品牌，款式，时尚，市场营销等因素的综合竞争。同时，受教育程度、多文化、经济实力等环境的影响，男性消费者的品牌意识越来越强烈。所以，市场的细分，品牌的塑造，以及适当的市场营销方式，将成为企业在男装市场能否成功的重要因素。

4.外部环境总体评价：

总的来说，国家政府政策的大力支持，增长型的经济，与国际接轨不断完善的技术和浓厚的文化环境带来稳定的大环境。然而行业内的竞争激烈，供应商以及顾客的较强的讨价还价能力，潜在进入者和替代品的不断出现，给男装市场上的企业带了大的挑战。机会与威胁并存的局面，要求男装品牌企业必须有明确的企业战略来应对。

三．企业内部环境分析

1.SWOT分析

S优势分析

a.品牌优势

公司品牌“九牧王”已成为全国知名的服装品牌，在市场上有较高的知名度和美誉度。

b.营销网络优势

截止2011年末，公司的营销网络已覆盖了全国20个省、自治区和直辖市，拥有550多家加盟专卖店和商场厅、柜。其推出的企业资源计划系统（ERP），可实现公司总部、营销管理总部、物流调度中心、分销配送中心、旗舰店及所有专卖店之间的管理信息自动化，整个营销网络的管理水平将大幅提升，从而保证了国内市场稳定的利润支持。

c.品牌推广能力强

公司具有领先的品牌和营销创新意识，早在1989年，公司就在业界最早注册了“九牧王”商标。设计着全新的生活方式即崇尚个性，鼓励创新，提倡奋斗无止境的精神，突出了企业的精神：挑战人生，永不回头。

d.专业设计团队

服装业为时尚产业，设计能力为决定产品市场竞争力的关键因素之一。

目前公司研发设计团队共有专职人员13人，平均从业时间超过5年。从1998年开始，公司已与国内服装设计最高奖“金鼎”奖获得者——服装设计师刘洋、季文波等进行合作，不断丰富公司的设计理念。

W劣势分析

a．规模小、产能有限

与国内优秀的服装企业相比，资产规模相对较小，抵抗风险的能力有限。

同时公司新投资150件夹克项目截止目前只能实现50%的利用率，目前国内市场的快速增长急需实现产能充分饱和。

b．目前男装同质化严重，品牌发展需要差异化。

中国男装经过了十几年的领跑之后，似乎已经形成了固有的格局。几个领头的品牌不但没有区分出各自的特色，反而越来越趋同，中国男装市场这块“蛋糕“被相互抢占又相互保护，使得新兴的男装品牌很难有挤进第一军团的机会。

c．积在高、中和中、低市场，而忽略了高端市场

O机会分析

a观念更休闲

随着现代人服装消费观念日趋成熟的理性，更重视个性的、时尚色彩浓烈的服饰成为大多数消费者的首选，穿着也趋向于休闲化、多样化、时装化和品牌化，这种消费观念的巨变推动着中国服饰市场屡创新高。服装消费的休闲化已经发展成为一个全世界的潮流。

b店建设产生的论证、选址等一次性费用不在发生，广告费用有望显著降低。 T威胁分析

a．国内市场低端替代品的竞争

我国服装行业壁垒少、门槛低、利润丰富、投资风险相对较小，导致国内从事服装生产的企业较多且多数规模小、产品质量水平低、营销能力弱、产品雷同，因而造成中低档产品生产能力过剩，中低档产品开始出现滞销积累。价格竞争是低端市场永远的利器，这些竞争对手的低价策略，使九牧王在国内市场面临巨大的压力。

b．国外品牌的竞争

中国加入WTO以后，国内外品牌已开始大举进入中国市场。虽然国内外品牌服装受到文化、营销网络等因素的显示，但凭借着资金、营销策划、品牌及信息等优势，在国内市场已经占领了一席之地。

2.价值链分析

价值链分析是以企业内部条件为基础，把企业经营活动的价值创造，成本构成与自身的竞争能力相结合，从而发现企业目前和潜在优势与劣势的分析方法。

价值链是企业从事一系列活动的集合体。其作用是将企业的所有资源，产生价值的价值活动与企业的目标紧密结合起来，以增值为目的，形成简明而清晰的结构框架。

九牧王价值链分析

上图是通过分析得出九牧王的价值链，由此可见，其价值链结构分明，产业链环环相扣，紧密相连，从而产生价值。同时也可以看出，九牧王产业链的“重”，规模的扩大，必定也会带来费用支出和成本的提高。

