中远集团总部管理模式诊断
中远集团深化企业内部改革工作中期报告项目名称：中远集团总部管理模式诊断
项目负责人：李波博士
报告内容：
报告背景及主要资料来源
中远总部集团管理现状
现行集团管理模式中的主要问题
集团管理改进的若干思路
一. 报告背景及主要资料来源
为中远管理高层服务的咨询项目于９９年７月上旬开始启动。经过八周的工作，项目组对集团总部领导层、总部中层管理人员、中远集团在京和外地下属二级及三级公司的主要经营者进行了较广泛的访谈，并针对集团组织和战略发展问题发放调查问卷450份；项目调研还包括对集团外部的专家访谈、大客户专访、多方面收集竞争对手资料等；在中远研究中心的支持下，项目组还调看了大量中远内部的研究报告、管理文件以及竞争对手资料。
在充分占有上述第一手和二手信息的前提下，结合对国内外大企业集团管理模式的分析，通过多轮内部讨论，形成了本报告的若干初步判断。随着本咨询项目的继续深入，将能够在咨询方和客户方对基本问题及对策达到共识基础之上，配合集团战略实施提出一个具有可操作性和充分前瞻性的集团模式改革方案。
二.中远总部集团管理现状
中远集团正式成立于1993年2月16日，其核心企业为中国远洋远输总公司（交通部出资，1961年成立）及其下属的广州、上海、天津、青岛和大连公司，同进纳入集团的有交通部系统的中国外轮代理总公司、中国船舶燃料供应总公司、中汽总公司等国有大型企业。
集团成立后，先后提出了“多元化”和“营销一体化”的发展战略。产业多元化旨在大力发展陆上产业、服务业和空运业，以分担航运业的风险。为此先后成立了工业、贸易、房地产、中货、旅游、劳务和空运等专业公司。尽管陆上产业的营业收入1998年仅占全集团收入的12％，但其资产规模已经接近中远在国内资产的50％。营销一体化的提出是为了改革航运体制，更好地适应世界航运市场日趋严峻的竞争态势。从1993年开始至1998年4月，分步骤对集装箱、散货和杂货船队完成了从“集中经营”到“集中管理”的过渡，共完成了470多艘船的交接，基本上将原来主要的地区性船公司转为具有一定规模的专业船队的经营公司。
经过6年的发展，中远集团初步形成国内以“专业条线”和海外以“地块原则”为主的管理系统。
统一管理下属8万多员工及合并报表的全资和控股企业近1000个。
访谈和调研显示中远集团总体优势表现在以下几方面：
较为明确的主业战略思想
通过组织和业务流程创新和信息系统的应用来实施营销一体化，建立以客户满意为中心的品牌服务体系、基础管理系统和相应企业文化，完成从生产（运力）导向转为营销（客户）导向的战略飞跃。
（见魏总99.7.12发表在“中国远洋”的头版文章）
较为有力的资源调配手段
总部对重要人事、重要投资项目和资金等经营资源有充分的调动权限
规模和品牌的优势
国内和海外的长期经营，使中远COSCO成为中国企业中在海外网点和代理关系最多的企业，使COSCO和Bank of China（中国银行），Tsingtao（青岛啤酒）并列成为中国的三大知名品牌。
仍然保持一定的人才优势
总部干部年轻，知识结构可塑性强；二级公司管理层经验丰富，三级公司管理者中有不少优秀人才，但集团的总体人才优势正在迅速弱化。
中央和地方政府关系和社会基础较好
集团上下改革、创新、求实意识较强
三. 现行集团组织管理模式的主要问题
内外访谈和调研工作显示中远集团现有管理模式中有以下七个问题表现较为突出：
1.总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用
2. 管理缺乏重心和力度，行政性干预多
3. 对二级公司多头管理中职能的交叉和重叠过多
4.考核方式单一，实时监控系统尚未建立
5.人力资源管理系统极需改进
6.企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力下降，品牌资源不能发挥
7.副总裁主要负责总部部门，分管二级公司少，角色不明，权责不等。
1.总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用：
中远集团自成立以来虽然一直注重战略规划的研究，但战略的推进和实施效果并不理想：
一方面，总部研究中心的建设和国外资料的完备程序令国内一般大集团望尘莫及，目前看到的若干份战略规划报告注重了方法的多样性和科学性，但另一方面对可操作性论述非常不够，尤其缺少对战略目标之间的组合关系、目标实施顺序和阶段实施强度的分析。
战略实施过程中需根据市场环境变化适时确定新的焦点和改变布署，而总部却缺少相应人员/机构承担该项任务。
战略缺乏可实施性的另一个重要原因是，尽管制订规划时也要求二级子公司上报资料，但在战略形成具体过程中，二级和三级公司决策经营人员参与战略讨论的程度远远不够。
原因分析：战略制定者和实施者责任并不明确
中远“船”太大，缺少“灭顶之灾”的危机意识和紧迫感
总部战略研究和一线的距离过远，缺乏实战感
公司总部应是以战略导向为主，其主要职责应是把握长期战略和实施财务控制，但中远总部职能部门更习惯于行政性管理和干预：
职责过细导致处理关键的战略性问题人员和精力不足：如管理部的企管处一半人都在负责成本控制，而整个集团的管理体系只有两个人来负责；整个运输部负责航运业务，运输部的指标考核具体到了箱量和月计划编制。但是船队规划却由发展部的车船规划处的三个人承担。
总部还承担了不应承担的职责：如，机务管理由管理部的技术处负责，而这些完全可以由各个航运公司做好；在京子公司的定编定员工作由企管处负责，这是否权限过宽？
若干决策权限过于集中，由远离一线的部门做出对一线业务的决策，势必造成决策缓慢，与实际脱离。表现在买、造船的技术与船型的决策，二级公司用人的决策，具体的工资倾斜政策等方面。
原因分析：中远集团总部由原远洋运输总公司的职能部门发展而来，总部控股管理多元化、多类型业务功能和运输业务管理功能未能彻底分离、未能得到发展。
-买船决策过程的研究（例）-
在买、造船的过程中，权力与责任转换多次，致使没有任何一个部门、任何一个人会对新造船的成本与技术负责到底
如此复杂的程序带来以下问题：1）参与方太多，且缺乏有效购船决策规则，导致决策缓慢；2）船舶市场调研分工的不合理，商务谈判与技术谈判的脱节；3）船贸公司没有真正形成市场化运作；4）多方参与易泄密且责任不清。这些因素是中远集团船舶的购置高成本的部分原因。
调整船队结构的理想实施方案如下：
随着市场波动及时调整船队可使船队做到：节约了成本；在货源分配不足的情况下，可降低空箱转移成本。同时，及时调整船队意味着：管理复杂度的增加；对航线调整和货源周期有准确的感受；租船比例需提高；船贸代理的专业化水准要高，也就是现在总部必须将决策权下放到二级船公司。
2.管理缺乏重心，行政性干预多
每个职能部门均有权插手二级子公司的管理的某一部份，但对每个二级子公司的全面发展却缺乏专业化和负责任的指导。
对二级子公司的考核是由职能部门或政府部门提出，而不同部门对同一产业的考核指导思想不一样，指标冲突，不利于调动二级子公司的积极性。
总部协调二级公司，但面临不同产业，不同市场发展要求，由于经验知识不够、或由于精力不足，往往管不到位，管不到“点”上。
原因分析：管理划分过细，缺乏重点。一是计划经济模式下行政管理部门权力分割相互制约弊病的延续，也是对国务院部门对口汇报的某种需要；二是集团成立后，原来的部门逐步承担了陆上产业及船运相关业的管理工作，而并没有对这些部门的管理能力做适当的检验。
中远集团管理缺乏重点的另一个客观原因是因为总部处室人员过于年轻和缺乏管理经验。
