人007-关培英(浅论国有大中型企业应收账款的管理)

本文摘要：

本文阐述了目前绝大部分国有大中企业应收账款的管理状况,分析了企业持有应收账款的风险以及如何加强领导,完善制度建设，有效实施对应收账款的管理的措施。加快回收资金速度，减少营运资金在应收账款上的呆滞占用，活化营运资金，从而提高营运资金的利用效率，是当前我国经济运行中急待解决的现实问题。

关键词：

国有大中企业应收账款管理

浅论国有大中型企业应收账款的管理

目前，绝大部分国有大中型企业应收账款的管理状况与其发展要求不相适应，造成应收账款居高不下，这已成为国有大中型企业发展的沉重包袱和桎梏。许多国有大中型企业由于不能及时收回在资产总额中所占比例越来越大的应收

账款，使流动资金无法有效运行，而向银行等金融机构筹集资金，不但增加资金成本，而且也不能使企业的利润实现最大化，从而影响企业的扩大发展。因此，国有大中型企业应加强应收账款的事前、事中、事后管理，加快回收资金速度，减少营运资金在应收账款上的呆滞占用，活化营运资金，从而提高营运资金的利用效率，是当前我国经济运行中急待解决的现实问题。

一、国有大中型企业应收账款管理的现状及风险分析(一)国有大中型企业应收账款管理的现状

随着市场竞争的不断加剧，供大于求已成为各行业的常态，多数产品处于买方市场状态，这种市场经济条件下的商品竞争，迫使企业采取各种手段扩大销售，在销售活动中企业除了依靠产品质量、价格、售后服务、广告等销售产品外，赊销也成为扩大销售的重要手段之一。对于同等的产品价格、类似的质量水平、一样的售后服务，实行赊销的产品或商品的销售额将大于现金销售的产品或商品的销售额。这是

因为客户从赊购中得到好处所至，出于扩大销售的竞争需要，企业不得不以赊销或其他优惠方式招揽客户。根据市场调查，国有大中型企业约有80%采取了赊销的方法扩大销售量，从而在会计核算中，形成了大量的应收账款。

根据有关部门调查，国有大中型企业应收账款占流动资金的比重为50%以上，远远高于发达国家20%的水平。国有大中型企业之间相互拖欠货款，逾期应收账款居高不下，已成为经济运行中的一大痼疾。据专业机构统计分析，国有大中型企业逾期应收账款占总额的比率高达60%以上，而在发达市场经济中这一比率在10%以下。目前，国有大中型企业应收账款的平均天数为220天左右，而在我国的外资企业应收账款的平均天数为100天左右，应收账款账龄越长，逾期天数越多，追账的成功率越低。应收账款管理的弱化，也形成的账外债权的出现。在一些国有大企业，账外债权少则几百万，多则几千万，而这类问题在日常的审计中不易被发现，这些大款项不在账上反映，又没有专门的部门来管理，如果当事人工作调动，就很容易造成流失，同时也为经济犯罪提供了方便。

国有大中型企业的应收账款挂账越来越多、得不到有效控制的现状，从表面上看，是不良的市场环境下的客户信用状况所致，然而其直接和根本的原因，却在于国有大中型企

业内部管理的缺陷。如对应收款管理责任不清、轻视和缺乏管理等因素造成的。

(二)企业持有应收账款的风险

在市场经济条件下，企业为了最大限度地销售产品并抢占市场，采用赊销确实是一种有效的促销手段，但同时也承担着极大的风险。主要表现在：

1.加速资金流出，降低企业的支付能力

由于赊销的确认与实际收款两种行为之间形成的时间差，一方面使企业因销为客户垫付资金，并承担未实现利税的开支，另一方面表现为现金的滞后流入。两种因素作用的结果，将造成企业支付能力的下降。

2.承担发生坏帐的风险

由于市场因素的不稳定性和债权、债务关系在清偿时所具有的不确定性，使应收账款回变数较大，若不能如数回收，企业承包将为此承担相应的坏账损失。

3.丧失货币的时间价值

（1）由于长期为客户垫付资金，该笔资金将失去赢利的机会，形成机会成本。（2）若应收账款占企业资金总量的比重偏大，经营量减少，融资成本增大，其结果就会给企业带来损失。并且应收账款占用的时间越长，数额大，融资成本也越大，亦即占用的货币时间价值的风险也越大。

4.实施催收措施而产生的费用的风险

企业对逾期应收账款实施催收措施，必然会产生必要的费用。但催收措施的实施并不意味着应收账款的完全收回。通常，随着收账费用的增加，应收账和坏账损失会明显减少，但当收账费用在到某一限度后，应收账款和收账费用的减少就不再明显了，这个限度称为饱和点。超过饱和点，企业增加收账费用，风险将越大，有时是得不偿失。

5.管理成本的风险

管理成本是指在应收账款存续期内发生的与应收账款运行有关的总的费用。持有应收账款所产生的管理成本是相对固定的，其变化是跳跃性的。当应收账款低于一定规模时，管理体制成本是基本固定的；但当企业持有应收账款规模达到一定程度后，应收账款的管理成本将会跳跃到一个新数量级，然后再在这个高数量级水平是维持一种相对固定状态。

由于持有应收账款存在以上风险，因此企业必须采取系统的方法和科学的管理手段，对应收账款实施有效控制和管理。

二、应收账款管理的对策与思考

根据国有大中型企业应收款的现状和所存在的风险，我认为应采取以下措施加强应收账款的管理。

(一)合理确定并有效地控制应收账款的持有水平

企业持有应收账款应当在合理的水平内，这是持有应收账款的风险所决定的。企业应收账款发生额度的大小，通常会给企业带来正负两方面的影响，一方面企业持有较高的应收账款，一般意味着企业有相应较高的销售收入，因为赊销将有利于扩大企业的销售规模。另一方面，企业持有较高水平的应收账款，意味着存在较高的持有成本，同时也会产生坏账风险。对此，企业应根据预期的经营目标和企业自身能够承受的合理水平，权衡得失，以确定企业应收账款持有的最佳额度。

另外，由于应收账款的发生，是处于不断的变化之中，企业应运用一定方法，如“定额对比法”、“平均收账期法”和“比率分析法”等，对所持有的应收账款进行日常监督和分析，并适时地进行结构和总量的控制，使企业所持有的应收账款动态地调整到一个最佳点上，从而使企事业由于信用销售而产生的收益得到最大的保证。

(二)准确掌握应收账款分布的状态，及时作出不同的收账

策略

应收账款从成立到终结，其经历了不同的状态转换，账龄越长，回收机率越低。因此，掌握应收账款在各个阶段不同的分布状态，将有助于提高回收工作的胜算。应收账款按照账龄及回收成功率分级，包括：合同期内的应收账款、进入预警期内的应收账款、到期的应收账款、逾期应收账款、

进入最后通牒期内的应收账款、付诸专业追账的逾期应收账款、付诸法律的逾期应收账款、坏账。

就以上各级应收账款，企业应采取以下收账策略：

1. 应收账款各阶段采取的措施

(1) 合同期限内的应收账款，企业需经常检查处于这个级别内的应收账款的发生规模，以及对于个别信用期限长且额度大的账款所对应的客户进行动态监督（2）对于处于预警期内的应收账款，指即将到期的应收账款，企业应对处于这个级别的客户，特别是新客户、大客户和曾经有过不良记录但已恢复信用记录的客户等，应给予适当的付款提示。（3）对于到期应收账款，企业应主动与客户的财务部门取得联系，礼貌地询问未付款的原因，并根据客户的答复做出必要的反应或采取适当的措施。（4）对于处于其他级别的应收账款，应按程序实施赊账追收措施，包括越来越严历的追讨函，职位越来越高的管理人员的电话和传真以及必要的人员拜访等,必要时还可采用由新款顶老帐的滚动清欠法。

