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中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究_赵曙明

J O U R N A LO FN A N J I N G U N I V E R S I T Y

(P h i l o s o p h y,H u m a n i t i e s a n d S o c i a l S c i e n c e s)№5,2005·中国经济转型与发展研究·

中国企业跨国并购中的文化

差异整合策略研究＊

赵曙明,　张　捷

(南京大学商学院,南京210093)

摘　要:有效整合并购企业双方的跨文化差异是实现成功的跨国并购的关键所在。传统研究

对并购中文化整合的分析往往侧重于企业层面。但是,随着中国企业不断融入全球经济一体化的

进程,许多企业层面文化冲突的分析在跨国界的情况下已经不能适用。因此,立足于跨越国界的

视角,对中国企业跨国并购中的文化差异整合策略进行探讨就显得十分重要。

关键词:转型经济;跨文化管理;跨国并购;文化差异;文化整合

中图分类号:F113 文献标识码:A 文章编号:1007-7278(2005)05-0032-10

当今世界处于一个空前发展和迅速变化的时代。对于中国企业而言,这种感受更为强烈和深刻。中国企业不仅感受到来自技术和知识迅猛发展的压力,而且还需要承受国家在政治和经济制度等方面的迅速转型。因此,寻求一套适合的管理思维和方法,从而顺利完成从传统计划经济体制到市场经济体制的转型,就显得尤为重要。

一、中国企业跨国并购的现状与特点

跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一,也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。近年来,中国积极参与全球并购,并日益成为其中活跃的主角。2004年年末,联想以17.5亿美元的价格并购了美国I B M公司的P C分部,震惊了国内外经济界。2005年,海尔拟以超过13亿美元的价格收购美国第三大家电企业美泰克(M a y t a g)公司,这引起了人们更大的关注。美国《商业周刊》撰文认为,未来10年中国企业将进行大规模的跨国并购,从而将改变世界企业竞争的整体格局。①

中国企业的跨国并购活动始于20世纪80年代中期,迄今已有20多年的历史,其间跨国并购从无到有,从小到大,获得了一定的发展。②具体而言,中国企业跨国并购的现状与发展趋势可以从以下几个方面把握。

＊

①

②收稿日期:2005-07-17

作者简介:赵曙明(1952-),男,江苏海安人,南京大学商学院院长,教授,博士生导师,管理学博士;张捷(1976-),女,江苏南京人,南京大学商学院企业管理博士研究生。

基金项目:国家自然科学基金(70372036),江苏省哲学社会科学项目(04E Y B015)

根据中国并购网h t t p://w w w.m e r g e r s-c h i n a.c o m资料整理而成。

参见赵伟,古广东:《中国企业跨国并购现状分析与趋向》,《国际贸易问题》2005年第1期。

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赵曙明　张　捷　中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究

中国经济转型与发展研究

1.规模不断扩大

根据U N C T A D (联合国贸易发展委员会)最新统计数据显示,从1988年到2003年,中国企业累计以并购形式发生的对外直接投资总金额为81.39亿美元,其中绝大部分发生在1997年之后。从1988年到1996年,跨国并购年均仅有2.61亿美元,而从1999年开始,并购额逐年增加,2003年更是高达16.47亿美元。与此同时,跨国并购在中国企业对外投资中的比例时高时低,波动较大,最低年份不足6%,最高年份则高达91.5%(见表1)。

表1　中国对外投资与跨国并购金额(1988-2003年)

(单位:100万美元)年份1988-1996年均

1997199819992000200120022003对外投资(1)1987256326341775916688425181800跨国并购(2)261799127610147045210471647(2)/(1)(%)

13.1

31.2

48.4

5.7

51.3

6.6

36.7

91.5

资料来源:U N C T A D ,W o r l dI n v e s t m e n t R e p o r t (1992-2004).

未来中国企业进行跨国并购的步伐还将不断加大,原因有二:首先,中国经济实力日益强大,足以进行更大规模的跨国并购。20世纪90年代以来,我国外汇储备持续迅速增长。据国家外汇管理局的最新统计,截至2004年底,我国外汇储备余额已达到6099亿美元。其次,经过多年的产业结构调整,尤其是近年来国内企业的并购重组,中国已有一批企业逐渐发展壮大,其中有的已进入美国F o r t u n e 杂志评选的世界500强,有的则被列入U N C T A D 所选出的发展中国家最大的50家跨国公司。无论从财务实力、管理机制还是跨国经营经验上来看,这些企业都具有明显的对外投资优势。

2.产业结构分布广泛

中国企业跨国并购涵盖了所有产业。从并购金额来看,第一产业最多,该产业能源开采行业的并购,涉及金额动辄达上亿美元。著名的如“中海油”2002年的三次跨国并购,涉及金额都在3亿美元以上,最大的一次近10亿美元;其次是第二产业,该产业的石油冶炼、化工、电气、网络、汽车制造以及家电等行业,都发生过较大规模的并购,如T C L 对德国施奈德(S c h n e i d e r )公司的收购;而第三产业的并购相对较少。

3.区域结构分布的产业集聚化

第一产业主要集中在资源丰富的国家和地区,如石油行业的跨国并购主要发生在东南亚、俄罗斯等地,矿产行业的跨国并购主要发生在拉美、澳大利亚等地;第二产业主要集中在贸易壁垒较高的区域,如海尔收购意大利M y n i g i t y 公司下属一家电冰箱厂,T C L 收购德国施耐德公司等;第三产业主要集中在市场经济发达的国家以及新兴市场经济实体,如中国网通收购亚洲环球电信公司,京东方科技集团收购韩国现代显示技术公司的T F Y -L C D 业务等等。

4.民营企业成为并购活动的中坚力量

纵向来看,早期参与跨国并购的几乎全为国有企业,但近年来的显著趋势是,越来越多的民营企业开始参与到跨国并购的浪潮中,并产生了较大的影响。例如,万向集团收购美国U A I 公司,I B M 将其P C 业务出售给联想集团,T C L 收购法国A l c a t e l 公司的手机业务等等。跨国并购对于并购方的产权清晰有明确的规定,这对于一直纠缠于产权改革的国有企业而言是一个巨大的障碍。民营企业的产权一般比较清晰,经营管理机制比较灵活,加上近年来政府在政策上对民营企业不断扶持,民营企业实力不断壮大,因此成为中国企业参与跨国并购的重要力量。

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当代研究系列

上述四个方面从不同的侧面反映了同一趋势,即中国企业跨国并购活动日益升级,规模更加扩大,分布更加广泛,并购主体更加丰富。然而,要实现成功的跨国并购取决于众多因素,吴琪和白源指出,选择合适的并购目标并签订有利的并购协议只是一个起点。[1](p.118)并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后的管理、企业内外部的沟通等都影响到企业并购能否最终成功。企业文化整合是在并购后整合过程中最困难的任务,因为文化的整合涉及到对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。J o y n t和W a r n e r也认为:“文化能对管理和组织行为产生重大的影响。从事管理学研究的学者们面临的挑战就是如何确定行之有效的做法以及怎样适应不同的文化环境(如果存在的话)。”[2](p.7)因此,正确认识跨国并购中存在的文化差异问题,并且寻求积极的差异管理策略正成为中国企业跨国经营中一个非常重要的问题。

二、文献回顾

1.跨文化管理的提出

跨文化经营管理活动的历史由来已久,它起源于国际间的商业贸易的往来。但对于跨文化管理的研究则是20世纪70年代后期在美国逐步形成和发展起来的一门新兴学科。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化间的冲突,进行卓有成效的管理。跨文化管理的目的在于如何在不同形态的文化氛围中,设计切实可行的组织机构和管理机制,合理地配置企业资源,尤其是最大限度挖掘和利用人力资源的潜力和价值,从而最大化地提高企业的综合效益。[3](p p.15-20)

在跨文化管理产生以前,关于文化及文化的差异性和相似性的研究仅仅是人类学家的事,企业家很少注重文化的研究。尽管人们已经认识到文化环境与公司的决策有关,但在国内的经营环境中,很少有企业把它作为一个主要的因素加以考虑。然而,不断增长的全球经济一体化趋势,使得人们对文化与管理的关系及其重要性的认识不断加深。一些学者对此早已有所阐述,K i t c h i n g认为,由文化融合不当而产生的公司管理失败占所有并购失败的三分之一。[4](p p.20-35)O l i e指出,大多数合并公司在并购初期就出现了并购后综合症。[5](p p.309-310)当企业跨国经营时,他们所面对的是与母国文化根本不同的文化以及由这种文化所决定的价值观念、态度与行为,从而对管理者形成了巨大的挑战。因为文化的不同直接影响着管理的实践,一种在特定文化环境中行之有效的管理方法在另一种文化环境中的应用,也许会产生截然相反的结果[6](p.14)。跨国并购后的新企业,其员工来自不同的国家,具有不同的文化背景、价值观念、态度和行为,从而导致了文化差异的存在。因此,对文化差异的管理成为影响跨国公司成败的关键因素之一。