中远二级公司管理人才知识结构偏重航运，且主要经营者为50岁左右，而在总部，管理干部平均年龄为34岁，同时缺少高级职称人员和一线经验丰富的人员。由于缺乏经验，容易引起决策延误，也无法对一线提供有效支持和服务；同时也容易滋长摆架子、打官腔的“小政府”习气，并增加集团内部的离心离德程度，二级公司干部对这一点反映比较大。
3.对二级公司的多头管理中职能的交叉和重叠过多
目前的职能划分造成管理不协调，主要表现在：
管理层级的不对等：海外公司的大块资产仅仅由一个处室来管理。
形成业务交叉：计划投资处在做生产经营分析中与运输部之间的交叉；支持船舶运行的机务工作不在运输部，而在管理部；成本管理在管理部、而营运分析在发展部；海外管理、陆上管理不由管理部负责，而是由发展部负责；买、造新船与报废船分两个部门管。
不利于新兴产业的协调,如综合物流和信息技术开发。各个部门各自为政，无法集中集团的优势全力开发。
不能做到实时控制：职权划分造成信息共享度低，也导致监督机制的不顺(见下节)。
访谈结果分析也表明中远干部自己对总部与下属企业的职能及权限分配的看法如下：
来源：根据在京访谈的38份访谈纪要分析得出，其中有效回答30人，无效回答2人，未回答6人。
4.考核方式单一、指标冲突
中远集团对二级公司主要从三个方面设定了考核指标（见下表）。现行考核体系主要问题为：
各类指标分别由不同部门提出，由不同部门的考核，指标内在关联性被严重忽视，有些指标甚至矛盾。
考核方式通常是由下属相应部门上报材料，有应付之嫌，很难对二级子公司做真实评价。
访谈中得知，利润在最终的年终考评中起绝对性的作用，表明这套考核体系在实际中起的作用不大。（见访谈分析）
现行考核体系对信息从事实上的分割对总部实施审计和财务监控造成了巨大的困难：
职权划分过细造成信息共享度低，问题不易暴露，不易分析。
对二级公司绩效审计的后滞，有时发现问题后，奖励已兑现或离任评估已经完成。
审计人员知识结构的偏窄性和对非财务审计方面知识不足，难以实施有效的经营和管理审计。
由于管理部、运输部和发展部的分头介入，财金人员对二级公司无法掌握经营全貌，对其上报的预算不能真正审核。
财金部人员忙于制作报表，筹措资金和大量事务性工作，没有精力设计和维护一套有效的财务监控和管理会计体系
由于基础数据差，成本不实，资产不实等原因，现行财务数据/指标并不能真实反映业绩，监控和考核往往失去意义
下级单位的重要投资由上级决策时，其绩效指标不该是利润，而是对集团毛额贡献率或贡献值，而这一考核概念在中远尚未得到应用。
5.人力资源管理系统极需改进，以强化对员工的全方位激励
目前，中远集团内人员晋升主要还是依据能力而不是靠关系，项目组在总部和下级公司遇见了许多优秀干部，这是可喜的一面。
但是，调查也显示，现在的中远集团人事政策无法真正激励和留住优秀人才，关键人才流失倾向值得关注。
而且，作为重要激励手段之一的、针对中远管理后备人员的培训效果并不十分理想，主要问题为：
人员培训课程存在“一刀切”的现象，不考虑员工自身的专业背景和业务需求 培训目的不明确，与使用脱节
应用性差
职能岗位的轮换不够，不利于员工的全面发展
培训的形式单调，不灵活
我们已看到在远集团领导层对人才激励和培养问题的高度认识，有关中远后备干部队伍建设设想中已经针对这里描述的问题提出了具体的改进措施，特别强调了岗位锻炼和海外锻炼的作用。
6. 企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降
以下分析结果表明，项目组在京访谈的大多数人对中远发展目标和经营理念并不太明确、企业文化感受不深，严重影响了集团凝聚力的形成。
7. 副总裁同时负责部门及分管二级公司，角色不明，权责不等
访谈中得知中远集团现任副总裁的分工主要按照功能管理原则，专门负责总部的某一部门或某一项具体职责。这样的格局下，副总裁各管一条线，彼此沟通并不多，而对真正需要管理的业务经营单位——二级公司，都无人专门负责到底，或无人能掌握全面、实时的信息，给予及时、有力的支持。二级公司需要总部决定的决策，就常常要在总裁办公会议上协商解决，拖延时日。通常情况下，二级公司为排上办公会议日程表，则只能借助职能部门的努力或利用非正式关系。访谈中不少干部认为这是为什么二级公司老总到总部办事与职能部门打交道需要小心翼翼、而总部职能部门下到二级公司则需象钦差大臣一样被接待的原因。
与项目组分析的七个方面结果相对比，中远内部员工对管理机制改革的关注主要集中在总部功能、监督机制、人才机制和职能等四个方面：
共分析访谈纪要38份，未回答8份，无效回答2份，有效回答28份
四. 集团管理改进的若干思路
关于中远集团管理模式改进和总部功能定位的指导原则需要考虑以下三个方面：
现代化大企业集团控制管理的需要
航运主业竞争战略的需要
中远集团转制和建立母子公司体制的需要
1.现代化大集团控制管理的需要
西方现代化大集团管理模式一般符合以下原则：
公司总部应把握长期战略，财务监控和操作干预的比例，最大程度地优化集团核心资源配置、引入和培育优秀管理人才、制定有效的激励机制，督促和
帮助下属业务单元提高经营业绩，为下属企业提供附加值。
集团下属业务经营单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业或准法人地位、独立核算的事业部，这些业务经营单元发展方向需符合集团发展战略。
总部功能部门及业务经营单元之间权责划分明确，总部一部分副总裁专门负责业务单元的业绩。
总部必须有能力对核心活动进行协调与监控
总部机构精干高效，并有灵活反应和创新能力
最大程度避免官僚行为及个人意志作用
业绩透明，考评体系合理
领导的需求需要的领导功能人员规模
财务管理战略管理组合战略/参股组合投资回报
资源配置财务管理
财务管理/司库
参股管理/报告制度
投资导向/投资审查
50-60人集团战略计划/控制
参股计划/M+A项目
通过委员会进行协同效应管理
业务单位计划的协调
人事基本问题/管理能力的发展
需要时设立中央服务/专业功能
操作管理
100-120人购的协调操作控制/预算管理
中央管理功能/系统
产品发展的协调
经营的协调
功能
增加
中央部
门人员
为能实现控股层人员的精练的目标，同时实施分权管理的原则，总部通常将操作性的管理功能下放或外包
2.竞争环境变化导致世界航运/运输集团近年来对其组织结构大幅度调整
航运市场竞争加剧主要表现在以下方面（详见战略组报告）
门到门服务加大了一体化的海陆联运系统、陆上物流系统及信息系统的建设速度和力度。
营销竞争已经延伸到如何为客户提供高附加值的物流管理、甚至介入客户的供应链管理过程。
运力增长超过市场增长和跨太平洋航线的贸易不平衡在压低运价的同时又加大控制成本的压力。
更注重规模经济，提高竞争参与者兼并和联合的速度，使市场两极化趋势加剧。
企业新管理模式分析
企业新管理模式分析 一、引言管理与人类几乎同时产生，它产生于人类社会的共同劳动和集体协作。作为整合、优化资源配置的手段，管理也是生产力，特别是在当今科学技术高度发达，网络经济、知识经济作用凸显的年代，管理显得尤为重要。由于企业经营环境不同，管理的作用也迥然不同。自20世纪以来，有三种因素对企业的经营环境造成了巨大的影响，其一是以知识经济为主体的新经济特性的形成;其二是经济全球化趋势的日益显现;其三是基于互联网技术的网络经济的出现。在这三种因素的作用下，企业外部环境日趋开放，国际市场竞争更加激烈。如何加强管理，应对新经济环境下的激烈竞争，这既向我国企业提出了严峻的挑战，更为企业提供了实现快速发展的历史机遇。本文将对这三种因素给企业管理带来的机遇、挑战及应对措施进行分析研究。二、企业管理面临知识管理的挑战世界经济的发展已进入知识经济时代，知识经济是以知识为基础的经济，它的发展直接依赖于知识的创新、传播和应用。随着知识经济在全球范围内的兴起，企业经营与管理的环境也日益发生着巨大的变化，而企业经营与管理的环境的变化将对企业管理产生巨大影响，从而推动着企业管理的不断创新。1.知识经济将使企业的管理基础向知识资本转变。随着技术的进步和社会、经济形态的转换，企业管理的思想、方法和制度也处在不断的变化之中，迄今为止，企业管理经历了以经验管理为特征的第一代管理、以科学管理为特征的第二代管理、以行为管理为特征的第三代管理、以现代管理为特征的第四代管理和以知识管理为特征的第五代管理(知识管