2. 加强对应收帐账款的跟踪管理

应收账款的跟踪管理，是指从应收账款的产生到收回这一段时间对客户的全程,动态的跟踪管理，其主要内容和目的如下:

(1)货物一经发出,就将应收账款列入企业或代理机构的信用管理档案,进行监控。(2)通过各种信息渠道,动态跟踪客

户,及时了解客户企业经营和产权状况在信用期内发生的重大变化。以防范客户由于其信用基础的变化而不能正常交付购货款。(3)通过货到日货物满意度定时询问,认真听取客户的反映,要求和意愿并进行仔细的分析,若发现异常情况,应及时汇报备案,并采取必要的补救措施.(4)通过货款到期日前提示付款,了解客户的货款准备情况和实际支付能力,并应注意客户对按期付款的反映.同时应保留客户的来电,来函等资料,以备日后必要时作为法律诉讼的依据。

以上在应收账款赊销内实施的整个跟踪管理,其意义在于以一种合作的非敌对性的态度与客户进行沟通,及时发现并排除导致货款拖延的隐患,其益处在于既维护与客户的良好关系,又最大限度地降低逾期账款的发生率。

三. 加强领导,完善制度建设,有效实施对应收账款的管理

建立货款回收风险处理机制。货款回收风险处理机制,是企业对于已经发生的逾期账款或可能转为的呆坏账,所规定的处理程序和责任制度。其内容应包括(1)早期逾期账款的处理.财务部门应对到期应收账款进行严密监控,对于逾期应收账款必须及时列表并转交销售部门核准,由销售部门经理负责限期催收。(2)拖欠款的处理，拖欠款是指以上经催收而未能如期收回的应收账款,处理拖欠款客户时,销售部门经理应在拖欠款形成的几日内,将未能收回的原因和对策上报公司分管经理审核,货款列为拖你后,营销管理部门应于30日内

监督有关部门解决,并将执行情况向公司分管经理汇报。(3)呆坏帐的处理,呆坏账是客户没有还款意图,拒不偿还的应付账款。在处理时,要采取坚决果断措施,该部分工作主要由销售部负责,对需要采取法律程序的,由公司另以专案研究处理.进入法律程序处理之前,应按照呆坏账处理,若处理未果,且以为有依法处理的必要,再移送公司依法处理。

在对国有大中型企业进行国有资本绩效评价和经营业绩考核时,对主要领导任期内发生销售收入的应收票据和应收账款挂账,要与对方企业核对,不能出现差额,每笔挂账都要有债务企业出据的有效的对账凭证和还款计划,以此作为确认债权企业销售收入的依据,否则对挂账的销售收入不予承认。

年终,对不能确认或不能收回的应收项目挂账,一是要定出奖惩制度进行考核,二是要求批准人和经办人限期收回.否则不能异地平级调动,更不能升职。

加强应收账款的管理,除了建立完善的制度和机制,以及采取有效的防范措施之外还有重要的一点就是要使国有大型企业的各级领导充分认识到,在没有收到货款之前,销售不是真正意义上的销售,只有把全部货款收回,销售工作才算完成.如果一笔销货已实现时,确认了收入,而货款尚未确定能否收回,或最终不能收回,企业都必须用自己的现金和银行存款去支付因虚计入,而应缴纳的各种税金和股利.若资金不足形

成欠税,还要支付欠税罚款,因此,要建立以货币回笼为中心的销售责任制,杜绝为销售而销售,甚至为某种目的不惜劳民伤财的假销售现象,改变只重账面利润,轻资金回收管理的现象。

国家财政部对国有大中型企业要制定优惠的清产核资政策,制度和办法,鼓励和指导国有大中型企业对应收账款挂账进行日常的清理工作.清理出国有大中型企业以前年度和前任遗留下的应收项目产生的坏帐损失,损益调整,核销的国有资本金,清理过程中发生的费用等支出,在进行企业国有资本绩效评价时,对主要领导任期内经营业绩考核时,应予以扣除.不能因为清理以前的应收项目挂帐,而对现任主要领导的经营业绩产生影响,达到科学解析和真实反映企业经营业绩的目的.同时也使现任的国有大中型企业主要领导能大力支持和组织领导对应收项目挂帐的清理工作。

国有大中型企业要建立信用系统平台即信用管理机构,负责对客户和债务人信用的事先调查,分析,对应收账款项目挂帐的事中,事后监督控制,催收,清理工作。

制定合理的信用政策,是加强应收账款管理,提高应收账款投资效益的重要前提,信用政策即应收账款的管理政策,是指企业对应收账款投资进行规划与控制而确立的基本原则与行为规范,包括信用标准,信用条件,和收帐政策三部分内容。

信用标准是客户获得企业商业信用所应具备的最低条件,通常以预期的坏账损失率表示.如果企业把坏账损失率定得过高,将使许多客户因信用品质达不到所设的标准而被企业拒之门外,其结果尽管有利于降低违约风险及收账费用,但不利于企业市场竞争能力的提高和销售收入的扩大.相反,如果企业接受较低的信用标准,虽然有利于企业扩大销售,提高市场竞争力和占有率,但同时也会导致坏账损失风险加大和收账费用的提高。

企业信用风险管理是一项专业性,技术性和综合性较强的工作,须由特定的部门或组织才能完成.完善的信用管理,要求企业在整个经营管理过程中,需要专业人员从事大量的调查,分析等专业化管理和控制工作.事实上应收项目的管理,是现代企业营销管理中的重要组成部分,是企业全过程信用管理的核心所在.因此,建立国有大中型企业独立的信用管理机构,是有效的信用管理,减少应收项目挂账,降低资金成本,加快营运资金周转速度,核实企业资产,使企业利润最大化的必要途径。

综上所述,随着市场竞争的加剧,商业信用的广泛推行,赊销及其应收账款应运而生,这就要求企业对此而产生的风险应予足够的重视,建立货款回收风险处理机制,采取有效的措施加以控制和管理,以实现销售收益的最大化。

