S_HR_TR00_培训管理过程

质量管理体系控制程序

培训管理过程

发布版本：V2009.02

发布日期：2009-1

内部资料，注意保管

文件版本信息：

目录

1. 目的 (3)

2. 范围 (3)

3. 术语 (3)

4. 角色与职责 (3)

5. 入口准则 (3)

6. 输入 (3)

7. 流程图 (4)

8. 主要活动 (4)

8.1.培训策划 (4)

8.1.1.培训需求调查 (4)

8.1.2.培训计划制定 (4)

8.1.3.培训计划实施跟踪 (4)

8.1.4.培训计划修订 (5)

8.2.培训实施 (5)

8.2.1.外派培训流程 (5)

8.2.2.外聘培训流程 (5)

8.2.3.公司级内部培训流程 (6)

8.2.4.部门级内部培训流程 (6)

8.3.培训评估管理 (7)

8.3.1.评估理论 (7)

8.3.2.评估方法 (8)

8.4.培训资源管理 (8)

8.4.1.培训课程管理 (8)

8.4.2.内部培训师建设与管理 (9)

8.4.3.培训设施管理 (9)

8.4.4.培训渠道管理 (10)

9. 输出 (10)

10. 出口准则 (10)

11. 引用文档 (10)

12. 使用模板 (10)

1.目的

为了规范公司培训的工作流程，建设高效实用的培训机制，提高培训工作在公司人力资源配置中所起的作用，特制定本过程文件。

2.范围

本过程适用于：外派培训、外聘培训、内部培训

3.术语

4.角色与职责

5.入口准则

●公司年度工作计划已制定及战略、产品规划等已明确

6.输入

●培训需求表

7.流程图

图S_HR_TR00-1：培训管理流程示意图

8.主要活动

8.1.培训策划

8.1.1.培训需求调查

当年的培训需求调查于上一年度十一二月开始，人力资源部门要向各方面征询具体需求情况，收集各部门培训需求。一方面，广泛征求员工对培训的意见和想法；另一方面，征求公司高管、各部门主管及相关领域专家的培训建议。

征询的方式可以通过问卷、访谈、小组会等形式，向各部门主管了解具体培训内容需求与员工技能发展的关系（《HR_TR00_01_培训需求表》），向高层管理者了解公司年度战略动向以确定培训计划重点和方向。经沟通、分析和整理后，人力资源部门最后将意见整理稿发布给各部门主管确认。

8.1.2.培训计划制定

公司下发当年工作计划任务后，人力资源部门对各部门主管确认后的培训需求按公司当年业务重要性程度排列做出判断，排定当年计划培训课程及时间，给出《年度培训计划》提交总经理审批，审批通过后由人力资源部门监督执行当年的培训计划。

8.1.3.培训计划实施跟踪

人力资源部门负责跟进培训计划的实施，并将跟踪汇总情况记录在《HR_TR00_08_培训统计表》上，由人力资源部培训负责人每季度初提交部门经理审阅。

8.1.4.培训计划修订

人力资源部培训负责人于每年中（六月底）对培训评估结果及培训计划的执行情况进行汇总分析，并根据需要修订年度培训计划，经审批后实施。

8.2.培训实施

培训实施类型可分为外派培训、外聘培训、内部培训。内部培训分为公司级内部培训和部门级内部培训。

人力资源部门负责外派培训、外聘培训和公司级内部培训的统一组织准备和实施工作，及时（应至少提前一个工作日）发布培训信息，以邮件形式通知到相关参训员工，提供或收集必要的培训资料（如讲师PPT、游戏、案例、大纲、参考资料等），做好培训讲师的接待工作。

8.2.1.外派培训流程

●员工个人及部门存在培训需求时，需填写《HR_TR00_02_培训申请表》，交部门分管领

导审批，于计划培训时间前15个工作日提交人力资源部门审核，费用超过三千元（包括三千元）需由人力资源部门分管领导审批。培训申请审核批准后，人力资源部门选择合适的外部培训机构及课程，办妥相关参训手续后通知预定人员参加培训。