理咨询公司的认为知识管理包括强调技术重要性的第一代知识管理和更多考虑人力资源和过程主动性的第二代知识管理。)企业知识管理就是将知识资源和知识资本当作管理的基础和核心，分析企业知识的存在形态和运行规律，以知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽，以实现各种类型资本同时增值的管理思想、管理过程和管理方法。就一个企业而言，知识有内部知识和外部知识两种形态，企业可以借助现代的信息技术和手段，建立公司外部知识网络和企业内部网络，以建立递增收益网络;并通过设立知识仓库、建立专家系统、建立决策支持系统和建立知识联盟，有效地管理、利用现有的和潜在的知识资源，增强企业对环境的适应能力而提高其竞争力。由于知识经济是以不断创新的知识为基础的，知识在增加产品或服务的附加值方面所起的作用正在成为企业最为关注的，也是决定企业生存与持续发展的重要资源，从而对企业知识资源的管理即知识管理已上升为企业管理新的重心。而知识管理是以网络化、数字化、信息化、知识化为基础，以“信息高速公路”为主干，以知识创新为核心的一种全新管理模式。2.知识经济下，人力资源管理的重要性日益凸显。知识经济发展的主导要素是人才，人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业管理创新，使人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都变得更加突出和重要，把人当作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展，始终充满生机和活力的特殊资源来最大限度地发掘、科学地管理已成为现代企业管理的一项重大使命。这些变化表明:知识经济条件下，以人为本，个人与企业共同发展是企业管理的新理念，
中远物流案例
中远物流 1企业简介 1.1企业背景 中国远洋物流有限公司成立于2002年1月8日，是中国远洋运输（集团）、中远太平洋有限公司合资组建的规模和实力居市场领先地位的现代物流企业，是我国最大的中外合资第三方物流企业。中国远洋物流有限公司中国远洋物流有限公司以“做最强的物流服务商，做最好的船务代理人”为奋斗目标，致力于为国内外广大客户提供现代物流、国际船舶代理、国际多式联运、公共货运代理、空运代理、集装箱场站管理、仓储、拼箱服务、铁路、公路和驳船运输、项目开发与管理以及租船经纪等服务。公司连续三次在“中国货运业大奖“评选中，荣获多项最佳奖。 中远物流秉承“一切为了客户满意“的服务理念，以发展现代物流事业为己任，以科学管理为手段，以高素质人才队伍为基石，以国际化物流服务体系为依托，以传统运输代理业务为基础，悉心建设以现代科技为支撑的物流操作平台，努力做大做强综合性的运输服务体系，为广大客户实现价值最大化架设安全、便捷通道。 1.2企业物流情况 1、主营业务 ⑴ 中远物流业务构成 现代物流船务代理货运代理 1.供应链管理 1.班轮代理 1.国际货运代理 2.物流方案策划 2.油轮代理 2.公路运输 3.库存管理 3.散杂货船舶代理 3.内河支线运输 4.物流信息服务 4.国际旅游船代理 4.铁路运输 5.增值服务 5.航空运输 2、主要客户
⑵ 3、技术与设备 中国远洋物流公司作为一个以航运为依托的第三方综合性物流企业，利用交互式的业务操作平台和较为先进的科技手段，为国内外广大客户提供现代物流、船代和货运服务。作为其有力的技术支撑，中远物流信息系统拥有综合物流管理信息系统、配送中心管理信息系统、空运货运管理信息系统、海运货运代理管理信息系统、船舶代理管理信息系统、SAP财务管理信息系统和其他辅助类系统等专业管理系统。公司建立了中远物流企业门户和电子数据交换平台，利用Internet/Intranet技术将内外部系统集成到一起，能够为客户提供便捷的网上物流电子商务平台。 ⑶ 中国远洋物流管理信息系统LMIS系统，在中远物流网站中，可通过在线服务直接访问中远物流的https://www.wendangku.net/doc/4612875517.html,物流网站，这是一个现代化的物流管理信息应用系统，它将“业务操作”、“商务结算”、“统计分析”、“系统管理”和“质量管理”等功能模块进行了集成，为客户提供便捷的网上物流交易、项目管理、客户服务及应用服务的公共信息平台，为物流项目的开发和运作提供强大的技术支持。 ⑷
XX企业管理模式调研报告(样本)
XX公司管理模式调研报告 为了推动企业工程总承包和项目管理的发展，对XX有限公司（简称XX）进行了调研。经过全面收集相关资料，主要针对项目管理模式、经营开发、分包管理、资金收付、项目结算、物资采购等，将调研情况整理、分析，形成以下书面报告。 一、企业简介 XX全称XX有限公司，是隶属于XX股份公司的XX大型建筑骨干企业集团，其前身为XX直属企业，始建于19XX年，19XX年奉XX和XX整编为基建XX，19XX 年X月集体改编为现企业，20XX年XX月整体改制为XX有限公司。 XX拥有XXXX部核发的房屋建筑工程施工总承包特级资质和市政及机电安装总承包一级资格，地基与基础、建筑装修装饰、钢结构、起重设备安装工程等专业承包一级资格，以及建筑设计甲级资质和甲级监理资质，具有独立承担各类大型建筑工程技术开发、设计、施工、材料设备采供等一体化的总承包能力。工程涉足各种工业与民用建筑、交通、市政、能源、汽车制造、石油化工、制药、建材、机械、轻纺、通讯、电子、航天、国防军工等领域。 XX施工区域遍及国内27个省市，形成了长三角、珠三角和以京津为中心的环渤海经济圈三大经营重点和东北、京津、山东、江苏、XX、两广、中原、西北、西南九大经营区域，开拓了10个海外国家业务。2008年，全局新签合同额逾500亿元，完成营业额近300亿元，2007年位列XX市建筑业综合实力排名第一名。 当前，“集团化、区域化、专业化”是中建的发展战略，“大市场、大业主、大项目”的经营方针已深入人心，提高项目管理的能力和效益是全集团的根本性任。 二、项目管理机构 1. 企业层级项目管理机构 项目管理委员会：企业建立跨部门、委员会式的非常设项目管理机构，以协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。中建股份与其它企业组成的工程承包联合体或中建股份内若干二级集团法人组成的工程承包联合体，建立项目管理委员会及管理章程，承担相应管理责任。
全新企业管理模式与旧模式的区别
