项目采购管理的主要过程范文
项目采购管理的主要过程
学习提要
项目采购管理是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿于整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。本章从美国项目管理学会（PMI）提出的项目采购管理的基本概念入手，以世界银行工程项目采购、货物采购和咨询服务项目采购为主线，概括介绍了世界银行采购管理的一些内容和运作模式以及在项目实施过程中合同管理常出现的问题及其处理方法。通过本章的学习，使学生掌握货物采购、咨询服务采购及合同管理的基础知识；掌握项目采购的主要过程，不同类型的项目采购招投标程序，以及项目采购管理中的合同管理，了解世界银行采购管理的一些内容和运作模式。
知识要点
1．项目采购
项目采购是指从项目管理或执行系统外部获得项目所需土建工程、货物和咨询服务（以下统称产品）的完整的采办过程，按世界银行的定义，项目采购包括工程采购（Procurement Of Works）、货物采购(Procurement Of Goods)和咨询服务采购(Procurement Of Consulting Services)。
2．项目采购管理
PMBOK项目采购管理定义为：
项目采购管理是指为达到项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。
3．项目采购管理的主要过程
根据美国项目管理协会PMI的项目管理知识体系PMBOK，并结合我国的项目管理实践，认为项目采购管理的主要过程包括：
（1）采购规划
（2）发包规划
（3）询价
（4）选择卖方
（5）合同管理
（6）合同收尾
4．工程项目采购
工程项目采购即土建工程采购，它属于有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择合格的工程承包单位，承担项目工程施工任务。工程项目采购可分为招标准备、招标、决标成交三个阶段。
5．货物采购
货物采购是指业主或称购货方为获得货物（一般指设备或材料）通过招标的形式选择合格的供货商（或称供货方），它包含了货物的获得及其获取方式和过程。
6．咨询服务采购
咨询服务采购工作贯穿于项目的整个生命周期中，咨询服务采购不同于一般的货物采购或工程采购，它属于无形采购，主要是指聘请咨询公司或咨询专家提供项目投资前期准备工作的咨询服务（如项目的可靠性论证）、工程设计和项目招标文件编制服务、项目管理或施工监理等执行性服务、技术援助和培训服务等。
7．开标、评标、决标和授标
开标应当在招标文件规定提交投标文件截止时间的同一时间公开进行，由招标单位的法人代表或其指定的代理人主持。
评标应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3。
决标即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。
授标是指向最后决定的中标人发出中标通知书，接受其投标书，并将由项目业主与该中标人签订工程承包合同。
8．合同
合同是平等主体的自然人、法人、其他经济组织（包括中国的和外国的）之间建立、变更、终止民事法律关系的协议。
9．项目合同
项目合同是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成某一确定的项目所指向的目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。
10．项目合同管理
项目合同管理就是对合同的执行进行管理，确保合同双方履行合同条款并协调合同执行与项目执行关系的系统工作。合同管理是项目采购管理的实现阶段，也是项目采购管理乃至项目管理的核心。
11．明确责任划分
明确责任划分是指业主、承包人和监理工程师三者之间的责任划分，这是合同责任的最重要的划分机制。
12．现场会议
在合同管理中，现场会议（也称工地会议）是业主和监理工程师做好项目管理的一种有效措施。按照不同的任务和目的，现场会议可分为第1次现场会议、例行现场会议和每日现场协调三种会议形式。
13．严密的管理手段
合同管理工作既要有明确的责任分工，又要有一系列严密的、行之有效的管理手段，主要包括：
（1）严格的审批程序
（2）良好的通信和函电往来系统
（3）健全的文档与记录管理制度。
重、难点解析
1．项目采购管理概览
表6-1 项目采购管理概览
主要过程依据资料工具和手段结果
采购规划1．范围说明
2．产品说明
3．市场状况
4．采购管理
5．其他计划编制的结果
6．约束条件
7．假定
1．自制外购分析
2．专家判断
3．合同类型选择
1．采购管理计划
2．工作说明书
发包规划1．采购管理计划
2．工作说明书
3．其他计划编制的结果
1．标准表格
2．专家判断
1．采购文档
2．评价标准
3．更新的工作说明
书
询价
1．采购文档
2．合格的卖主清单1．投标者会议
2．广告
建议书
2．不同类型的项目采购
表6-2不同类型项目采购的比较
3．不同采购方式的适用范围
表6-3 不同采购方式的适用范围
自营工程用于工程量的多少事先无法确定、工程的规模小而分散或所处地点比较偏远、没有一个承包商感兴趣的工程、风险较大的工程
案例分析
案例1：该企业是否应该建立仓库？
某制造商为提高产品的竞争力，一直在寻找降低成本的各种途径。除了在生产设备、原材料和工艺过程上想办法，这个制造商通过削减和组合工作，在公司里已经解雇了20多名全职雇员和3个经理。这一举动在公司内引起了不小的影响，员工们对自己的职位感到岌岌可危，担心自己的前途，因此，公司的士气非常低迷。制造商为了解决这个问题，同时作为一项减少成本的方法，初步考虑建立一个自己的仓库。
以前公司都是租用公共仓库。公司的产品装配好之后由卡车运送到几英里之外的公共仓库。仓库管理人员负责把货卸下来，填写清单后入库保管。当公司收到客户订单的时候，制造商的销售代表就和公共仓库的管理人员联系，并用电子邮件的方式把订单发送到公共仓库，仓库管理人员根据挑选出所需的产品，包装好之后，安排装运。当这批货物出库后，仓库管理人员用电子邮件将出货通知制造商，同时也更新了仓库的库存状态。
制造商指定一名经理人员，对建立仓库这一项目是否对公司有利进行详细的调查，经理人员经过考察和分析后，做了如下汇报：
1.建立仓库带来的好处：每单位产品库存费用直接成本下降。在仓库建成后，如果能够顺利地运行10年，在这期间没有不可预见的较大的投资，每单位产品的库存费用将从目前公共仓库的3美元下降到
2.46美元。有新的职位安置面临裁员的员工。这些在原来的岗位上裁下来的员工经过培训之后，负责管理仓库的职责。其中，培训费用已包括在成本之中。这样一来，有益于鼓舞公司的士气，提高员工的安全感和积极性。销售人员可以在仓库中设立办公室，免掉公共仓库人员不必要的对外联系。并且公司能更直接地控制仓库运作和库存管理。