2.文化差异出现的原因

为了实现对于文化差异的有效管理,首先必须正确认识其产生的原因。

关于文化的概念历来众说纷纭。K r o e b e r和K l u c k h o h n就曾经发现166种关于文化的定义。[7](p p.43-79)其中,最早的定义来自于T a y l o r,他认为文化就是“人们在社会中所形成的知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗和其他能力及习惯的复杂整体”。[7]S c h e i n则将文化定义为“群体在适应外界和统一内部成员的过程中逐渐形成的不为成员察觉的隐含性假设”。[8](p.8)而近来最常被人们所引用的概念是由H o f s t e d e提出的:“文化不是一种个体特征,而是具有相同的教育和生活经验的群体所共有的心理程序。”[9](p p.75-89)群体本身无法自发感受到自身文化,文化

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赵曙明　张　捷　中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究

中

国经济转型与发展研究

需要比较才可以显示出各自的特色。随着组织行为学的发展,人们逐渐将民族文化(n a t i o n a l c u l t u r e )或地域文化(r e g i o n a l c u l t u r e )与组织文化(o r g a n i z a t i o n a l c u l t u r e )或内部文化(i n t e r n a l

c u l t u r e )区分开来。①不同的地理环境、物质生活方式和社会组织形式形成了不同的文化。正

确认识本地域文化已非易事,尤其是该地域存在多元文化时。如果将这种认识扩大到跨国经营的环境中,那么将更为复杂。本文主要讨论的是民族文化及地域文化间的差异,尽管跨国并购后的企业将面临的不仅仅是民族文化,还包括合作伙伴带来的组织文化差异。

以往的研究对于文化差异的考察主要有两种。一种是具体分析关于某一民族文化的基本假设,例如表现出来的机制、观念、信仰、态度、行为准则、对于时间与空间的理解以及穿着打扮、饮食之类的行为表现。另一种则是试图将各种民族文化进行归纳分类,以便进行更为抽象的比较研究。例如,K l u c k h o l m 和S t r o d t b e c k 提出的强调价值观取向多样性的价值观取向文化模型,

[10](p .14)

H o f s t e d e 提出的由权力化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性/女性主

义和长/短期取向五个维度构成的国家文化模型[11](p .26)

。其中,个人/集体主义论(I n d i v i d u a l -

C o l l e c t i v e )是非常有影响的一种。

[12](p p .181-199)

这种思想认为集体主义主导型的文化(如中国文

化、日本文化)崇尚和睦、妥协、避免冲突,而个人主义主导型的文化(如美国文化)偏爱竞争、果断与个人成就。上述两种研究虽然有助于人们理解不同文化间究竟存在哪些差异,但是对于文化差异如何影响组织行为及组织效率却探讨不多。

3.文化差异对于企业经营的影响

对民族文化与组织文化间的关系,一些研究人员曾经做过探讨。

[13](p p .30-48)

但是,关于文

化差异如何影响组织行为,许多人的理解仅仅停留在文化通过影响组织中个人的行为从而影响组织行为。的确,文化差异对于组织行为的影响是一个复杂和微妙的过程。但总的来说,文化对组织行为的影响主要是从决策、人际关系和交流三个方面进行的。

(1)决策:文化差异对于决策的影响有两种可能。一是决策者往往依据自身文化对来自不同文化背景的信息作出价值判断,这在跨国公司全球经营中是不可避免的。人总是自觉或不自觉地依据自身的价值标准作出判断,能改善的只能是意识到可能的失误并及时地通过反馈信息修订决策。二是决策群体中不同民族和国家背景的人的存在使得决策模式有所改变。可预见的一种情况是来自不同文化背景的人持不同观点而发生冲突,但这种冲突不一定会降低决策的效率。对冲突的传统看法认为冲突意味着组织的非正常运作,因而必须尽量减少冲突,而现在对冲突的看法认为,冲突不一定是件坏事。太多的冲突固然会耗费大量的时间及其他组织资源,从而对组织效率产生负面影响,但是冲突太少却也使人们沉溺于现状而无创新热情。

[14](p .35)

因此,重要的是对文化差异造成的决策过程的冲突进行管理而不是一味地压制。

(2)人际关系:文化差异对人际关系的影响大多也以冲突的形式表现出来。其中根本的原因在于来自不同文化群体的人不同的“隐含性假设”。组织内部的人际关系可以影响组织的稳定和运作的流畅,组织与外界如供应商、竞争者、政府等的人际关系,也直接影响组织的公众形象及受欢迎程度。同样,组织内及组织与环境的沟通也因文化差异的存在而有所不同。

(3)交流:不同的文化模式决定了不同的沟通方式,如果沟通双方来自不同的文化便往往会存在障碍。对于不同沟通方式的研究很多。影响最大的是人类学家爱德华·霍尔的高低语境(H i g h -l o wC o n t e x t )学说。

[15](p .36)

在高语境文化中,信息的传递与沟通需要借助于肢体语言、

①

T h e v e n e t 对于如何区分这两者有具体论述。参见M e s c h i ,P .,R o g e r ,A .C u l t u r a l C o n t e x t a n dS o c i a l E f f e c t i v e n e s s i nI n t e r n a -t i o n a l J o i n t V e n t u r e s ,M a n a g e m e n t I n t e r n a t i o n a l R e v i e w,1994,(3),p .198.

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当代研究系列上下文联系、场景等进行。中国人沟通使用诸多含蓄而不直接的语言,这种过程导向型(p r o c e s s o r i e n t e d)的沟通,往往取决于接收者的诠释。而低语境文化中,大多数信息是由清晰的符号如语言、文字等表达的,西方人尤其是美国人往往使用的是发送导向型(s e n d e r o r i e n-t e d)沟通,信息发送者有义务使接收者正确地理解信息。

中国企业在跨国并购的过程中,不可避免地会遇到上述文化差异和跨文化管理问题。因此,研究跨文化管理问题对于转型经济中的中国企业显得极为必要。正如阿德勒和巴所罗姆指出的:人们需要“观点上的转变———从文化影响、文化折衷、文化适应这一等级体系转向跨文化合作学习”。[2](p.35)

三、中国企业跨国并购中面临的文化差异挑战

近年来,中国企业海外并购的步伐不断加快,对于中国企业在跨国并购中面临的来自文化差异方面的挑战,可以从以下几个方面分析:

1.并购双方的文化差异体现

跨国并购中,并购双方面临的来自于文化差异的挑战是十分巨大的,因为它们面临的不仅仅是来自企业层面的组织文化差异及冲突,还包括国家文化的差异及冲突。H o f s t e d e提出的国家文化模型主要由权力化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性/女性主义和长/短期取向等维度构成的。企业层面的文化差异往往也都是国家文化在这些维度上差异的不同体现。根据H o f s t e d e的研究结果,我们选取美国、英国、法国、德国和日本这五个国家与中国在上述维度进行比较,其结果如下表2所示:

表2　中国与美、英、德、法、日本按霍氏文化维度指标得分的排序 (100=最高;50=中等)国家权力化程度不确定性规避个人主义男性主义长期取向

中国89443954100

美国30211007435

英国2112968427

法国73788235-

德国2147748448

日本328955100-

资料来源:根据G e e r t,H o f s t e d e,C u l t u r e's C o n s e q u e n c e s:I n t e r n a t i o n a l D i f f e r e n c e s i n Wo r k-r e l a t e d V a l u e s.N e w b u r y P a r k,C A:S a g e.1980;G e e r t H o f s t e d e,C u l t u r e s a n d O r g a n i z a t i o n s:S o f t w a r e o f t h e M i n d.L o n d o n:M c G r a w-H i l l U K,1991;

G e e r t H o f s t e d e,C u l t u r a l d i m e n s i o n s i n p e o p l e m a n a g e m e n t:t h e s o c i a l i z a t i o n p e r s p e c t i v e I n V.P u c i k,N.M.T i c h y a n dC.K.

B a r n e t t(E d s.),G l o b a l i z i n gM a n a g e m e n t:

C r e a t i n ga n d L e a d i n gt h e C o m p e t i t i v e O r g a n i z a t i o n.N e wY o r k,W i l e y,1993;

S.R o n e n＆O.S h e n k a r,C l u s t e r i n gc o u n t r i e so na t t i t u d i n a l d i m e n s i o n s:A r e v i e wa n ds y n t h e s i s.A c a d e m yo f M a n a g e m e n t R e v i e w,1985,(10)有关数据整理计算得出。

中国企业的文化特征主要表现为:首先,中国人倾向于远离于权力中心,从而导致中国企业的成败往往取决于企业最高领导。他们在组织职能并不完善的情况下,通过对下级的直接干预来管理企业,而下级更多的是服从领导的安排。显然,如果通过这种方式来管理其他发达国家的企业是行不通的。因为在这些国家的企业中,企业中层往往扮演着非常重要的角色。[1](p.119)其次,中国人对风险的接受程度较高,企业往往不太强调控制而是鼓励人们接受含

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糊不清的东西,并较少注意方针政策、各种实务和旨在限制个人主动性的各种规章制度的制定、实施和监督上,从而在很多情况下导致了“人治”大于“法治”。最后,中国企业表现出很强的集体主义,个人倾向于从道德的角度来解释他们与组织的关系,并且可能对组织产生一种心理承诺和忠诚感,

[16](p .49)

这一点在国有企业尤为明显。

2.并购双方的文化差异将在一段时间内保持稳定

从长远来看,永恒不变的文化是不存在的,而且中国的文化正处在转型期,人们的价值观念和行为准则正经受着巨大的冲击。但这绝不意味着中国企业在跨国并购中可以无视文化差异的存在。