●员工个人外派培训、考试费用（不含差旅费、住宿费）当年每满五千元（包括五千元），

必须同公司签订《HR_TR00_11_培训协议》，需在公司继续服务一年。

●员工在外派培训结束后，人力资源部如有安排相关培训需担负起内部讲师的角色，根据

需要填写《HR_TR00_03_培训心得》，提交相关培训资料、培训证书复印件交人力资源部门归档。

●由公司出资参加认证考试的员工取得证书后，应及时提交认证考试证书原件，由人力资

源部门统一保管，待员工《劳动合同》和《培训协议》终止后，将证书原件返还给员工。

考试费用经人力资源部门主管审核确认后报销；当次考试未通过，由员工个人承担考试费用。

●外派培训申请审批后，如要更换预定的参加人员，部门必须在培训前至少两个工作日前

将替换人员名单提交人力资源部门，否则，人力资源部门将不确认参训人员的费用报销。

8.2.2.外聘培训流程

●外聘培训申请可由部门或个人提出，提出人需填写《HR_TR00_02_培训申请表》，交部

门分管领导审批，于计划培训时间前15个工作日提交人力资源部门审核，由人力资源部门分管领导审批。

●培训申请审核批准后，人力资源部门选择合适的外部培训机构及课程，由人力资源部门

统一组织准备、实施，并保留培训记录（含培训签到表、讲师讲义资料、讲义附件等）。

●外聘培训须由人力资源部门组织，以公司的名义签订培训协议，所需费用由人力资源部

门负责办理。

8.2.3.公司级内部培训流程

●人力资源部根据《年度培训计划》统一组织公司级内部培训，落实内部讲师，落实培

训教材、场地、设施等培训准备工作。

●内部讲师应在培训前两周向人力资源部提交《HR_TR00_02_培训申请表》，说明本次

培训的培训内容及具体的培训时间，并同时向人力资源部门提交编制好的内部培训教材及试题。

●人力资源部门通过轮查的方式组织教材评审：将培训教材发送给相关技术人员、部门

经理等评审人员，明确评审意见回收时间，并收集评审意见，反馈给内部讲师进行修改。

●培训前三个工作日，人力资源部门将教材及培训安排发送给参训人员及其上级领导。

●培训时参加培训的人员必须填写《HR_TR00_05_培训签到表》。

●培训结束后，由人力资源部及培训教师共同对考试成绩、培训效果进行评价，记录在

《HR_TR00_10_员工培训成绩单》。

●培训结束后，由人力资源部门向参与培训的人员发放《HR_TR00_06_培训一级评估表

_XXX(人员姓名)》（新教师、新课程必须）对课程进行评估，并记入讲师档案《HR_TR00_07_内部培训师清单》。

●人力资源部对培训的所有记录进行归档。

8.2.4.部门级内部培训流程

●部门级内部培训由各部门负责组织，制定培训通知(地点、讲师、培训内容)并实施。部

门级内训可以分为：业务讨论、部门产品讲座、内部沟通交流、正式培训等。

●部门级内部讨论、讲座、交流不纳入公司年度培训计划，不做课程管理和评估，必要时

根据人力资源部门的要求提供相关资料。

●部门级内部正式培训需按照公司级内部培训流程管理，明确指定培训讲师，提供培训教

材，审核培训教材，课后需进行评估。

●对于部门级内部培训，如有适合各部门推广培训的课题，人力资源组织评估，评估通过

后纳入公司培训课程管理。

8.3.培训评估管理

人力资源部门通过培训评估来衡量培训效果，决定是否需要更进一步组织培训、或改进培训工作方法。

8.3.1.评估理论

●根据Kirkpatrick提出的培训有效性衡量的几种模式（下图），我们可以知道真正会对组

织绩效产生积极影响的培训应该到达“行为”及“结果”层面才可以，基于这个出发点，对培训效果与绩效的联接提出如下思路：

图示：有效性衡量的几种模式

——Kirkpatrick,1976

一级评估

在每门课程结束后均采用量化式评估，即使用即刻问卷的形式进行即时反馈。一级评估用于对课程表面效果的测评，通过学员的情绪、注意力、赞成或不满等，结合所有人员的总体反应得出对培训效果的基本评价。主要评估学员对培训的满意程度。属于反应层次的评估。

二级评估：

由授课讲师、人力资源部门通过根据问卷和电话测评的形式对培训前后学员的知识掌握情况进行测评，并撰写相应报告。

三级评估：

培训前对受训人员及其所在部门（选择一至二个部门）进行调研及三级评估A卷测试，对象为受训学员的上级，以了解受训人员关于该次培训课题在技能、实际运用方面的掌握和运用状态。根据该次培训目标的重点，结合所收集的素材，将受训人员的表现对照该次课程培训的重点和希望达成的目标进行整理。甚至可以重新调整课程内容及配套案例、练习。培训课程结束后三个月时，重新组织受训学员的上级进行三级评估B卷测试及电话访谈，以评估受训学员应用课程所学知识和技能的实际效果，并提交相关报告，以帮助了解培训效果，并建议改善措施及行动计划，务求达到最佳的培训实际效果和目标。

8.3.2.评估方法

人力资源部门负责组织对各类培训进行培训效果评估。

1、单次培训评估方法：

培训完成后根据需要（新课程或新讲师必须）要求学员填写《HR_TR00_06_培训一级评估表》，征询受训人员对培训课程的安排、培训师进行评估，以利培训工作的改进。也可以根据需要选用下列其它评估方法进行评估。常用的培训效果评估方法有如下几种：

培训现场调查：学员填写《HR_TR00_06_培训一级评估表》，人力资源部门汇总报告；

考试、案例分析：提交人力资源部门作为培训资料保存；

日常工作应用（有记录或成果）

工作改善计划或方案，并组织实施（有计划、方案等）

分享、授课或主持研讨会

工作业绩

2、整体培训的评估：

人力资源部对于每一个阶段，对培训需求和年度培训计划在每季度的达成情况，进行整体的评价和分析。评价的方法有：

收集阶段内培训数据，分析培训开展的效果是否达到培训的需求。如周期内培训多少个技术人员，本次培训有多少人达成培训要求。

进行培训后调查。

建立人员技能的数据库，了解公司人员的技能是否满足发展需要。

8.4.培训资源管理

8.4.1.培训课程管理

●在培训体系中，随着员工职业能力和生涯的发展选择不同的课程来满足不同阶段的需

求。结合公司特点，将员工性质按从事工作不同分为市场销售、专业技术、管理三个层次。培训体系针对不同的受训人群制定不同的课程来满足不同阶段的需求。管理层次：承担管理工作的人员；专业层次：技术人员和行政人员，同时未承担主要管理工作；销

售层次：销售人员，同时未承担主要管理工作。

●不同的培训层次之间可以相互转换，专业岗位向销售岗位转换时，如没有接受过销售岗

位的系列课程，应从初级阶段开始学习；销售岗位向专业岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列课程，应从初级阶段开始学习；专业和销售岗位向管理岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列课程，应从初级阶段管理课程开始学习。（目前确定的后备人才的培训：目前确定的后备人才需要同时进行两个层次的学习（本专业、业务层次学习和初级或中级管理层次学习）。

8.4.2.内部培训师建设与管理

●内部培训师的选定

1、内部培训讲师优先从专家小组中选择，对于非专家小组成员有意愿成为培训讲师，

则由个人申请，人力资源部审核通过后，成为待选的培训讲师

2、待选的内部培训讲师应先经过其负责的课程的试讲

3、试讲经过学员及培训负责人的评估，评估达到80分者方可提名为内部培训讲师

4、提名的内部培训讲师由人力资源部申请，经过总经理任命后正式担任公司级培训课

程讲师。

●内部培训师资格培训

为了保证培训效果并激励内部培训师授课水平的自我提升，提高培训的成效，凡申请担任内部培训师的人员，经过审批后，可以安排其接受内部或外部培训师资格培训课程。培训师同时可以优先参加讲授领域的外部培训。

●内部培训教师管理

1、每年年末对内部培训讲师进行考核，当培训一级评估表的平均分数低于80分，

则要接受培训方法的培训。

2、培训教师在培训后再次进行试讲，试讲的评估达到80分者方可继续担任公司培

训讲师。低于80分者取消培训教师资格。

8.4.3.培训设施管理

●培训设备管理

常用的培训设备有：投影仪、笔记本、摄像机、录音笔等，由人力资源部门保管，使用时需登记借用。

●培训记录管理

培训资料记录、保存，将接受培训员工的培训申请表，开课通知，培训签到表，授课老师，教授内容，考核成绩培训情况汇总，培训成绩单及优秀作业等文字资料分门别类归入培训档案。培训教材纳入公司财富库管理，财富库管理参见《S_CM01_组织财富库规

程》。

●培训辅助资料管理

培训辅助资料包括软件及音像制品、图书、模型及道具、实验及实习场所等，培训对象面向各级管理人员及基层员工，人力资源部门负责保管。

8.4.4.培训渠道管理

●对外部培训机构的选择和外部师资的聘用要做必要的评估，要比照三家以上的培训机

构，筛选质优、费用适宜的师资。必要时，可召开此项培训主要部门人员会议，依据培训课程明确所聘师资的条件和要求，审核应聘者的资格和授课方案，初步筛选后报人力资源部门经理审核，送人力资源分管领导审批确认后签订培训合同。