2.建立仓库的成本：建筑物和设备（最初投资）25000美元，雇员培训10000美元，日常费用50000美元，管理费用70000美元，总计155000美元，年度生产180000美元，每单位成本（155000美元/180000美元）0.86美元，可变成本1.00美元，直接劳动成本0.50美元，总计2.36美元/每单位。
3．建立仓库的不利之处：
专业化问题。公司缺乏运作仓库的专业技巧，因此要对管理层和员工进行专门的培训，设施建设和培训可能要花16个月的时间。
销售代表面临工作结构的改变。销售代表要承担额外的任务来追踪客户订货，并要保证货物的及时装运，这些任务原来是由公共仓库来完成的。
建立仓库最初的投资将是25000美元，这笔初始费用的使用意味着投资的减少，例如，这一年增加生产投资的计划将会被延误。这项投资的延误及其产生的影响，很有可能会产生影响制造商战略重点的风险。
制造商仔细听取了这们经理人员的分析，认为建立仓库的项目是可行的。但是还必须进一步考虑和评价，还需进一步寻找一个具体的方案来评价成本节约和其他收益在多大程度上是否能够弥补失去公共仓库专业化操作以及其他的损失。
案例问题：
1．当一个企业需要某种产品或服务时，第一步应该做的工作是什么？
2．针对该公司的现状，该项目的采购是采用内部提供还是外部采购？
3．该项目采购其费用率和成本是制造商考虑的唯一因素吗？除此之外还应考虑哪些因素？
4．从该公司建立新仓库各方面情况以及其长远利益的综合考虑，你认为，制造商是否应该采购此项目？
案例2：10000美元带来的风波
假设你是一个高技术政府部门实验室的项目经理。10个月前，你为项目研发了一个RFP（Request For Proposal,邀请提交建议书）。工作说明很详细，并要求在项目收尾时编写最终报告。项目进度计划大约９个月。你和你的团队估计项目价值为145000美元。
有60多个组织对该项目竞标，大多数都是高校。按照法律，合同必须授予合格的、成本最低的投标者。结果，你将合同给了加利福尼亚的一个大学，它的投标是131500美元。他们的建议书中说最终报告的编写大约是140页，编写成本为13000美元。
现在是项目的第８个月的月底。大学负责人通知你说他们已经用完了项目的资金，所以就不能编写最终报告了。但是，你应该再给他们10，000美元吗？这样他们就可以编写最终报告了。
你的合同告诉你说这个事情是非常频繁的。政府要对大学采取法律行动，但运用法律手段处理的话，所用费用将超过10，000美元．而且，如果政府在法庭上可以胜诉的话，该大学就可以编写一个简单的只有20～25页的报告做最终报告。你问合同官在以后的竞标中你是否可以将该大学除名，他告诉你说不可以，因为这样会限制竞争。
案例问题：
（１）为什么会发生这种情况？
（２）最初的合同是故意做得比较低吗？
（３）如果运用法律手段处理，谁将在法庭上获胜？
（４）如果他们在RFP中详细地列举了在最终报告中应该包括的条款，这样会对政府有所帮助吗？
（５）你认为这种问题应该如何解决？
（6）政府可以避免类似事件不再发生吗？如果可以，怎么办？
（７）RFP中应该有一部分内容对政府以前的投标绩效进行评价吗？这样合法吗？
采购管理如何增大利润和案例分析
采购管理如何增大利润和案例分析 众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化。增加利润的方法之一就是增加销售额。假设某公司购进50000元的原材料，加工成本为50000元，若销售利润为10000元，需实现销售额110000元。如果将销售利润提高到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非常困难的。还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，可以通过有效的采购管理使原材料只花费45000元，节余的5000元就直接转化为利润，从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。 上面的案例说明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。采购管理涉及内容繁杂，本文主要从制定采购计划、采购过程管理、采购成本分析、采购安全和保密等方面对采购管理加以探讨。 制定采购计划 1、制造、采购分析 一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。 在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。 2、合同类型的选择
当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。 成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。 成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。 固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。 固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。 3、采购计划编制 根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。 根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。 采购过程管理 1、询价（Solicitation）
联想采购管理案例分析
减少物流过程和关系的复杂性。 公司物流绩效考核 物流成本考核 物流成本率=年物成本总额/年销售额。 库存周转率=年销售量/平均库存水平 顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。 订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数 订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。主要的作业指标是无误交货率。 无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。 交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。 货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值 这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是5% 投诉次数 物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。 物流费用率=年物流费用总额/年销售额。 物流部门收益=（物流毛收益-管理费用）×物流费用率权重×修正系数 物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。合理的比率应该小于1。如果比率大于1，考核物流费用控制具有降低的空间。 运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。 该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流部考核配送中心的指标。 2.0存在的问题