首先,文化的稳定性使得中国的文化不可能在短期内彻底改变。美国社会学家帕森斯在他的行为体系理论中强调文化体系的基本功能是维模(l a t e n c y )。

[17](p .261)

当原有的文化感受到

外界因素对模式具有威胁时,便会充当一种“守门员”的角色将其过滤掉。当然,这种过滤不可能是彻底的,因而文化也是会变化的。只是文化的演变是一个漫长的过程,即使是中国目前经历的文化“剧变”,也不是几年内就可完成。此外,文化具有相当的继承性。今天中国的文化可以找到古代文化(如儒家文化)的痕迹,明天的文化也不可能不带有今天文化的烙印。

其次,无论中国文化怎么变化,都不会与另一种文化完全一致。正如N a i s b i t t 在《全球悖论》中指出的:“在世界越来越统一时,人们越来越倾向于保持其独立性。”

[18](p .26)

文化体现了

一种独特性,它作为人们身份的一种标志,将一个群体与其他群体区分开来,因而会自觉或不自觉地保持一份与众不同的独特文化。因此,文化差异是跨国公司全球运作中的永恒话题,中国当然不会例外。

3.并购双方对彼此文化认同程度的差异

面对跨国并购中出现的国家文化和企业文化的双重差异,并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成为文化整合的关键因素。在中国企业进行海外扩张的过程中,被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度。在海外,中国企业给人的印象往往是产品价格低且效率低下。在这样的印象下,被并购企业的普通员工担心自己的就业,管理人员担心自己的职位,投资者担心自己的回报。事实上,进行跨国并购的中国企业往往是国内业界的佼佼者,它们在过去的经营中取得了显著的成绩并形成了相对稳定的企业文化,其高层管理人员通常把自己定位于民族文化的精英,这种定位决定了他们对于民族文化非常执著,从而不愿意在文化整合中作出任何有损于民族文化的决策,同时很容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业中去。然而,被并购企业通常具有悠久的历史和成熟的企业环境,它们对自身文化的认同度高,具有较强的种族优越感,同时普遍对中国企业文化的认同度低。

[1](p .120)

在这种情况下,如果中国企业将自身的文化强加给被

并购企业,冲突势必发生,其结果往往是处于“独立”的各持己见状态,从而双方在业务及组织上的整合都受到阻碍,并使并购步履维艰。例如,2004年底T C L 的跨国并购所面临的“离职风波”正是如此,被并购方阿尔卡特的员工对于T C L 的职位安排、薪酬方式与销售模式感到不

满,因而大规模离职,从而使得T C L 陷入十分被动的地步。

①

4.人力资源成为跨文化管理的关键

跨国并购中是否能够获得成功,很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。

①

参见《T C L 面临离职风波考验,跨国并购应注重文化整合》,中国并购网h t t p ://w w w .m e r g e r s -c h i n a .c o m /n e w s /d e t a i l .a s p ?i d =13735.

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一方面,人是文化的承载体之一,也是跨文化管理的客体。文化差异是通过人的思想、价值观、行为等来影响组织效率的。换句话说,文化差异会影响人力资源在一个组织中的产出效率。而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心,这是因为在知识经济的社会里,企业间的竞争日益转向技术与人才的竞争,而技术的创造、传播和应用最终又都是通过人进行的,从而必须认识到人才是公司最宝贵的资源。文化差异对人力资源效用的影响可能是正面的,也可能是负面的。因此,并购企业必须认识到文化差异的存在,并对这种差异进行控制管理,使之促进人力资源的效率和效益。

另一方面,实施跨文化管理的主体也是人,即公司的经营管理人员。并购企业的企业文化可以通过产品、经营模式转移到被并购企业里,但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员来转移。能否获得适合的人员担当跨文化管理重任,对于并购的成功同样也十分重要。例如, 1999年11月,海尔美国工业园厂房顺利封顶后,招聘的是美国员工,聘任美国人当经理,海尔要求美国经理首先接受海尔文化,再由他们以美国员工可以接受的方式灌输宣传海尔理念,建设美国特色的海尔文化。

四、跨国并购中的文化差异整合策略

尽管文化本身很难在短时间内改变,但是对待其他文化的态度、了解和某一文化对组织的相对影响力却是可以改变的。因为文化虽然相对稳定、却仍是一个开放系统。没有一种文化是绝对自我封闭、自我为中心的,即使有过,也因为不适应人类发展的需要而消亡了。因此文化的相互接受、了解是可能的。事实上文化间的交融也正在我们周围不断地发生。另外,一个组织中两种或数种势力相当而毫不妥协的文化是不可能长期存在的,这种不稳定的状态迟早会为统一的组织文化所替代。而跨文化管理就是在于控制不同民族或地域文化间的作用,使得组织文化的形成按希望的方向进行。具体说来,跨国并购中的文化差异整合过程主要有以下几个方面:

1.文化审慎调查

黄伟东和琳敦指出,企业的文化整合应该始于并购之前,以便尽早发现问题,使今后的合并更加顺利[19](p.122)。如果两个企业的文化无法融合,并购行动应及时终止。在过去的实践中,企业在并购前往往注重对财务方面的调查。财务分析重点专注于过去而非未来,而并购重要的是分析两家公司合并后是否有共同的远景以及实施的途径,从而实现“1+1>2”的协同效应,因此并购前对文化进行审慎调查(d u e d i l i g e n c e)显得十分重要。文化审慎调查需要广泛地分析包括双方的国家文化和企业文化、战略和其他商务等方面的差异,以及文化方面是否能相互融合。这些因素将会影响整合后企业的价值实现。例如,思科在并购团队就设置了“文化警察”一职,主要负责并购前评估并购对象的企业文化与思科文化的兼容性。他们认为:无论目标公司的技术和人才再好,如果文化不能兼容,仍应毫不犹豫地放弃。

2.成立文化整合团队

一旦公司决策采取并购行动,就应尽快建立文化整合领导小组以探讨出一套行之有效的文化整合程序和方法,从而使双方接受各自的差异,达成相互信任和对未来共同的期望,使得并购获得成功。文化的变革意味着行为的改变。一种最有效也是最迅速的改变方式是让一些真正代表新企业文化,并可以领导两个企业员工的人担任文化整合团队的主角,同时让他在新公司担任重要职位。[20](p.129)文化整合团队的成员应该具有以下素质才能担当此重任:(1)没

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有国家偏见,能够在多元文化中游刃有余;(2)精于不同文化间的沟通,理解其他文化背景下人们相互影响的复杂性;(3)具有文化敏感性,能够运用在不同国家、地区和组织文化方面的经验,与不同文化的人建立联系;(4)能迅速地适应文化,并能结合每一种文化全体优势的协同效应来利用文化差异。

[21](p .368)

3.选择合适的文化整合模式

文化差异在组织内的解决有四种模式:凌越(d o m i n a n c e )、妥协(c o m p r o m i s e )、合成(s y n e r -g y )

[22](p .82)

和隔离(i s o l a t i o n )。凌越是指组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上。

在这种情况下,组织的决策及行动均受这一文化的指导,而持另一种文化的员工的影响力微乎其微,这多出现于并购企业的文化包容度弱,而被并购企业的文化包容度强的情况中。妥协是指两种文化的折衷,对于文化差异求同存异,以保证组织的稳定和发展;而合成是指并购双方认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点,但并不是忽视或压制这些文化差异,而是通过文化间的相互补充和协调,形成全新的统一的组织文化。这种情况多半发生在横向并购、企业文化相似或者并购双方的文化包容度强的企业。隔离式的文化整合特征就是并购和被并购的双方企业在极其有限的文化接触、交流的前提下,彼此保持各自文化的独立。一般来说,并购双方的文化包容度均较弱,为避免冲突,并购企业除了在重大问题上做必要的干预外,基本允许被并购企业文化上保持独立,这种模式多用于纵向一体化或多元化兼并的企业。

目前中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业,它们对自身的文化有很高的认同度并希望保持。相比之下,中国企业的文化还相对不成熟。因此,在并购后的文化整合过程中,中国企业应该考虑主动吸收被收购企业文化中先进的成分,以及放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素,从而推进文化整合进程。

4.跨文化培训

培训是公认的实现跨文化整合的一项基本手段。伦纳德·南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在。

[23](p .8)

许多国外的跨国公司普遍认为中国经理有较强的分析

能力,他们能迅速地接受和掌握新的技术,但是他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作。因此,G a l l u p 调研公司把解决问题、领导技巧、人际沟通、创造性思维及谈判技巧列为中国经理人最需要的技能。

[24](p .37)

同时,并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解

并形成正确的认识,这对于双方建立相互理解和信任,推动新企业的文化整合过程也十分重要。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这类培训的具体目的主要有:(1)减轻驻外经理可能遇到的文化冲突,使之迅速适应当地环境并发挥正常作用;(2)促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解;(3)维持组织内良好稳定的人际关系;(4)保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率;(5)加强团队协作精神与公司凝聚力。

