金地集团运营管理程序
金地集团营运管理程序
金地集团营运管理程序
1.目的
通过建立集团营运管理程序，明确集团、各地产子公司、各项目的经营分析工作、子公司及集团年度预算、地产子公司季度考核、三年经营计划、集团新项目投资管理、两年投资计划等流程，明晰集团营运相关主体的权责，确保集团战略目标达成和营运体系有效运作。
2.适用范围
集团、子公司、各项目营运管理全过程。程序主要针对集团和各直属地产子公司，非地产子公司可参照执行。
3.定义
集团营运决策小组
组长：集团总裁执行组长：集团经营主管领导
组员：集团财务总监、各直属地产子公司总经理、集团经营管理部总经理、集团计划财务部总经理、集团资本管理部总经理
定位与职责：集团营运决策小组负责审批集团三年经营计划及各季度营运调度方案、集团两年投资计划、各地产子公司年度预算及营运年度和各季度KPI等。相关执行决议应由组长签发，或组长授权执行组长签发。
三年经营计划：在集团五年战略规划基础上，根据集团发展目标和现有项目经营状况、未来需拓展项目预测等，制定的集团及子公司三年经营计划。
《项目经营分析表》：项目开发期内，通过定期全面分析项目基本情况、进度、投资、定价、销售、成本、税费、项目总体收益和现金流测算等，形成《项目经营分析表》，由地产子公司负责编制。
集团经营信息库：集团经营管理部负责汇总《项目经营分析表》，形成集团经营信息库，并负责维护更新工作。
两年投资计划：在三年经营计划指导下，集团经营管理部在每年初编制未来两年投资计划，每季度在投资计划基础上编制季度投资动态信息，作为子公司进行新项目拓展的指导性文件。
项目重大开发节点：指项目总体及各主要分区、分期的开工、开盘销售、结转三个节点（分区、分期参考设计方案、项目开工证、销售（预售）许可证、竣工备案证等对项目的划分）。
年度预算：每年底由集团制订的全集团及各子公司的下一年度预算，由子公司编制初稿后，集团进行审核确定。预算中的经营指标与各《项目经营分析表》数据一致，并作为下一年度经营业绩指标的依据。
年度及季度BSC：每年底/季度末由子公司上报、集团审定的各地产子公司年度/季度平衡计分卡，其中年度BSC包含年度主要业绩指标，季度BSC是年度BSC的分解。
4.职责
◎制定○参与、配合●决策、审批△执行
区域（子）
公司集团经营
管理部
集团计划
财务部
集团营运
决策小组
集团三年经营计
划
○△○◎●子公司三年经营
计划
◎△○○●
5.程序
项目经营分析
5.1.1 《项目经营分析表》的编制和更新
（1）概述：
《项目经营分析表》是在项目开发期间，定期对项目进行全面评估和经营评价的综合表格。该表的模版见本程序附件。
《项目经营分析表》是形成集团、地产子公司三年经营计划、年度预算及营运KPI、经营调度案、地产子公司季度BSC的基础，是集团及子公司进行经营分析的重要依据。
（2）责任人：
《项目经营分析表》责任人为地产子公司营运中心及财务管理部，两部门需为各项目指派专人负责表格编制和更新工作（可兼任）。
（3）工作流程：
◆《项目经营分析表》初始化
项目获取后，设计实施方案初步确定时，子公司应根据项目投资决策评审的结论，初始化《项目经营分析表》，将设计、成本、销售、税费及收益测算等相关数据填入，由此第一次形成《项目经营分析表》，作为评价项目设计实施方案的经济可行性及相关售价、成本状况的依据。
◆项目季度经营分析
每年第1～3季度末，由各地产子公司营运中心牵头，对项目报建、工程、设计、成本、营销等各类情况进行全面了解，结合财务测算完成《项目经营分
析表》，由营运中心在下季度初（4、7、10月初）10号前上报集团经营管理部。
年底季度经营分析与预算编制工作合并进行，故子公司本应次年1月进行的季度经营分析提前一个月，在上一年12月15日前完成各《项目经营分析表》更新，上报集团经营管理部。
◆《项目经营分析表》遇重大经营情况变动时更新
项目重大经营情况发生变动时，由各子公司营运中心负责根据变动情况，会同子公司财务管理部更新调整《项目经营分析表》，使其反映项目最新的经营状况。
重大经营情况变动的范围主要包括：