3.核心竞争力分析

(1).先进的生产设备：公司采用经过自身改良的国内外先进的西裤吊挂流水线，

裁剪、缝制等生产设备。

(2).独特的生产工艺：上述经过改良具有自身特点的先进设备在公司的实际生产操作中

逐渐形成了公司独特的生产工艺，其为降低公司产品的次品率和提

高公司的产品品质作出了重要贡献；

(3).严格的产品质量控制：在九牧王品牌产品的生产过程中，公司也非常重视对产品质

量的控制力度，从产品的面辅料、生产过程及成品出厂，公司均

制定了非常严格的质量控制制度及流程，每个环节均有相应的检

验人员检查该环节的制作质量。

(4).深耕渠道销售终端分布广泛：商场和专卖店两翼齐飞的营销渠道模式，极富弹性，

大大降低了公司渠道的维护风险。

四．战略分析

1.九牧王的战略定位

2.战略要点分析

集中战略

公司层战略多元化战略

九牧王战略国际化战略

业务层战略差异化战略

（1）.集中战略————中国西裤第一品牌

九牧王（中国）有限公司成立于1989年10月，是一家拥有自主品牌“JOE|ONE 九牧王”集中能力发展西裤，一件合格的九牧王西裤必须经过98刀流线型裁剪，2.3万针缝制，30位次熨烫，108道缝制工序……一串串数据近乎苛刻，但九牧王就是说到做到。在九牧王公司的生产车间内，除穿行于80多条国际一流的西裤、休闲裤生产线中的几百名质量督导员外，下一道工序的员工更是上一道工序

的自觉检验员。仅在针脚上，九牧王的品质标准是每3厘米确保15—18针。

（2）.多元化战略

九牧王实施产品多元化战略，以男式西服、男式休闲服饰为两翼，突破以往局限于生产西裤的单一品牌之路。“在挑战面前，变则兴，不变则亡。”公司董事长林聪颖这样对记者解释道，自中国加入WTO后，随着关税的不断下降，中国的服装品牌整合期开始缩短。九牧王的对策为稳中求胜，率先求变。所谓稳中求胜，就是一贯坚持以“品质”为核心；率先求变，就是不断地在产品、品质、品牌的创新。

（3）.国际化战略

西裤销售量连续12年名列全国第一的中国"西裤专家"九牧王，在经历了全球金融危机后，没有停止争取上市的步伐。日前，公司名称已正式变更为九牧王股份有限公司。公司董事长林聪颖表示，从今年开始的两年时间，九牧王将有意识进行国际化探索，以为实现以男裤为核心的多元化时尚品牌国际领先公司做准备。

九牧王国际化拓展的计划路线是：以内地为基地，以港澳台为支点，进入中国周边市场，其中优先考虑选择以台湾地区为支点，将其视为国际化起步时期的重点工作。

九牧王还在近期尝试收购了一家欧洲高端男装品牌和一家休闲男装品牌。林聪颖认为，通过收购其它不同定位、风格的品牌，满足市场上不同消费者的不同需求，为九牧王走向国际市场提前做了准备。

（4）.差异化战略

专业感：九牧王——西裤专家；虽然说喊的人多了难免俗气，但于市场来说还是有效的，消费者相信，喊专家的一定是专家，而且还相信，号称专家的一般都是行业第一或最好的。

设计独特：九牧王的春夏新品来说，其全部采用了都采用最先进的进口面料，结合了健康环保元素，与先进的抗皱排汉仿丝技术相结合，设计出风格明快简约，运动时尚十足的春夏新品。

营销方式:a、举办“西服文化节”使九牧王全系列男装的形象开始深入人心

b、用体验营销赢得消费者，如：2010年1月20日，九牧王（中国）有限公司“睿变由我、裤享人生———2009九牧王男装大型巡展暨骑牛斗士全国擂台赛”历时3个月后，圆满结束。活动跨越了北京、石家庄、天津、太原、兰州、西安、郑州、贵阳、成都、昆明、广州和深圳等10多个省的35个城市，引起业界热切关注。

五．战略实施与调整

1.战略实施

（1）.ERP项目启动

对于在公司发展态势良好的时候启动ERP项目，九牧王股份有限公司董事长林聪颖表示：“我们希望通过ERP信息管理平台的搭建，将生产经营中生成的数据转化成知识，将知识转化为资产，将资产转化成生产力，驱动九牧王迈向‘专业化、职业化、信息化、国际化’的未来之路。”

（2）.突破突破二三线市场

目前，九牧王销售终端已形成商场和专卖店两翼齐飞的营销渠道模式，是中国商务休闲男装品牌中拥有商场终端最多的品牌之一，在国际品牌云集的一二线市场脱颖而出，并积极向市场潜力巨大的三线市场稳步扩张。

林聪颖认为，只有突破二三线市场，深化并完善渠道体系建设，才能实现二三线市场量和质的双赢。对此，九牧王的策略是，从商品研发、生产物流、品牌市场、销售管理、财务、人力资源、IT等全业务链支撑公司在二三线市场的发展。

（3）. 走精工路线

在“二次创业”大会上，福建省领导指出，做企业一定要有魂有脸，文化是企业的魂，品牌是企业的脸，没魂没脸活不好，有魂没脸不值钱。因此，一定要重视企业的文化建设和品牌塑造。

长期以来，九牧王注重品牌文化的塑造，用文化打造品牌、用文化提升品牌

2.战略调整

战略计划是为企业服务的，当企业受到不可意料的冲击和影响时，要适时对战略做一些调整!