简述现代企业制度的法人治理结构

简述现代企业制度的法人治理结构 在企业制度中，产权的初始界定固然重要，但更重要的是对产权的执行，通过执行，产权才能产生影响资源配置的结果。在现代市场经济中，随着生产社会化的发展，企业规模的扩大以及资本的不断积累，由资本所有者完全独立控制企业的经营活动方式越来越受到所有者的能力及专业知识局限的限制。当所有者不能在进行风险决策的同时又圆满地从事生产经营活动的组织、协调和管理时，就有可能去委托专业人员代理执行上述的资产经营的职能，这就产生了委托代理关系。在现代企业中，这种资产权利委托代理关系的实现是通过公司治理结构来实现的。公司治理结构本质上并非一般的企业管理，而是在公司的法人资产的委托代理制下规范不同权利主体之间责权利关系的制度安排。 一、法人产权的实质—法人治理结构命题的提出 现代委托代理关系的形成，是以代理关系的收益大于代理关系的成本为前提的。在资产所有权与经营控制全相分离的条件下，如何对所有者、经营者的关系进行制度安排，关系到委托—代理关系的发展与绩效。而这在现代企业中是通过治理结构来解决的。 股份有限公司和有限责任公司都是以股东出资形成的法人财产为基础的法人实体。由于公司的出资人即股东很多（现代大公司甚至达到几百万人），股份相当分散，所有权与经营控制权的分离就越来越明显，因而公司并不是由股东直接经营管理，而是通过一系列代理关系和制度安排，由少数人进行管理的，这一系列制度安排就是公司的法人治理结构。公司法人治理结构与公司法人产权制度有着极其密切的联系，治理结构从某种意义上说是企业法人产权制度的组织结构形式，同时，企业法人产权的有效安排又是公司法人治理结构有效性的基本前提。治理结构命题的提出，根本原因在于现代企业法人产权制度的形成。因为现代企业产权制度是一种典型的关于资产权利的委托—代理制，便有了权利的分离和相应的权利主体多元化，从而相互间的监督、制衡成为重要的问题，因此，理解治理结构首先必须把握企业法人产权的实质及特征。 （一）、企业法人产权的本质—对他人资产的支配权。企业法人产权是有别于原所有权但又是从所有权分离出来且有独立意义的有关资产的权利。在现实中，以最典型的股份有限公司为例，所有权转化为股权由股东持有；管理权作为经营管理的执行权由经理掌握；董事会的权利既不同于股东的持股权，也不同于经理的管理权，而是一种对整个公司资产组合的支配权；任何一个所有者，作为持股者只能在市场交易中支配自己的股份，但却不能支配整个公司，只有董事会可以支配整个公司的资产。在这里，董事会权利的特点在于他所支配的公司的资产，在所有权上主要并不是隶属于董事会成员的。尽管董事会的成员也拥有公司的股权，因而也是公司的所有者，但整个董事会成员的股份在整个公司的资产中只是一部分，并非全部。在当代股份日益分散的条件下，董事会成员的资产占公司总资产的比重越来越低，但他却可以支配整个公司的资产，因此，所谓企业法人产权便是这种由董事会代表的对他人资产的支配权。

企业中人的因素

企业中人的因素 下面的话已成为老生常谈，即工业已拥有为人类的物质利益而利用自然科学和技术的基本方法，而我们现在必须学习如何利用社会科学来使人的组织变得真正有效。 现在的社会科学在一定程度上处于30年代物理学对原子能认识的水平，我们知道，过去关于人的本性的假设是不恰当的，而且在许多方面是不正确的，我们越来越确信，在适当的条件下，人在组织环境中可以发挥出难以想象的创造性能量。 我们还能告诉工业管理部门如何以简单的、经济的方式去应用这类新知识。我们知道，为了发现如何在工业人力组织方面应用这种日益增长的知识，管理部门还需要进行长年的探索和花费极大的发展研究以及伴之以大量的创造性想象。 一种新的管理理论 我们需要一种对人进行管理的不同的理论。这种理论的基础是关于人性和人类动机的更恰当的假设，我愿冒昧地提出这种理论的要点，如果同意的话，我们把它称为“Y理论。” （1）管理部门要为经济目的而安排生产企业的各项要素，如货币、物质、设备、人员。 （2）人们并非天生对组织需要采取消极或抵制态度，他们所以这样，是由于在组织中的经验所致。 （3）激励、发展的潜力、承担责任的能力、为组织目标而奉献的意愿，所有这些都现存于人们的身上，而不是管理部门赋予的，管理部门的责任在于使人们有可能认识到并自己去发展人的这些特性。 （4）管理部门的极为重要的任务是安排合适的组织条件和动作方法，使得人们能够通过使自己的努力符合组织的目标而最好的实现自己的目标。 这主要是一个创造机会、发挥潜力、排除障碍、鼓励成长、提供指导的过程。这就是德鲁克所说的“目标管理”。它与所谓的“控制管理”正好相反。它并不象X理论的‘温和“做法那样具有放弃管理、缺乏领导、降低标准或其他常出现的特点。 迈向正确方向的步骤 让我们记住，理论的应用总是缓慢的，进步通常是微小的、一步步取得的。同Y理论完全一致的某些革新思想目前已有一些成功的应用。 （1）分权和授权 这些措施使人免受传统组织过严的控制，使他们有一定程度的自由来指挥自己的活动，承担责任，而且很重要的是去满足他们的自我需要。在这方面，组织结构扁平的希尔斯公司提供了一个有趣的范例。它迫使人们实行“目标管理”，因为它扩大了向每一位经理报告工作的人数，直到该经理无法用传统方式来指挥和控制他们为止。 （2）工作扩大化

企业管理中为什么要引入激励

序言 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容。企业要吸引优秀人才的加入，要激励自己的员工更加努力地工作，更好地发挥创造力，提高企业的经济效益，就需要灵活有效地运用激励理论，以各激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。很多企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。 一、企业管理中为什么要引入激励 其二，激励可以挖掘人的潜力,提高人力资源质量。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%一30%,如果受到充分的激励,他们的能力可发挥80%一90%,由此可见,旨在调动人的积极性的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业每个员工的潜力都是巨大的，其潜在的绩效也是巨大的。因此，企业需要运用激励机制，最大程度地挖掘员工的潜力，提高人力资源的效益，才能在整体上提高企业的经济效益。 二、激励理论在企业管理中的运用 在企业管理工作中,把企业目标变成每个员工自己的需要,把集体利益与满足员工个人需要巧妙地结合起来,使他们积极自愿地工作,这是企业管理和管理者一项重要任务。正确地运用激励理论,可以有效地帮助管理者通过激发员工的动机,调动员工的积极性,从而完成管理工作的各项任务,研究激励理论最终目的也是服务于社会实践,在企业管理及各种管理中得到具体应用,并在实践中加以丰富和发展。要在企业管理工作中正确地运用激励理论对员工进行激励,服务于企业管理，一般应从以下几个方面开展。 其一、企业管理者需要深入地了解员工的心理需求和人格类型。鉴于人的动机是由需要引起的,对于管理者来讲,首先要准确的了解员工的需求，例如,政治上进步的需求、发挥才能需求、尊重和荣誉的需求等。管理者可以根据种种不同