首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。 3.0问题解决 怎么样保证一个比较准确的预测。 预测最基本条件要基于历史数据，从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，分析历史数据会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。 通过这种预测模式，加上我们对代理商和区域市场对客户的预测，得出短期和长期对整个市场多维度的预测。 在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使我们预测方面提高了30％。 第二方面介绍一下在预测出现偏差的时候，怎么样进行快速调整。 预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整；另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面的调整。 采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。
采购管理的现状与研究的意义
1采购管理的现状与研究的意义 进入21世纪以来，随着科学技术的日渐增进和经济的飞速发展、全球化信息网 络和全球化市场的形成以及技术变革的加速，市场竞争也日趋残酷．技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力．所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速 反应，源源不断的开发出能满足用户需求的、定制的个性化产品;去占领市场，赢得竞争．与 市场环境相适应，企业在竞争中面临着新的情况． (1)产品寿命周期缩短．随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提 高，新产品的研制周期大大缩短．与此相应的是产品的生命周期缩短， 更新换代速度加快，企业在产品开发和上市时间上的活动余地也越来越小，给企业造成巨大压力． (2)产品品种多样化明显．因消费者需求的多样化选择，使厂家必须不断了解市场需求趋 势，开发、推广新的产品．这必将加大企业经营成本，从而对企业快速应变能力和开发、 推广能力提出更高要求． (3)交货期要求渐增．随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快，每个企 业都感到用户对时间方面的要求越来越高．企业竞争的主要因素，从2O世纪60 年代的成本因素，到2O世纪7O年代的质量因素，再到2O世纪8O年代后的时间因素．因此， 缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户需求，已成为当代所有管理者最为 关注的问题． (4)产品和服务要求苛刻．进入2O世纪9O年代的用户已不满足于标准化生产的商品，更希望 得到定制的个性化产品和服务．这使传统的规模化大批量生产向定制化、柔性生产和服务转变，对企业的运作模式也提出了更高要求．由此可见，企业外部环境带来的不确定性，增加了企业 管理的难度．传统大而全;、小而全;的纵向一体化;管理模式已日渐不适应当今市场的特征，而以横向一体化;思想为指导的供应链管理模式得到了越来越多企业的认同．在这种模式下，企业应重点关注其核心竞争能力，并以一体化的思想整合从供应商到最终用户的外部供应链资源， 以应对快速多变的市场．所以现代市场竞争，已不仅仅是单个企业与企业间的竞争，而是供应 链与供应链间的竞争． 采购管理，作为联结供应链间各企业的基础环节，已不仅仅是传统管理模式下的操作管理职能，而是日渐成为现代企业的战略管理职能．这表现在以下几个方面：一是供应商的选择、管理和 评估．供应链管理模式下的采购管理，对供应商的选择，已不是传统管理模式下简单的买卖关 系的建立，而是基于企业间优势互补，谋求建立双赢;的长期战略伙伴关系．对供应商的考察评价，也不仅仅局限于传统的产品价格、质量、履约率和服务，还要了解供应商的经营方针、技 术条件、质量保证体系、生产能力、计划管理和应变能力等方面的情况，在严格认证的前提下 确立合作关系．对供应商的管理和评估，不应是单向的控制和监督，而应是双向的、共同的检 查和改善． 二是采购流程的管理和改善．供应链管理模式下采购管理流程的管理和改善，不是仅涉及企业 内部操作流程的改善，还要关注企业外部资源的管理，关注供应链整体运行效率的提高和成本 的降低．要加强与供应商的合作与配合，加强信息的共享与沟通，力求双方利益的最大 化． 三是采购管理的利润杠杆作用．现代企业己越来越多的认识到采购管理对于企业价值的贡 献．采购成本节省可直接增加企业利润，如采购节约100万元，则可创造100万元的毛利润， 如企业的销售利润率为10％，则创造等额利润需要增加1000万元的销售额，可见，采购
(完整版)项目管理案例分析题答案
一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂， 经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银 行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。遂决定于3月19日进行施工招标。施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家 发出了投标邀请书。 【问题】 1建设工程施工招标的必备条件有哪些? 2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么? 3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标? 4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。 答案： 1、建设工程施工招标的必备条件有： (1)招标人已经依法成立； (2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准； (3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准； (4)有相应资金或资金来源已经落实； (5)有招标所需的设计图纸及技术资料。 2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。因为该项目还不具备施工招标的必备条 件。 3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标： (1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的； (2)受自然地域环境限制的； (3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的； (4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的； (5)法律、法规规定不宜公开招标的。 4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是： (1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。 理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。