●对于以往有过合作经验且培训效果合格的外部培训机构，由人力资源部门建立培训公司

资料库，收集培训公司相关开课信息等。人力资源部门在制订年度培训计划时可直接选择作为相应课程的外部培训机构。

9.输出

●《年度培训计划》

●《培训申请表》

●《培训签到表》

●《培训一级评估表_XXX(人员姓名)》

●《内部培训师清单》

●《培训统计表》

●《培训协议》

●《员工培训成绩单》

10.出口准则

●按计划完成培训工作

11.引用文档

●S_CM01_组织财富库管理规程

12.使用模板

●《HR_TR00_01_培训需求表》

●《HR_TR00_02_培训申请表》

●《HR-TR00_04_个人培训需求调查表》

●《HR_TR00_05_培训签到表》

●《HR_TR00_06_培训一级评估表_XXX(人员姓名)》

●《HR_TR00_07_内部培训师清单》

●《HR_TR00_08_培训统计表》

●《HR_TR00_11_培训协议》

●《HR_TR00_09_年度培训计划》●《HR_TR00_10_员工培训成绩单》

安全培训讲座

安全培训讲座 一、基本安全知识 1、安全知识讲座（1-6讲） 2、什么是危大工程 《危险性较大分部分项工程安全管理规定》建办质【2018】31号文及37号文。 二、安全管理制度 1、审查、审核制度： ①对施工单位编制的施工组织设计中的安全技术措施和危大工程安全专项施工方案审查。 ②检查施工单位的安全生产规章制度和安全管理机构建立情况。 ③审查施工单位资质和安全生产许可证是否合法有效。 ④审查项目负责人、专项安全生产管理人员是否具备合法资格，是否与投标文件一致。 ⑤审核特种作业人员的特种作业操作资格证书是否合法有效。 ⑥审核施工单位应急救援预案、安全防护措施费用使用计划和支付申请。 ⑦核查施工起重机械、整体提升脚手架、模板等自升式架设设施和安全设施的拆除、安装和验收手续是否符合要求。 2、巡视、检查、验收制度： ①定期或不定期的巡视检查，对监理过程中发现存在安全事故隐患,及时书面要求施工单位整改，情况严重的，责令停工并呈报建设单位，不整改或不停工，及时报告上级主管部门。 ②采取巡查或抽查方式，随时对施工现场的安全进行检查，对违章指挥、违章操作应立即制止；对需协调解决的，应组织召开施工现场安全问题专题会研究解决，及时消除安全隐患。 ③对危大工程进行巡视、旁站监理。 ④检查现场施工单位是否按照施工组织设计中的安全技术措施和专项施工方案组织施工，及时制止违章施工作业。

⑤检查施工现场起重机械、整体提升脚手架、模板等自升式架设设施和安全设施的验收手续是否符合规定。 ⑥检查施工现场各种安全标志和安全防护措施是否符合强制性标准要求。 ⑦督促施工单位进行安全自查工作，并对施工单位自查情况进行抽查。 ⑧要求施工单位对其使用的安全防护用具及机械设备提供出厂合格证及安全性能说明文件。 ⑨对建设单位、政府部门组织的安全大检查中提供的问题，督促施工单位按期整改，复查后将整改情况向检查单位反馈。 3、督促整改制度： ①对发现的各类安全事故隐患，应书面通知施工单位，并督促其立即整改；情况严重的，下达工程暂停令，要求施工单位停工整改，并同时报告建设单位。监理单位应检查事故隐患整改结果，签署复查或复工意见。 ②施工单位拒不整改或不停工整改的，应及时向建设主管部门报告。 ③检查、整改、复查、报告等应记载在监理日志、监理月报中。 4、工地例会制度： ①日常的工地例会中，应有安全生产方面的内容，针对薄弱环节和存在的问题，提出整改意见，并督促落实。 ②必要时，可由总监、专监或安全监理工程师组织各参建单位召开安全专题会议。 ③工地例会会议纪要由项目监理部负责起草，并经与会各方代表会签。 5、安全监理资料管理、归档制度： ①安全监理资料的管理由总监负责，安全监理负责收集整理，总监指定专人保管。 ②总监要对安全监理资料的收集、保管工作进行监督检查。 ③建立安全监理资料归档制度，指定专人负责安全监理内业资料

企业员工培训管理流程(doc 10页)

企业员工培训管理流程(doc 10页)

?当前文文件修改密码：8362839 ? 更多数据请访问精品数据网(.....) 培训管理工作流程图 单位名 称行政及人 力资源部 流程名 称 培训管理工作 流程 层次2 任务概 要 员工培训管理 工作 单位总经理分管领导行政及人力资源部各用人部门节 点 A B C D

培训管理工作标准 开始 分解和下达 培训计划 执行培训 计划 结束 1 2 3 4 5 6 7 8 9 汇总和制定公司年度培训计划 提出年度培训需求计划 存档 新员工入司培训 审批 组织员工 定期培训 培训效果 回馈表 10 11 审核 组织新员工入司培训 员工定期培训 组织岗位 变动培训 岗位变动培训 组织任职能力提升培训 能力提升培训 组织参加 外部培训 参加外部培训 培训效果 评估 培训工作 总结 审批 审核 12 13

任 务名称节 点 任务程序、重点及标准时限 相关 资料 制定年度培训计划 程序 《公 司年 度培 训计 划》各用人部门根据业务需 要，提出年度员工培训需 求计划，报行政及人力资 源部 1个 工作 日 C 2 行政及人力资源部对各 部门员工培训需求进行 核对与平衡，并结合公司 发展战略的需要制定公 司的年度培训计划 5个 工作 日 报公司领导审核、审批 1个 工作 日 重点 制定培训计划的过程与 公司人力资源战略的结 合 标准 制定年度培训计划 分解和下程序《员 工培 训方 案》行政及人力资源部根据 领导批示的意见制定《培 训方案》，《方案》内容应 2个 工作 日

达培训计划 包括：培训项目、参加人 员、内容、时间、费用计 划等 C 3 分解培训计划，并按不同 时间段、不同业务单位下 达单项培训计划 1个 工作 日重点 平衡培训工作与公司经 营活动；协调和培训时间 标准 制订培训方案 执行培训计划 程序 《员 工培 训方 案》C 4 行政及人力资源部负责 组织各部门进行公司的 培训工作 依培 训内 容定 确定培训的具体方案，包 括时间、地点、经费来源、 师资来源等 2个 工作 日 带有全员性质的培训由 公司行政及人力资源部 组织，带有专业性质的培 训由各业务单位组织 2个 工作 日 重点 培训项目的具体实施 标准 培训实施过程的记录文

培训管理制度(含流程图).doc

培训管理制度(含流程图)1 培训管理制度 总则第一章 本规定实施的宗旨与目的第一条 加强人事管理，提高员工素质。、1 激发员工求知欲、创造心，奠定公司人才基础。、2 合格的管理者必须是合格的培训者。、3 培训原则和范围第二章 公司全体员工均享有培训的权利和义务。第二条 员工培训是以提高自身业务素质为目的，须有益于公司利益和企第三条 业形象。 员工培训以不影响本职工作为前提，遵循学习与工作相结合，讲第四条 求实效，以及短期为主，自学为主的原则。培训形式和内容第三章 第五条培训形式 内部培训、1