受近几年的金融危机和欧债危机的影响，企业感受到了来自大环境的威胁。在危机的冲击下，国内企业综合经营状况明显下滑。对此九牧王也应

该调整一些战略，才能让九牧王走得远。

(1).稳定企业内部，保障企业内部员工的利益，员工的利益和企业的利益

紧密相关，只要共同努力，度过这段敏感而艰难的时段，企业的生命力必将更加旺盛。

(2).中国国内是一个大市场，除了大城市这个现有的市场外，雅戈尔还可

以尝试着去扩展二、三线城市等潜在的市场，刺激消费，扩大销售额。或是发展更多的品牌，适合不同的档次，年龄阶层的消费者，来扩大市场占有率，不断深化市场。

(3).金融危机带来很多国内外企业的倒闭或破产，财力雄厚的雅戈尔可以采取并购等方式，储存更多的发展能力，将会是经济复苏时壮大的一大财富。

某企业战略分析报告

. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研

3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋

小米公司战略分析报告

小米公司战略分析报告小组成员: 班级: 学部: 学年学期: 课程名称:

目录 一、小米公司介绍 (2) (一）公司背景 (2) （二）公司现状 (3) 二、小米公司战略分析 (6) (一)小米公司宏观环境分析(ＰEST分析法)?６ (二)小米“波特五力模型”分析?9 12 (三)波士顿矩阵? 三、小米公司组织分析 (13) (一）组织得结构 (13) （二) 组织得特征.................................................. 1３ (三)企业文化...................................................... 1４ 四、小米公司人力分析 (14) (一)花８0%时间找人?1４ (二）扁平化管理? 15 15 (三)强调责任感? (四）利益分享机制透明 (15) (五)与米粉交朋友? 16 五、小米公司营销分析?1６ (一)促销策略 (16) (二)定价策略...................................................... １7 六、总结? 17 一、小米公司介绍 (一）公司背景 1、总述 北京小米科技有限公司(简称小米公司）正式成立于２01０年４月,就是一家专注于高端智能手机自主研发得移动互联网公司。小米手机、MIＵI、米聊就是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”就是小米得产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进得模式。 小米公司由前Goｏgle、微软、金山等公司得顶尖高手组建,就是一家专注于iphone、Anｄiorｄ等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营得公司,获得知名天使投资人及风险投资Mornｉngside、启明得巨额投资,目前小米公司得市场潜力巨大。 2.领导团队

星巴克的战略管理分析报告

PEST分析法（宏观环境） P---政治（Political） 1.稳定的政治环境 星巴克经营的是咖啡服务，并不涉及到国家的垄断行业和稀缺资源，加之我国的政治环境在未来的很长一段时间都不会出现大的波动。随着改革开放的加快，中国鼓励外资企业的进入，星巴克在中国的发展会面临着比较稳定的政治环境。所以目前稳定的政治环境是星巴克咖啡开拓市场的基础。 2.知识产权保护 在市知识产权联席会议办公室和市高院的联合组织下，经过评选委员会讨论，评出了保护知识产权十大案件，星巴克等侵权案入选。 E---经济（Economic） 1、经济增长 目前中国经济处于高速发展的阶段，在这一阶段居民的收入增长得很快。居民收入的提高为星巴克的发展提供了稳定的经济环境，有益于星巴克咖啡进行稳步的市场开拓。 2、消费增长 同时随着高收入人群的生活品味逐渐提高，对咖啡的需求越来越多，对星巴克咖啡的市场扩大越来越有好处。2011年6月22日，咖啡行业观察人士称，在“海归”和经常去境外旅行的人士以及国高端咖啡店持续开的推动下，中国咖啡消费量将继续以每年15%-20%的幅度增长，有望成为世界上最具潜力的咖啡消费大国.二三线城市咖啡消费量不断增加，所占的市场分额也不断增加，成为中国咖啡市场及未来20年的核心推动市场。 3.市场潜力巨大 咖啡消费在中国城市里，平均每人每年的咖啡消费量是４杯，即使是在、这样的大城市，每人每年的消费量也仅有２０杯。而在日本和英国，平均每人每天就要喝一杯咖啡。日本和英国都是世界著名的茶文化国家，目前已经发展成了巨大的咖啡市场。拥有强大茶文化的中国具有广阔的咖啡消费潜力，一定会成为世界最大的咖啡市场之一。 4、咖啡行业投资情况

华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

华为公司战略分析报告作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院

目录

摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略 一、公司简介

华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 二、企业使命1 为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。 推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。 促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引 1引自华为2014年年度报表