工程项目管理经典案例分析
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
(项目管理)项目采购管理
单选： 1 世界银行的现任行长是谁 A 詹姆斯沃尔芬森 B 保罗沃尔福威茨 C 尤金迈耶 D 罗伯特·B·佐利克 正确答案：D 2 世行成立初期的宗旨是什么 A 致力于战后欧洲复兴 B 继续确立美国的经济地位 C 帮助发展中国家 D 以上三项 正确答案：A 3 第一个从世界银行得到贷款的国家是哪个国家 A 美国 B 法国 C 英国 D 德国 正确答案：B 4 １９９４年７月，该行在一份题为“学习过去，拥抱未来”的报告中为该行未来的发展确定了６项原则，以下不是这六项原则之一的是 A 提高向发展项目提供贷款的选择性 B 扩大贷款项目对经济发展的总体影响 C 消除官僚主义，讲究实效 D 帮助欠发达成员国实现经济发展 正确答案：D 5 世界银行的资金来源不包括 A 各成员国缴纳的股金 B 向国际金融市场借款 C 发行债券和收取贷款利息 D 各成员国的捐款 正确答案：D 6 中国什么时候恢复了在世界银行的合法席位。 A 1981年5月 B 1982年5月 C 1979年5月 D 1980年5月 正确答案：D 7 项目采购管理所涉及的服务对象是 A 工程领域 B 各个经济和社会领域 C 艺术领域 D 学习领域 正确答案：B 8 采购的目的严格来讲是什么
A 购买一些东西 B 选择东西 C 规定采购控制以及选择、评价和重新选择供应商的内容和方法，确保采购产品符合规定的要求。 D 对所选事项进行检查 正确答案：C 9 采购所涉及的范围是 A 各种服务 B 工程商品 C 金融商品 D 适用于本公司生产所需原辅料的采购以及向本公司提供产品的供应商的选择和评价。 正确答案：D 10 从买卖方的关系来看，项目采购是以谁的角度在看问题 A 买方 B 卖方 C 中间商 D 其他人 正确答案：A 11 开标由（）主持 A 政府主管部门 B 招标人 C 公证机关 D 评标委员会 正确答案：B 12 评标机构由招标单位与技术、经济专家组成，人数为不少于（）人的奇数。 A 5人 B 7人 C 4人 D 6人 正确答案：A 13 下列不属于工程项目招标方式的是 A 非公开招标 B 公开招标 C 邀请招标 D 谈判招标 正确答案：A 14 投标有效期即从投标截止日起到公布中标日为止的一段时间，按照国际惯例，一般为（）天，通常不应超过182天。 A ６０～９０ B ９０～１２０ C １２０～１５０ D １５０～１８０ 正确答案：B 15 投标人须知包括六部分：总则、招标文件、投标书的准备、（）、开标与评标、授予合同。
项目采购管理流程探讨
项目采购管理流程探讨Newly compiled on November 23, 2020
项目采购管理流程探讨 —工程项目物资采购管理与探讨 学院：机电学院 学号： 姓名：杨旭飞 日期： 众所周知，在施工过程中设备、材料的费用在工程项目总投资中所占的比重很大，而且设备、材料是否能保质、保量及时供货到现场，直接影响工程项目是否能顺利的进行，并将决定工程项目建成后能否顺利试运行并达到连续、稳定和安全运行的要求。由此可见工程项目物资采购管理是工程项目管理的重要组成部分，是工程项目建设的物质基础。所以讨论其管理模式是很有必要的。 一、工程项目物资采购的流程 我国工程项目物资采购的业务流程大体上相同，其基本采购流程如下： （1）制定书面采购计划； （2）签发书面采购单； （3）签订供货协议； （4）物资到场签收； （5）货款确认； （6）付清货款； 二、工程项目物资采购管理中存在的问题
由于经济条件、管理方法、机制、政策等原因，传统的项目物资采购主要存在以下几个问题： （1）采购业务效率低； （2）采购成本过高； （3）采购资金利用率偏低； （4）采购行为缺乏规范； （5）采购物资质量难以控制； 三、基于供应链的工程项目物资采购 （1）基于供应链的工程项目物资采购管理模式的目标 ○1建立项目物资采购工作中高度透明的物流、资金流、信息流的管理体系，帮助企业实现物资采购资金预计划、事中控制及事后分析的顺利进行; ○2建立项目物资采购资金预算、使用情况的分析体系，严把资金使用关; ○3建立项目物资采购档案，如历史价、上次交易价、当前价及价格走势的价格分析体系; ○4建立项目供应商档案，如在准时交货率、质量合格率、服务质量、交货期等方面的业绩分析体系，根据各供应商的绩效定期评定定点供应商(即战略伙伴)，从而整合供应链。 （2）该管理模式流程设计 该管理模式，首先要进行市场分析，根据供需情况预选供应商和采购方式;其次与预选供应商协商并签订试合作协议，进行合作试运行;再次根据试运行结果选定最终的合作伙伴，签订长期合作协议，进入正式合作阶段；正式合作无需每次都签订采购订货合同，采购部门根据采购计划向供应商发出采购订单，供应商确认后订单开始执行；在
[整理]年11月采购项目管理真题及答案
2009年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（高级） 采购项目管理（课程代码：3618） 一、案例题（每题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1—2题。 祖马拉湾铜矿项目 祖马拉湾是东非沿海某国的一个不发达的小港口，距新发现的储量丰富的铜矿约10英里。美国内华达贵金属公司（简称NPMI公司）向该国政府支付了1000万美元取得了该矿的开采权。项目工作范围包括矿厂建设及加工厂的建设、能容纳深水船舶的港口改造，以及道路、房屋改建和通信系统改造。 在开采权谈判期间，预计可开采储量为： 表1：铜矿开采量（单位：吨） 最低开采量预计开采量最高开采量 70，000 80，000 100，000 铜矿厂和加工厂的预计使用寿命为4年，产量最低为每年2万吨。开采前的项目工期预计为12个月。根据当时的经济分析，国际铜价为每吨8000美元。 基础设施与税费 项目一开始，NPMI公司就和当地政府建立起融洽并富有建设性的合作关系。 