一般跨国公司有两种培训方法可供选择,一是通过公司的内部培训部门、人员或设施进行培训。例如,朗讯(L u c e n t )就在公司内部制定了富有创意而又低成本的培训计划,旨在解决文化多样性和重大经营等方面的问题。这套课程包括:通过影像向全体员工播放半天针对国别情况的研讨会,向所有面临现实需要或问题的相关员工提供半天的经营文化洗礼课程,设立公司内部网站,提供各国文化和实用旅行信息。另一种,公司还可以通过外包的方式,利用外部培训机构,如大学、科研机构、咨询公司等来进行培训。

5.构建共同的组织远景

通过跨文化培训,公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础

南

京

大

学

报︵哲

学·人文科学·社会科学︶　二★★五年第五期

当代研究系列上建立起共同的组织远景,明确实现这个远景的计划和步骤,同时通过各种方式在双方员工中不断地宣传和沟通这一方案,并得到大家的认同。这一点至关重要,许多著名的并购案例,都是由于在并购后整合阶段,双方缺乏有效的手段使得双方的员工接受此次并购,从而不能相互正确认识、理解和接受,最终导致并购失败,其最基本的原因在于未能有效达成对未来共同的期望。[19](p.121)共同的组织远景有利于减少文化冲突,使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来,也使并购后公司更为紧密团结,增加并购后企业的文化变迁能力。

6.内化企业文化机制

在许多中国的企业,领导者对于企业文化的理解仍停留在从字面上对企业文化进行描述的阶段,企业文化仅仅被当作是一种对内和对外宣传的工具,并没有真正成为整体组织的信仰和价值观,也没有成为员工共同遵守的原则。[20](p.131)通过评估基于共同组织远景的新企业运行情况,企业可以得到关于文化整合行动效率的基本认识,进而作出内化或者进一步调整的决策。为了使口头或书面上的文字真正内化到企业中去,并购企业在文化整合中必须做到:企业的管理者(特别是高层管理者)必须身体力行地遵守企业文化的要求;在人才选拔过程中将是否符合企业文化的要求作为重要的评价标准;建立与企业文化匹配的激励机制,并且对员工进行持续不断的培训和教育,从而使得企业文化能够真正付诸于实践。

在我国经济的转型时期,中国企业面临的变迁是非常大的。这种变迁中蕴含着无限的机会和巨大的挑战。怎样顺利完成这一转型,在很大程度上取决于能否寻求到适合的管理思路和方法以保证中国企业的国际化。在跨国并购活动中,对于中国的企业和管理人员来说,最需要寻求和掌握的思路和方法就是对于文化差异的理解。跨文化管理既是一门科学又是一门艺术,它在实践中不断地发展着。对于那些正在或者将要进行跨国并购的企业来说,它们应该通过持续的培训建立基于共同远景的文化,从而使得企业为适应未来环境的动态发展做好充分的准备。

参考文献:

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◎

赵曙明　张　捷　中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究

中

国经济转型与发展研究

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AS t u d y o f C r o s s -c u l t u r a l D i f f e r e n c e I n t e g r a t i o n

S t r a t e g i e s f o r C h i n e s e E n t e r p r i s e s i nT r a n s n a t i o n a l Me r g e r s a n d A c q u i s i t i o n s

Z H A O S h u -m i n g ;　Z H A N G J i e

(S c h o o l o f B u s i n e s s ,N a n j i n g U n i v e r s i t y ,N a n j i n g 210093,C h i n a )

A b s t r a c t :I t i s v i t a l f o r a s u c c e s s f u l t r a n s n a t i o n a l M ＆At o i n t e g r a t e c r o s s -c u l t u r a l d i f f e r e n c e s e f f e c t i v e l y .T r a d i t i o n a l r e s e a r c h e r i n t h i s f i e l d t e n d e d t o f o c u s o n t h e e n t e r p r i s e l e v e l .W i t h t h e p r o -g r e s s o f g l o b a l i z a t i o n i n w h i c h m o r e a n d m o r e t r a n s n a t i o n a l M ＆Ac a s e s t a k e p l a c e i n C h i n a ,i t b e -c o m e s a p p a r e n t t h a t t r a d i t i o n a l a n a l y s e s o f i n -g r o u p c u l t u r e o n e n t e r p r i s e l e v e l c a n n e v e r b e s u s t a i n -i n g a n y m o r e .T h i s p a p e r ,t h e r e f o r e ,a r g u e s t h a t i t e n t a i l s a n i n t e r n a t i o n a l p e r s p e c t i v e t o a d d r e s s t h e i s s u e o f c r o s s -c u l t u r a l i n t e g r a t i o n f o r C h i n e s e e n t e r p r i s e s i n t r a n s n a t i o n a l M ＆A ,a n d s e e k s t o p r o p o s e s o m e s t r a t e g i e s f o r p r a c t i c e .

K e y w o r d s :t r a n s i t i o n a l e c o n o m y ;c r o s s -c u l t u r a l m a n a g e m e n t ;t r a n s n a t i o n a l M ＆A ;c r o s s -c u l -t u r a l d i f f e r e n c e s ;c u l t u r a l i n t e g r a t i o n

(责任编辑　江静)

中国企业跨国并购的历史演进及现状.

中国企业跨国并购的历史演进及现状 1982年诺贝尔经济学奖获得者乔治·J ·斯蒂格勒曾说过：“几乎没有一家美国的大公司，不是通过某种方式、某种程度的兼并与收购成长起来的，几乎没有一家大公司能主要依靠内部扩张成长起来”。的确，纵观全球企业的经营史，从某种意义上来讲就是一部兼并收购史。从19世纪末20世纪初萌发第一次大规模的并购浪潮至今，全球已经历了六次大规模的并购浪潮。全球跨国并购开始于20世纪50年左右的第三次并购浪潮，而对于中国企业而言，一个值得注意的现象是国内并购和跨国并购基本上是同步的。分别以1984年保定纺织厂兼并保定市针织器材厂、1984年中银集团和华润集团联合收购香港康力投资有限公司为标志，中国企业的国内并购和跨国并购已走过了近30年的历史。为了对本文的研究对象中国企业跨国并购有更系统和深入的认识，本章将对中国企业跨国并购的历史进行系统的梳理，从中找出成功的经验以及存在的问题，以便更好的引导中国企业跨国并购，也为下文的研究打下坚实的实践基础。 2.1 中国企业跨国并购的历史演进国内学者对中国企业跨国并购的历史进行了不同的研究和阶段划分。吴茜茜（2011）[1]综合跨国并购历史和周期性特点，将中国企业跨国并购历史划分为四个阶段：第一阶段（20世纪80年代~1996年）启航阶段、第二阶段（1997~1999年）回归效应阶段、第三阶段（2001~2007年）国际化效应阶段、第四阶段（2007年至今）金融危机后阶段。马建威（2011）[2]根据我国改革开放进程中的关键年份，将中国企业跨国并购历程划分为四个阶段：萌芽阶段（1984-1992）、准备阶段（1993-2001）、起步阶段（2002-2006）、增长阶段（2007-）。在已有研究的基础上，笔者将中国企业跨国并购的历程划分为三个阶段：萌芽准备阶段（1984-2001）、蹒跚起步阶段（2001-2007）、积极增长阶段（2007至今），主要考虑到：1、虽然1984年中国企业就出现了第一例跨国并购案例，但由于中国市场经济体制的缓慢转型、国企改革、产权不清等历史遗留问题，直到2001年中国企业的跨国并购还处于一个萌芽阶段；2、2001年，随着中国成为WTO 第143个成员

中国企业海外并购现状分析

中国企业海外并购现状分析作者：张力宏目前，中国海外并购激增，“中国买断全球”论盛行。虽然根据中国商务部的数据，实际完成的海外并购不足外媒报道的20%，但中国企业海外并购大幅增长的趋势值得关注。这背后的驱动因素有多方面，包括少数案例形成的异常值扰动、宽松资金面的支持、人民币汇率承压下的资产配置，以及对外投资审批环节简政放权释放了企业海外投资活力等。我们认为不必过于担心中国海外并购大幅增加所带来的资本流出，更应关切的是海外并购过程中的企业债务和国有资产流失问题。中国企业海外并购国内外数据相差一个数量级，主要原因在于统计口径的差异。数家外媒纷纷报道一季度中国海外并购总规模将近千亿美元，超过去年全年，一时之间引起轩然大波。对于外媒的报道，中国商务部进行了澄清。今年一季度，中国企业实施的海外并购项目共计142个，实际交易金额165.6亿美元。一个是一百多亿美元，一个是一千亿美元，为什么商务部公布的数据与外媒公布的数据差异如此巨大？主要原因在于统计口径的差异。商务部公布的是已完成交割的中国海外并购交易。外媒公布的数据则囊括三类：一是已完成交割的中国海外并购交易；二是新宣布的中国海外并购交易，这时的项目可能只是还处于商业磋商阶段；第三类交易是中外双方基本达成并购意向，但还需要通过相关国家政府部门的安全审查。可见，外媒公布的数据范围更广，与商务部公布的数据不具有可比性，于是产生了国内外数据相差一个数量级的巨大反差。由于从宣布并购、到双方磋商、再到政府审批、直到最终完成，中间存在诸多不确定性，耗时从数月到数年不等。如果按照外媒的数据口径，极易造成重复计算的问题。例如，今年一季度新宣布尚未完成的并购交易，至少会在二季度统计中重复计算一次。如果二季度还未完成，三季度又会重复计算一次。因此，按照商务部已完成并购交易为数据口径，更能反映中国海外并购的现实情况，避免重复计算或由于各种原因撤回所造成的数据偏误。除了统计口径的差异外，海外并购数据本身也存在诸多令人诟病之处。例如，部分企业海外并购使用的并非国内实体，而是注册在离岸金融中心（例如开曼群岛、英属维尔京群岛）的子公司。如果该并购交易完全在海外市场融资完成，就不在中国国国内监管机构的统计范围之内，但东道国仍然认为是来自中国的投资，这是造成数据差异的另一原因。虽然外媒报道的数据口径过大，但其反映的趋势值得关注。即使看已经完成的中国海外并购交易，今年一季度同比增长也高达119%。中国企业海外并购大幅增长的原因有四：一是少数案例形成异常值扰动。一个非常显著的案例是中国化工集团瑞士并购案。2月3日，中国化工集团宣布斥资428亿美元收购瑞士种子和农药巨头先正达，这是迄今为止中国企业历史上最大一笔海外收购。而此前规模最大的交易是2013年中海油以151亿美元收购加拿大尼克森能源公司。中国化工的这一笔海外并购就是一季度全部已完成并购金额165.6亿美元的将近3倍！大幅拉动