自学、2 外部培训、3 培训方式第六条 、1 理论 实操、2 示范、3 模拟、4 岗前培训管理规定第四章 岗前培训的宗旨是让新进人员了解公司概况及公司各项规章制第七条 度，便于新进人员能更快胜任未来工作。行政部每月根据新进人员实际情况举办新员工培训。第八条 培训内容第九条 企业历史及发展规划、1 企业文化、经营理念及企业的组织结构、2 、3 员工守则、考勤制度及其他基本规章制度 参观工厂、4 所属部门的组织结构、5

岗位说明书、6 安全培训、7 拓展、8 业务知识、9 专业知识、10 在岗培训管理规定第五章 在岗培训包括业务知识培训及新技术培训，其目的是提高处理业第十条 力。务能 每年第十一条（见附件一）月下旬，由行政部下发《培训需求调查表》11 于各部门，各部门根据上年的培训效果提交下年《培训需求调查表》 于行政部，行政部根据公司发展及部门提交的《培训需求调查表》 ，经总经理批准后实施。（见附件二）制定下年《年度培训计划》 （见附件日之前，各部门需提供下月《月培训申报表》25每月第十二条

生产管理培训资料知识讲解

第一讲、生产管理及其目的 一、什么是生产管理 1、生产管理是产品的各项技术标准及管理标准在生产过程中的具体实施，是药品质量保证体系中的关键环节。通过生产管理措施的实施，确保生产过程中使用的物料经过严格检验，确认符合产品的质量标准，并由经过培训符合上岗标准的人员，一丝不苟地按照生产部门下达的生产作业指令、批生产记录及标准操作程序从事药品生产并认真做好记录，确保生产出来的产品质量符合规定标准，安全有效。 2、药品生产是一个复杂的过程，从物料进厂，到成品的生产并出厂，都要涉及到许多生产环节和管理，如果任何一个环节和管理上的疏忽，都会导致药品质量的不合格。 3、生产管理的基本要素是人员、设备、物料、管理及操作文件、环境5个方面。 4、生产管理的目的通过周密的生产计划、有效的生产组织和生产过程管理以及生产信息的适时反馈，保证生产前有一个良好的人员、设备、物料、场地、资金的准备和配合，将生产过程中可能出现的障碍消除在生产前，使生产开始后，一切都能按照顺利、有序、高效的节奏进行，实现生产的有效协调和监督，保证工序的生产严格按照生产作业指令、批生产记录及标准操作程序进行，确保生产出来的产品质量符合规定标准，安全有效。 5、生产管理的任务（1）按照生产计划及作业指令严格进行生产，（2）做好生产前的准备工作，（3）按规定的生产作业指令内容保质保量完成生产任务，（4）做好生产结束后的清场和交接班工作（5）做好（工序生产、设备运行等）记录 第二讲、计划与组织 二、生产计划 1、生产计划是公司生产系统总体的行动纲领，它反映的是生产在计划期内应完成的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标，并在时间上对产品产出进度进行的总体安排，生产部是生产计划编制、执行、检查和考核的职能部门，生产计划一经下达，各部门都应该全力保证实施。 2、生产计划按编制时间分为年度和月度两种，按编制要求分为“生产综合计划”，“物料需求计划”，“生产排程计划”三种。“生产排程计划”通过“生产作业指令”和“限额领料指令”具体组织实施。 3、编制生产计划工作首先要预测计划期的市场需求，核算生产能力，确定生产计划提供的外部需要和内部可能，然后要根据生产需要、充分利用各种资源和提高经济效益的原则，在综合平衡的基础上，确定和优化生产计划指标，再次要妥善安排产品的生产计划进度，既要从时间上保证生产指标的实现，保证产销衔接，又能保证生产秩序和工作秩序的稳定。 三、生产组织

培训管理制度与流程

3．公司的培训制度与员工的职业生涯设计相结合，促进公司与个人的共同发展。 4．培训方针是自我培训与传授培训相结合，岗位培训与专业培训相结合。 培训管理制度及流程 一、公司培训管理制度 1.1、培训目的和适用范围 1.1.1、培训目的：是为员工融入公司企业文化、熟悉公司业务发展，树立统一企业价值观、行为模式，了解公司相关制度及工作流程，培养良好的工作态度，职业素养，为提高员工专业知识、技能，满足企业未来业务发展需求。 1.1.2、适用范围：本培训制度适用于全体员工。 1.2、培训管理制度 1.2.1、行政人事部负责公司内外部培训工作管理，协调组织开展内外部培训工作。 1.2.2、各部门负责人和员工不得拒绝参加公司举办的培训课程，如有特殊事须 提前通知部门负责人批准。否则按当日旷工处理。 1.2.3、行政人事部组织培训须提前3天向各部门负责人和员工发送培训通知， 以电子邮件和电话同时通知。行政人事部须做好培训记录，及培训效果评估，并存档备案。（注：入职岗前培训只需提前1天通知。） 1.2.4、根据公司发展状况及公司人力资源利用做出合适的培训组织安排，主要 培训方式为新员工入职培训、岗位培训，在职培训，协议培训。 1.2.5、凡由公司外派参加专业培训，须与公司签订相关培训协议。员工在协议 内，须为公司服务，否则将按照相关法律法规和培训协议的规定补偿公司已支付的培训费用，一并收回所获培训资格证书。 1.2.6、每次培训内容,培训教材,培训费用，参加培训人员，培训讲师指定，部门 负责人协助推荐,行政人事部统一审核，报送总经理批复方可实施。 1.2.7、培训计划的制定，根据部门的具体需求情况及公司业务发展情况，由公

培训管理流程图

任务1 培训管理 一、工作程序 1、培训需求分析 2、设计与策划 3、培训实施 4、培训的考核 5、评估培训效果 活动1：培训需求分析 （1）组织的需求：考虑组织的使命、愿景、整体战略，以及这些因素对培训的影响；公司的培训历史、文化、规和价值观、变革的程序，以及抗拒变革的那些因素；岗位说明书的要求；了解组织部对于培训的看法和评价。 （2）员工的需求：采用面谈/问卷调查/观察或者小组讨论等方式了解员工的培训需求 （3）考虑行业动态变化的需求 （4）与中高层管理者反复沟通，分析工作现状，提炼、确认培训需求。 问题：?培训需求分析的核心是对参加培训者现有知识和技能以及通过培训可达到的知识和技能之间的差距进行确认，对于提高性的需求分析及胜任能力为目的的需求分析很难衡量； 产生的原因：没有详细的岗位说明书 解决办法：在部门职责的基础上分解细化岗位职责，员工绩效能够得到考量 活动2：设计与策划 （1）分析和确定培训工作开展的有利条件和制约条件