该项目预计能给当地直接带来400个就业岗位，以及至少同等数量的间接支持性服务岗位。开采满4年之后，所有资产将移交给当地政府。 NPMI公司要求，销售收入按照美元收取，但当地员工工资、承包商合同款和税费以本地货币支付。 政府税费为毛收益（扣除资金成本和运营费用）的10%，以企业特别税款形式支付给当地政府。 项目开发与运营成本 除了支付开采权费用，矿厂、加工厂、港口以及道路、房屋改建和通信系统改造等共需投入1.8亿美元。另外，资金成本为2000万美元。该项目所有新设施一旦启用，铜矿厂运营4年期间每年的运营费用约为1500万美元。 公司董事会批准了该项目，并任命段刚哲为项目经理。段刚哲随即组建一个由项目专业人员组成的小型项目团队，首要任务是寻找合适的建筑商开展场地工作。当地一家信誉良好的专业公司麦肯锡建筑公司（简称MEC公司）入选。通过紧密合作，段刚哲和MEC公司主要负责人完成了如下项目计划： 表2：祖马拉湾铜矿项目计划 祖马拉湾1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月设计 铜厂 加工厂 港口改造 基础设施 道路网络 调试 NPMI公司对项目进行六个月阶段性评估 7月1日，NPMI公司高管团队抵达祖马拉湾，对此前运作六个月的项目情况进行评估。
项目采购管理案例
第十章项目采购管理案例 案例1 投标人资格 案例场景 某广播电台的广播稿件计算机处理系统建设项目经国家主管部门批准立项，建设资金包括国家技术改造专项资金、地方配套资金和单位自有资金。按照有关规定，该广播电台委托某招标代理机构采用公开招标方式选择承建单位。招标公告中对投标人资格提出了以下条件： ①依法经本市工商部门注册的合格的法人或其他组织。 ②银行信用等级为A。 ③具有计算机信息系统集成一级资质证书。 ④能够为本项目指派具有计算机信息系统集成项目经理资质证书的项目经理。 ⑤从事传媒行业计算机信息系统集成业务两年以上（含两年）。 ⑥完成过三个以上（含三个）传媒行业的计算机信息系统集成项目。 ⑦对本项目所需主要软件拥有著作权或具有本项目所需主要软件的著作权人出具的代理（授权）销售证书。 ⑧近两年运营状况良好，无亏损记录。 ⑨近期没有可能会带来不良影响的重大诉讼事项。 问题1：请说明，招标公告中对投标人资格所提条件中，哪些是合法的？哪些是违法的？ 该项目部分使用国家技术技术改造专项资金，依法必须进行招标，其招标投标活动不受地区或者部门的限制，不得限制或者排斥本地区、本系统以外的法人或者其他组织参加投标，要求投标人必须经 “本市工商部门注册”这一条明显违法。
银行信息等级、系统集成资质和项目经理资质可以体现投标人的资信和资质，从事同类项目的时间和数量可以体现投标人的经验、能力和业绩，要求投标人项目所需主要软件拥有著作权或具有软件著作权人出具的代理（授权）销售证书可以避免知识产权纠纷，要求投标人无亏损记录、没有可能会带来不良影响的重大诉讼事项可以规避风险。这几条都是合法的，也是必要的。 问题2：请说明，A、B两公司所组成的联合体是否符合招标文件对投标人资格条件的规定？ 问题3：请说明，C公司的做法是否符合有关法律的规定？ 案例2 合同履行 案例场景 （2）随机预装软件，虽有软件著作权人出具的最终用户许可协议EULA，并且给出了有效的下载地址，但无原版的软件光盘，怀疑为盗版软件。 （3）B方误按“买一送一”的配置发货，共发来电脑100台、喷墨打印机100台，发货单与所发货物相符，但与合同不符。 为此，A方发传真通知B方，并要求B方： （1）更换或修好破损电脑显示器。 （2）提供随机预装软件的原版光盘。 但A方并未将多收50台喷墨打印机的事通知B方。 收到A方传真后，B方回电称： （1）A、C两方均未就电脑设备包装问题做特殊要求，公司采用了通用的电脑设备包装方式，C方作为承运人应当对运输过程中电脑显示器的破损承担损害赔偿责任。待C方赔偿后，公司再更换或修好破损的显示器。 问题1：B方应如何处理电脑显示器的破损问题？ A、C均未就电脑设备包装问题做特殊要求，B方采用了通用的电脑。
工程项目采购管理成本控制
工程项目采购管理成本控制 [ 2010-3-4 8:40:00 ] 提要：项目管理（PMC）方兴未艾，已成为当今一个备受关注的领域，项目采购管理又是其中一个重要的管理内容，本文探讨在工程项目采购管理中，从管理方式和资金使用的角度出发，降低工程项目采购成本，有效进行工程项目投资控制。 关键词：工程项目；采购成本；供应商 一、工程项目采购管理发展趋势 工程项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。设备和材料采购是其中一个重要的管理内容，影响着工程项目的许多相关物流活动。 1、项目采购管理发展趋势。工程项目采购管理是与工程项目管理模式紧密相关的，目前国内工程项目采购主要有四种管理模式：（1）业主自行采购模式。业主既是项目投资主体，又是项目的管理主体。项目采购由业主自行负责实施和管理；（2）工程项目总承包建设模式。在EPC工程项目管理制下，E指设计、P指采购、C指施工，也就是由一家总承包商负责设计、采购和施工，业主只负责采购监督、检查；（3）业主委托承包商代采购关键设备，业主付款模式，简称CFRE （CONTRACTOR FUNISHED REIMBURESABLE EQUIPMENT）。承
包商按业主的要求代采购工程项目关键设备，采购费用由业主支付，承包商负责采购管理，收取采购服务费；（4）业主聘请工程项目管理承包商采购管理模式。在PMC（工程项目管理承包商）工程项目管理制下，业主聘请工程项目管理承包商作为业主代表或业主的延伸对工程项目进行全面的管理承包。PMC作为业主代表或延伸主要负责工程项目的全面管理工作，而具体的工程项目实施则由EPC或EP+C、E+PC总承包商来承担。PMC负责采购管理、监督、检查，承包商负责采购实施。 2、工程项目采购管理的关键环节。工程项目采购管理中应注意以下几个关键环节：（1）根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点，充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式，从而确定工程项目采办模式，便于采办成本控制；（2）实施工程项目采购预算制。有了采购预算的约束，能提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配，从而达到控制工程项目采购成本的目的；（3）供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错，将给工程项目建设造成严重影响，因此招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。通过最大化使用本地资源，降低工程项目采购成本，保证工程项目质量、控制工程项目成本，要加强供应商的管理，对供应商也要加以控制，对供应商的材料购进进行必要的控制；（4）采购包的划分。根据设备材料的性质、市场供货商的供应能力和经济批量划分采购包。合理划分采购包，可降低采购价格；（5）充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境，