企业组织和企业领导人的关系

企业组织和企业领导人的关系 组织它像一根绳索，把人拴在一定的组织岗位上，由组织赋予的责任和义务、利益和权力，作为一个大网整体束缚着人的行为选择。使之在这一定组织岗位上充当相应角色的人，要获得所期望的利益和权力，就必须严格履行其职责。并且组织作为一种特定的社会，还会通过人所固有的社会性对人的行为选择形成影响，使这个组织中的每个人为维护自己在这个社会中的尊严和应有的地位而约束、调整自己的行为选择，以适应这个组织存在和发展的需要。 任何一个领导人要把自己的理想和目标变为现实，就必须有一个组织作为他的工具，以推动其理想和目标的达成。理想和目标有多大，这个组织就需要有多大。组织相对于一个有理想、有目标的领导人而言，它就是这个领导人延长了的四肢，独立于他的身体之外，而又在他意志要求的范围之内。由众多人构成的组织，直接服务于组织领导人的意志目标和他的价值判断，这众多的人的手脚也就都成了这个领导人的手脚。并且，一个企业领导人最终能否获得充分的成功，并不是简单的看他所控制的物质资源规模以及他个人理想的大小，而是在于他把这个组织当成自己延长了的四肢进行协调、运行，发挥其作用的能力的大小。 （一）争夺组织控制权，就是延长自己四肢的努力 在任何一个组织中，总是存在有没完没了的为争夺组织控制权而进行的政治斗争，甚至在一个家庭内部也不例外，夫妻之间也还有争夺家庭事务主导权的纠葛。为什么？ 因为拥有了对组织的控制权，也就意味着他能够通过这个组织来实现其理想和目标。各种党派政治组织是如此，作为经济组织的企业也是如此。 党派政治组织，是由信仰、理想、目标和价值观念相同的人构成的一种社会群体。这种信仰、理想、目标和价值观念，是这个组织的领导人不断说教和倡导的结果，但其基础却是加入这个组织的这些人，最终都认同这种信仰、理想、目标和价值观念。 企业组织却完全不一样，构成企业这种社会组织联系的是经济利益关系。企业领导人也有他的理想和目标，但这种理想和目标首先反映的是企业投资人对利润回报的追求，企业的存在必须首先满足这一目标要求。只有这一目标要求满足后，其它理想、信仰才有价值。企业是建立在投资人的投资这一意志行为基础上的。全世界的企业界都知道，松下幸之助是一个非常有社会责任感的企业家，他把企业存在和发展的目标，直接定义为对社会的贡献和责任，但其前提却仍是企业本身的赢利和发展。因为松下幸之助是企业家，也是企业的主要投资人。 人类社会发展到今天，虽然不能再说企业的意志就是资本的意志，但资本对企业的统治力量仍是强大而残酷。新浪的创始人王志东被赶出新浪，张树新被迫从瀛海威出走，融入国美并且也是一个重要投资人的陈晓，经过几番挣扎，但最终仍然被在高墙内遥控指挥的大股东黄光裕把他从董事局主席的位置上拉了下来而不得不改行做它业，这都是资本的力量在发挥作用。但资本的力量要发挥作用又离不开企业这个组织。所以，往往是资本所有人和企业领导人的结合形成一个特定的角色——企业家。而这个企业家的大小——影响程度和所能控制的资源规模，与这个企业组织形成一种独特的关联关系。一方面，由企业领导人来推动这个企业的成长；另一方面，这个企业的成长反过来又提升企业领导人的影响力和他所控制资源的规模。 （二）能协调好企业组织，也就是延长自己的四肢

公司法人治理结构表格图解(很实用)

公司法人治理结构 性质职权会议种类、组成会议召集会议决议议事规则其他事项 股东（大 ）会有限公司股东会 最高权力机构 决定公司经营方针 投资计划等11项 （p46） 股东会（首次会议、定期会 议、临时会议） 一般情况下董 事会召集、董事 长主持 特殊情况P47 一股一权 普通决议1/2以上通过 特别决议2/3以上通过 股份公司股东大 会 股东大会（年会1次/年、临 时会议） 选举董事和监事 的累积投票制 董事会有限公司 （3~13人） 1管理机构 2执行机构 3经营决策机构 4对外代表机构 5法定常设机构 召集股东会议、决 定经营计划和投资 方案等11项 （P52） 定期会议和临时会议（定期 会议每年至少2次）一般情况下董 事长召集并主 持 一人一票 多数通过 即董事数额多数决 股份公司（5~19 人，其中独立董事 占1/3以上） 定期会议（2次以上/年） 临时会议（1/10表决权股 东，1/3以上董事或监事） 独立董事的任职 资格、职权（P55） 国有独资公司 （3~13人） 除上述职权外还有 制定公司章程报批 定期会议和临时会议（无次 数规定） 董事由国资委委 派和职代会选举 经理辅助业务执行 机构（董事会） 执行业务 主持公司日常经营 工作等8项（P58） 经理的选任与解 聘由董事会决定 （P59） 监事会有限公司专职监督机构基本职能：监督公 司的一切经营活动 监督对象：董事会 总经理 具体职权：P61、P62 各7项 一般不少于3人，其中职工 代表不低于1/3 每年至少1次股份公司至少6个月1次国有独资公司外派监督机构不少于5人，由国资委派出 专职监事和职工代表出任， 职工代表不低于1/3

试述国有企业干部人事管理的几点思考

试述国有企业干部人事管理的几点思考 发表时间：2019-11-29T14:02:25.907Z 来源：《工程管理前沿》2019年21期作者：梁秀霞[导读] 当前形势下，国有企业所面临的重要任务，就是实现企业经营实力与竞争力的提高，在目前的工作中，比较重要的工作，就是推进国有企业深化改革 摘要：当前形势下，国有企业所面临的重要任务，就是实现企业经营实力与竞争力的提高，在目前的工作中，比较重要的工作，就是推进国有企业深化改革。对于国有企业经营工作内容而言，干部人事管理工作发挥着重要作用。鉴于此，本文对国有企业干部人事管理进行了分析，以供参考。 关键词：国有企业；干部人事管理；思考 引言 当前情况下，面对国家行政体制改革的不断推进，国有企业的管理体制改革面临着很大的挑战。其中，这一挑战就主要体现在国有企业干部人事管理机制改革方面。而国有企业要想很好的改革自身的干部人事管理工作，还必须要有效创新自身的管理机制，以此来提高干部人事管理的有效性。 1国企干部人事管理应具备的基本条件 1.1人员结构合理 国企干部人事管理干部的年龄结构、专业结构、知识结构搭配合理，与国企的管理体制机制和发展需求相适应，才能提高人事干部的整体配置效率，充分发挥干部人事管理干部的整体协同优势，保证国企干部人事部门日常工作的正常进行，国企的各项目标才能得以实现。 1.2具备良好的服务意识和创新意识 随着国企职能和结构的变化，国企干部人事管理工作的职能也发生了相应的变化，从控制指挥逐步向服务协调转变。干部人事管理干部只有具备良好的服务意识和创新水平，以主人翁姿态对国企人才的数量、结构、质量等问题进行合理规划和配置，才能为企业发展提供高水平的干部人事服务。 2国有企业干部人事管理中存在的问题 2.1干部人事管理的素质和能力仍亟待提升 因出身杂，绝大部分人事干部不是干部人事管理专业出身，没有学习过系统的干部人事管理理论知识，不具备系统的干部人事管理思想和专业理论修养，相当一部分国企干部人事管理干部大多只能凭自己或他人的以往工作经验，循规蹈矩地开展工作，难以满足国企干部人事管理的新要求；加之部分干部人事管理干部政治理论水平不够高，政治意识和大局意识不强，又缺乏必要的培训和考核，导致一些人事干部对国家高教政策缺乏必要了解，难以准确把握国家相关政策。 2.2干部选拔任免考核标准不全面 当前，许多国有企业干部选拔制度比较完善，规定了相应的干部选拔任免考核标准与程序流程，在开展干部人事任免工作的过程中，相关工作的开展基本能够依据企业干部人事管理流程来进行。然而，一些国有企业存在着流程公正公开，而选拔结果不尽人意的问题，企业干部评价考核标准缺乏客观性与系统性，人为主观因素给考察结果造成影响。例如：在调查考核干部人事任免的过程中，评价制度缺乏客观性与系统性，国有企业干部人事关系处于相对平稳状态之中，干部任免竞争比较低，“老好人”情况屡见不鲜；被访谈干部群众大多数情况下只是谈及优点，不涉及缺点，致使干部考察失真问题存在。 3国有企业干部人事管理优化策略 3.1提升干部人事案管理工作的质量 企业应当提升对档案管理工作的重视程度，设立专门的工作部门，记录收集干部的档案信息，包括学历、职称、党团材料、人才选拔、奖惩等一系列的内容和资料。工作人员严格按照相关的文件管理步骤，做好档案的收集、记录、管理，确保各项资料的完整、真实。应当严格规范档案材料，按照标准对于不规范的材料及时退回和二次整改，保证材料的合理、规范。严禁伪造和随意更改材料内容。应当及时的按照来源和相关信息进行资料的补充，确保资料的时效性和完整性。在做好信息化管理和记录的同时，保存、管理好纸质档案材料，保证干部人事档案管理工作的规范性和科学性，及时、有效地为企业经营服务。 3.2创新选人机制 无论是哪一个组织，人才都是非常重要的，只有善于利用和留住人才，才能够为组织的长久发展提供有效的支持。就当前国有企业的情况来看，其中存在着一个非常严峻的问题，那就是优秀的人才难以遴选，并优秀的人才难以留住。面对这一情况，国有企业应该及时解放思想，拓展事业，在社会范围内选拔和聘用优秀的人才。另外，国有企业还应该针对人才选拔和考核活动，制定出科学合理的机制，以此来让所选拔出来的人才更加符合岗位的需求。对于一些特殊的岗位和特殊的人才，国有企业甚至可以突破自身原有的限制，采用相对特殊的方式来选拔、任用人才，使国有企业引入更多优秀的人才。 3.2全面选拔任免考核 （1）为了使干部人才选拔的科学性、合理性与系统性得到保证，国有企业应当成立专门考察组，深入开展相关调查活动，除了对相关对象的工作进行考察，掌握工作情况与能力，对其工作潜能进行研究之外，还应当认真调查人际关系、人格品德等其他方面，通过360度全方位考察，全方面掌握人才优缺点，使人才工作能力与人格品德得到保障，确保将具备突出能力与良好品德的干部人才选拔出来。 （2）组织人事部门应当积极、科学、客观地开展干部评价工作，在谈及优点的同时，不能够对其缺点进行隐瞒，也不得出现随意垢病情况。国有企业为了使评价工作的客观性与公正性得到保证，应当对相关部门的评价行为进行规范。针对已经选拔的有关干部，应当依据干部的特征与工作能力来进行，将合适的人用到合适的岗位，最大限度将工作人员价值体现出来。 3.3企业应当注重奖励工作和明确惩罚、追责工作内容 企业应当严格监督干部人事管理工作，建立健全奖励机制和追责机制，强化责任制度，对于工作管理中出现的问题，及时追责到具体责任人，按照相关的规定进行追责。要保证奖励和追责工作的公平，规范二者的关系，用激励和追责的方式激发干部人事工作人员的工作热情，确保工作人员仔细、认真、负责，保证工作效率、工作质量，提高工作标准。