＊项目主要设计方案形成及设计指标重大调整；
＊项目进度计划中重大开发节点调整；
＊项目成本目标形成及重大调整；
＊项目营销策划报告形成及调整；
＊项目价格方案形成及重大调整。
◆对《项目经营分析表》内各专业信息的要求
设计专业：在项目开发周期的各个重大设计节点（项目设计实施方案完成、项目扩初设计完成、项目施工图设计完成、项目规划初验完成、项目规划验收完成等可能使项目规划设计指标变动的节点），提供完整、详细、全面的规划指标。
营销专业：在项目开发周期的各个重大营销节点（项目设计实施方案确定时项目定价初判、营销策划报告完成、各阶段价格体系评审等节点）及每季度
初，提供完整、详细、全面的营销资料，包括楼盘已售情况及未售部分的销售计划。
成本专业：在项目发展成本目标确定前，提供项目发展成本预计情况；项目发展成本目标确定后，提供成本目标及月度成本动态更新情况。
财务专业：根据项目基础信息，结合当期财务数据，形成项目“损益表”、“现金流量表”等财务表格，完成《项目经营分析表》的编制。
（4）《项目经营分析表》的审核与报送
《项目经营分析表》需经地产子公司总经理或其授权负责人审核，由地产子公司营运中心负责按本程序及集团要求的其他时点报送集团经营管理部。
以上各阶段《项目经营分析表》更新时，如更新使项目关键经营指标较可研或上一版表格数据恶化，需报集团营运决策小组审批。
5.1.2 集团经营信息库的建设和维护
各子公司上报的《项目经营分析表》，由经营管理部核对后上传到KM内集团经营信息库网站，信息库由集团经营管理部负责维护和管理。
5.1.3 规划新项目的经营分析
在集团五年战略规划指导下，根据集团未来发展需要，集团经营管理部建立新项目经营分析模型，以此作为指导新项目获取及集团三年经营计划的依据。
项目重大开发节点变动的审核
5.2.1 项目重大开发节点的确定
项目投资决策评审通过后，项目各阶段重大开发节点即确定，不得轻易更改。
对于个别大型项目，如项目投资决策评审时未完全确定项目分区分期重大开发节点，应在编制项目总体开发计划时报集团经营管理部，审核其重大开发节点的确定。
5.2.2 项目重大开发节点的调整
项目重大开发节点确定后，如需调整，地产子公司应报集团经营管理部初审后，报集团营运决策小组批准。
季度经营分析
5.3.1 地产子公司及各项目月度、季度经营分析
每月各地产子公司对公司经营情况进行全面分析，形成地产公司督办月报；各项目对项目开发进展、经营情况进行全面分析，形成项目督办月报及成本月报、销售月报等专业月报，在每月初第一周内上传KM内相应网站。
对于督办月报的编制工作，各子公司应制订相应程序进行制度化。集团定期对程序合理性、月报编制质量和效果进行评估，并公布结果。
子公司每季度对子公司经营规划进行审视，就外部环境变化、项目各项指标变动、项目开发计划变动等重大变化对经营规划的影响进行分析，更新三年经营计划，形成季度经营规划分析报告，并在子公司季度经营分析会上进行讨论。
子公司形成季度经营分析成果后，应及时上报集团经营管理部，作为集团经营分析会的汇报内容。
5.3.2 集团季度经营管理巡检
集团每季度对地产子公司进行经营管理巡检，全面了解各地产子公司、各项目的经营状况，评估集团各项决策的执行情况，并在集团季度经营分析会上进行汇报。
巡检的具体规定见集团经营管理巡检相关程序。
5.3.3 集团季度经营分析会
集团于每季度第一个月的中旬召开集团季度经营分析会，会议对集团及各子公司经营状况进行分析汇报和评估，对下阶段经营工作进行安排。会议讨论和决策内容体现为季度经营分析会会议记要，由集团经营管理部负责落实。
集团季度经营分析会的具体规定见集团《公司级会议年度手册》，会议相关资料应合理设置权限后及时上传KM网站。
5.3.4 集团临时经营分析会
在两次季度经营分析会间隔期内，如遇重大经营事件，经集团营运决策小组提议，可由经营管理部组织召开临时经营分析会，会议内容由会议通知确定。
三年经营计划
5.4.1 三年经营计划的编制和确定