项目管理案例分析作业
项目管理专业： （） 201 年8月
项目管理全案例分析 作业 目录 A.1 项目决策 (3) A.2 项目作业分解结构 (4) A.3 网络图与横道图 (6) A.4 资源直方图与曲线 (8) A.5 工期优化 (12) A.6 前锋线与进度控制 (15) A.7 挣得值分析 (16) A.8 质量控制与管理 (20) A.9 项目风险评价 (26) A.10 项目总结 (27)
A.1 项目决策 项目背景：黄河机械公司是一家以自行车为主要产品的国有企业，多年来一直生产普通自行车产品，由于产品品种未能及时更新，企业经济效益急剧下滑。为了改变这一现状，企业领导决定进行新产品开发，经过市场调查和分析，发现市场对“电动自行车”需求旺盛，市场前景广阔，为此该企业领导决定在2002年初开始投入一笔资金开发“电动自行车”产品，以便改变企业目前的经营现状。 经过初步分析，电动自行车的研制与生产准备需要投资共计500万元，其中研制时间为半年，需要研制费用350万元；生产准备与生产线改造工作也需要半年时间，对原有自行车生产线经过改造需要投入150万元；新型电动自行车计划第二年初投产并投入市场，预计投产当年生产成本为500万元，企业可以实现销售收入550万元；此后，企业每年的生产成本为1000万元，可以实现年销售收入1250万元。 15% （1+15%）-1=0.8696 （1+15%）-2=0.7561 （1+15%）-3=0.6575 （1+15%）-4=0.5718 （1+15%）-5=0.4972 （1+15%）-6=0.4323 20% （1+20%）-1=0.8333 （1+20%）-2=0.6944 （1+20%）-3=0.5787 （1+20%）-4=0.4823 （1+20%）-5=0.4019 （1+20%）-6=0.3349 问题1：根据上述数据，分析黄河机械公司从2002年到2006年的现金流量情况，并将有关数据填入表A.1（基准折现率按15%计算） 表A.1 黄河机械公司现金流量表（万元）
物流案例分析：采购管理案例
物流案例分析：采购管理案例 物流案例分析:采购管理案例 2.1 IBM采购管理案例分析现状简介全球IT业巨擘IBM公司过去采用“土办法”采购:员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子。如何减少运营成本?可能降低哪部分成本? 经过IBM公司全球各机构的统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，采购成本凸显出来。调研发现当时IBM不同地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政，实施采购的主体分散，重复采购现象普遍。以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器甚至包装材料，大同小异，但采购流程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。 2.1 IBM采购管理案例分析问题综述对外缺少统一的形象由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商失去了大批量购买的价格优势重复采购现象普遍采购成本过高，表现为: 采购产品没有统一规范，缺乏采购标准规格的确认，零星购买失去了批量价格优惠; 采购流程混乱，管理成本过高; 2.1 IBM采购管理案例分析问题综述采购产品质量难以保证，表现为: 缺乏统一的管理部门 没有标准的质量管理体系独立采购造成质量管理不严缺乏采购管理绩效评价体系2.1 IBM采购管理案例分析供选择的改进方案 1)集中采购优点: 批量大，优惠价，降低采购成本; 减少采购人员，便于人才培养与训练; 降低整个企业的储备，避免分散的库存，加速资金周转; 集中下料，降低损耗，材料利用率高; 技术力量强，专业性强，有利于择优选购，保证质量; 外地区批量运输，减少进料费用。 缺点: 增加管理环节，不适于紧急情况下的采购; 非共同性物料集中采购，并无折扣而言; 采购与使用单位分离，不利于规格确认等; 价格方面容易产生矛盾; 2.1 IBM采购管理案例分析供选择的改进方案 2)电子采购优点: 降低采购成本缩短采购周期提高采购质量透明采购流程缺点: 缺乏科学的解决
工程项目材料采购管理制度及流程
工程项目材料采购流程和有关规定 为加强工程材料程序化管理，有效的控制资金使用，更好的做好材料成本控制工作，了解各项目材料用款，对外欠款。结合公司实际情况，特制定相关材料采购流程，望各项目部严格按照此制度执行。 一﹑预算部预算，项目部统计，审核采购材料的数量 工程中标后，预算部对本工程所需的各种材料进行预算，为工程的资金投入提供依据( 注：提供详细的材料使用节点计划，此计划作为项目收款计划主要支撑依据)。项目部根据中标书（中标合同清单）和施工图纸认真严格计算本项目的材料需求，填报材料采购总计划表交公司相关领导审批。同时此材料需求总表要一式三份，工程部，采购部，项目部各一份。 二﹑项目部申请材料采购计划 1．在进场前，项目部要提前做出由工程部认可的材料总需求计划，如果部分材料是甲方指定的，项目必须注明指定材料名称，品牌，规格型号，数量，到场时间，联系方式等。有加工图纸的材料要附上图纸，且有项目部项目经理签字，（结合工程实际情况，项目部必须考虑到定制加工材料的加工周期，给采购部合理的采购时间）。 2. 材料采购申请单一一式三份，采购部，项目部，工程部各一份。为了杜绝浪费和其他不合理情况发生，材料采购申请表上面必须有材料申请人，项目工程部负责人，项目经理签字，缺一不可（详见样表）。否则公司采购部有权拒绝接收材料采购申请表。公司采购部原则上不接收项目部任何人电话通知供货要求，如果有特殊情况，一定要有公司领导批准同意，由公司领导通知公司采购部负责人，公司采购部负责人在接收到公司领导批准同意采购，方可安排公司采购部相关人员进行采购。在公司采购部进行材料采购的同时，项目部相关人员必须及时的补交材料采购申请表，并且按正常的审批程序进行审批，然后将审批通过的材料采购申请表交至公司采购部。 3. 项目中变更或增加材料用量，以甲方书面通知或签证为主。项目部及时将甲方书 面通知或签证发公司预算部备案，同时，项目部按材料采购流程申请材料采购。预算部收到变更或增加材料用量申请表后，必须进行核算，并报公司工程部、公司采购部、公司领导审批（特殊情况除外）。 三、公司采购部在接收到批准后的材料采购申请表，应该按照工程施工流程和请购材料的
项目采购管理中有效降低成本调查分析报告
