新利软件有限公司软件开发管理规范

文档密级:普通文件编号:slsw_kf_001

新利软件XX软件开发管理规X

(讨论稿)

编写: 新利软件技术部

审批: 新利软件质量管理部

发布日期: 2001年6月15日

目录

1.0 实施ISO9000的目的2

2.0 组织结构与角色定义2

2.1组织结构图2

2.2角色定义4

3.0 流程描述5

3.1新项目或老产品新版本业务流程5

3.1.1 项目开发阶段性工作汇总表6

3.1.2 人员角色工作概览8

3.2 定制开发项目业务流程图及其说明10

3.3 外包流程10

3.4维护流程11

3.4.1客户服务中心组织结构图11

3.4.2维护流程图12

3.5变更处理13

1.0 实施ISO9000的目的

有效管理新利公司的产品研究发展过程，实现过程的可视性，改进新利公司有效开发软件的能力，使新利公司成为一个具有全组织X围的管理软件开发和维护过程能力的、成熟的软件开发组织。具体如下：

●清楚地定义技术开发的各个过程；

●清楚地定义技术开发过程中各岗位及其职责；

●使产品开发过程的进度、预算得到有效控制，软件产品的成本、进度、功能等达

到预期结果；

●使软件产品的质量和顾客的满意程度得到有效监控，在判断产品质量和分析产品

及过程问题方面有客观的、定量的基础；

●使公司的所有研究开发过程遵循一个有纪律的过程

2.0 组织结构与角色定义

2.1组织结构图

项目组

? 项目指导委员会

由各支持部门能独立做最终决策的人员组成。有关项目的重大问题在本委员会内48小时内必须做出最终决定，而不能再上升至公司最高领导处。当由于事件复杂等原因引起委员会内部争执时，必须在同一48小时内邀请到公司高层决策人员进行裁决。

? 项目执行委员会

由项目经理及项目组骨干人员、相关支持部门指定的支持人员等组成。该委员会的主要职责为项目组的日常工作提供指导和支持，解决项目组级别问题。在解决项目级问题时，该委员会在24小时内必须提出或解决或上报的事件处理方案。

? 产品管理

客户利益的倡导者、掌握产品的愿景/X 围、管理客户的需求定义、维护业务规则、设置客户的期望值、把握功能与时间进度之间的权衡并决策、营销策略、管理行销宣传和公共关系。

? 程序管理

控制整个项目的开发过程、管理产品的功能规X、推动组内的交流和沟通、维护项目的时间表和报告项目状态、把握全部重要的权衡与决策。详细说明并规X物理设计的功能、估计完成各项功能时间、开发实现这些功能。

?测试管理

确保所有的问题可知。测试必须应用于项目的全过程。

?发布管理

在线帮助、操作手册、培训手册的编写；协作项目组进行安装程序的制作；配置管理；工程实施培训；版本控制等发布准备工作。

2.2角色定义

1、Product Manager:（产品经理）

——归属市场部；

——对产品的整个生命周期负责；

——主要工作：市场调研、分析，产品策划，立项申请，参与、监控项目开发过程各项活动（含评审、向项目指导委员会汇报进度等），营销、公关策划等

2、Program Manger:（程序经理）

——归属技术部；

——对项目生命周期负责；

——主要工作：产品立项后，组队并进行组内各类人员角色分工，开发策划，制订各级开发计划，制订项目预算并在项目完成过程中进行监控，根据计划完成各里程碑规定任务直至把产品按要求交付、确认发布、实现产品成熟

3、Developer:（开发工程师）

——归属技术部相关项目组，对相关项目组程序经理负责；

——负责项目开发计划规定的相关任务；

——主要工作：根据项目组内角色分工不同，按公司技术管理规X及项目开发计划要求，完成项目进行过程中的各项工作

4、Test Manager:（测试经理）

——归属技术部测试部；

——负责项目开发过程中的产品测试，以及部分QA工作；

——主要工作：编写测试计划及测试用例，实施测试，完成测试相关的各类文档、报告，完成项目组QA的部分工作

5、Release Management: （发布管理）

——归属技术部确认发布部；

——在项目进行期间，负责项目组的产品备份、文档管理等配置管理工作；完成产品在确认发布前所必须的用户手册、操作手册、在线帮助等文档；

——但是，在项目开发过程中所生成的各里程碑性文档必须由项目组相关工作完成人负责完成，这些文档的完成非文档人员的工作任务，文档人员只在工作过程中负责检查与督促——在项目进行期间及完工后负责产品的确认、发布，负责相关的配置管理工作

3.0 流程描述

3.1新项目或老产品新版本业务流程

上图对公司新产品、新版本开发的业务流程作了简要描述。每个黑体部分作为一个检查点，共分为七个阶段。在下表中，本规X按阶段对相关流程中必须完成或重要的工作，以及完成相关工作的角色进行了说明或规定。

3.1.1项目开发阶段性工作汇总表

每个新开展的项目组根据不同的项目规模，可以对流程和提交的文档进行适当的裁减（但以下内容不能裁减）。

每个新开展项目组必须要提交的文档为：可行性分析、立项报告、软件开发计划、开发进度报告、概要设计书、详细设计书、测试报告、用户手册和操作手册。

发布部在对产品发布前，必须要对以上文档进行检查和核实。3.1.2人员角色工作概览

3.2定制开发项目业务流程图及其说明

●定义

定制开发：根据用户合同中已界定的工作内容及其条款，专门为用户需要的软件系统所作的开发活动

●定制开发过程与新产品、老产品新版本项目开发过程业务流程的区别在于：

1．定制开发过程无须公司内部的立项过程，满足定制开发立项条件就自动立项；

2．应销售人员作为项目组成员参与项目进程；

3．不一定具备完全的确认发布过程

其余的流程与新产品、老产品新版本项目开发过程所规定的流程相同，在此不再赘述。

3.3 外包流程

参见《软件子合同管理程序文件》

3.4维护流程

3.4.1客户服务中心组织结构图

3.4.2维护流程图

参见客户服务中心业务流程文件和产品变动流程管理系统。

3.5变更处理

参见<产品变动流程管理文档>