安全管理中人的因素

安全管理中人的因素 公路水运工程安全事故的发生并非偶然的，有着诸多方面的原因，其中人的因素不容忽视。但其中我认为主要可以分为两个层次：首先是管理层次。作为一个路桥企业的管理层，对安全事故都是有着深刻教训的。桥梁施工过程中危险因素很多，危险源也很多，这些年国家也出台了不少有关这方面的法律法规，有力的扼制了工地群死群伤等恶性事故的发生，但是并未从根本上使安全形势得到好转。其中一个重要原因就是企业的管理层必须在工期进度和安全生产之间作出艰难的选择。以桥梁施工为主的单位，往往每一项工作都存在风险，按照现代安全管理的理念，必须在安全处于可控之后才能进入下一道工序。可是这是要花大量时间的，有时占到我们正式工作的三分之一。虽然大家都清楚，安全生产是所有工作的前提，但有时在巨大的工期压力之下不得不选择进度。这时安全隐患也就如影随行,安全事故的发生也就不可避免了。 安全生产的第二层次应该是操作层。作为一个大型企业，随着社会化的进程，企业规模日益壮大，管理层和劳务层也逐渐分离，实际操作者都是农民工弟兄。他们流汗甚至也流血。但不容置疑的是农民工素质参差不齐，他们中的大部分人只是关注能不能及时足额拿到钞票，至于安全，他们考虑是很少的。其实，我们国家这些年相继出台不少保障农民工权益的法律法规。作为一个大型企业，也有着一套完整的安全管理的办法和手段。一个农民工从入场到上岗是要履行很多手续的。但我们不得不承认，实际工作中仍存在着有令不行，有禁不止的现象。

这是我们作为一名管理者的一个失败，因为我们没有让操作层牢固树立安全意识，没有使他们真正做到我要安全。这是管理层长期要面对的一个问题。当然可以肯定说，我要安全、人人要安全的局面迟早会到来。 其实安全问题还有很多的层次，还有很多的因素，但归根结底，还是人的问题，只要管理层和操作层都真正认识到安全对于人的生命有多么重要的时候，才能杜绝说起来什么都要，做起来什么都不要情况的出现，才能使得安全生产不会成为一句空话。

大型国有集团公司治理效率指标的选择与构造

大型国有集团公司治理效率指标的选择与构造 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

大型国有集团公司治理效率指标的选择与构造 [摘要]国有集团公司特别是大型国有集团公司其治理结构与治理机制的特殊性，决定了其评价标准的特殊性，本文试图从经济学中关于效率定义的本源出发，重新探讨有关公司治理效率的评价问题，我们认为公司治理效率应该包括公司治理收益与公司治理成本两方面内容，即公司治理效率的“好”与“差”应该体现于公司治理收益与公司治理成本之差，基于此，本文选取了两大类9种指标作为衡量大型国有集团公司治理效率的指标体系。 [关键词]国有集团公司，治理收益，治理成本，治理效率 以往对大型国有企业集团公司治理问题的考核通常以《中华人民共和国公司法》和国家对公司内部具体组织机构的特别规定为依据，采用上市公司的考核办法或者对该办法进行一定的调整之后来对大型国有集团公司进行考核。这就产生两个问题：一是方法本身的局限性限制了其在考核大型国有集团公司治理时的应用，这主要是因为它们考察企业所依据的理论与法律基础均是建立在西方较为完善的成文法与现代企业理论所形成的适合于私有制前提下的西方企业，其理论与方法经过直接或者改良后都将产生部分失效的现象；二是大型国有集团公司与其他类型大型集团公司具有不同的本质特征，从根本上决定了大型国有集团公司的治理问题在很大程度上将不同于其他类型的企业集团，利用上述方法所筛选的指标对大型国有集团公司进行考核时，可能导致无法产生较为准确的结果。因此，考虑到大型国有集团公司的特殊性有必要制定或者设计一套适合于大型国有集团公司治理效率的考核指标体系。 一、公司治理效率核心内容的演变及其含义的界定 1.公司治理效率内涵的演变 早期对公司治理的研究认为解决两权分离所出现的公司治理问题的有效措施是如何能更加有效地降低代理成本，这构成了最初的公司治理