项目采购管理中有效降低成本调查分 析报告 项目管理是在有限的资源条下，为实现项目目标所采取的 一系列管理活动。现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。 项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相 应的设备、设施、原材料、零、服务和其它物质资源，离开了 这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的 任务，在市场经济条下，这些产品和服务是通过采购活动来实 现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务, 就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费 一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如 何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理 中所应该关注的问题之一。 梅瑞狄斯在《项目管理一一管理新视角》中提到：“在采 购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出 特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目
标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。 1、制定采购预算与估计成本 制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的 配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。 制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购 成木的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。 2、供应商的选择 供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购 时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如-卜?两方面的问题值得关注o 第一，选择供应商的数量。
第 9 章 项目采购管理案例
第 9 章项目采购管理案例项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程。采购过程涉及具有不同目标的双方或多方，各方在一定市场条件下相互影响和制约。通过流程化和标准化的采购管理和运作，可以达到降低成本、增加利润的作用。项目采购管理过程包括采购计划、合同编制、招标、供方选择、合同管理和合同收尾等。 9.1案例一：投标人资格 阅读以下信息系统项目采购管理中关于投标人资格问题的叙述，回答问题1至问题3。 9.1.1 案例场景 某广播电台的“广播稿件计算机处理系统”建设项目经国家主管部门批准立项，建设资金包括国家技术改造专项资金、地方配套资金和单位自有资金。 按照有关规定，该广播电台委托某招标代理机构采用公开招标方式选择承建单位。招标公告中对投标人资格提出了以下条件： (1)依法经本市工商部门注册的合格的法人或其他组织。 (2)银行信用等级为A. (3)具有计算机信息系统集成一级资质证书。 (4)能够为本项目指派具有计算机信息系统集成项目经理资质证书的项目经理。 (5)从事传媒行业计算机信息系统集成业务两年以上(含两年)。 (6)完成过三个以上(含三个)传媒行业的计算机信息系统集成项目。 (7)对本项目所需主要软件拥有著作权或具有本项目所需主要软件的著作权人出具的代理(授权)销售证书。 (8)近两年运营状况良好，无亏损记录。 (9)近期没有可能会带来不良影响的重大诉讼事项。 A 公司是一家面向传媒行业的软件开发公司，但无计算机信息系统集成资质证书； B 公司是一家专门从事计算机信息系统集成业务的计算机技术服务公司，具有计算机信息系统集成一级资质证书，但从未承担过传媒行业的计算机信息系统集成项目。A、B 两公司决定本着优势互
项目采购管理的过程分析
项目采购管理的过程分析 工程测量清单招投标是规范我国建设市场秩序的有效措施，也是与国际接轨的需要。本文根据PMBOK指南第十二章《项目采购管理》与工程测量清单的施工招投标方法过程分析，认为工程测量清单的施工招投标方法是把PMBOK中项目采购管理的过程应用于工程采购的典范。 标签：项目采购管理；工程测量清单；应用分析 《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）给出了项目经理在实际工作中的协作和相关项目管理知识，可在将其应用于广泛项目的同时，介绍项目管理的基本原理。这个标准已得到国际公认，为项目经理开展项目管理实务并实现组织成效，提供必要的工具。 一、定义 （一）PMBOK项目采购管理 根据PMBOK指南第十二章《项目采购管理》可以知道：项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目组织既可以是项目产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备相应权限的项目团队成员签发，然后再对合同或订购单进行管理。项目采购管理还包括控制外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获取项目可交付成果而签发的任何合同，以及管理该合同所规定的项目团队应承担的合同义务。 （二）工程测量清单的施工招投标方法 所谓工程测量清单招标，就是由招标单位提供统一的工程测量清单和招标文件，投标单位以此为投标报价的依据并根据工程项目特点、投标单位技术管理水平、项目竞争性及风险情况，最终确定单价和总价进行投标。 二、具体操作过程 （一）PMBOK项目采购管理具体过程 规划采购管理——记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。 实施采购——获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。 控制采购——管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。
工程项目采购管理的成本控制