全新企业管理模式与旧模式的区别 发表时间：2018-11-26T16:09:26.697Z 来源：《知识-力量》2019年1月中作者：赵亮 [导读] 全面社会责任管理指的是企业在追求经济效益的同时，妥善处理企业发展与环境保护的问题，坚持以人为本、保护环境、节约资源，实现企业、社会与环境的共同发展。随着社会发展的速度日益加快，企业所面临的竞争压力也随之上升，在这种情况下，一种新的企业管理模式应运而生——全面社会责任管理。与以往的企业管理模式相比 （深圳巴士集团股份有限公司，广东深圳 518000） 摘要：全面社会责任管理指的是企业在追求经济效益的同时，妥善处理企业发展与环境保护的问题，坚持以人为本、保护环境、节约资源，实现企业、社会与环境的共同发展。随着社会发展的速度日益加快，企业所面临的竞争压力也随之上升，在这种情况下，一种新的企业管理模式应运而生——全面社会责任管理。与以往的企业管理模式相比，全面社会责任管理具有更加鲜明的优势：管理内容的全面性、管理定位的全局性、管理体系的融合性以及管理范围的覆盖性等。这一模式的应用，将有效推动企业的发展更加和谐。 关键词：企业社会责任；管理模式；意义 1 引言 企业既是社会成员重要的一部分，也是推动社会发展的重要力量。改革开放后，中国社会发展的脚步加快，一方面给企业带来了巨大的经济效益，另一方面也使得企业面临的社会环境更加复杂，竞争压力日益上升。以往的企业管理模式是将追求经济效益的最大化做为主要的生产目的，在这种模式的指导下，企业的责任意识越来越淡薄，在发展的过程中忽视对资源环境的保护，这既不利于社会的和谐发展，也降低了公众对企业的认可程度。全面社会责任管理这一新型的企业管理模式，将有效弥补传统模式的不足，提高企业的责任意识，促进社会的和谐发展。 2 全新企业管理模式与旧模式的区别 2.1 企业本质改革 2.1.1 在过去的企业发展中，追求股东利益的最大化是企业生产的主要目的，忽视社会责任的承担，因此出现了许多问题：环境问题、社会问题、企业与公众矛盾等等，这既破坏了社会环境，也阻碍了企业的持续发展。在这背景下，全面社会责任管理这一新型管理模式开始崭露头角，并得到公众、企业和社会的普遍认可。全面社会责任模式下，强调企业的社会责任意识，重新塑造企业的发展价值观，摆脱单纯追求经济效益这一传统模式的束缚，将目光投向发展的持续性、和谐性，将重心放在服务社会、承担责任方面，在提升企业利益的同时也保证了人民公众的利益。 2.1.2 为了与价值观的重塑相配合，企业发展的战略也需重订。以往的发展战略并不利于全面社会责任管理活动的开展，企业需将自身重新置于社会责任管理中，调整发展战略，将保护环境、服务社会等因素纳入发展的考虑重点，积极响应我国科学发展观的号召，节能减排、保护环境，实现环境保护与经济效益的可持续发展。 2.1.3 完善有效的责任组织管理体系能够推动全面社会责任管理活动的开展，同时也能够对企业责任意识进行及时的管理与监督。在不同国家，责任组织管理体系也不尽相同，日本的企业以总经理直接管理体系为主，而欧美多数企业以董事会直接监管的体系为主，这些管理体系对我国企业建立和完善有效的责任组织管理体系都有很好的借鉴作用，但也必须立足于我国的发展策略、企业的自身需求，综合分析不同责任组织管理体系的优缺点，以便选择出适合自身的企业管理体系。 2.2 企业员工参与 为了更好地实现企业全面社会责任管理，仅依靠管理层的努力是不够的。企业各个部门、各岗位的员工都需要参与其中，积极履行全面社会责任的要求，并将其付诸行动，这样，从领导阶层到普通员工都能够对社会责任管理的意义有更加充分的了解。同时，企业还应该将实现全面社会责任管理的理念传递给企业利益的相关方，相互携手以实现企业利益的最大化，共同推动全面社会责任管理的建立与普及。 2.2.1 领导重视。作为企业的核心阶层，上级领导决定着一个企业的工作重心和发展战略，因此更要意识到社会责任管理模式的意义和重要性，并采取相应的措施推动这一模式的建立。并且，上级领导的重视与支持也是有效推动企业员工积极履行社会责任的重要动力。为此，领导阶级应该树立长远的眼光，重视企业与社会的可持续发展，公开向社会承诺积极承担社会责任，推进全面社会责任管理体系的建立。并且领导阶层应该以身示范、言行一致，切实成为基层员工践行社会责任的模范，成为承担企业社会责任的榜样。 2.2.2 员工了解。基层员工是一个企业的根本，企业发展的每一步都离不开这些员工的参与。因此，建立全面的社会责任管理模式必须加强对基层员工责任意识的培养，转变企业员工的思维模式。为了实现这一目标，企业可以通过上级领导带头、加强内外部交流、实施全面培训等方式来帮助全员树立长远利益观、系统思考观、环境保护意识等，强化全员的社会责任意识。在社会责任识的指引下，员工才能更好的将社会责任服务作为工作的重心。 2.2.3 提高社会责任能力。领导阶层的重视、基层员工的了解，更加确定了全面社会责任管理体系的意义和重要性，在这一思想指导下，企业的发展有了正确的方向。与此同时，只有具备了履行责任的能力，才能将履行责任的意愿转化为实际行动，因此，提高企业全员的社会责任能力也是必不可少。在社会责任意识的指导下，履行社会责任能力的提高能够充分激发全员工作的积极性。 2.3 产品质量体现社会责任。 随着市场经济的快速发展，企业之间的竞争日益激烈，除了掌握最新的技术外，产品的质量也是企业竞争能力的重要体现。一个企业产品质量的好坏直接关系到企业的信誉，关系到企业的生命力，直接体现了企业的社会责任意识。 2.3.1 企业产品原料的选择。产品原料的选择是影响产品质量的直接因素，好的材料能够使产品的质量得到提高。产品原料采购的这一环节，必须得到企业的重视与监督，在采购过程中，不能仅将采购的成本作为唯一关注的重点，而是应该将质量放在第一位，将是否能够对环境，对社会起到积极作用纳入重点考虑之中，充分体现企业以人为本、和谐发展的思想。 2.3.2 产品结构。企业生产产品是为了获得经济利益，因此，在产品的结构设计方面，企业技术人员应当将眼光投向社会群众，切实了解社会群众对产品的需求，在节约资源和保护环境的前提下，设计出优质量的产品满足社会群众的要求，既能够实现了企业的经济效益，
建设工程管理专业诊断报告
建设工程管理专业诊断报告 襄阳汽车职业技术学院建设工程管理专业2016年开始招生，现有在校生达到3个班级共100人，2016年招生为35人，2017年招生65人。目前共有专任教师8名，兼任教师7人。 一、专业存在的必要性和新背景下专业定位和发展思路 中国目前的建筑业正处在传统的粗放式劳动密集型向信息化、工业化、装配式、智能化发展的关键时刻。随着国家提出“提质增效、转型升级”，建筑业的发展态势渐趋明朗——走信息化、工业化之路。同时，随着一带一路政策的出台，建筑业也肯定会走出去，服务于更多的国家市场。 1、建筑信息化（BIM技术）的新背景 为建设创新驱动体系，建设创新型国家，党的十八大提出了实施创新驱动发展战略，党中央和国务院发布了《关于深化体制改革，加快实施创新驱动发展战略的若干意见》，2015年，国务院发布了《中国制造2025》和“互联网+”行动计划，住房城乡建设部发布了《关于推进建筑信息模型应用的指导意见》，从国家层面要求各地加快创新转型发展。2016年上海市住建委发布了《上海市建筑信息模型技术应用推广“十三五”发展规划纲要》，明确了BIM技术推广应用的指导思想、原则、发展目标、重点任务和保障措施，作为“十三五”时期本市实施BIM技术应用和创新驱动发展的依据。可见上海、北京、广州、深圳等发达地区，已经在十三五期间要将BIM技术落地生根，推广开去。 2、建筑工业化（产业化）的新背景 湖南远大集团、万科集团等大型集团已经在建筑工业化——装配式建筑领域取得了重大的突破。3天一栋五层楼、15天一栋三十层楼、30天一栋90米大厦等等，已经在一个个的成为现实，建筑工业化已经迫在眉睫。整个建筑产业转型升级将实现由繁重的手工操作转型为工厂化生产、现场装配，从而大大提高建筑生产率及建筑工程质量。 3、专业定位和发展思路 通过参加各种行业会议、培训、交流会、研讨会等，以及参观新技术发布会、软件发布会等，并且深入学习了相关软件并在企业进行了软件的应用。同时，