雀巢集团战略分析报告

雀巢集团战略分析报告 雀巢集团的相关简介 （一）背景分析 雀巢咖啡这个名称，用世界各种不同的语言来看，都给人一种明朗的印象，和消除紧张、压力的形象结合在一起(而在汉语中，“雀巢”给人一种温馨的感觉，和“家”有强烈的相关性)。70年代在日本，“了解差异性的男人”的广告运动表达这样的概念:“雀巢金牌咖啡所具有的高格调形象，是经过磨炼后的'了解差异性的男人'所创造出来的”。广告营造了“雀巢咖啡让忙于工作的日本男人享受到刹那的丰富感”的气氛，至今让许多日本人印象深刻。 雀巢公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。 目前，雀巢在五大洲的60多哥国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“最国际化的跨国集团”。 1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司；1949年为另一家瑞士公司购进，改为现名雀巢食品公司。20世纪初，公司开始实行多样化生产，并在世界各地收购并建立企业，成为世界规模最大的食品制造商，其分支机构开设在美国、日本、德国等20多个国家已有1200多家工厂、商号，总部设在瑞士的韦维。公司1990年销售额达333亿美元，主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、奶酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数10种。 （二）雀巢集团的愿景和使命陈述 雀巢集团是致力于营养、健康和幸福生活的世界领先公司。作为拥有140多年历史的世界着名奶品和营养专家，雀巢一直致力于食品尤其是乳制品前沿领域的研发，包括产品的质量和安全方面。在所有食品和饮料企业中，雀巢有着庞大的研发网络。雀巢毫不妥协地严格管理“从奶牛到消费者”的乳品供应，20多年来为中国家庭提供世界水平的优质、营养和美味的产品 功能定位的实质就是为了突出商品的新价值，强调与同类商品的不同之处及其优越性，能够给消费者带来更大利益。“雀巢”奶粉、咖啡具有“雀巢”的内涵和，带来了婴儿哺育后的健康成长，带来了众多消费者的“舒适”、“安逸”。情感定位则突出产品对消费者的象征意味，利用它唤起消费者同情、信任、爱等感情的共鸣，适应消费者或改变消费者的心理。“雀巢”品牌名称及图形所注入的情感及意象，树立了品牌和企业良好的形象。

企业战略管理研究分析报告

更多免费项目建议书，尽在.... ★研讨理论★指引操作★解读案例★传授密笈★ 理论篇体验经济时代的营销治理：体验差不多成为整个市场与卓越企业日益关注的重要内容，顾客体验治理作为体验经济 时代营销治理的一种潮流和趋势，正受到越来越多企业 的重视和追捧 -----------------------------------------（P1）设计组织的原则和形式规范：尽管每种组织结构差不多上从经验中进展出来的，但不能因此就认定组织设计的科学和规 范性，实际上每种组织设计都代表了一种独特的组织设计逻 辑----------------------------------------------- （P4） 案例篇TCL通过异业整合实施冰箱突围：在今年年初，TCL白家电事业部对年度品牌推广策略进行了一番大胆的调整，其中重点 之一是强调要通过异业联合，从行业外查找资源来嫁接自己 的竞争优势---------------------------------（P6）咸阳偏转股份的多元化道路缘何崎岖多折：咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷，在其放弃对相关多元化 的坚持后，遗憾地走向了另一极端，开始了实施无战略指导 下的多元化-------------------------------（P10） 操作篇如何防止经销商窜货？在当前中国经济中，窜货已成为一种

严峻阻碍商品经济秩序的社会现象，企业高层领导应 给予高度重视，从战略高度上建设企业的防窜货系统 ---------------------------------------------- -------------（P12） 新品上市的招商广告如何做？新品上市，专门多企业都会 选择做招商广告，如此做确实有专门多好处，但如 何样做？如何才会减少白费，保证效果？如何选择 媒体的投放呢？ -------------------------------------------- -------------（P16） 点评篇郎咸平与国企改制：最近一段时刻，有关郎咸平的新闻在各种网络，平面媒体上传得纷纷扬扬，情况的前因后果，是 非争吵，各方观点是专门多目前进行改制企业所关注的问 题------------------------------------------------ （P18） 【理论篇】 体验经济时代的营销治理 一、体验成为新经济时代的差不多特征 继“体验式经济时代”被宣称差不多来临之后，Pine和Gilmore在《体验经济》一书中对“体验”的涵义作了进一步阐述，昭示“我们正在进入一个经济的新纪元：体验经济差不多逐渐成为继服务经济之后的又一个经

农夫山泉股份有限公司战略分析报告

农夫山泉股份有限公司战略分析院系：经济与管理学院

农夫山泉股份有限公司案例分析 农夫山泉股份有限公司 农夫山泉股份有限公司成立于 1996年. 是中国饮料工业“十强”企业、 农业产业 化国家重点龙头企业之一。公司的核心品牌“农夫山泉”为中国驰名商标。 总部地点： 浙江省杭州市 公司性质：股份有限公 成立时间： 1996 年 公司性质：司 公司简介： 自 1997 年起 . 农夫山泉公司相继在国家一级水资源保护区广东省万绿 湖 （供应香港的源头水）、吉林省长白山靖宇矿泉水保护区、南水北调中 线工程源头湖北丹江口（ 2008 年奥运期间开始向北京供水）以及天山冰川 区新疆玛纳斯建成七座国际领先的天然饮用水及果汁饮料生产基地。农夫 山泉的这种优质水源的战略选择以及世界领先的生产设备 . 在全国饮料饮 用水行业中是独一无二的。 公司生产和经营的产品有天然饮用水、果蔬汁饮料、功能饮料等三大 系列 . 主要有农夫山泉天然水、 农夫山泉天然矿泉水、 农夫果园果蔬汁饮料、 农夫果汁汽水、“尖叫”系列功能饮料、农夫汽茶等。 公司发展简史： 2003 年 9 月农夫山泉天然水被国家质检总局评为“中国名牌”产品。 农夫山泉天然水在 2002 年首批获得国家质检总局授予的“产品质量免 检”证书； 2004 年初公司首批获取国家食品质量安全市场准入认证和产品 质量安全（ QS ）标识。 中国商业联合会和中华全国商业信息中心（原国家国内贸易局商业信 息中 心）联合发布的全国大型零售企业暨消费品市场监测报告显示： 从 1999 公司名称： 农夫山泉股份有限公 司 经营范围： 饮料生产企 业