（2）确定培训工作的总体要求、目标和任务 （3）编制培训规划和培训计划 （4）根据培训对象的不同确定培训的时间、地点、课程、方式、费用、频率及培训实施者； ⅰ.课程设计：具有针对性 ⅱ.培训方式: 多样性，包括讲授、案例分析、角色扮演、研讨、户外拓展训练、军训、头脑风暴、录像辅助教学、发书 ⅲ.培训实施者：培训的实施者一定要将部门负责人纳入进来。任何忽视一线经理的培训作用的培训方案都是不完整的，且将难以实施。 ⅳ.培训师的选择:培训师的素质、行业口碑 问题：?部门负责人不够重视 解决办法：与部门负责人沟通，签订绩效改进协议，同时将部门负责人纳入培训实施者 活动3：培训实施 根据《培训方案/计划》落实培训。为了确保培训的有效实施，以中高层培训为样本，制定培训管理实施细则，保留、管理所有培训记录以证明培训的实施的证据，以成为将来分析培训体系的资料。 问题：?培训各个环节的监控和调节 解决办法：对培训运行过程的各环节（培训时间、培训容、培训方法、培训教师、培训教材等）进行监控和调节，将设计和策划的成果转化为培训行为。

《培训课程开发流程管理规定》

课程开发流程规范 为“加强员工培训，提高员工综合素质水平”，加强公司培训体系建设，规范培训课程的开发与设计工作，加强公司培训工作的规范化、制度化，特制订本规范。 一、课程开发流程 培训课程开发流程主要包括：课程确立、课程开发、课程评估、课程归档四个大的阶段，每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示： 对流程图的说明： 1、培训课程的确立：包括培训需求调查、培训课程设置、培训课程的说明3个环节。 1.1、培训需求调查 通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现在岗位或期望岗位要求应具备的观念、技能 与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原因，可通过培训解决的差距就是培训需求。

调查方法：访谈法、问卷调查法、重点团队分析。 调查对象：员工、直接上级、人力资源部、部门总经理、总裁室成员。 参与人员：文化与培训部策划处、课程开发处、实施支持处全体人员，部门培训负责人、培训专岗，讲师，咨询公司等。 1.2、培训课程设置：由文化与培训部根据调查得到的培训需求结果，针对特定对象的培训需求设置相应的培训课程。 1.3、课程说明：由文化与培训部对培训课程进行说明，包括对课程目标、培训对象、参训人数、课时、师资、课程开发策略（自行开发、外部引进、或与外部培训机构合作开发）、所需资源（培训设备、资料、成本预算）等方面的说明。 2、课程开发：包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步开发（编写讲义初稿）、专项小组研讨、编写课程资料6个环节。 2．1课程内容设计的调查：通过调查，进一步了解学员的问题和期望、分析学员特点（学员的数量、学员的学习经验、学员的能力水平等），确定培训所要求讲师的经验和能力，收集与课程有关的案例等资料。 2．2搜集资料：确定培训需要的知识、技能、态度、观点（主流和非主流的观点）、案例（本企业和外企业的案例）等。 2．3确定课程大纲：确定课程大纲包括以下几个步骤： ?确定培训目标 ?合理安排教学内容呈现顺序 ?选择培训方法 ?时间分配 ?确定培训所要求的资源：场地、教具等。 2．4初步开发：编写讲义初稿 2．5专项小组研讨：课程开发专项小组（合作开发一门课程的相关人员）对讲义初稿进行研讨，并修改订正。 2．6编写课程资料：讲义初稿经专项小组研讨、合格后，由课程开发人员编写课程资料，包括：PPT材料，讲师手册，学员手册，以及作业、试题，课程效果评估问卷等。（前3项参照附件1《XXXX公司课程开发评估标准》） 3、课程评估：包括课程认证、讲师试讲、讲师认证三个环节。 3．1 课程认证：由课程开发处人员及相关业务部门负责人成立课程评估小组，课程资料

《培训课程开发流程管理规定》

四个大 课程确立 对流程图的说明: 1、培训课程的确立: 培训课程设置 包括培训需求调查、培训课程说明置、培训 果程的说 明3个环节。 1.1、培训需求调查 通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现 课程内容设计调查 位或期望岗位要求应 具备的观念、技能与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原 确定课程大纲 岗集资 因，可通过培训解决的差距就是培训需求 卷调 查法、点 调查方法：访谈法L 团队初步开发 （编写讲义初稿） 调查对象：员工、直接上级、人力资源 参与人员：文化与培训部策划处、课程 1.2、培训课程设置：由文化与培训部 根据调查得到 $培训需求结果, 1.3、课程说明：由文化 培训对象、参训人数、课时、帅资、课程开; 培对培训 II 课程进行说试 讲 包括对课程目标、 发策略（讲行开发、外部引进、 或与外部培训机构合彳 ―、 课程归档 2、课程开发： 包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步 课程开发流程规范 为“加强员工培训，提高员工综合素质水平” ，加强公司培训体系建设，规范培训 课程的开发与设计工作，加强公司培训工作的规范化、制度化，特制订本规范。 一、课程开发流程 培训课程开发流程主要包括： 课程确立、课程开发、课程评估、课程归档 的阶段，每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示： 培训需求调查 、部项门总经讨、总裁室成员。 开发处、实施支持处全体人员, 部门 培训负责人、培训专岗，讲师，咨询公 ____________ 对特定对象的培训需求设置相应的培训课程 所需资源（培训设备、冻料、成本预算）等 -------- 已归档的课程定期更新 开发（编写讲义初稿）、专项小组研讨、编写课程资料 6个环节。 2. 1课程内容设计的调查： 通过调查，进一步了解学员的问题和期望、 方面的说明。