全面社会新的企业管理模式
全面社会新的企业管理模式 发表时间：2019-02-18T14:50:13.777Z 来源：《基层建设》2018年第36期作者：胡琨 [导读] 摘要：全面社会责任管理指的是企业在追求经济效益的同时，妥善处理企业发展与环境保护的问题，坚持以人为本、保护环境、节约资源，实现企业、社会与环境的共同发展。 身份证号码：32058319910224XXXX 江苏昆山 215300 摘要：全面社会责任管理指的是企业在追求经济效益的同时，妥善处理企业发展与环境保护的问题，坚持以人为本、保护环境、节约资源，实现企业、社会与环境的共同发展。随着社会发展的速度日益加快，企业所面临的竞争压力也随之上升，在这种情况下，一种新的企业管理模式应运而生——全面社会责任管理。与以往的企业管理模式相比，全面社会责任管理具有更加鲜明的优势：管理内容的全面性、管理定位的全局性、管理体系的融合性以及管理范围的覆盖性等。这一模式的应用，将有效推动企业的发展更加和谐。本文将主要针对企业的全面社会责任管理模式进行深入的分析，以期能促进企业管理模式的进步。 关键词：企业社会责任；管理模式；意义 1 引言 企业既是社会成员重要的一部分，也是推动社会发展的重要力量。改革开放后，中国社会发展的脚步加快，一方面给企业带来了巨大的经济效益，另一方面也使得企业面临的社会环境更加复杂，竞争压力日益上升。以往的企业管理模式是将追求经济效益的最大化做为主要的生产目的，在这种模式的指导下，企业的责任意识越来越淡薄，在发展的过程中忽视对资源环境的保护，这既不利于社会的和谐发展，也降低了公众对企业的认可程度。全面社会责任管理这一新型的企业管理模式，将有效弥补传统模式的不足，提高企业的责任意识，促进社会的和谐发展。 2 全面社会责任管理模式介绍 2.1 企业本质改革 2.1.1 在过去的企业发展中，追求股东利益的最大化是企业生产的主要目的，忽视社会责任的承担，因此出现了许多问题：环境问题、社会问题、企业与公众矛盾等等，这既破坏了社会环境，也阻碍了企业的持续发展。在这背景下，全面社会责任管理这一新型管理模式开始崭露头角，并得到公众、企业和社会的普遍认可。全面社会责任模式下，强调企业的社会责任意识，重新塑造企业的发展价值观，摆脱单纯追求经济效益这一传统模式的束缚，将目光投向发展的持续性、和谐性，将重心放在服务社会、承担责任方面，在提升企业利益的同时也保证了人民公众的利益。 2.1.2 为了与价值观的重塑相配合，企业发展的战略也需重订。以往的发展战略并不利于全面社会责任管理活动的开展，企业需将自身重新置于社会责任管理中，调整发展战略，将保护环境、服务社会等因素纳入发展的考虑重点，积极响应我国科学发展观的号召，节能减排、保护环境，实现环境保护与经济效益的可持续发展。 2.1.3 完善有效的责任组织管理体系能够推动全面社会责任管理活动的开展，同时也能够对企业责任意识进行及时的管理与监督。在不同国家，责任组织管理体系也不尽相同，日本的企业以总经理直接管理体系为主，而欧美多数企业以董事会直接监管的体系为主，这些管理体系对我国企业建立和完善有效的责任组织管理体系都有很好的借鉴作用，但也必须立足于我国的发展策略、企业的自身需求，综合分析不同责任组织管理体系的优缺点，以便选择出适合自身的企业管理体系。 2.2 企业员工参与 为了更好地实现企业全面社会责任管理，仅依靠管理层的努力是不够的。企业各个部门、各岗位的员工都需要参与其中，积极履行全面社会责任的要求，并将其付诸行动，这样，从领导阶层到普通员工都能够对社会责任管理的意义有更加充分的了解。同时，企业还应该将实现全面社会责任管理的理念传递给企业利益的相关方，相互携手以实现企业利益的最大化，共同推动全面社会责任管理的建立与普及。 2.2.1 领导重视。作为企业的核心阶层，上级领导决定着一个企业的工作重心和发展战略，因此更要意识到社会责任管理模式的意义和重要性，并采取相应的措施推动这一模式的建立。并且，上级领导的重视与支持也是有效推动企业员工积极履行社会责任的重要动力。为此，领导阶级应该树立长远的眼光，重视企业与社会的可持续发展，公开向社会承诺积极承担社会责任，推进全面社会责任管理体系的建立。并且领导阶层应该以身示范、言行一致，切实成为基层员工践行社会责任的模范，成为承担企业社会责任的榜样。 2.2.2 员工了解。基层员工是一个企业的根本，企业发展的每一步都离不开这些员工的参与。因此，建立全面的社会责任管理模式必须加强对基层员工责任意识的培养，转变企业员工的思维模式。为了实现这一目标，企业可以通过上级领导带头、加强内外部交流、实施全面培训等方式来帮助全员树立长远利益观、系统思考观、环境保护意识等，强化全员的社会责任意识。在社会责任识的指引下，员工才能更好的将社会责任服务作为工作的重心。 2.2.3 提高社会责任能力。领导阶层的重视、基层员工的了解，更加确定了全面社会责任管理体系的意义和重要性，在这一思想指导下，企业的发展有了正确的方向。与此同时，只有具备了履行责任的能力，才能将履行责任的意愿转化为实际行动，因此，提高企业全员的社会责任能力也是必不可少。在社会责任意识的指导下，履行社会责任能力的提高能够充分激发全员工作的积极性。 2.3 产品质量体现社会责任。 随着市场经济的快速发展，企业之间的竞争日益激烈，除了掌握最新的技术外，产品的质量也是企业竞争能力的重要体现。一个企业产品质量的好坏直接关系到企业的信誉，关系到企业的生命力，直接体现了企业的社会责任意识。 2.3.1 企业产品原料的选择。产品原料的选择是影响产品质量的直接因素，好的材料能够使产品的质量得到提高。产品原料采购的这一环节，必须得到企业的重视与监督，在采购过程中，不能仅将采购的成本作为唯一关注的重点，而是应该将质量放在第一位，将是否能够对环境，对社会起到积极作用纳入重点考虑之中，充分体现企业以人为本、和谐发展的思想。 2.3.2 产品结构。企业生产产品是为了获得经济利益，因此，在产品的结构设计方面，企业技术人员应当将眼光投向社会群众，切实了解社会群众对产品的需求，在节约资源和保护环境的前提下，设计出优质量的产品满足社会群众的要求，既能够实现了企业的经济效益，又能够达到服务群众的要求。 2.3.3 产品售后服务保障。企业建立全面的社会责任管理体系，就是为了积极承担社会责任、服务社会。因此，企业必须完善产品的售
如何建设科学的班组管理模式
建设科学的班组管理模式 一个制造型企业管理的好坏，评价的标准不仅仅是战略管理、企业文化及财务策略，更应该是持续盈利，但能够保持持续盈利的基础应是班组管理，如何高效的推进班组管理，如何有效的提高班组的激情与效率尤为重要。建设科学的班组管理模式是其中最重要的一环。 4-1 班组管理水平与现状 生产班组是企业最基层的组织，人们常把它看成是企业的细胞，它是企业增值活动的主要场所，运转情况的好坏直接关系到企业管理水平高低和经济效益的好坏。加强班组建设已成为新时期企业生存和发展的主流。树立先进的管理理念，建设有企业自身特点的先进班组管理模式，是各个企业长期以来孜孜以求，不断探索的一个课题。 4-l-2 班组管理存在的主要问题 目前，班组管理还处于不断完善、不断探索、尚不成熟阶段。正有待于实践中不断改进、模索、才能符合形势发展的要求。 1、组管理缺乏激励机制 搞好班组管理靠全体班组人员的主动性、积极性和创造性。注重多重刺激，正确运用内激励和外激励的有效结合。促进职工在班组各项管理上创优、创新、创先进水平。目前班组管理还存在着激励措施不完善问题，没有一个系统的奖励和扶持的做法。班组缺乏成就激励