第25卷第13期2009年7月 甘肃科技 Gansu Science and Techno logy Vol.25N o.13 Jul.2009工程项目采购管理的成本控制 陈进伟1,王尔翟1,陈其常2 (1.海油(北京)能源投资有限公司,北京100010; 2.长庆油田分公司矿区服务事业部兴隆园事业服务处,陕西西安710021) 摘要:项目管理(P M C)方兴未艾,已成为当今中国一个备受关注的领域,项目采购管理又是其中一个重要的管理内容,本文探讨的是在工程项目采购管理中,从管理方式和资金使用的角度出发,降低工程项目采购成本,有效进行工程项目投资控制。 关键词:采购管理,成本控制,项目管理 中图分类号:TU723.3 1工程项目采购管理发展趋势及关键环节 工程项目管理是以项目及其资源为对象,运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制,以实现项目目标的管理方法体系。设备和材料采购是其中一个重要的管理内容,影响着工程项目的许多相关物流活动,至少具有以下作用结果:控制单位成本的需要;节省获得物资的总成本;供应商的影响力不断增大。 1.1项目采购管理发展趋势 工程项目采购管理是与工程项目管理模式紧密相关的,目前,国内工程项目采购主要有四种管理模式: (1)业主自行采购模式。业主既是项目投资主体,又是项目的管理主体。项目采购由业主自行负责实施和管理。 (2)工程项目总承包建设模式。在EPC工程项目管理制下,E指设计、P指采购、C指施工,也就是由一家总承包商负责设计、采购和施工。业主只负责采购监督、检查。 (3)业主委托承包商代采购关键设备,业主付款模式,简称:CFRE(C ONTRACTOR FUN I SHED RE I M B URESABLE EQU I P MENT)。承包商按业主的要求代采购工程项目关键设备,采购费用由业主支付。承包商负责采购管理,收取采购服务费。 (4)业主聘请工程项目管理承包商采购管理模式。在P M C(工程项目管理承包商)工程项目管理制下,业主聘请工程项目管理承包商作为业主代表或业主的延伸对工程项目进行全面的管理承包。P MC作为业主代表或延伸主要负责工程项目的全面管理工作,而具体的工程项目实施则由EPC或EP+C、E+PC总承包商来承担。P MC负责采购管理、监督、检查,承包商负责采购实施。 1.2工程项目采购管理的关键环节 (1)根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点,充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式从而确定工程项目采办模式,便于采办成本控制。 (2)实施工程项目采购预算制,有了采购预算的约束,能提高工程项目资金的使用效率,优化工程项目采购管理中资源的调配,从而达到控制工程项目采购成本目的。 (3)供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错,将给工程项目建设造成严重影响,因此,招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。可通过最大化使用本地资源,降低工程项目采购成本。要保证工程项目质量控制工程项目成本要加强供应商的管理,对供应商的供应商也要加以控制,对供应商的材料购进进行必要的控制。 (4)采购包的划分。要根据设备材料的性质、市场供货商的供应能力和经济批量划分采购包。合理划分采购包,可降低采购价格。 (5)充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境,同样是有效降低采购成本的途径之一。 (6)确立采购全流程成本的概念,应该关注的是整个工程项目流程中的成本降低,是对总成本的控制,而不是单一的针对采购货物或服务的价格。
项目采购管理的主要过程范文
项目采购管理的主要过程 学习提要 项目采购管理是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿于整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。本章从美国项目管理学会（PMI）提出的项目采购管理的基本概念入手，以世界银行工程项目采购、货物采购和咨询服务项目采购为主线，概括介绍了世界银行采购管理的一些内容和运作模式以及在项目实施过程中合同管理常出现的问题及其处理方法。通过本章的学习，使学生掌握货物采购、咨询服务采购及合同管理的基础知识；掌握项目采购的主要过程，不同类型的项目采购招投标程序，以及项目采购管理中的合同管理，了解世界银行采购管理的一些内容和运作模式。 知识要点 1．项目采购 项目采购是指从项目管理或执行系统外部获得项目所需土建工程、货物和咨询服务（以下统称产品）的完整的采办过程，按世界银行的定义，项目采购包括工程采购（Procurement Of Works）、货物采购(Procurement Of Goods)和咨询服务采购(Procurement Of Consulting Services)。 2．项目采购管理 PMBOK项目采购管理定义为： 项目采购管理是指为达到项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。 3．项目采购管理的主要过程 根据美国项目管理协会PMI的项目管理知识体系PMBOK，并结合我国的项目管理实践，认为项目采购管理的主要过程包括： （1）采购规划 （2）发包规划 （3）询价 （4）选择卖方 （5）合同管理 （6）合同收尾
4．工程项目采购 工程项目采购即土建工程采购，它属于有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择合格的工程承包单位，承担项目工程施工任务。工程项目采购可分为招标准备、招标、决标成交三个阶段。 5．货物采购 货物采购是指业主或称购货方为获得货物（一般指设备或材料）通过招标的形式选择合格的供货商（或称供货方），它包含了货物的获得及其获取方式和过程。 6．咨询服务采购 咨询服务采购工作贯穿于项目的整个生命周期中，咨询服务采购不同于一般的货物采购或工程采购，它属于无形采购，主要是指聘请咨询公司或咨询专家提供项目投资前期准备工作的咨询服务（如项目的可靠性论证）、工程设计和项目招标文件编制服务、项目管理或施工监理等执行性服务、技术援助和培训服务等。 7．开标、评标、决标和授标 开标应当在招标文件规定提交投标文件截止时间的同一时间公开进行，由招标单位的法人代表或其指定的代理人主持。 评标应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3。 决标即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。 授标是指向最后决定的中标人发出中标通知书，接受其投标书，并将由项目业主与该中标人签订工程承包合同。 8．合同 合同是平等主体的自然人、法人、其他经济组织（包括中国的和外国的）之间建立、变更、终止民事法律关系的协议。 9．项目合同 项目合同是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成某一确定的项目所指向的目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。 10．项目合同管理 项目合同管理就是对合同的执行进行管理，确保合同双方履行合同条款并协调合同执行与项目执行关系的系统工作。合同管理是项目采购管理的实现阶段，也是项目采购管理乃至项目管理的核心。 11．明确责任划分