生产过程控制管理培训试题及答案

生产过程控制管理培训试题 姓名：部门： 一、填空题（每空3分共87分） 1．不得在同一生产操作间同时进行（）和规格药品的生产操作，除非没有发生混淆或（）的可能。 2. 每批产品应当检查产量和物料平衡，确保（）符合设定的限度。如有差异，必须查明原因，确认无（）后，方可按照正常产品处理。 3. 每次生产结束后应当进行清场，确保（）和（）没有遗留与本次生产有关的物料、产品和文件。下次生产开始前，应当对前次清场情况进行确认。 4. 工艺验证应当证明一个生产工艺按照规定（）能够持续生产出符合预定用途和注册要求产品。 5. 物料每次接收都应当有记录，内容包括：交货单和包装容器上所注物料的名称；企业内部所用物料名称和（或）代码；接收日期；供应商和生产商（如不同）的名称，供应商和生产商（如不同）标识的批号；接收（）和包装容器（）等。 6. 企业的厂房、设施、设备和检验仪器应当经过（），应当采用经过验证的生产工艺、操作规程和检验方法进行生产、操作和检验，并保持持续的验证状态。 7. 中间产品应按（）贮存条件妥善保管。 8．质保科负责全过程报废的传递及送审，并将最后审批的《物料、中间产品、产品报废审批表》分发到申报部门、原件由（）归档保存。 9. 中间站必须按“（）”清洁并随时保持，不得有散落的物料，地上散落的物料不得回收。 10.进入中间站的物料包装必须清洁无浮尘。物料容器必须有（）填写的标识卡。 11.中间站的物料必须按品种、规格、数量、批号码放整齐，并挂状态标记牌“（）”：不合格；“绿牌”：合格；“（）”：待验。 12.外形色泽相近的半成品在同一室内存放时，要采取（）措施，杜绝混药。 13.进入中间站的物料由操作人员填写中间站记录单，一式两份。中间站人员核对递交单、物料及标识卡无误后，在中间站记录单上签字，物料方可进入中间站。中间站记录单一份退给操作人员贴于批记录背面，一份由（）人员留存备查。 14.出中间站的物料须依据批指令及批记录并有（）监控员确定合格方可出站。出站时由中间站人员填写递交单，接收人员复核后在递交单上签字。 15．成品放行前应当（）贮存。 16．只有经检查、检验和调查，有证据证明退货质量未受影响，且经质量管理部门根据（）评价后，方可考虑将退货重新包装、重新发运销售。 17. 每批或每次发放的与药品直接接触的包装材料或印刷包装材料，均应当有识别标志，标明所用产品的名称和（）。 18、应当由指定人员按照操作规程进行配料，核对物料后，精确称量或计量，并作好（）。 19、配制的每一物料及其重量或体积应当由他人（）进行复核，并有复核记录。 20、应当尽可能避免出现任何偏离（）或操作规程的偏差。一旦出现偏差，应当按照偏差处理操作规程执行。 21、工艺用水是指药品生产工艺过程所用的水，按水质可分为（）、纯化水，注射

主要负责人、安全生产管理人员的安全培训示范文本

主要负责人、安全生产管理人员的安全培训示范文 本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月

主要负责人、安全生产管理人员的安全 培训示范文本 使用指引：此操作规程资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。 一、公司主要负责人和安全生产管理人员，自任职6 个月内必须经安全生产监管监察部门对其安全生产知识和 管理能力考核合格，具备相适应的安全生产知识和理能 力，取得安全考核合格证后，方可任职。 二、公司主要负责人安全培训内容： （一）国家安全生产方针、政策和有关安全生产的法 律、法规、规章及标准； （二）安全生产管理基本知识、安全生产技术、安全 生产专业知识； （三）重大危险源管理、重大事故防范、应急管理和 救援组织以及事故调查处理的有关规定；

（四）职业危害及其预防措施； （五）国内外先进的安全生产管理经验； （六）典型事故和应急救援案例分析； （七）其他需要培训的内容。 三、公司安全生产管理人员安全培训内容： （一）国家安全生产方针、政策和有关安全生产的法律、法规、规章及标准； （二）安全生产管理、安全生产技术、职业卫生等知识； （三）伤亡事故统计、报告及职业危害的调查处理方法； （四）应急管理、应急预案编制以及应急处置的内容和要求； （五）国内外先进的安全生产管理经验； （六）典型事故和应急救援案例分析；

流程管理培训资料

流程管理培训资料 90年代以来，在美国和其他工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业再造运动。在西方国家，企业再造运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。这次管理革命的关键技术是重新整治被分离得支离破碎的业务流程。 企业再造一般指企业为了在衡量绩效的关键指标上再取得改善，从根本上重新思考，彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。而业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。？ 企业再造是一次彻底的变革。企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。企业再造是根治企业顽症的一剂“猛药”，专家们为“显着改善”设定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。 企业再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。企业再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割的支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平的、富有弹性的新型组织。？ 在传统的企业组织中，传统的分工理论决定着业务流程的构造方式，但同时带来了一系列弊端。企业再造之所以要从重新设计业务流程着手，是因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。 业务流程是企业再造的核心领域。企业再造的关键技术就是重整业务流程。在着手进行改造业务流程之前，要对原业务流程进行诊断，找出几条对顾客利益影响最大、问题比较多且具有改造可行性的流程进行重组。业务流程经过改造以后，将具备一些新功能和新特点，从而改变组织的“游戏规则”，相应地建立流程管理模式。？ 流程就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。公司的所有业务流程可分为经营流程和管理流程，具体的诸如订单处理流程、产品开发流程、销售流程、策略发展流程等。 企业准备对业务流程进行改造时，必须对各种流程进行分析，找出具有实际意义的流程，进行业务流程诊断。 首先，我们要了解流程的主要问题是什么。 影响企业运行效率的主要因素往往是产品质量不合格、制造后管理成本太高、流程周期太长，以及基本的流程结构不适应企业经营战略的要求等，这些问题都存在于具体的流程中。企业必须针对具体问题，分析病因。其实，大多数企业在开始创办时，其主要流程是简单的，由于运行中有时会出现一些问题，就会有人来修改原来的流程，其结果是越改越复杂，越复杂就越容易带来新的问题，后来到了非改不可的地步。？ 其次，我们要分析问题原因是由流程本身内部的混乱造成的还是由于流程之间的关系不协调造成的由于资源共享和工作任务关系的缘故，企业的各种流程实际上都存在相互制约相互影响的关系，所以企业应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。？ 最后，我们要检查管理流程与经营流程是否协调一致 企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”，而管理流程则是“软件”。企业在流程诊断时，需要考虑两者的相互影响、相互制约关系，看看两者是否具有动态适应性。一般而言，

健峰培训生产过程控制心得体会.doc

健峰培训心得体会 生产过程控制实务班 一、前言 非常感谢公司再次给予我的培训机会，2013.4.15-4.21学习品质保证实务班，2014.4.24-4.30学习生产过程控制实务班。时隔一年，我又再次来到健峰学习先进的管理知识。同比去年，我的角色变化了，从一个品质管理者变成了生产管理者，不变的是今年的学习也是主要以品质为中心。因为过程即为品质，品质并不仅仅代表的是产品的品质，也代表了公司形象、服务水平、管理水平的品质。 二、亲身感受 因为已经有一次的培训经验，使得我再次来到健峰时，并不那么陌生，而是有一点旧地重游很自在的感觉。 到达校区后，按照流程单按部就班的进行一系列的报道动作，分配宿舍、领校服、吃晚饭、晚宣导。这一切都将健峰的标准化体现的淋漓尽致。 写到这里，肯定不能落下，健峰的朗朗入口的校歌、APC精神、提倡创造感恩环境、提倡健康生活公筷母匙活动等等。 当然，院部的所有工作人员都很热情，工作时富有激情，这是我两顾健峰体会最深和最认可的一点。 三、学习内容 （一）异常分析思路 1.解决问题的思路： ?异常问题要抓真因，真因往往只有一个， ?改善问题要抓要因，5M1E面面具到。 2.异常问题分析的方法： ?三现：第一时间到达现场，观现物，掌握现状。 ?KKD：凭借自己的经验和专业知识，大胆的做假设，小心的去求证。 3.面对问题的心态： ?当问题摊在你面前时你唯一的想法就是：我能做什么？