企业领导者性格

企业领导者性格 组织在今天已经不但仅被视为是协调和操纵一群人的理性工具，人们 逐渐理解到它们还像人一样拥有自己独特的性格，就像每一个人都有 自己与众不同的性格特征一样，所不同的仅仅组织文化是在汇合了许 很多多具有不同性格特征的个体之后形成的一种新的整体的性格，它 代表了组织成员所共同拥有的价值观点。 组织文化或者说组织性格的形成过程又与其领导者的个人性格密不可分，甚至从某种意义上讲是其领导者个人性格的延伸与扩大化。从很 多国际知名大企业的企业文化的起源上就能够看出，一个组织的文化 与其主要领导者的性格及言行休戚相关。 微软公司因为其创始人比尔盖茨本人进取心很强，富有竞争与冒险精神，因而微软公司的文化特点也是富于进取创新，敢于冒险，在用人 上也情愿聘用那些有错误而又能吸取经验教训的人。在微软，大家的 共识是，最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何机会好得多。 而在同样是电脑行业巨人的IBM公司，情形却相反。其创始人托马斯 沃森几乎为每一件事都制定了规则。深色西装、白衬衣、条纹领带、 禁止喝酒，甚至下班后也禁止。因而IBM公司企业文化表现为稳健与 保守。 韩国现代集团是一家年销售额曾达450亿美元的企业王国，因为其创 始人陈裕阳的家庭忠诚感和专制统治的风格，以及他成长创业的经历，使得现代集团的企业文化又表现为另外一种风格，那就是强制的、充 满竞争气氛、封建顺从意识，并带有军事化的特点。在他权力的顶峰，他是一个令人畏惧的人物。甚至有传闻说，在现代集团的经营委员会 会议室里常备担架，因为陈裕阳有时会把不听他的话或不按他的方式 做事的下属击倒。

正所谓“楚王好细腰，宫中多饿死”，是非好恶惟上是务。组织的领导者的行为对组织文化的形成具有决定性的影响，这能够从以下两个方面来分析： 其一，组织的领导者掌握着组织的决策权，他是为组织制定游戏规则的人，他会以自己认为是准确的方式制定组织的各项规章制度，以自己的业绩标准对员工实行激励和惩处，这些制度和规则会对组织成员的行为实行引导、推断和选择。而组织文化的起源恰恰源于制度化，组织制度化运作的长久积淀就会形成组织文化； 其二，领导者个人的言行会对组织内的成员产生一种示范效应或者说是榜样的力量，成为组织内部成员模仿学习的对象。而且因为领导者特别地位的关系，其示范效应又非常强烈，因为处于下层的人向上层学习是一种动物本能。动物行为学用实验证明了这个点。找一个小猴子由人教会它吃水果之前先洗干净。把这个小猴子放进猴群，结果众猴子不但不学，还打它。再找一个猴王教它洗水果。把这个猴王放进猴群，众猴子纷纷效仿，洗水果再吃成为猴子的一种时尚。 心理学的知识已经告诉我们：人的行为在很大水准上是由其性格决定的，领导者当然也不例外，不论是领导者制定各种规章制度的行为，还是其平时的一言一行都与其个人性格有着紧密的联系。在组织进展的过程中，领导者凭借其特别的地位将其性格持续外化为各种有形的制度和规范，这就使得整个组织的各项规章制度和行为规范都深深打上了领导者个人性格的烙印，这些制度和规范又逐渐成为组织成员所共同拥有的价值观点和行为模式，所以说，组织文化是领导者性格的延伸与扩大化。当然，组织内部不同层次与部门的治理者又会以其性格在其所处的范围内形成不同的亚文化圈。 企业领导者性格

医院管理中的组织行为学原理

医院管理中的组织行为学原理 一、医院管理中的激励问题 激励就是调动积极性，激发职工或部属的工作动机。就医院管理而言，就是要弄清在什么条件下，医务人员愿意接受重大的责任，愿意奉献出自己的潜力。一般说来，一个人的工作情况可以用下式来反映： 工作绩效=f（能力×激励） 从式中可见，对某个特定个体而言，其能力是相对稳定的，因此决定工作绩效的主要因素是激励水平。国外有研究表明：计时工资制职工，只要发挥他们能力的20-30%，就可持久工作。而如果予以充分的激励，职工的能力可发挥至80-90%，这将能提高3-4倍的工作效率。显然，激励方法很重要，而它的促发因素是需要。 （一）需要与医院管理 管理者所需解决的最大问题是调动人的积极性，而人的积极性是以合理需要得以满足为基础的。 1.需要的无限性与竞争性需要是指个体因缺乏某种东西而产生的一种主观状态，是客观需求的反映。需要与欲望有相似之处，医院管理者在接受需要概念时，要进一步研究如何满足职工的需要。需要的无限性是需要的特性之一。需要的第二个特性是竞争性，意指个体的需要虽然是无止境的，但在特定的时期内，在诸多需要中，必有一种最重要的迫切希望解决的需要，即优势需要。与优势需要相比，其他需要居次。故决定人的行为的往往是优势需要。 因此，对某个特定个体而言，只要把握住他的优势需要，创造条件予以满足，医院管理中的激励问题的核心就抓住了。对某个特定部门乃至医院而言，取工反映最强烈和普遍的需要即是整个群体的优势需要。相对而言，医院管理只要把握住群体的优势需要，创造条件给予满足，并将满足过程与工作效率挂钩，整个群体的工作热情就会随之高涨，医院管理工作也就易见成效。 2.需要分析法要了解职工的真实需要并非易事，鉴于管理者与职工的地位差异，职工认为最重要的，管理者可能会认为是次要的乃至不重要的。例如：国内有研究发现医院职工认为个人问题受同情，帮助和合理解决是最重要的，因而好的领导应是能关心体谅职工的领导。然而许多职工却认为得不到这一关心与体谅。 因此，了解职工真实需要，只有在管理者真正认识到重视职工对提高管理效率有正向作用时，方能借助于心理技巧去获得。技巧有：（1）访谈法：这一方法只有在职工确信你具有为他们着想的信念后，才比较容易收集职工优势需要。（2）调查法：这一方法简单易行，基本步骤是选用简单问卷请职工将现阶段迫切希望解决的问题罗列出来，可根据不同的专题单设，如职工个人问题、工作环境问题、改善管理问题等。可分为开放式问题和封闭式问题两类。一般而言，开放式问题为主的收集方法，应放在管理者急职工所急形象树立以后施用，否则职工出于对留下笔迹有无副作用的担忧，将制约职工真实想法的流露程度。当然，如管理者坚持使用的话，也可由管理者和职工均信任的第三方承担。封闭式问题为调查表列出有关专项调查的一系列问题，请职工以打勾画圈回答，职工对此戒心较少，但存在所列问题能否覆盖职工所思的缺陷，这类方式往往是用于确立管理者形象和增加其威信的过程，通过这类方式可缩短上下级之间的心理差异。