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制定跨国并购战略应注意的问题(一) 摘要：本文分析并购战略在跨国并购中发挥的作用，对如何制定并购战略以规避跨国并购风险提出建议。关键词：跨国并购；并购战略；并购风险一、我国企业跨国并购的发展状况近年来，在“走出去”战略的指引下，越来越多的中国企业走出国门，参与跨国并购活动。跨国并购已成为中国企业走向国际市场的一条捷径，是企业实现规模扩张、获取资源的有效途径，也是企业规避不平等贸易壁垒的方法之一。从国际趋势看，一些国际知名企业在激烈的竞争压力下急于脱离非核心业务而进行战略收缩，这给我国急需技术和市场的企业提供了一个并购机会。基于这些动因和趋势，中国企业海外并购的数量越来越多，规模也越来越大。2002年，中国企业以并购方式对外投资的额度只有2亿美元，到2005年，已达65亿美元，2006年依然有47.4亿美元。在几年时间内，中国企业以并购方式对外投资的数量增长20-30倍。二、并购战略在并购中的作用跨国并购是企业实施国际化战略的一种手段。无论以何种原因实行跨国并购，企业的最终目的都是希望跨国并购的战略决策能够实现，借助并购能发挥自己的优势，弥补自身的不足，提高核心竞争力，增强自己的长期优势。因此，我国企业对外并购是基于战略的并购，是在战略规划指引下的一个动态变化过程。并购战略是并购顺利进行的前提和基础，对未来的并购整合及发展具有重要影响。 (一)明确的并购战略是并购成功的前提。对跨国经营的企业来说，并购并不是停留在业务环节的合并层面上，而是在其战略统领下，依靠并购达到更高的目标。如我国万象集团收购美国(UAI)是基于其良好品牌和市场份额，我国京东方科技集团有限公司收购韩国现代显示技术株式会社的薄膜晶体管液晶显示器业务，主要是为获得世界先进的核心技术。对并购目的进行合理而科学的定位，从而指导企业选择符合自身发展战略的目标公司，不仅影响并购的效果，更对企业未来的发展方向产生重要影响。并购目标模糊会使企业失去发展方向。从并购失败的案例看，往往是企业在急于扩张的冲动下，在没有弄清并购目的情况下盲目做出并购决策，因而给并购的失败埋下致命的诱因。创建于20世纪80年代的加拿大善美集团于90年代初为获得广泛的销售网络和知名品牌效应收购了有100多年缝纫机生产制造历史的上海胜家集团，在并购的效应还未发挥出来之前，又分别在同年和次年收购了日本山水电子公司、香港东茗国际公司和德国百福公司。激进而不明确的扩张策略使善美公司债台高筑，管理混乱，发展至1999年，善美公司申请破产。 (二)有明确的并购战略，才能正确地对并购目标企业作出是否有利于自己企业整合的评估和判断。企业跨国并购整合不是两个企业的生产要素或销售渠道的简单加总，而是通过有效的重组形成一个有机整体的过程，它涉及两个企业的发展战略、人力资源、财务、营销、企业文化等诸多方面。因此，整合是

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跨国并购中的人力资源管理整合(一) 摘要]伴随着经济全球化的进一步发展，企业间的跨国并购活动日渐成为一种普遍性的经济行为。但由于面临着不同企业间不同文化的冲突，跨国并购后的人力资源管理整合工作也面临着很大的不确定性。如何充分认识跨国并购中人力资源管理整合的误区，并有效把握跨国并购中的人力资源管理整合的关键因素和主要环节成为本文研究的重点。关键词]跨国并购人力资源管理整合伴随着经济全球化的飞速发展，企业间的跨国并购逐渐成为企业走向国际市场，扩张企业规模的主要方式之一。跨国并购（Cross-borderMergerandAcquisition）也称国际并购，是指不同国家的企业间并购，是一国企业通过某种支付方式（如资产、现金、股权等方式）取得异国一个或多个企业的部分或全部整体资产和经营控制权的经济行为。跨国并购由于牵涉到不同国家、不同种族、不同地域、不同文化、不同所有制的各类企业，国家、种族、地域的差别导致了企业不同的文化属性，这种文化属性深受国家主流文化和亚文化的影响，因此形成了各具特色的企业文化。并购企业和被并购企业又处于不同的发展阶段，导致并购后的整合工作变得非常困难。一般而言，跨国并购整合包括很多方面：如人力资源管理整合、财务资源整合、资产整合、战略整合等，但在这些整合环节中，人力资源管理整合工作又是重中之重。在跨国并购中，由于人力资源管理整合的不力，最终导致很多企业跨国并购的失败。因此，有效的人力资源管理整合是企业跨国并购成功的关键因素。一、何谓跨国并购中的人力资源管理整合跨国并购中的人力资源管理整合是指跨国并购的双方，综合考虑并购之前双方企业的人力资源管理的历史、现状、既有模式、优劣等各种因素，综合双方的优势，取长补短，制定出适合并购后新企业的人力资源管理整体战略和战术性政策的过程。跨国并购中的人力资源管理整合一般有以下三种整合模式：同化模式、折中和妥协模式、再设计模式。所谓同化模式，是指并购的双方，其中一方的人力资源管理策略和政策明显优于另一方，而并购中没有优势的一方，比较认同并购方的企业文化和人力资源管理策略，愿意接受对方的人力资源管理政策。在这种情况下，并购后的新企业一般都会采取有优势的一方即并购方的人力资源管理政策。折中和妥协模式，是指并购的双方都没有明显优势，或者双方各有优劣，但没有一方愿意完全采用对方的人力资源管理策略和政策。在此种情况下，并购的双方经过谈判，通过相互折中和妥协的方式，保留各自认为有优势的人力资源管理策略和政策的部分，舍弃有劣势的部分，最终是发挥双方的优势，舍弃双方的劣势进行人力资源管理整合。再设计模式，是指并购双方的人力资源管理策略和政策各有优劣，而双方又都不坚持自身的人力资源管理政策，在这种情况下，并购双方通过开放、务实的沟通，结合双方的人力资源管理政策的优势，重新制定适合并购后新企业的、符合双方要求的人力资源管理政策。二、跨国并购中人力资源管理整合的误区如何通过有效的人力资源管理整合途径，尤其是跨文化整合，充分保留住最宝贵、最具升值潜力的人力资源，使企业跨国并购的预期目标得以顺利实现，是任何一家进行跨国并购的企业必须认真思考的问题。虽然很多企业认识到这个问题,但在具体跨国并购人力资源管理整合的过程中仍存在着一些误区，这些误区主要表现为以下几个方面： 1.并购和整合分立，导致人力资源管理整合节奏缓慢，并缺乏详细的计划很多企业跨国并购活动的失败,主要原因可以归结为两个方面：一是交易方面的缺口（TransactionGap），另外一个就是转化方面的缺口（TransitionGap）。交易方面的缺口可以通过并购前和并购中的谈判，通过反复的讨价还价来弥补；而转化方面的缺口则需要通过并购整合战略来实现。在具体的并购实践中，许多并购企业将更多的精力放在了交易缺口的弥补上，认为通过反复的讨价还价降低交易成本是企业跨国并购成功的关键。而恰恰忽略了转化

我国企业跨国并购的风险问题研究——以联想收购IBM为例毕业论文

毕业论文题目我国企业跨国并购的风险问题研究——以联想收购IBM为例英文题目 Chinese enterprises the risk of cross-border M & Research