4.解决问题的方法： ?现象+真相+原因+真因+对策（防呆法） （二）车间管理思路变化 1.车间管理的六大任务：P生产力Q质量C成本D交期M士气S安全，会受 到5M1E的影响。 2.注重多能工的培养：要求每一个员工具备3-5个岗位的操作能力。制作员工技 能矩阵表。 3.了解员工应从马斯洛需求理论来分析了解员工的不同需求。 ?生理（物质性） ?安全（归属感、认同感） ?团体的一员（社会需求、关系） ?被尊重（肯定、荣誉感） ?自我实现（升迁通道） 4.管理员工注意：扬善于公庭规过于私室。对员工的批评教育注意技巧：赞美+ 批评+鼓励。 5.爱兵四大法则：员工不会错，如果员工有错，一定是我想（法）错！如果不是 我想错，也一定是因为我的错，才会造成员工的错，总之员工不会错！ （三）问题、异常、风险的改善 1.问题的改善：QC 7大手法、PDCA、QC Story、8D ?QC 7大手法又称新旧QC七大工具（手法），都是由日本总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。 旧QC七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC七大手 法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。之所以称之 为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器， 所谓七种工具就是沿用了七种武器。 ?PDCA 即PDCA循环。PDCA循环又名戴明环，由美国质量管理专家戴明提出，它是全面质量管理所应遵循的科学程序，MBA、CEO必读12篇 及EMBA等课程均对PDCA循环在企业管理各环节中的应用有所介绍。 全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程， 这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地运转的。PDCA循环不仅在质量

培训管理制度与流程

培训管理制度及流程 一、公司培训管理制度 1.1、培训目的和适用范围 1.1.1、培训目的：是为员工融入公司企业文化、熟悉公司业务发展，树立统一企业价值观、行为模式，了解公司相关制度及工作流程，培养良好的工作态度，职业素养，为提高员工专业知识、技能，满足企业未来业务发展需求。 1.1.2、适用范围：本培训制度适用于全体员工。 1.2、培训管理制度 1.2.1、行政人事部负责公司内外部培训工作管理，协调组织开展内外部培训工作。 1.2.2、各部门负责人和员工不得拒绝参加公司举办的培训课程，如有特殊事须提 前通知部门负责人批准。否则按当日旷工处理。 1.2.3、行政人事部组织培训须提前3天向各部门负责人和员工发送培训通知，以 电子邮件和电话同时通知。行政人事部须做好培训记录，及培训效果评估，并存档备案。（注：入职岗前培训只需提前1天通知。） 1.2.4、根据公司发展状况及公司人力资源利用做出合适的培训组织安排，主要培 训方式为新员工入职培训、岗位培训，在职培训，协议培训。 1.2.5、凡由公司外派参加专业培训，须与公司签订相关培训协议。员工在协议内， 须为公司服务，否则将按照相关法律法规和培训协议的规定补偿公司已支付的培训费用，一并收回所获培训资格证书。 1.2.6、每次培训内容,培训教材,培训费用，参加培训人员，培训讲师指定，部门 负责人协助推荐,行政人事部统一审核，报送总经理批复方可实施。 1.2.7、培训计划的制定，根据部门的具体需求情况及公司业务发展情况，由公司 统一组织培训计划。 1.2.8、新员工入职培训和岗位培训为固定培训内容，必须严格执行。 二、培训管理流程 2.1、新员工入职培训 2.1.1、新员工入职培训内容：:1）公司简介与企业文化；2）人事管理制度与流程；3) 行政管理制度与流程；4）店面管理手册；5) 日常管理规范与流程；6）

组织培训管理过程

密级：内部公开 文档编号：NTT_OT_ZZPXGLGC 版本号：V1.1 组织培训管理过程 惠州市新中新电子技术开发有限公司 --------------------------------------------------------------------- 惠州市新中新电子技术开发有限公司对本文件资料享受著作权及其它专属权利，未经书面许可，不得将该等文件资料（其全部或任何部分）披露予任何第三方，或进行修改后使用。

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目录 1.目的/方针 0 2.角色与职责 0 3.术语 0 4.入口准则 0 5.输入 0 6.流程图 0 7.主要活动 (1) 8.输出 (6) 9.出口准则 (6) 10.引用文档 (7) 11.使用模板 (7)

1.目的/方针 组织培训（Organizational Training，OT）是对负有质量管理体系职责的人员规定相应岗位的能力要求，并进行培训满足规定要求。培训的目的在于提高人员的技能与知识，使其有效执行他们的任务。 2.角色与职责 3.术语 4.入口准则 ●公司年度工作计划已制定及战略、产品规划等已明确 5.输入 ●培训调查表 ●培训需求表 6.流程图

7.主要活动 7.1.培训策划 7.1.1.培训需求调查 培训专员在每年年初向公司员工发放《个人培训需求调查表》，培训专员在每年公司下发当年工作计划任务后，向公司各部门发出《部门培训需求调查表》和《人员能力评价表》收集各部门当年培训需求和人员能力的实际情况。对收集回来的培训需求，培训专员要向各方面征询具体需求情况，一方面，广泛征求员工对培训的意见和想法；另一方面，征求公司高管、各部门主管及相关领域专家的培训建议。 征询的方式可以通过问卷、访谈、小组会等形式，向全体员工发放意见征求问卷，向各部门主管了解具体培训内容需求与员工技能发展的关系，向高层管理者了解公司年度战略动向以确定当年培训计划重点和方向。经沟通、分析和整理后，结合《人员能力评价表》公司最后将意见整理稿发布给各部门主管确认。 7.1.2.培训计划制定 培训专员根据公司的营运目标和发展目标来制订未来三到五年内的《人才储备计划》,对各部门主管确认后的培训需求按公司《人才储备计划》和当年业务重要性程度排列做出判断，排定当年计划培训课程及时间，给出《年度培训计划》提交公司分管领导审批，审批通过后由培训专员监督执行当年的培训计划。 7.1.3.培训计划修订 培训专员于每年中（六月底）对培训评估结果及培训计划的执行情况进行汇总，并根据需要修订《年度培训计划》，经审批后实施。 7.2.培训实施 培训实施类型可分为外派培训、外聘培训、公司级内部培训和部门级内部培训。每次培训活动都必须填写《培训档案登记表》，培训专员将培训信息记录在《培训记录表》，以方便后续工作的管理。 7.2.1.外派培训流程 员工个人及部门存在培训需求时，需填写《培训申请表》，交部门分管领导审批，于计划培训时间前15个工作日提交培训部门审批，由培训部门分管领导审批。培训申请审核批准后，培训部门选择合适的外部培训机构及课程，办妥相关参训手续后发《培训通知书》通知预定人员参加培训。 员工在外派培训结束后，要作好担负起内部讲师角色的准备，须在5个工作日内填写《培训心得》，连同培训教材原件（纸质或电子介质）、培训证书原件交培训部门归档。