感，直接造成班组职工对争先创优的热情下降。班组管理工作满足现状，只要班组不出事故就可万事大吉。班组缺乏自我加压、自我挑战、自我发展的欲望。从根本上阻碍了班组职工主动性和创造性的发挥，先进班组的自身价值难以体现，激励因素的隐患制约班组管理的深化。 2、组管理缺乏目标管理 班组推行目标管理，就是按企业的方针、决策、制定本班组目标管理和每个人的子目标。目标既是人们奋斗的方向，又是一种挑战，实现目标就是意味着战胜挑战。是班组工作计划性、责任落实性的职工自我管理内容的具体体现。但我们的班组目前还是保留在每年的生产计划、工作任务的安排，缺乏全体班组成员直接参与制定具体的、实用的、全面的可操作性班组目标管理体系。导致班组管理工作随意性很大，做到哪里算到哪里，班组管理容易处于盲目无序的态势，不同程度影响班组管理的效果和质量。所以班组目标要根据班组管理水平的提高和变化，不断地修改、完善、充实新的内容。才能确保目标适应性和有效性。尤其抓住工作重点和奋斗目标值。如确定提高班组素质和个人技术业务素质方面的努力方向，制定文明生产、现场管理、岗位练兵、劳动竞赛等目标，尤其是一些有评价意义，又有数据考核的目标的制定，对班组管理具有极强的生命力。 3、组管理缺乏文化氛围 班组是企业精神文明建设的前沿阵地，范围小、信息灵、内容实，工作、学习、生活融为一体是班组建设管理的特点。但通常班组忙于日常生产工作而忽视职工的精神文化生活。班组工作、学习、生活环境条件有限，缺乏文化氛围的感染和熏陶，使班组职工的兴趣、特长和知识、才干得不到有效发挥。职工的求知欲望、精神调节作用受到限制，不同程度影响职工奋发向上的精神追求，造成班组整体上感觉没有朝气，缺乏活力和生机，另一方面，我们班组职工由于年龄层次不同、爱好和愿望不同，现有的文化素质参差不齐，成为制约班组发展的“瓶颈”，对班组管理势必产生负面影响。 ４、组管理缺乏民主管理的意识 班组的民主管理就是让班组每个成员参与管理。发挥班组每个成员的特长，实行“全员”管理的格局。我们班组的每个职工即是生产者、又是管理者、全体职工完全有能力参与管理本班组的事务。人人在生产中当家理财，自然而然的就会控制生产成本，班组似乎缺乏这种意识，从现在的情况来看，以班组牵头去征集一些合理化建议的会议基本没有开展过。职工的主人翁地位和作用得不到体现，更谈不上发挥班组职工参与民主管理的聪明才智；班组职工有权围绕安全生产、工作质量、内部分配等方面进行民主评议。班组职权范围的事情，都
《物流客户服务》试题一及答案
《物流客户服务》第一套试题题目 一、名词解释 1物流客户关系管理 2、物流信息 3、物流储存客户服务 4、集中配送服务 5、客户ABC分类管理法 二、填空题 1 一般说来，客户总是存在两种需求，一种是能用语言表达出来的，称之为 另一种是没有说出来的，称之为____________________ 。 2、订单服务包括了 _____________________ 、 _____________________ 、____ _____________________ 等过程。 3、按配送的数量及时间不同，配送可分为____________________________ 、 ______ ______________________ 、______________________ 、_______________________ 。 4、物流客户关系管理有以下特点___________________ 、_________________ 、 ___________________ 。 5、在电子商务环境下，所以无论相距多么遥远的客户或者供应商，都可以通过_________________
进行紧密接触。 6、物流客户服务的交易全过程的衡量准则包括了_________________________ 、 ___________________ 7、物流客户抉择服务的过程通常可以分为__________________________ 、_____________ __________________、________________________ 、_______________________ 五个阶段。 8、物流客户满意度测评包括了_______________________ 、________________________ 、 __________________________ 、 ________________________ 四个程序。 9、物流服务市场常用的服务模式包括___________________________ 、________________ 10、物流信息客户服务是物流企业为促进其产品或服务的销售，发生在客户与物流企业之间的物流信息的 _____________________________ 。 三、单项选择 1、头顶客户或称关键客户通常应占所有客户的比例应是（）。 A、5% B、15% C、80% 2、流通加工客户服务的作用之一是（）。 A、可以提高原材料的利用率 B、稳固 C、定时定量配送 D、保鲜 3、物流服务质量是一个综合概念，它由技术质量和（）质量构成。
最新管理模式
最新管理模式--合弄制 合弄制是目前世界上最前沿的管理理念、最新的管理模式，英译为Holacracy。2007年这个概念被软件工程师Brian Robertson提出来，2009年开始被个别企业采用。时至今日，不少硅谷优秀初创公司的创始人已经开始结合本公司的情况，进行合弄制改革。 合弄制从之前的默默无名，到现在炙手可热，与亚马逊旗下的鞋类电商Zappos有关。Zappos是目前为止全面实行合弄制管理模式的规模最大的公司。CNN采访Zappos CEO谢家华，谢家华问了记者一个问题：“为什么城市规模每扩大一倍，人均创新力或生产力提升15%；然而企业员工的创新力或生产力会随着企业规模的增大而降低？”因为城市中人和商业都是自主导向的，一个自由职业者要做什么，一个企业要卖什么，都是自己结合市场情况，不受别人过多的干涉，独立思考得出结论。思维不僵化的自由个体越多，思维火花碰撞的可能性就越高，创新能力当然越强。企业规模越大，业务模式越成熟，一定追求企业平稳运营。创新最大的问题是要承担风险。大公司同时运营着成熟业务与创新业务，与成熟业务相比，创新业务在短时间内不能取得较大收益。企业为了追逐经济利益，最后很有可能放弃创新业务，将资源给那些成熟业务，创新力越低。“合弄制”推行就是针对此问题的大胆尝试。 “合弄制”到底是什么？ 合弄制是借鉴了Arthur Koestler的思想：“自然界的东西大多是由‘合弄结构’层层嵌套组成的，比如人体、器官、组织、细胞等，每个合弄结构中有‘合弄’，合弄是独立自主的个体，但是它们又为了所在合弄结构的功用而互相协作。”合弄制是一种新型的组织结构与管理思想，在此模式下，取消公司部门制度，工作按照功能划分，建立一个个工作小组（在合弄制中又被称为“圈子”）。公司员工每个人通过对自己能力的定位进入数个“圈子”，以发挥自己的长处来完成工作任务，提高公司效率。 合弄制的运行机制 这里有两种机制。 第一个机制是“管治会议”。 公司通过管治委员会开管治会议，综合考虑公司战略、公司文化、公司发展情况等因素，将工作划分成一个个具体的职能，成立一个个工作“圈子”。同时决定每个圈子中需要的“角色”，并定义每个角色的岗位职责。另外，如果员工对如何开展工作产生分歧，他们能在定期举行的管治会议上提出，管治委员会委员通过协调、沟通，最后做出仲裁。
幼儿园科学教育管理模式的研究