国有企业公司治理结构的几点思考

内容摘要： 公司治理结构是现代企业发展的产物。本世纪初诞生的现代企业的一个显著特征是所有权和经营权的分离，它造就了职业的管理者阶层和管理者市场，管理学科也因之发生了革命性的变化。但职业管理者取代业主控制企业的经营又产生了“委托人”与“代理人”问题。为了确保委托人的权益不被侵害和滥用，两者的契约关系需要制度上的相应安排，这就是公司治理结构所要解决的问题。 公司治理结构是现代企业发展的产物。本世纪初诞生的现代企业的一个显著特征是所有权和经营权的分离，它造就了职业的管理者阶层和管理者市场，管理学科也因之发生了革命性的变化。但职业管理者取代业主控制企业的经营又产生了“委托人”与“代理人”问题。为了确保委托人的权益不被侵害和滥用，两者的契约关系需要制度上的相应安排，这就是公司治理结构所要解决的问题。 随着我国国有企业改革进入攻坚阶段，企业制度创新势在必行，其中一个很重要的问题是建立和完善公司治理结构。本文对建立和完善国有企业公司治理结构的进程进行考察，就其理论和实践的几点探索求教于同行。 一、初始状态、约束条件和变迁方式 中国关于公司治理结构的研究和实践起步于90年代初。作为一种微观制度安排，中国的公司治理结构的产生和发展具有与发达市场经济国家不同的初始状态和约束条件。首先，它是宏观经济体制改革的一个组成部分，即从计划体制下的生产经营单位转化为一个公司制的市场竞争中的商业实体。由此，公司治理结构的诞生和发展必然受到客观制度环境和传统计划模式的影响和制约。其次，它是一个以人为设计和干预为主导的制度创新和突变的过程，而不是一个伴随现代企业的发展应运而生的自发演变过程。因而，如何学习、借鉴国际经验，研究、认识中国的实际，把握制度创新的机遇，避免和减少人为设计、干预中可能产生的负面影响至关重要。 二、所有者到位的制度安排 公司治理结构的核心问题是确保所有者的剩余控制权和剩余索取权。而当前国有企业改制中一个突出的问题是“所有者缺位”。从产权上讲国有企业是国家（包括各级政府）所有，这在法律上讲应该是明确的。问题表现在：（1）没有一套比较完善的制度安排来体现这个所有权。（2）这个所有权的分割、流动在法律、政策上和实践中都有较大的障碍。对于第一个问题，目前实行的国家授权投资机构，深圳、上海建立的国有资产管理公司、国有资产控股公司可以看作是一种特殊的安排或是尝试。但从整体上讲这仍是一有待研究、解决的问题。随着政府机构改革，政府机构与企业脱钩，政府在市场中的角色更加明确了，但政府作为国有资产的所有者的角色却未能做出相应的安排。在目前的体制下，财政部负责资产和税收；人行、证监会、保监会、外管局等负责监管；企业工委和金融工委负责党的工作、人事、纪检、审计；经贸委、计委负责政策和协调。但企业的发展战略、股权变更、资产处置、收购、兼并活动、上市、清盘这些重大问题已超出经理班子和董事会的职权，应由股东批准、决定。企业在碰到这些问题时找不到股东或所有者的代表机构。在目前这种格局下，国有企业难以

如何塑造企业文化企业管理中人的因素

如何塑造企业文化\企业管理中人的因素 如何塑造企业文化 一、什么是企业文化？ 企业管理文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture）， 是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。 广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；而 企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本 组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的 文化性质是不同的。 企业文化存在于每一个企业之中，企业从一开始设立（诞生），无论是小企业和大企业，就有了文化；小企业文化建设问题的关键点到不在于文化的有无，而是文化是否成熟。"文"是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的，而应该从小企业就开始建设。 每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚开 始可能是来自创业者的某种直觉，它是用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并有意识或无意识对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形 成的约束激励机制，久而久之，就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一 种企业凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。所以企业文化是企业 在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观，它是企业做事的方式，无论企业规模 的大小，凡是企业都有企业文化。因此小企业也肯定存在企业文化的塑造问题，只不过因 企业规模和发展阶段不同，企业文化塑造的力度和角度不同。 一般而言，企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段，其次是塑造阶段、 培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的 重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的 企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是 为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现 的最好理由。 有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。因为好的企业文化可以 造就团结、有战斗力、智慧的集体；而且，现代商品中的文化含量、文化附加值越来越高，由文化所产生的经济效益和社会效益也就越来越高。 二、企业管理中人的因素 人（有用、适用、可信赖的人）是企业和股东最宝贵的财富

企业领导者必读的这十本管理书

企业领导者必读的这十本管理书 治天下者先治已，治已者先治心，治心养性，需要读书。因为工作关系，经常与领导干部打交道，不少官者书柜中放了所谓为官之书，《官经》、《厚黑学》、《中国历代官宦权谋大观》、《官场文化与潜规则》、《八字与官运》等，为此，为官者读书重要，但读好书更重要，读书可以坚信理想信念，提升精神境界，在繁忙的工作之余，安静地读些书，对领导来说是一种本领，当今时代瞬息万变，新情况新问题层出不穷，读书可以提高领导能力，读书可以立德，修身，养性和改过，纯洁人的心灵，陶治人的情操，丰富人的知识，增强人的才干，为此建议领导必读的十本管理学书籍。 1.《有效的管理者》 在这本薄薄的书里，现代管理学之父彼得德鲁克提出一个重要的定律：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素。因此，在管理别人之前，你必须学会管理自己。 德鲁克也给出了有效管理者必须养成的五种习惯：正确统筹时间;致力于对外界的贡献;重视发挥长处，把工作建立在优势上;集中精力在少数主要领域;做有效地决策。 2.《孙子兵法》 企业管理中，战略制定与管理具有举足轻重的地位。虽然是一部兵书，但《孙子兵法》所蕴含的“兵者，诡道也”，“久暴师则国用不足” 等战略思想经历2500余年检验，一直为历代政治家、军事家、商人等奉为至宝。美国著名高等学府哈佛大学商学院也将《孙子兵法》融入MBA战略课程中。 3.《领导力21法则》 “领导力就是领导力，不论你身在何处或从事怎样的工作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”美国著名领导力大师约翰.麦克斯韦尔如是说。 在本书中，麦克斯韦尔先生描述了影响力法则、过程法则、哈顿法则、根基法则在内的21项领导力法则，想拥有非凡的洞察力，想要修炼所向披靡的实战能力，马上开始21法则训练。 4.《基业长青：理想公司的成功理念》 1994年，通过对包括惠普、宝洁、3M和索尼等18个行业领袖成功企业的研究，吉姆?柯林斯给出了伟大的公司何以伟大的答案：如道山集团企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省，使优势成为公司的特性。其人性化视角是本书的一大亮点。 5.《从优秀到卓越》 吉姆柯林斯耗费5年时间，对1965年来《财富》杂志列入500强的1400多家企业进行分析，得出令人震惊的研究成果――只有11家公司实现从优秀业绩到卓越业绩的跨越。

XX集团公司干部人事档案管理规定

关于印发《XX集团公司 人事档案管理规定》的通知 各单位、总部各部门： 为进一步加强和规范人事档案管理工作，提高科学管理水平，有效地保护和利用人事档案，更好地为人力资源管理工作服务，为国家积累档案史料，根据国家及上级单位的有关规定，结合公司实际，特制定《XX集团公司人事档案管理规定》。现予以印发，请组织学习，遵照执行。 特此通知 二○一五年十月八日

XX集团公司 干部人事档案管理规定 文件状态

第一章总则 第一条为加强人事档案管理工作，提高科学管理水平，有效地保护和利用人事档案，根据《中华人民共和国档案法》，中共中央组织部、国家档案局《干部档案工作条例》及上级单位的有关规定，结合XX集团公司（以下简称公司）人事档案工作实际，特制定本规定。 第二条本规定适用于公司（含各分公司）和下属控股子公司（以下简称各单位）。 第三条人事档案是历史地、全面地考察了解和正确选拔使用干部的重要依据，是人力资源开发工作的主要信息源，是国家档案的重要组成部分。 第四条人事档案工作是干部人事工作的重要组成部分，是贯彻执行党的干部路线、方针和政策，选贤举能，知人善任，为公司发展服务的重要途径。 第五条人事档案工作是公司人力资源管理工作中不可缺少的一个重要组成部分，按照中组部《人事档案工作目标管理暂行办法》、《人事档案工作目标管理考评标准》及《人事档案审核工作检查验收评分表》，实行目标化和规范化管理。 第六条在人事档案管理工作中，必须贯彻执行党和国家有关档案、保密的法规和制度，严密保管，确保人事档案的完整与安全。