组织培训管理过程(汇编)

精品文档 组织培训管理过程 版权信息 本文件涉及之信息，属内蒙古华昕立合科技有限公司所有。 未经内蒙古华昕立合科技有限公司允许，文件中的任何部分都不能以任何形式向第三方散发。

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目录 1.目的/方针 (1) 2.角色与职责 (1) 3.术语 (1) 4.入口准则 (1) 5.输入 (1) 6.流程图 (2) 7.过程描述 (2) 7.1.培训策划 (2) 7.1.1.培训需求调查 (2) 7.1.2.培训计划制定 (3) 7.1.3.培训计划修订 (3) 7.2.培训实施 (3) 7.2.1.外派培训流程 (3) 7.2.2.外聘培训流程 (3) 7.2.3.公司级内部培训流程 (4) 7.2.4.部门级内部培训流程 (4) 7.2.5.培训实施记录 (4) 7.2.6.免修情况处理 (4) 7.3.培训评估管理 (5) 7.4.培训资源管理 (5) 7.4.1.内部培训师管理 (5) 7.4.2.培训设施管理 (6) 7.4.3.培训渠道管理 (6) 8.输出 (6) 9.出口准则 (7) 10.引用文档 (7) 11.使用模板 (7)

1.目的/方针 组织培训（Organizational Training，OT）是对负有质量管理体系职责的人员规定相应岗位的能力要求，并进行培训满足规定要求。培训的目的在于提高人员的技能与知识，使其有效执行他们的任务。 2.角色与职责 3.术语 4.入口准则 ●公司年度工作计划已制定及战略、产品规划等已明确 5.输入 ●培训调查表 ●培训需求表

流程管理培训心得体会

流程管理培训心得体会 篇一：流程管理学习心得体会 流程管理学习心得体会 流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题：1、流程管理内容形同虚设； 2、流程管理与企业实际运作脱节； 3、流程繁多； 4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情——流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司

越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的“双赢”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人 都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点： 首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。 其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。 最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情

培训工作规范流程

附件： 网上核销系统企业培训工作流程 一、企业培训模式：由外汇局工作人员负责组织和实施，并委 托培训机构承办。 每批企业的培训时间：半天 企业培训场地要求：可集体上机操作，配备50至120台计算机，可播放DVD。 二、培训准备工作内容： （一）网上核销推广宣传，制定培训通知和培训须知，采用公告、电话通知、互联网宣传等方式进行宣传。 时间要求：培训前一个星期 负责人员：当地外汇局工作人员 （二）接受企业报名，安排培训时间、人数，并发培训通知。 时间要求：培训前一个星期 负责人员：当地外汇局工作人员1-2人 （三）准备培训环境和培训数据，包括2台PC服务器，并按技术要求安装系统和拷贝培训数据。（使用互联网培训方式的不需准备） 时间要求：培训前四天 负责人员：需配备两名以上技术人员

（四）培训场地准备 1、课室要求：安排可集中上机操作的电脑课室，并可集中播放DVD。 2、培训环境要求：培训机器配备windows2000或windowsXP操作系统，IE浏览器版本为5.5以上；网络IP地址设置为192.168.1.X(空余50、10 3、10 4、105四个IP）；网络开放7001、7002端口。 场地准备时间要求：培训前一个星期 负责人员：当地外汇局工作人员落实 （五）在培训场地现场安装培训环境及进行压力测试 1、培训环境安装有两种方法，一是外网登录省分局的网站进行联网操作，二是准备两台服务器自行安装培训环境。 2、压力测试要求所有机器同时进行数据下载，确认全部下载成功。 时间要求：培训前两天 负责人员：需配备两名以上技术人员及两名以上业务人员（六）将企业端系统安装程序、数字证书文件拷贝至培训场地用于上机操作的计算机上 时间要求：培训前一天 负责人员：根据培训场地的大小配备技术及业务人员（七）在培训场地计算机上贴标签，为企业提供上机操作所需的模拟数据。

服装生产过程管理知识培训教材

服装生产过程管理知识培训 作者:

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服装生产过程管理 平缝车间过程管理 1生产前准备控制 1.1平缝车间在新款投产前，根据“0K‘的生产办样品、批办意见和工艺单，召开生产此款有关的裁床、平缝、尾部等主管、品控员和平缝组长参加的生产会议，了解和掌握工艺要求和重点注意事项。车间主管根据生产控制部的计划，制定车间大组的每组生产计划编排并跟进裁床的裁片以及辅料的准备工作；还要协调车间、大组之间的平衡生产，当跨车间的生产时，由厂长协调进行生产；需要在开款前研究合理的方法，以大组人数为前提，正确的合并和拆散工序，缩短成品和半成品差距；根据工价员提供的标准时间制定每个大组每款每日的目标产量。 1. 2缝纫大组根据《生产任务单》向裁床领取裁片，同时向车间主管领取生产办样品和批办意见、工艺单、实样样板、辅料等生产资料。并核对所领生产资料有否差错。 1. 3通过技能调查表，每个大组固定几个技术水平相对差的员工或生（新）手做副工，如开包整理裁片、对编号纸、修切止口、翻角、检查左右对称部位或量度尺寸部位，使员工顺手拿到就能生产。组长必须了解款式的裁剪情况，在开款前两天编制好员工工序流程分配表给车间主管审

核。组长根据车间主任的目标产量和技术部提供的每款工序标准时间，制定每道工序的目标产量，并且要清楚明确的告诉给每一位员工，每道工序需要的时间是多少？每小时的目标产量是多少？每天的目标产量是多少？ 1.4组长在编制员工工序流程分配表的时候，应该考虑到此款家纺/家纺/服装的平均节拍（平均节拍二每件家纺/家纺/服装的标准时间/本组的车位人数），尽量使每位员工分配到的时间相近，都在平均节拍左右，这样才能保证正常生产的流水平衡。但是又怎样才能做到合理的分配人员，使生产保持平衡，所以还必须考虑该款式生产流程的先后顺序，以及每组车位的技术熟练程度和质量水平。根据生产流程的正常流水，若上下相邻的工序时间没有超过平均节拍时间时，尽量安排由一个人去做，这样可以减少裁片的移动所需要的时间，当该车位不能胜任其中某道工序时，应该安排前后工序相差很远，这样可以有一定的时间间隔，进行灵活地调动及调整，避免该工序因为不能完成出现堵塞现象。同时员工的座位应该根据款式的不同而有所变化，按照流程来排座位。 1 . 5组长要做好丈巾、丝带、拉链等缩水工作。 2做开工办样品控制 2. 1平缝大组组长根据工艺单及生产办样品制做大组开工前的开工办样品，并交车间主管、品控员批核。 2. 2批核中发现制做的品质问题立即进行修改或重做，再交品控 员、车间主管批核，直至批办“0K',并填写批办意见卡与样品挂