幼儿园科学教育管理模式的研究 浙江上虞东关镇中心幼儿园田敏杰 我园在经过三年“幼儿一日生活中科学教育”的研究之后，又承担了中央教科所《幼儿素质教育课程综合研究》上虞分课题组的“幼儿素质教育综合课程中科学教育研究”的任务，结合我园的实情，对幼儿科学教育的管理模式进行了探索。已基本形成管理网络化，研究整体化，教育系统化的模式，为促进我园科学教育办园特色打下良好的基础。 一、管理模式的构建 （一）构建模式的思路 对幼儿进行科学教育，是发展幼儿素质的一条不可缺少的途径。针对幼儿的年龄特点和当前幼儿园科学教育目标的重新思索，我们认为，幼儿园的科学教育基本精神，应在于把科学教育和当前的社区发展、社区生产，社区生活紧密地结合起来，在把握科学教育普遍性的同时，突出“本土”意识。因此，在构建幼儿园科学管理模式时，我们运用协同学的基本原理，有效地组织园内、园外的教育资源，发挥教师、家长、幼儿的协同作用，使幼儿科学教育从无序到有序，从而实现管理功能的高效化、科学化。 （二）管理模式的基本形式 管理，顾名思义就是管辖和处理的意义。“管”即管辖，就是要对一定范围的对象进行全面的管辖，“理”即理顺，就是要把所管的具体对象和工作理顺、理好。本着管理的原意和幼儿园的实际情况，我们将“管”与“理”结合，建立多层次的管理网络。(如图一)用“管”来构建“理”，用“理”来调配“管”，确立了自上而下的管理职能，通过层层指挥、监督、控制管理，理顺各层次之间的协调、配合、指导关系，形成管理上纵横交错的管理层次效应。
（三）管理形式的作用 从流程图上可以看出，我园的管理分园务、信息、园内园外、幼儿四个网络层次。管理的网络化，使工作更为有序。在人员的分配上，我们的研究是由园长为首，教师、家长、幼儿共同参与的整体化研究。在教育上，我们结合家园作用，在教师和家长自身提高科学素质的基础上作用于幼儿，又通过幼儿的提高来促使教师、家长的再提高，使教育更系统，并形成良好的循环作用。 在管理流程中，我们还强调信息管理这个层次，使整个管理模式形成一条封闭的回路而不是一条断路，在管理运行过程中，能根据反馈信息进行调整，并发出调整信号，使各模块能准确和成功的操作。 二、管理模式中各模块的作用 （一）园务管理 幼儿园办园质量的提高和科研工作的顺利开展，离不开严密高效的管理。在接受课题任务后，在园务管理中，我们抓了四方面的工作： 1、确立整体目标 目标属于方向的范畴，为人们展现一种经过努力可达到的前景。管理学理论
中远物流客户服务管理
中远物流客户服务管理
闽江学院 题目：浅谈中国远洋物流有限公司客户服务管理 专业：物流管理 年级班级： 13普物 姓名：张振辉 学号： 201307033106 学期： 2014-2015学年第一学期 2015 年 1 月 7 日
目录 1 中远物流企业概况 (3) 2 SWOT环境分析............................................. 错误!未定义书签。 3 客户服务的对策 (8) 4 结论 (10)
1企业概况 中国远洋物流有限公司成立于2002年1月8日，由中远集团全资控股子公司，是居中国市场领先地位的国际化第三方物流企业，在家电和电子物流、航空物流、化工物流、会展物流、电力物流、供应链管理、海运空运货代等业务领域为国内外客户提供全程物流解决方案，以“PENAVICO”品牌经营的船代业务在国内市场份额超过50%。中远物流在中国设立了8家区域公司400多个业务分支机构，在17个国家和地区设立了海外业务机构，与40多家国际货运代理企业签订了长期合作协议，形成了遍及中国、辐射全球的服务网络系统。 2001年，中远集团确立了“由全球承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变”的发展战略，启动“愿景项目”。 2002年1月，整合中国外代、中远货运、中国汽运、中远空运等物流资源，正式组建中远物流。 1953年中国外轮代理总公司成立 1965年中国汽车运输总公司成立 1995年中远国际货运有限公司成立 1995年中远国际航空货运代理有限公司成立 2002年中国远洋物流公司成立 2004年中国远洋物流有限公司成立
经营模式分析报告
关于经营模式、指标设置的分析报告 集团领导： 为探求公司2011年发展的新思路，尽快走出困境，我公司领导班子经集体研究、集思广益，并在充分考虑公司历史发展及现状的基础上，拟采取承包经营模式进行经营。现分别就承包经营方式、当前经营模式的指标设臵及可行性简单分析如下： 一、承包经营模式： （一）实行承包经营的操作方式： （1）承包方式：缴纳风险抵押金，年上交包死，采取“包死基数、确保上交，多收自留，亏损自负，风险自担”的原则； （2）风险抵押金缴纳：拟以员工股份10%作为风险抵押金； （3）年度承包费：承包当年缴纳90万元，自第二年开始按10%递增，严格确保集团收益。 （二）实行承包经营的利润预测： 预拌砼公司现有180生产线一套，由于该设备存在不可修复质量缺陷和混凝土供应的特殊性，正常情况下，年生产方量不超过10万方，按照预拌砼公司现有盈利水平计算，月度生产方量1万方左右，为盈亏临界点。在2011年新上生产线投产后，预拌砼公司生产能力大幅提高，预计全年生产方量可在18——20万方左右，单方生产成本摊薄后，可降低4元左右。现有生产线每年可产生利润40万元，租赁新上生产线每年生产10万方，每方产生利润6元，可为预拌砼公司带来利润60万元，两项合计预拌砼公司全年可实现产值2700万元，剔除来料加工等因素，全年可实现利润100万元，按照集团持有90%股份计算，投资回报为90万元，全部以现金形式上缴集团，确保大股东利益不受损害。 （三）从集团现有固定资产投资年化收益率角度分析： 预拌砼公司成立之初，集团以车辆设备等形式投资入股，注册资本金1200万元，其中集团持有股份90%，即1080万元，集团于2002年6月购入五十铃搅拌车8辆，按照平均年限法计提折旧，折旧期限8年计算，现已提
ETA模式组织诊断调查问卷
ETA 模式 组织诊断调查问卷 ××××××管理咨询有限公司 年月
ETA模式组织诊断问卷 回答说明 本次调查的目的在于对公司组织管理和经营状况有一个总的认识和把握。调查面向公司各级各类人员，采用无记名的方式。参加调查的人将有机会表达您个人对公司的看法、希望和建设性的意见。您个人的意见对公司的决策会提供有价值的信息。请仔细地阅读下面的每一个问题，并把您个人的意见用“○”标在答卷的相应选择项上。每个问题都有5种选择，分别表示您同意或反对的程度： A 表示您很不同意 B 表示您不同意 C 表示您说不准自己的感觉 D 表示您同意 E 表示您非常同意 问卷填写要求： 1、问卷采用无记名方式。但由于我们要对调查结果进行分类统计处理，请您务必把 您个人基本情况选择相应的项目填在答卷纸上。 2、所有的问题都没有对错和好坏之分，只是表达了您个人对公司现状的意见和看 法，不必有什么顾虑。为了我们———公司未来的健康成长，也为了您个人的发 展，请实事求是地认真回答。 3、请把您的回答标在专门的答卷纸上，不要在题目上做任何标记。 问卷部分 1.各级员工都感到对整个公司的目标负有责任，并能通过行动去实现。 2.公司的事业定位（事业定位就是企业对未来从事事业的选择）是有远见和成效的。 3.员工升迁的标准是客观的，政策是透明的。 4.公司实施了能有效激励员工学习的措施。 5.公司经常积极征求员工关于改革的意见并愿意接受。 6.在我周围的大多数员工对公司的目标都很清楚。 7.我的个人价值在公司里得到了科学的评价。 8.我很清楚本公司的使命和追求的目标。 9.我已经得到干好本职工作所需要的各种训练。 10.公司内重大的方针政策都能够及时并准确地传达给每个员工。 11.本公司各部门之间有充分的沟通和交流，信息能够分享。