集团发展战略研究分析报告

福建和盛集团有限公司 进展战略 （征求意见稿)

二○○四年九月1 / 2

第一部分集团背景 福建和盛集团有限公司(以下简称和盛集团)前身为成立于2003年9月的福建和盛实业有限公司,2004年4月完成集团化组建。 现有注册资本金３亿元,是以集体资产为主体的混合所有制企业。要紧经营范围包括：1、能源开发;２、电力工程设计、施工、监理;3、电气设备的开发、生产、销售;4、电力技术咨询与服务;5、输变电工程融资建设与租赁电力产品和设施;６、物业治理、旅游业等。 集团公司本部现有组织架构如下图所示:

其中控股子公司1０家,包括福建和盛高电压设备有限公司、福建和盛正泰电气设备有限公司、福建和盛塑业有限公司、福建亿力电锅炉有限公司、福建和盛旅游有限公司、福建和盛高科技产业有限公司、福建兴闽咨询有限公司、北京闽能经贸有限公司、福建泉州市泉港德和水泥制品有限公司、泉州市泉港德和铁塔制造有限公司； 参股子公司5家，包括大唐宁德发电有限公司（６×6００MW）、国电福州发电有限公司(4×6００ＭW)、上海国电投资有限公司、上市公司阳光进展（0０0６71)等,协议总投资金额已超过1００亿元。 1 / 2

第二部分战略分析 2－1外部环境分析 2－1－1宏观环境分析(PEＳT分析) （1)政治环境分析 电力产业作为基础产业,其进展历来受到我国政府的高度重视。特不是随着近期电力短缺情况的加重，以及能源产业在整个国民经济体系中战略地位的提升,电力产业的进展更受到了多方关注,为整个行业提供了巨大的进展机遇。另一方面，随着电力体制改革的逐步深入以及政府宏观调控政策的出台，政府宏观政策层面存在较大的不确定因素,为电力产业的进展带来一定的潜在风险。 (2)经济环境分析 《中华人民共和国国民经济和社会进展第十个五年打算纲要》中指出，“十五”期间,我国的经济增长速度预期为年均7%左右，到2005年按2000年价格计算的国内生产总值达到１２.5万亿元左右，人均国内生产总值达到９4０0元。同时,居民生活质量将有较大提高,城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入年均增长5%左右。我国的电力进展弹性系数一般在１．１左右，因此国家经济的快速进展将极大地促进电力消费,从而带

战略管理分析报告

实践练习1 获取竞争对手信息与商业伦理问题分析报告 ——公管1301班第六小组 竞争环境和竞争对手的信息是企业制定相关战略的重要依据。随着全球经济一体化进程的加快，企业间的竞争日趋白热化。在人类社会已进入二十一世纪的今天，确定正确的企业竞争战略，离不开时代的具体特征。企业要正确选择竞争战略，就必须准确判断和洞察竞争对手怎样制定战略，其战略又有何特点。当然，获取对方的商业信息并不是为所欲为的，还受法律和商业伦理的限制。 1.收购竞争者的垃圾【合理合法】 理由：这是美国幸福杂志介绍过窥视竞争对手的方法之一，我们小组觉得既然这些资料已经被定义为“垃圾”了，就说明它不再具有商业机密的性质，也就是可以公开的。 2.剖析竞争者的产品【合理合法】 理由：企业在不停的完善自己产品的同时，还需要详细了解并分析竞争对手或同类的产品，才能不断的完善用户体验和掌握竞争对手或同类产品的信息。同时进行自我快速调整、以保持自身产品在市场的稳定性或者快速提升市场占有率。 3.匿名参观竞争者的工厂【不合理但合法】【争议】 理由：匿名参观并没有出示参观者的真实信息，包含欺诈骗取对方商业信息的含义，此行为不合伦理。 而另一小组认为，参观工厂并不存在恶意竞争等其他违背商业伦理的行为，因而是合乎伦理的。 4.在港口/车站等记录竞争者运货车的数量【合理合法】 5.从高空中对竞争者的工厂拍照并进行分析【合理合法】 6.分析竞争者的劳动合同【合理合法】 另一小组认为，普通劳动合同不属于商业机密，它只是用来约束合同双方履行双方义务的书面证明而已。而有的公司将一些涉及到公司商业机密的内容填写到合同里面的话，这份合同就有些机密了。也有些劳动合同包含保密条款或者附件有保密协议，或者单独和劳动者签署了保密协议，则该公司可能对劳动合同内容也视为采取了保密措施，认为是应当保密的范围。如果没有特别约定或者提示的情况，对手国内公司分析了劳动合同并予以借鉴或使用，不违背商业伦理。 劳动合同不属于作品，不适用于版权保护，而且劳动合同涉及到一份要交给劳动者、甚至有些合同是要在劳动局备案的，一边都是公开状态的。如果竞争对手借鉴了，无法对他进行法律制裁，因而也是合法的。但是可以发函要求对方不得扩大使用或者传播，即要采取一定的保密措施来亡羊补牢，但是对方已经使用的情况没法再追究，下次再签合同一定要签保密协议。 7.分析竞争者的招聘、采购等广告【合理合法】 理由：以上四种行为属于对企业微观环境进行分析，是正常的商业行为，通过对竞争者的观察来更好的制定商业对策。属于企业内部行为，没有妨碍到竞争者，更没有违法。 派人渗透到竞争者或其用户的经营活动中【不合理也不合法】 理由：竞争者派人渗透到对方的经营活动中，会对对方的经营产生不利因素，使对方处于不利的竞争地位。 8.向顾客、用户等询问竞争者产品销售情况【合理合法】