选题报告院系：商学院

摘要随着经济全球化的进一步深入，国际竞争的日益加剧，公司收购兼并和资产重组活动日益频繁，我国加入WTO后，也掀起了跨国并购的高潮。著名市场研究机构汤姆逊金融公司发布的一份报告表明，中国已经是连续第三年成为亚洲并购最多的国家。中石化、中石油等大型企业都展开了大规模并购，中海油、海尔集团、万向集团等也开始积极拓展国际市场。联想收购IBM，TCL收购法国汤母逊公司等事件都表明了我国已经开始了尝试并购为主体方式的国际化行为。与此同时，中国企业并购的结果却不尽人意。如中海油并购尤尼克的失败、海尔在美泰克的并购中的失利、TCL收购法国汤姆逊旗下的彩色电视业务及阿尔卡特手机业务后的巨额亏损。面对这些失败，国内许多企业家已经怀恐慌的心态面对跨国并购。在此背景下，写者怀着一颗共同探讨、共同研究的心态谈谈跨国并购的风险以及防范措施，让更多人了解跨国并购过程中的风险因素。【关键词】跨国并购风险防范对策 ABSTRACT With the further deepening of economic globalization and increasing international competition, corporate mergers and acquisitions and asset restructuring activities have become increasingly frequent, with the Chinese accession to the WTO, also set off cross-border M & a climax. Well-known market research firm Thomson Financial company issued a report showed that China is already the third consecutive year as Asia's largest country in mergers and acquisitions. In addition to the petrochemical, CNPC、CPCC and other large enterprises to large-scale mergers and acquisitions, CNOOC, Haier Group, Wanxiang Group also began actively expand the international market. Such as the Lenovo’s purchase of IBM, TCL's acquisition of France-the mother company indicated that our country has already begun trying to purchase as the main mode of international behavior. At the same time, the result of mergers and acquisitions of Chinese enterprises were not very well. CNOOC's acquisition of Maytag failed, Haier withdraw from the Maytag acquisition, TCL acquired the French Thomson's color TV business and Alcatel mobile phone business but the 05 first-quarter loss amounted to 32.7 billion RMB . Faced with these failures, many domestic entrepreneurs have been fear faced with the mentality of cross-border mergers and acquisitions. In this context, to write with a jointly explore, to study the mentality of talking about the risk of cross-border mergers and acquisitions and preventive measures so that more people understand the process of cross-border M & risk factors. 【KEYWORDS】Transnational mergers and acquisitions risk Precautions Countermeasures

关于中国企业跨国并购的问题分析及对策探讨.

关于中国企业跨国并购的问题分析及对策探讨摘要：在经济全球化的背景下，国际化成为中国企业面临的挑战和必然选择。就中国企业的国际化问题来说，近年来受到关注更多的是跨国并购。并购是市场经济条件下企业扩张的一个重要工具，对大多数企业来说，并购比内部扩张更能有效地促进企业成长。商务部提供的数据显示，1999年，我国的跨国并购金额只有6000万美元；2005年已达53亿美元；2008年增加到302亿美元，占对外投资总额的54%。2009年，受国内产业结构调整及中国企业海外并购双重因素影响，中国并购市场共完成294起并购交易，披露价格的235起并购交易总金额达到331.47亿美元。其中，中国企业完成海外并购38起，同比增长26.7%；披露的交易总金额高达160.99亿美元，同比增长90.1%。中国企业“走出去”似乎已经有了“跑出去”的速度。虽然目前我国企业的跨国并购已经形成了一定的规模，但是中国企业的并购，与西方比较成熟的并购行为相比，还存在很多缺点。以下主要分析了中国企业跨国并购的问题分析及对策探讨。一、当前中国企业跨国并购存在的主要问题 1．国际政治风险我国企业跨国并购失败的原因，首当其冲的就是政治因素。进行海外并购的中国公司大多是国有企业，即使有些不是纯国有企业，由于政治体制和文化的差异，也会被西方媒体和公众贴上国有的标签。这种特殊的情况，往往给中国企业在海外并购有时会带来额外的风险。海外一些别有用心者往往会利用这一点来攻击中国企业，有的甚至设置障碍阻止中国企业在海外并购。例如，借口制度和国家安全等因素，美国政府就对中海油收购尤尼科这一商业行为进行全面的干涉，最终导致中海油收购的失败。 2.并购的战略目标不清晰企业并购的根本价值在于通过并购获得对方的核心资源，增强自身的核心竞争力和持续发展能力，这就要求企业注重战略并购。而中国企业跨国并购的动机则复

中国企业跨国并购的现状、问题及对策分析

中国企业跨国并购的现状、问题及对策分析摘要：经济全球化已成为当今世界经济最根本的特征和发展趋势，世界贸易和国际投资无一不被纳入到全球经济体系之中。而跨国公司又在全球经济一体化进程中发挥了举足轻重的作用，跨国公司的海外投资行为和战略调整已对世界经济和东道国产生了重要影响。随着中国改革开放的发展和国力的不断增强，中国企业跨国投资蓬勃发展，已经成为主动参与经济全球化的重要力量。中国企业在跨国并购的征途中虽取得了一些成果和经验，但也存在许多问题，这些问题阻碍了企业国际化的发展。本文从中国企业跨国并购的现状、存在的问题及应对策略三方面,对中国企业跨国并购进行分析，希望能为中国走向海外提供更好的发展平台。关键词：跨国并购；现状；问题；措施 The present situation, problems and countermeasures of Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions Abstract： Globalization has become the most fundamental characteristics and development trend in today's world economy, world trade and international investment are covered by the global economic system. And multinational corporations in the process of global economic integration has played a pivotal role, overseas investment behavior and the strategic adjustment of multinational company has an important influence on the world economy and the host country. With the development of China's reform and opening up , vigorous development of Chinese enterprises transnational investment has become an important force in active participation in economic globalization. Chinese enterprises in cross-border although made some achievements and experience, but there are also many problems, these problems hindered the development of enterprise internationalization. This article from the present situation of Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions, problems and strategy three aspects, to analyze Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions, and hope to provide better development platform for China . Key words：Transnational merger and acquisition present situation questions countermeasure

中国企业跨国并购研究.

中国企业跨国并购研究 [摘要] 近年来，跨国并购作为国际直接投资的重要方式，受到了中国企业的青睐，可谓是风起云涌。然而，中国企业大规模并购中却不乏失败之例。本文分析中国企业跨国并购的动因，从并购的一般程序的不同阶段探讨了企业海外并购需注意的问题，最后提出了中国企业进行跨国并购的几点技巧。 [关键词] 跨国并购技巧程序风险一、中国企业跨国并购的动因分析从理论层面看，从海默的垄断优势理论到邓宁的国际生产折衷理论均以发达国家制造业厂商为对象构筑其理论体系，强调跨国经营的企业首先须在国内活动中获得具有独占性的技术优势。邓宁从微观角度概括了企业跨国发展的主客观因素：在主观方面，企业拥有对特定无形资产的所有权；在客观方面，某些国家和地区具有特别适合这些无形资产发挥作用的有利条件；把两者联结起来，促使企业跨国化扩展的则是其转移使用无形资产的内部化组织能力。相比之下，作为发展中国家的中国，企业对市场垄断、产品差异、高科技和大规模投资,以及高超的企业管理技术等方面的优势并不完全具备。结合刘易斯·威尔斯的小规模技术理论、拉奥的技术地方化理论和坎特威尔的技术创新产业升级理论对我国企业跨国并购的动因分析是一种比较现实的选择。它们一致强调发展中国家对现有生产技术的开发利用程度，指出第三世界国家和地区发展跨国公司所具有的竞争优势在于现有技术与当地市场供求关系、企业学习能力的有效结合，在于对技术的创新性吸收。我国企业在开发新技术方面还比较欠缺，应依靠对现有技术的吸收与创新，以技术差异化和本土化来实现跨国经营。从市场的角度而言,国际市场对于中国企业具有越来越重要的意义。中国加入WTO之后，国外庞大的资本、先进的技术、强大的并购能力冲入中国，迫使你必须寻找你的合作者。因此，我们要主动寻找和全球合作的机会，不单单是赚钱的问题，还要把自己的价值链放到全球价值链中，跟全球资源进行整合。任何一个产品不是由一个国家，而是要几十个国家来完成，每个国家都有机会在这个生产价值链上发挥作用，取得一定的份额。中国企业正在主动或被动地寻找自己的份额，让自己融入全球化。中国企业的海外并购可以实现低成本快速扩张。最初,中国企业“走出去”战略几乎是清一色的绿地投资形式,这种形式可以使中国企业逐渐积累海外扩展的经验,降低海外扩张的风险,但建设的周期较长,扩张的速度过慢。对于制造业来说，并购可以省掉建厂的时间，迅速获得现成的生产要素，有利于企业迅速做出反应，抓住市场机会。此外, 自然资源的短缺是“走出去”的又一动因，并购后，企业可以获取稳定的原料来源，开拓和争夺市场。国企到国外买油、买矿、买森林、买资源性产业，是中国并购大规模增多的主要原因。另外还有技术方面的动因，企业通过并购能完整地获得原有企业的经验，形成一种有力的竞争优势。跨国并购方式能迅速进入东道国市场并占有市场份额。从宏观层面看,最主要的原因在于中国资源禀赋条件的逆转。经过20多年改革开放,庞大的国家外汇储备再加上国家开发银行等政策性银行的支持,中国财富增长很快,储蓄存款大量增长,企业积累的资金也高速增长,可以说中国已具