第二章机构与职责 第七条公司人力资源部是公司人事档案工作归口管理部门。主要职责： （一）负责制定公司人事档案管理的规章制度； （二）负责公司总部全体干部员工及各单位经营班子成员的人事档案管理； （三）负责对各单位人事档案业务指导、监督和检查。 第八条公司总部各部门负责对形成或收到的人事档案材料，按要求及时送总部人力资源部归档并履行移交手续。 第九条各单位人力资源部门是本单位人事档案管理的业务部门，主要职责： （一）保管人事档案，为国家积累档案史料； （二）收集、鉴别和整理人事档案材料； （三）办理人事档案的查阅、借阅和转递； （四）及时报送各经营班子成员的人事档案材料； （五）为有关部门提供人事信息； （六）做好人事档案工作的安全、保密、保护工作； （七）推广、应用人事档案现代化管理技术； （八）定期向档案馆（室）移交死亡人员的档案； （九）办理其他有关事项。

个性及其在管理中的作用

个性及其在管理中的作用 【摘要】个性是决定每个人心理和行为的普遍性和差异性的那些特征和倾向的比较稳定的有机组合。组织中每个人的个性都是不一样的，这就要求管理者根据每个人的个性特点来实施管理。 【关键词】个性管理作用心理 一、个性的基本理论 个性是指个体身上特有的、经常、稳定地表现出来的心理特征的总体轮廓。个性既包括一个人的身体特点，也包含其心理特点，反映出个体观察、思考、行动和感情等方面的总体倾向。个性是能解释人们行为的内在“因素”，包括了气质和个体的人际策略。 个性的特点：独特性、稳定性、整体性、倾向性1。 独特性：指每个人的个性是独一无二的，但是这种独特性并不等同于个体的差异性，个性的独特性是共性和差异性的综合体导致的。 稳定性：个性是指一个人一个人身上经常表现出来的比较稳定的心理特点，只有那些在不同情境中表现出来的一贯的、持续的、比较固定的心理特点才能称为个性，但是这种稳定性是相对的，随着环境、个体年龄的增长及知识水平和修养水平的变化、家庭等因素的变化，个体的个性必然会发生一些变化，其中个性中的不同部分的稳定性不同，例如能力及性格较易变化，气质则较难变化。 整体性：个性不是一个孤立的心理特点，而是由一组相对稳定的心理特点所组成，他们分为两个部分但是又是一个整体，他们相互影响、相互作用、相互依存，任何一种心理特征也只有在个性的整体中才具有其确定的意义。 倾向性：指人对社会环境的态度、行为的积极性特征，主要表现在心理活动对客观事物的选择性、对事物的不同态度以及行为方式上，是人的心理活动的动力系统，具体包括需要、动机、态度、兴趣、理想、信念、价值等。 关于个性的管理心理学研究是以个性特质理论为最初的基础，特征理论和社会认知理论被视为当代个性心理学的两个主要理论思路。特征理论强调个性特征的稳定性和跨越情景的一致性，相对地忽视情景的直接影响。研究者认为，在个性理论结构中既应包括动机因素，还应考虑情景的影响。所以，个性理论的另外一个方向是试图将个性的认知成分和情景因素结合起来考虑，提出诸如个性的认知—情感理论。 个性的特质理论认为，个性特质是所有人共有的，但每一种特质因人而异，造成了人与人之间的性格差异。情绪稳定性、活动性、支配性、内倾性、外倾性和社交性等，都被认为是重要的个性特质。Cattell(1945)曾采用聚类分析法，将171个特质形容词合并成35种特质群类，称为表层特质；并进一步对这35个表层特质进行因素分析，得出了16个根源特质，属于个性结构的内层，以表面特质为中介。例如，“大胆、独立、坚韧”等个性特质可以在个体身上直接表现出来，都是表层特质，但它们的共同根源特质是“自主性”。Catteell还认为，根源特质各自独立，相关极小，并且普遍地存在于各种不同年龄和不同环境人的身上，决定了个体之间个性的差异。 Eysenck则把个性看作是某些特质的组织，从而把特质和类型统一起来。他认为，个性类型是由特质之间必要的联系所构成，类型是观察到特质的集合体。在对个性进行广泛的研究的基础上，提出了个性的层次模型，如图4-2，把人的行为分成：类型、特质、习惯性反应和特殊性反应等四个水平。他们的特点分别是： ●特殊性反应水平是个体在特定情景下作出的反应。 ●习惯性反应水平是个体在同样的环境中可以导致再次发生的特定的反应，如果生活情景重新出现，个体会以相似的方式反应。

进一步完善省属国有企业法人治理结构的实施方案(最新)

进一步完善省属国有企业法人治理结构的实施方案 为深入贯彻落实《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（X发〔X〕2X号）和《国务院办公厅关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》（X办发〔X〕3X号）精神，进一步完善省属国有企业法人治理结构，经省政府同意，制定本实施意见。 一、主要目标 到X年，国有企业党组织在法人治理结构中的法定地位更加牢固，党组织的领导核心和政治核心作用充分发挥；健全以公司章程为核心的企业制度体系，公司章程的基础作用有效发挥；分类推进董事会建设，国有独资、全资公司逐步建立外部董事占多数的董事会，国有控股企业实行外部董事派出制度，董事会结构优化、制度健全、运作规范；完成外派监事会改革，探索建立外部监事制度，健全监督机制，监督效果进一步提升；建立规范的经理层授权管理制度，经营自主权得到有效落实；党风廉政建设主体责任和监督责任全面落实，企业民主监督和管理明显改善；明确和规范各治理主体权责，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的国有企业法人治理结构。 二、重点工作

健全以公司章程为核心的企业制度体系，充分发挥公司章程在企业治理中的基础作用，依照法律法规和公司章程，严格规范履行出资人职责的机构（以下简称出资人机构）、股东会（包括股东大会，下同）、董事会、经理层、监事会、党组织和职工代表大会（职工大会）的权责，强化权利责任对等，保障有效履职，完善符合市场经济规律和我国国情的国有企业法人治理结构，进一步提高国有企业运行效率。重点做好以下五个方面的工作：（一）理顺出资人职责，转变监管方式。 1．股东会权力及职责。 股东会是公司的权力机构。股东会主要依据法律法规和公司章程，通过委派或更换董事、监事（不含职工代表），审核批准董事会、监事会年度工作报告，批准公司财务预决算、利润分配方案等方式，对董事会、监事会以及董事、监事的履职情况进行评价和监督。出资人机构根据省政府授权对省属国有企业依法履行出资人职责，依法享有股东权利。 2．出资人机构职责。 国有独资公司不设股东会，由出资人机构依法行使股东会职权。对直接出资的国有独资公司，出资人机构重点管好国有资本布局、规范资本运作、强化资本约束、提高资本回报、维护资本安全。