联合利华公司战略分析报告

联合利华战略分析报告1 公司概况 1.1 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 1.2 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。 （2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。

（3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。 2 组织结构分析 2.1 20世纪80年代 全球地区组织结构：该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。 2.2 20世纪90年代 全球产品组织结构：联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。这种组织和战略转变的优势是有利于在全球范围内合理配置有限的生产资源，实现全球范围内的高效经营。同时，母公司可以及时、有效地对子公司进行管理、沟通协调，有利于促进各产品进行国际性的产品规划与产品决策，在世界范围内有效合理地安排生产，全面提升产品的国际竞争力。也降低了经营成本。 2.3 21世纪 混合式组织结构：由于规模的扩大，业务量庞大、人员及机构臃肿，使联合利华的销售及利润增长日益缓慢，同时，在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。这种结构造成了职责不清、决策缓慢，不能及时应对市场变化。所以2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合，进行统一的人事管理、办公以及财务运营。将全球原来14个大的运营区域整合成3个大区——美洲

小米公司战略分析报告DOC

小米公司战略分析报告 小组成员： 班级： 学部： 学年学期： 课程名称：

目录 一、小米公司介绍 (2) （一）公司背景 (2) （二）公司现状 (3) 二、小米公司战略分析 (6) （一）小米公司宏观环境分析（PEST分析法） (6) （二）小米“波特五力模型”分析 (9) （三）波士顿矩阵 (12) 三、小米公司组织分析 (13) （一）组织的结构 (13) （二）组织的特征 (13) （三）企业文化 (14) 四、小米公司人力分析 (14) （一）花80%时间找人 (14) （二）扁平化管理 (15) （三）强调责任感 (15) （四）利益分享机制透明 (15) （五）与米粉交朋友 (16) 五、小米公司营销分析 (16) （一）促销策略 (16) （二）定价策略 (17) 六、总结 (17)

一、小米公司介绍 （一）公司背景 1.总述 北京小米科技有限公司（简称小米公司）正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进的模式。 小米公司由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，是一家专注于iphone、Andiord等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司，获得知名天使投资人及风险投资Morningside、启明的巨额投资，目前小米公司的市场潜力巨大。 2．领导团队 姓名以往工作经历现负责事项 雷军前金山软件公司董事长；著名天使投资人董事长兼CEO 林斌前微软工程院工程总监；前谷歌中国工程研究院副 院长、工程总监、技术总监 总裁 黎万强前金山软件人机交互设计总监、设计中央总监、金 山词霸事业部总经理 小米手机营销及 MIUI项目负责人 周广平前摩托罗拉核心专家工程师小米科技硬件及BSP团队负责人 黄江吉前微软中国工程院开发总监；前微软工程院首席工 程师 小米科技工程技 术负责人 刘德世界顶级设计院校ArtCenter毕业的工业设计师， 曾创办北京科技大学工业设计系 小米手机工业设 计及供应链业务 洪峰前美国谷歌高级工程师；前谷歌中国高级产品经理米聊产品负责人 王川 多看科技创始人、CEO；北京雷石世纪科技有限公司 总经理；金山软件独立董事 负责小米盒子与 小米电视业务 3.主要产品 米聊、MIUI、小米手机是小米科技的三大核心产品。 MIUI：这是一款小米特制的Andiord手机操作系统，针对原生Andiord系统超过100项改进，2010年6月1日正式发布，用户覆盖23个国家，深受手机发烧友的追捧。 米聊：小米出品的一款跨iPhone、Andiord、Symbiam手机平台，跨移动、联通、电信运营商的手机端免费即时通讯工具，通过手机网络（WIFI、3G、GPRS） ,

万科公司战略分析报告上

万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长

百事公司案例分析报告——战略管理.doc

百事公司案例分析报告 一、百事公司历史 1893年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，年轻的药剂师科尔贝?布莱德汉姆（Caleb Bradham）试验时发现了一种新口味，深受苏打柜台顾客的喜爱。他由此意外发明了一种由可乐果、香草和珍贵精油混合而成的碳酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料”。1898年8月28日，科尔贝将其易名为“百事可乐” (Pepsi-Cola) ，这种饮料能够发挥类似胃蛋白酶的功能，有助于消化。1902年，科尔贝创建了百事可乐公司。起初，科尔贝自己将浆液混合配制，通过苏打柜台出售。后来他意识到一个巨大的商机的存在——将百事可乐灌装起来，这样各地的人们就都可以享用到。 二、企业使命 我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回报。诚信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。