未来企业管理新模式
未来企业管理新模式 未来企业管理新模式 虚拟企业管理模式的兴起,为我国企业的发展提供了重要的借鉴意义。企业经营者应尽快转变观念,在充分利用企业内部资源的前提下,积极开发外部资源,通过多层次、多角度的合作,变竞争者为合作者,从追求一个企业的“单赢”变为两个企业的“双赢”及多个企业的“群赢”。一、虚拟企业的涵义21世纪是以高速发达的信息技术为核心的网络经济时代,企业外部市场环境竞争越来越激烈，市场机遇稍纵即逝,单靠企业自身的力量已难于适应这种环境的变化。因此,以“双赢”为目的的企业合作成为企业适应现代竞争环境的最好模式。虚拟企业是企业多种合作模式之一，“虚拟”概念最初来自计算机的虚拟存贮器，1991年，“虚拟”被移植到管理模式上。美国艾科卡(iacocca)研究所学者普瑞斯、戈德曼和内格尔为国会提交了一份题为《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》的研究报告，在报告中富有创造性地提出了“虚拟企业”的概念,即在企业之间，以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的资源，在激烈的竞争中取胜。1992年，william?鄄davidow和michaels．malone 给出了虚拟企业的定义：“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业
没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具 有多层次的组织结构。”由此可见，虚拟企业是由几个有共同目 标和合作协议的企业组成，成员之间可以是合作伙伴，也可以是 竞争对手。.11665.这就改变了过去企业之间“你死我活”的输赢(win-los)关系，而形成一种共赢(win-win)关系。虚拟企业通过 集成各成员的核心能力和资源,在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势,通过分享市场机会和顾客,实现共赢目标,以便在瞬息万变、竞争激烈的市场中有更大的获胜机会。国内学 者则认为,虚拟企业是指两个或多个拥有核心能力的企业或项目组,依托信息网络资源,以业务包干形式独立完成策略联盟的某一子任务块,通过共享彼此的核心能力,使共同利益目标得以实现的统一体。在企业运作中,通过策略联盟和业务外包两种形式达到彼此核心能力的共享。这里的核心能力,是一种竞争能力,是知识经济下 企业具有的与众不同和难以模仿的能力,是企业生产、技术、管理、销售、服务、商标和专利等技能或资产的有机融合。对于虚 拟企业的实质，曾有台湾学者精辟地指出，“虚拟企业的基本精 神在于突破企业的界限，延伸企业的企图，借用外部资源进行整合，倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员，企业将变得小 型化、分散化。公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快速响应，从而获得全球竞争优势”。我们认为，所谓虚拟企业，是当 市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上
科学运用管理方法,提高生产现场管理水平
科学运用管理方法,提高生产现场管理水平 现今我国的企业，已面临管理落后的严峻挑战。企业如果还只注重短期利益，竞争力只会越来越弱。树立竞争优势的关键管理途径是要加强现场管理。现场管理是企业管理的基础工作。加强现场管理可以为提高产品质量，提供可靠的保证，为提高工作效率创造条件；为降低产品成本奠定基础。对实现安全生产和文明生产，促进企业文化的建设等企业管理工作也具有重要的意义。对生产现场的一切活动，按企业的经营目标，进行计划，组织，控制，协调和激励。现场管理的目的是以最小的资源投入，制造出高质量，低成本的产品和服务。 生产现场是企业管理的窗口，是体现企业整体素质的重要场所。生产现场管理是制造型企业管理的重要组成部分，直接影响企业的生产效率和经济效益。只有不断地优化生产现场管理，才能实现企业的整体优化。现场管理是企业内部的基础管理，也是企业中各项业务活动的基础，企业的宗旨和战略最终都要在现场管理中得以落实和体现。所以现场管理与改善越来越受到国内外企业的重视。现场改善注重全员参与，注重日常工作的不断改进[2]。它是通过对现场中的各种问题的及时发现，及时分析解决达到提高效率，提高质量，改善工作环境和降低成本的目的。 生产现场管理技术在发展过程中，涌现了诸多管理方法，在许多著名企业中运用实施。通过不同的方式方法制度改善、现场状态改进、产能提生、团队培养、质量改进、消除浪费等，对各种领域发挥着积极的作用。为提升企业形象、树立品牌、提高竞争力起到了很大的作用。有代表性的管理技术有统计技术管理、5S管理、全面生产管理、精益生产方式、目视管理、IE工业工程、生产项目管理等等。 1.精益生产 精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源，和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式; 以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式.精益生产的实质包括人事组织管理的优化、大力精简中间管理层、进行组织扁平化改革、减少非直接生产人员；推进生产均衡化和同步化、实现零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系、实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费、实现零浪费[11]. 我们要消除生产过程中七种典型的浪费： (1)过量生产的浪费:一心想要多销售而大量生产，结果在人员、设备、原材料方面都产生浪费。在没有需求的时候提前生产而产生浪费。 (2)等待的浪费:在进行机械加工时，机器发生故障不能正常作业，或因缺少零部件而停工等活动，在这样的状态下所产生的浪费。 (3)搬运的浪费:除去准时化生产所必须的搬运，其他任何搬运都是一种浪费。如在不同仓库间移动、转运、运输次数过多等。 (4)多余动作的浪费:不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作都是浪费。 (5)库存的浪费:原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费。过多积压还会引起库存管理费用的增加。 (6)加工本身的浪费:把与工程进展状况和产品质量没有任何关系的加工当作是必要的加工进行操作，在这种状况下产生的浪费。 (7)不合格品的浪费:在生产过程中出现废品、次品，会在原材料、零部件、返修所需工时数、生产这些不合格产品所消耗的资源方面产生浪费。 2. 标准化作业 标准化作业是以各道工序的各项作业对象、内容的标准,是生产主管和班组长的重要工作，涉及有产品技术、工艺技术、管理技术还有软行技巧，与设备管理、工艺改进和人员管理更是密不可分，跨部门协作、完善标准化作业管理体系、提升干部的标准化作业管理能力对提升企业基础竞争力至关重要。 标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。