蛇吞象跨国并购后的整合战略分析

“蛇吞象”跨国并购后的整合战略分析 2014年08月12日14:15 来源：《企业研究》(长春)2013年8期作者：字号打印纠错分享推荐浏览量 195 【作者简介】薛云建，江南大学商学院副教授；周开拓，江南大学商学院企业管理专业研究生。近年来，在“走出去”战略的推动下，我国对外直接投资保持了十年的连续增长，跨国并购作为对外直接投资的主要方式备受中国企业的青睐。从TCL并购法国阿尔卡特、汤姆逊，联想并购美国IBM的PC 业务，上汽集团并购英国罗孚汽车，明基并购德国西门子，到吉利并购瑞典沃尔沃，三一重工并购德国普茨迈斯特等，我国企业进行了一系列尝试与探索，并呈现了“蛇吞象”或“弱并强”这一独特的中国式跨国并购特点，但并购结果没有逃脱并购的“七七定律”——70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%的失败来自并购后的文化整合。我国企业在跨国并购的道路上，有的尝到了胜利的喜悦，有的付出了惨重的代价。并购及并购后整合方面的研究已取得了丰硕的成果，但针对“蛇吞象”跨国并购及其并购后的整合战略的研究还比较少，本文将在对已有相关文献梳理的基础上，总结“蛇吞象”跨国并购的特点，及其独特的整合风险，分析“蛇吞象”跨国并购后的整合战略，以期为我国企业的跨国并购实践提供借鉴与帮助。 “蛇吞象”跨国并购及其特点 1.跨国并购及其类型跨国并购包括跨国兼并和跨国收购两部分，是相对于国内并购而言的，是指一国企业为了达到某种目的，通过一定的并购方式和支付手段，将另一国的企业的一定份额的股权直至全部资产或股份买下，从而对其经营管理实施部分或全部控制的活动。按照并购双方企业强弱对比视角来分，可以将跨国并购分为三种类型：“强并强”，“强并弱”，“弱并强”。“强并强”一般出现在发达国家的跨国公司之间，是为获取行业内更大的话语权，化竞争为合作，如惠普和康柏电脑的合并；“强并弱”一般出现在跨国公司对中小企业的并购，是为了获取更大的市场份额，或通过并购来直接消灭竞争对手；“弱并强”，是弱势企业对强势企业的并购，一般出现在新兴国家企业(如中国企业)与发达国家企业之间，弱势企业是为了弥足自身的不足，而不同之前类型中的发挥自身的优势。本文研究的“蛇吞象”跨国并购即为“弱并强”，或者称弱势并购，具体而言，指并购方在企业规模、资金实力、品牌、技术及文化等多方面与其被并购企业相比都处于相对弱势地位，为迅速获得急需的品牌、技术等资源而实施的并购；或者是欠发达地区的龙头企业意图迅速实现全球化而并购发达地区的企业。到目前为止，绝大多数中国企业的跨国并购都属于“蛇吞象”的弱势并购。 2.“蛇吞象”跨国并购的特点第一，被并购企业集中在发达国家。中国的跨国并购的区位选择集中在美国、德国、意大利、法国等欧美发达国家。第二，被并购企业大多处于制造业，并且为技术密集型企业，但出售的业务大多处于衰退，或亟需剥离的非核心业务。第三，并购动机主要是品牌、技术、人才和管理经验等战略型资源的获取，并购企业想通过跨国并购实现跨越式的发展。第四，并购方通常支付较大的并购成本。由于并购方处于弱势

基于核心竞争力的跨国并购整合模式研究

全国贸易经济类核心期刊３１企业跨国并购实践中，获得目标企业的实际控制权，只是整个跨国并购的一小部分，要取得最后的成功，跨国并购企业就必须对被跨国并购的企业进行全方位的整合。这里的整合是指跨国并购双方企业的全部经营活动实现整体融合。美国著名管理学家Ｐｅｔｅｒ　Ｆ?Ｄｒｕｋｅｒ在《管理的前沿》一书中这样评价整合在企业跨国并购中的地位：“企业并购，不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的并购，否则只有财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败”（　Ｐｅｔｅｒ　Ｆ?Ｄｒｕｋｅｒ　，１９９９）。波特在对“财富５００强”公司作的研究表明，由于并购后双方大多不能很好地进行整合，在收购５年之后，７０％以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离出去（Ｍｉｃｈａｅｌ?Ｅ?Ｐｏｒｔｅｒ，２００３）。因此，整合管理对于跨国并购能否获得成功具有至关重要的作用。跨国并购整合中存在的问题由于跨国并购整合中涉及的不确定因素较多，对于企业来说把握的难度比较大。本文主要对发生在整合过程中企业内在的问题作分析，而不讨论外部环境问题。根据调查，在跨国并购整合中存在以下三类比较典型问题：高层管理者之间的矛盾冲突。并购双方高层之间的冲突会消耗大量时间和精力，影响企业各项经营活动。冲突的结果往往会有部门高层管理人员离开并购后的企业，导致企业资源的严重流失。部分管理和技术骨干的流失。由于文化、管理风格、制度等方面的不兼容，以及高层管理者的权利重新调整，影响部分管理和技术骨干的发展和能力的发挥，结果往往会有一部分骨干离开企业，这也是人力资源流失的具体表现。不同企业文化之间的破坏性冲突。文化冲突不但会破坏组织资源，包括组织凝聚力、组织学习模式、内部组织之间的联结模式，而且还会形成不同的利益团体。这些利益团体之间的矛盾冲突增加了整合的难度，其影响将是长期的、破坏性的。从企业并购的实际情况来看，并购交易较容易，而难点在于并购整合管理。以上这些危机处理的好坏，将最终决定并购的成败。本文将在现有并购整合管理的理论分析基础上，提出基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式分析在企业购并后整合过程中，要将战略、权利、心理等不同因素结合起来考虑并购整合策略。这些不同因素渗透在并购整合全部内容中，任何一个单独的因素都不能解决整合管理的全部问题，而必须从系统层面加以考察。由于核心竞争力反映了跨内部组织边界之间实现沟通、参与和高度认同感，核心竞争力是一个系统范畴的概念。为此，本文提出基于核心竞争力的跨基于核心竞争力的跨国并购整合模式研究 ■张峥博士（上海理工大学管理学院上海２０００９３）▲ 基金项目：本文由上海理工大学博士启动费资助在内容摘要：本文在对跨国并购整合存在问题的分析基础上，建立了基于核心竞争力的跨国并购整合模式。本文由整合模式得出跨国并购整合管理方法，从而提出跨国并购策略。关键词：跨国并购整合模式国并购整合管理模式。基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式的内涵核心竞争力是指企业将其内部一系列互补资源耦合起来所具有的开发独特产品、独特技术以及独特营销，并使企业一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。构成企业核心竞争力的三要素分别是企业产品和服务带给消费者的独特价值和效益，体现在企业的一系列产品上和其它企业难以模仿的能力。它是研究开发能力与企业管理能力以及客户知识、营销知识的结合。根据以上对于核心竞争力的分析，本文基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式是建立在以下假设基础上：企业的并购整合是为核心竞争力构筑、培育和转移服务的，不是仅仅为整合而整合。核心竞争力渗透在企业研究开发、生产制造、人力资源、市场营销、企业文化和管理体系的全部职能中，单独从某一个子系统来考察核心竞争力构筑和培育是不可能的，必须系统全方位地构筑并购整合管理思路。包含在企业能力各个子系统中的资源和能力，有其战略地位的差异性，有的资源和能力构成了企业的战略性资产，有的是辅助性资产，因此，在整合管理过程中，对这些资源的整合有战略优先度的不同，在整合管理系统中，首要问题是解决战略性资产的整合。这三方面假设是基于核心竞争力的企业跨国并购整合管理模式的前提。根据假设，提出图１所示的基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。图１中阴影部分表示不同层次内涵之间的嵌入关系，即战略性资产是嵌入在管理要素、知识要素和价值观要素中，而这些要素又是嵌入在企业的人力资源、企业文化、研究开发和组织机制等各项职能活动之中。基于核心竞争力的企业跨国并购整合模式，分为三个层次：核心层次整合是围绕企业战略性资产的构筑和培育展开；要素层次整合是核心层次整合的内在基础；图２企业跨国并购整合的类型战略依赖性的需求组织独立性的需求共生型保护型吸收合并型控制公司型高低高低

浅谈中国企业跨国并购的机会与挑战

浅谈中国企业跨国并购的机会与挑战摘要：在全球金融危机的背景下，全球跨国并购掀起了新的高潮。中国企业跨国并购也迎来新的历史机遇和挑战。中国企业跨国并购之路正处于探索阶段，本文分析了中国企业跨国并购的机遇和挑战。关键字：跨国并购中国企业机遇挑战类型一、跨国并购跨国并购是指涉及两个或两个以上的国家的企业并购。跨国并购的基本含义为：跨国兼并和跨国收购的总称,是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标,通过一定的渠道和支付手段,将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。二、中国企业海外并购的机遇经过二十多年的持续快速经济发展，中国已经逐步具备了“走出去”进行企业外向并购的一些条件。各国企业现在都面临着重组和生产要素的流动来调整现在发达国家的经济结构，并购成为了重要的途径和方式。 1）各国政府出台各种救市政策为企业带来政策上的优惠和便利。美国政府出台政策放低国外资本注入本国经济的门槛，大量引进国外资本以扶持本国企业和经济的复苏。我国政府也出台了各种政策和措施推进和引导我国企业进入并购重组阶段。 2）金融危机促使国外资产贬值，并购成本下降。在金融类股价大幅度下降，整个市场估值相对较低的今天，成就了我国金融机构并购外