三、企业愿景 百事公司的责任是在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好的未来百事公司的可持续发展愿景是“百事公司的承诺”的基础。它表达了我们的基本信念：即只有对社会有益的行为才是企业正当的行为，这涉及整个世界的繁荣兴旺，以及公司自身的健康发展。 四、公司未来方向 百事是一家比可口可乐规模更大，更加多元化的公司，拥有无数增长的机会和方向，尽管从美国来看可乐市场有些停滞，但可乐和零食的全球市场依然强劲，在某些国家增长甚至达到了两位数。此外百事继续在非可乐市场扩张领域，似乎增进了可乐和咸味食品，水和运动饮料早餐和果汁产品之间的协同。 2009年后期，百事在巴西并购当地的最大的包装椰汁饮料商。此外，百事耗资78亿美元收购了两大独立灌装商这一前向整合战略，是数月来百事公司主要的行动。 五、公司目前战略 本土化战略 本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势百事在中国的本土化进展成绩斐然。百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，其中只有1个不是中国内地土生土长的。 广告战略 从美国到亚洲，消费者和电视观众经常能看到一群当红明星同时出

网易公司战略与分析报告

电子商务企业案例分析 电商之网易的经营战略分析 姓名: 学号: 专业: 学院: 课程名称：电子商 务概论

电商之网易的经营模式和战略分析 摘要：随着计算机科技的发展，电子商务的发展和团购的盛行，一大批团购网站如雨后春笋般兴起。本文对网易的现状和销售策略做了相应的资料分析和总结，并参考了《打造品牌的22 条法则》、《电子商务概论》等国内文献，在此基础上，本文就网易的外部环境分析、公司战略、经营模式等几方面做了详细的分析。 关键网易组织环境战略分配经营模式 一．公司发展简介 创立于1997年6月的网易公司是中国领先的互联网技术公司,在开发互联网应用,服务及其它技术方面, 网易始终保持国内业界的领先地位. 网易对中国互联网的发展具有强烈的使命感,网易利用最先进的互联网技术,加强人与人之间信息的交流和共享, 实现"网聚人的力量". 截止2005年3月31日,网易的日平均页面浏览量超过了4.39 亿人次, 55,476 位聊天室的同时使用者. 曾两次被中国互联网络信息中心(CNNIC) 评选为中国十佳网站之首.2001 年12 月,网易率先叩开了自主研发网络游戏的大门. 大型网络角色扮演游戏《大话 西游》因为更加完善和体贴的内容设计获得了众多玩家的认同,并获得"2004 年度最受欢迎网络游戏奖".2004 年1 月, 网易又成功推出了自主研发的另一款网络游戏《梦幻西游》, 推出一年多便以最高同时在线突破76 万人的佳绩成为当之无愧的中国第一网游! 最近，2016 年6月1 日推出的网易游戏《阴阳师》也获得了游戏大众的一致好评。 二. 组织外部环境分析 (一)用户环境 根据中国互联网络信息中心发布的报告显示: 截至2015年6月，我国互联网网民总人数己经达到1.62 亿、1.18 亿个正地址、6170 万台上网计算机、131万个网站。互联网的快速发展，也带来了互联网业的激烈竞争。根据中国互联网络信息中心(CNNIC) 发布的《第20 次中国互联网络发展状况统计报告》报告显示，截止2007 年6月30 日，我国网民总人数达到1.62 亿，半年来平均每分钟就新增近100 个网民，半年的增长接近去年全年的增长量，互联网普及率也达到了12.3%; 在网民情况调查部分，统计报告显示中国网民中性别差异逐渐缩小，女性以45.1%的比重上升到历史新高点。中国女性网民规模己经达到7300 万，男性网民规模已达到8900 万。 中国网民总体收入偏低，1500 元及以下网民占到总网民的2/3(66.1%) ，网民收入在1500 元以上的比例仅有1/3(33.9%) 。其中，有收入但收入在500 元以下的网民比例较高，这部分网民就已经占到总网民的3 成(30.3%) 。在1.62 亿网民中，宽带网民( 含专线) 已经达到1.22 亿。宽带网民数的增加意味着中国居民的上网条件进一步改善，更多的网民可以通过较快的网速、较稳定的网络连接畅游互联网。宽带网民中，ADSL 接入方式和专线接入占有 较大的比例。 2015年上半年中国互联网人均月互联网消费额达186元人民币2007 全年中国互联网用 户人均月互联网消费额将达到195.76 元人民币，预计比2006 年增长巧.4%。预计2007 年中国互联网用户互联网消费总额将达3641.14 亿元人民币，比2006 年增长犯%。由于用户数量始终以每年2000 万左右的速度够增长，与2005 年相比个人用户的互联网消费总额几乎能够实现两年翻一番。2007 年上半年中国互联网个人用户互联网消费总额达1618.n 亿元人民币。预计2007年下半年该数字将达到2023.03 亿元，超过2005 年全年互联网消费规模。但同时研究还表明，网民对互联网信任度较低。只有1/3 的(35.1%) 的网民表示对互联网信任。网 民对互联网的过度不信任，会制约很多互联网应用的普及。 (二)政治法律环境