国企业的大好机会。企业可以以较低的价格够得优良的资产。 3.人民币被迫升值。人民币升值使并购的成本下降，大大增加了并购的成功机率。国内资本供给渡过了短缺期，具有一定外向投资能力。4）当今环境有利于跨国并购。首先，多数国家政府出于本国就业的考虑，支持外国企业参与本国企业，尤其是对经营不善、面临破产企业的并购。其次，跨国并购目标企业多。多数国家政府欢迎外国企业参与本国破产企业的并购。再来，国际竞争政策协调，WTO等国际组织新出台了一系列协调对外直接投资与跨国并购的法律法规。三、中国企业海外并购的挑战面对各国的跨国并购浪潮，中国企业也都在跃跃欲试，但客观地来分析，中国企业在借助外向并购方面还存在着很多的挑战和障碍。 1）政治风险的存在。各国企业在当今的危机下急于寻求资金的注入，各国政府对于外国投资者的到来是非常欢迎的。并提供了许多便利的政策。但是，一旦涉及到能源等敏感行业领域时，目标国政府依然会以“威胁国家安全”等各种理由来阻挠并购的进行。 2）经济实力存在较大差异。中国企业与发达国家企业相比，经济上依然存在着较大差异。这大大注定了中国企业无法成为跨国并购的主宰力量。相对于国外企业在中国的并购来讲，中国企业的并购力量还远远不足。 3）债务风险。许多企业由于负债累累提出被收购需求，中国企业相对来讲资金较充裕，可以以一个非常幽魂的价格来收购目标企业，但是，同时也承担着并购同时直接或间接的债务成本及并购失败的推出

中国企业跨国并购现状分析与战略思考_王含笑

3. 2中国企业跨国并购的特点根据我国的国情和实际情况，我国企业的跨国并购呈现出自身的特点。 3. 2. 1交易规模呈上升趋势进入21世纪以来，中国企业的海外并购进入了快速发展的阶段。中国企业跨国并购的数量和总量都呈上升趋势。其中不乏一些大金额的并购事件出现。 2002年中国海洋石油收购西班牙瑞普索公司在印尼的五大油田部分权益，并购金额达5. 85亿美元，紧接在2003年又以6. 15亿美元收购英国石油气集团里海卡拉干油田8. 33%的股权。同年，中国石化以6. 15亿美元收购哈萨克斯坦北里海项目1/12权益。2004年，联想集团以12. 5亿美元收购IBM个人电脑事业部。圈在跨国经营的方式上，中国虽然仍以新建为主要投资方式，但是以跨国并购的方式进入国际市场的比例在逐年增加，并且规模也在扩大。这将是中国企业跨国并购的发展趋势。 3.2.2目标公司的区域与行业呈多元化趋势中国企业在海外投资的最初阶段，由于受到自身实力较弱，国际市场的信息获取不灵通等条件限制，目标企业主要为东南亚地区的公司，并且多数为发展中国家。东南亚国家地理位置与我国相邻，而文化氛围与我国相似，拥有丰富的自然资源(石油，天然气，矿产等)，因此它自然成为许多企业进行跨国并购的首选之地。随着中国经济的飞速发展，企业实力的积累和壮大，东南亚地区的市场己经不能满足它们的投资需求，于是它们逐渐把目光投向了北美、南美、欧洲等地。从90年代初开始，我国海外投资的企业分布区域广泛，己遍及160多个国家和地区。投资区域逐渐由发展中国家向发达国家延伸。不仅如此，我国企业跨国并购涉足的行业也越来越多元化。除了自然资源，我国在其他行业的投资并购总量明显增加，如电子、电器、信息通讯、汽车制造业等行业。国外的这些行业拥有着成熟的技术，科学的管理，先进的理念，对于我国企业的自身发展是十分有利的。而国外的银行、保险公司以及一些服务公司也有许多地方值得我们借鉴的，随着我国这些行业的迅速发展和企业经济实力的不断增强，越来越多的跨国并购将发生在这些领域之中。 3.2.3国有或国有控股企业仍然是跨国并购的主体近年来，随着民营企业的成长发展，它们逐渐活跃于跨国并购活动当中。如京东方科技集团股份有限公司于2003年2月12口以3. 8亿美元收购韩国现代半导体株式会社(Hynix)属下韩国现代显示技术株式会社(HYD工S)的TFT-LCD (薄膜晶体管液晶显示器件)业务。这是国内民营企业最大的一起海外收购案。但是国有及国有控股企业在跨国并购中仍然占据着重要地位。国有企业的经济实力较为雄厚，管理制度较为完善，发展成熟，并且有政府的支持，这无疑将降低并购的风险。因此它们有实力并且也敢于选择跨国并购这条道路。 3. 2. 4我国跨国企业并购的层次仍然较低西方国家共有五次并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪与20世纪之交，横向并购是这次浪潮的特点，主要通过同行优势企业并购劣势企业，从而扩大生产规模，取得规模经济效益。第二次并购浪潮发生在20世纪20年代，这次并购主要以纵向并购为主，即被并购的目标公司的产品处在并购公司的上游或下游，并购后，企业产品的生产销售可以一体化，更利于管理，获得更多的利润。X29' 20 世纪的五十年代和六十年代发生的第三次并购仍然以横向并购为主，但混合的并购形式也呈上升趋势。而20世纪70年代至80年代形成的第四次并购浪潮中又出现了新的特点，这次并购形式呈多元化，横向并购，纵向并购与混合并购并存。

企业跨国并购的文化整合策略研究

企业跨国并购的文化整合策略研究企业文化通常被看做一个企业或企业管理的灵魂。每个企业在其历史的演进中都会形成自己独特的文化，跨国并购及其整合过程中的大量风险常常源自这种文化的异质性。文化的异质性不仅体现在企业文化的差异上，而且体现在企业所处的国别、民族及地域的文化差异上。一、中国企业跨国并购面临双重文化差异在跨国并购中各类有形资源、无形资源和人力资源整合基本完成之后并不意味着并购活动已经取得了成功。跨国并购成功的重要标志是母公司投入要素与东道国投入要素的有效结合能够在共同的核心团队或共同文化协调下开展新的生产经营活动。但是由于不同企业的成长经历和外部环境各不相同它们在信仰和价值观以及行为规范和经营风格上都存在较大的差异而跨国并购双方所在国的文化差异会进一步扩大彼此的文化距离。因此与同一母国文化背景下的企业文化整合相比跨国并购面临因国家文化的巨大差异而造成的障碍文化整合显得更加困难。企业文化主要指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行业准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象等。它不单包括思想和精神方面的内容，也包括社会心理、技能、方法和企业自我成长的特殊方式等因素。企业文化管理理论把人看做“文化人”，强调从国家文化中吸取营养，用文化的力量调动人的积极性和创造性。因此企业文化作为一种亚文化往往带有鲜明的国家文化色彩。霍夫斯蒂德将国家文化定义为“总体的心理程序”它使得一个国家的成员区别于其他国家的成员。一个国家的成员面临着一系列共同经历、共同语言和共同制度环境从而对其价值观产生一定的共同影响使得他们与外国文化特征明显区别开来。国家文化之间的差异可用国家文化距离来加以定义。科古特和辛格将国家文化距离定义为一个国家的文化规范与其他国家文化规范之间的差别程度。在跨国并购的情况下国家文化距离反映了双方企业所在国文化内核以及由国家文化内核所决定的企业文化传统、人力资源和生产经营管理以及其他管理层面的差异。从企业文化差异角度分析所在国家、行业、企业规模和发展历史等方面的差异决定了企业之间在企业文化方面存在明显的差异。我们可以从企业文化的隐性层面和显性层面来分析不同国家企业的文化差异。首先从隐性层面分析主要表现为企业信仰和价值观差异。例如不同企业的经营者对待经营风险的观念和态度就大不相同。在中国的国有企业中受产权残缺或所有者缺位等因素的影响许多领导人对待企业风险的态度和经营理念表现出两种极端形态，一种是“极度厌恶风险”，另一种是“极度偏好风险”或者说是“毫无风险意识”。这两种极端的风险态度和经营理念就与西方市场经济国家企业所强调的风险与收益匹配以及股东利益最大化或企业价值最大化的经营理念格格不入在跨国并购的情况下必定面临强大的冲突。其次从显性层面分析主要表现为企业行为规范和经营风格的差异。这一层面的差异通常是一目了然或是较易察觉的。人们通过比较发现，中西方文化的差异往往造成中西方企业文化的不同，如中国企业文化强调集体主义和稳健，而西方企业文化则强调个性和创新。所以，对于跨国购并的中国企业来说，了解目标公司所在国的文化背景、文化传统是非常必要的，这有助于中国企业更有效地将自己文化的精髓与当地文化背景进行结合，建立起有当地特色的优秀企业文化，最终提高跨国购并的绩效。通常来说显性层面的文化差异较易被跨国并购双方所认识相对来说也较容易改变；隐 1

中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究_赵曙明

中国企业跨国并购的历史演进及现状.

中国企业海外并购现状分析

制定跨国并购战略应注意的问题(一).

跨国并购中的人力资源管理整合(一)

我国企业跨国并购的风险问题研究——以联想收购IBM为例毕业论文

关于中国企业跨国并购的问题分析及对策探讨.

中国企业跨国并购的现状、问题及对策分析

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中国企业跨国并购现状分析与战略思考_王含笑

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