现代企业企业战略管理分析报告

【企业战略管理】 重点章2、3、4、8章 6、7章与管理学原理交叉，相关考题如不特别指明为战略方面，则按管理学部分答题 第一章战略管理过程 ?『企业远景』 为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。 ?企业远景的要素 ①界定企业的当前业务； ②界定实现发展规划的具体步骤； ③确定衡量效益的标准； ④接定企业远景的特殊性。 ?『企业使命』★ 是企业管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 ?▲企业的远景与企业的使命有着本质的区别。企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路。而企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。?企业远景所要界定的是企业未来的业务围，而企业使命所要界定的是企业已有的业务。 无论企业远景还是企业的使命，都不能将企业的利润作为述的容。 ?企业从三个方面界定自己的业务：三W：what who way

①顾客的需求；②顾客群③满足顾客的需求方式。 ?企业使命表述中应注意的问题： ①企业定位②企业理念③公众形象④利益群体 ?『利益群体』★ 企业部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众。 ?『企业目标』 是企业希望实现的产出和绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。是企业希望实现的一种广义的方向、具有最终的、长期的、无限的属性。 ?企业目标由四部分组成： ①目的②衡量实现目的的指标③企业应该实现的指标④企业实现指标的时间表?企业目标体系 战略目标、财务目标、长期目标、年度目标 ?战略目标：指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。 ?长期目标：企业以提高自己长期业务作为目标的活动，计划期一般为5年。 企业一般从以下6个方面考虑建立自己的长期目标：（获生竞，技职公） ①获利能力②生产能力③竞争地位④技术领先⑤职工发展⑥公共责任 ?衡量企业目标体系的质量的标准 ①适合性②可衡量性③合意性④易懂性⑤激励性⑥灵活性 ?『企业战略』 是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中提现，是企业经营围的科学规定。 ?企业战略所贯穿的共同经营主线

战略管理系统分析报告框架

战略管理分析框架 经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。 战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。

一、外部环境分析 企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。 （一）行业结构分析 在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。

（A）现有竞争对手分析 1、信息收集 在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： ?研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 ?收集竞争对手领导层的公开讲话 ?收集专业机构的统计数据 ?接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 ?进行一定范围的实地调查 ?接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 ?收集竞争对手的公开报表 ?访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架 在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式可以用下面的图示加以说明。 （1）综合目标研究： 我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：?竞争对手的财务目标 这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增 长与利润分配之间的权衡 ?组织结构及关键性决策的责任和权力分配 这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略 重点。 ?董事会、管理层的人员组成和各自背景、经历 这些情况将提供关于公司发展方向、承担风险的态度甚至所偏爱的战略方法 等方面的信息。 ?竞争对手的历史经营情况 历史经营状况透漏了竞争对手可能的战略选择和偏好，因为在任何一个企业 中都存在着发展的惯性。企业的控制和激励系统 ?企业的控制和激励系统 ?竞争对手的经营宗旨、价值观

格力企业战略分析报告

格力企业战略分析 姓名：水元素1299 班级：会计13-4 学号：20130804XXXX

公司简介：珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。2015，格力进入世界500强。 总部地点中国广东珠海香洲区前山金鸡西路6号 成立时间1989年 经营范围电器 公司性质控股企业 公司口号格力—掌握核心科技 年营业额1000亿元人民币（2012年） 员工数8万人（2012年） 证券代码000651 宏观环境分析——PEST分析法 政治与法律因素（P） 关贸总协定的签订所带来好处：关贸总协定各项规定的重要作用是为了实现总协定的宗旨，即削减关税和限制其他贸易壁垒，实现国际贸易自由化： 1、形成了一套指导缔约方贸易行为的国际贸易准则； 2、减少了关税与贸易方面的差别待遇，有利于削减其他贸易障碍； 3、在一定程度上维护了发展中国家在国际贸易中的利益； 4、为各国在经济贸易上提供了谈判和对话的场所，为格力对外贸易以及走向国际奠定基石。珠海格力电器股份有限公司成立于1991年这便有了格力集团的前身。2012年，格力在中国空调市场的整体份额达到70％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，格力市场份额高达30％以上，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的格力集团致力于向全球消费者提

供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。而现在，格力集团旗下拥有240 多家法人单位，在全球30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。格力集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000 亿元规模的跨国企业集团。 在格力发展的将近30年来，一直依据国家的相关法律法规，秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理、企业发展。在国内，也是守法企业的代表。 加入WTO 后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产品的技术升级中。世界经济一体化和中国加入WTO会促进我国家电业技术升级。中国加入WTO后，先进技术的引入也将加速，特别是在生产线柔性化加工技术方面。由于中国生产线大多是批量加工方式，对市场应变能力有限。另外，在使用新型材料、智能化技术和理念化设计生产高档产品方面还有较大差距。面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。 2004 年政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。由于全国性的能源紧张，中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。2003 年、2004 年中国以前所未有的高速度对已经有的电空调、空调器、洗衣机能源效率标准进行了重新修订。新的空调、空调器、洗衣机能效标准分别于2003 年11 月和2005 年 3 月、5 月开始实施。新的中国能效标准首先大幅度地提高了产品最低能效要求，如空调器旧的标准对4500W 以下空调器的能耗限定值为2.2，新的标