每年底，根据集团5年战略发展规划，在已有项目经营分析基础上，子公司编制其三年经营计划，上报集团。集团计划财务部编制集团三年经营计划，集团经营管理部对经营计划进行分析，提出经营调度建议案，报集团经营分析会议审批确定。
5.4.2 年度预算、营运KPI、季度BSC的调整和落实
对三年经营计划进行分析讨论后形成的决议和成果，如需调整年度预算及营运KPI、落实到地产子公司季度BSC，集团各部门及各子公司均应及时调整和执行。
子公司年度、季度考核
5.5.1 年度预算及年度营运KPI指标的编制和确定
每年底，各子公司根据集团及子公司三年经营计划，在项目经营分析基础上，编制子公司年度预算及年度营运KPI指标，上报集团计划财务部。
集团计划财务部会同经营管理部进行审核，并就审核结果与子公司沟通，将结果上报集团营运决策小组进行决策，决策成果汇总到子公司年度BSC中。
5.5.2 年度预算及年度营运KPI指标的调整
子公司年中可根据经营状况变化提出年度预算及年度营运KPI指标调整申请，集团经营管理部审核提出意见后报集团营运决策小组决策，并根据决策意见修订集团和子公司的营运KPI指标。
5.5.3 地产子公司季度BSC编制
集团每季度对各地产子公司进行考核。每年3、6、9、12月的25日前，由地产子公司编制下季度BSC，上报集团经营管理部。经营管理部组织集团各部门进行评审，经报集团领导审批后执行。
5.5.3 地产子公司季度BSC考核
各考核期末，子公司进行年度营运KPI及营运计划执行情况自评后，于4、7、10、12月的第一周上报集团经营管理部。经营管理部会同集团各部门进行
考评，将初评意见提交集团营运决策小组进行考核评价，并将考核结果抄送集团人力资源部。
5.5.4 营运计划相关指标的考核
对于项目现金流偏差、开发进度、成本目标等营运相关指标的考核，参见集团相关管理规定执行。
两年投资计划
5.6.1 两年投资计划的编制和确定
每年初，根据集团5年战略发展规划，集团三年经营计划，集团经营管理部编制集团两年投资计划，经集团经营分析会议审批后向地产子公司高层发布，作为子公司新项目拓展的指导性文件。
5.6.2 季度投资动态信息
每季度初，在集团两年投资计划基础上，集团经营管理部根据融资进展和投资环境变化，编制集团季度投资动态信息，经集团营运决策小组审批后向地产子公司高层发布。
新项目投资管理
5.7.1 城市研究及城市评价报告编制
地产子公司应自主展开所在区域重点关注城市的城市研究，并依据集团营运计划体系中的集团三年经营计划、两年投资计划、季度滚动土地投资信息完成集团拟投资城市评价报告编制，继而向集团提交城市决策评审申请。
5.7.2 城市评价报告初审
集团经营管理部依据集团颁布之《城市评价成果标准》，对地产子公司遵循集团投资计划上报之城市评价报告进行初审，并形成沟通与反馈。
5.7.3 城市决策评审
城市评价报告初审通过后，集团经营管理部组织集团城市决策评审会，听取地产子公司城市评价汇报，集团营运决策小组参会并给出城市评审结论。
以上程序与成果标准可参见：
ZB-TZ-Z01《金地集团城市评价报告成果标准》
ZB-TZ-C01《金地集团城市决策评审管理程序》
5.7.4 项目筛选与项目初判报告编制
城市评审通过后，地产子公司需依据集团投资需求对评审城市已跟踪项目进行必要筛选，依照集团颁布的《项目初判审批报告成果标准》完成项目的初判报告编制、内部评审后上报集团。
5.7.5 项目初判报告初审
集团经营管理部依据集团颁布之《项目初判审批报告成果标准》，对地产子公司上报项目及报告进行初审，形成沟通和反馈。
5.7.6 项目初判
项目及项目初判报告初审通过后，集团经营管理部组织必要的技术支持、协调集团经营分析会议核心成员完成对项目进行实地考察，形成项目初判结论。
以上程序与成果标准可参见：
ZB-TZ-Z04《金地集团项目初判审批报告成果标准》
ZB-TZ-C04《金地集团项目初判管理程序》
5.7.7 决策阶段项目研究与投资决策报告编制
通过初判后，地产子公司需展开决策阶段项目研究，并依据集团颁布之《项目投资决策报告成果标准》完成项目投资决策报告编制，内审后提交集团、提出项目决策申请。
5.7.8 项目投资决策报告编制过程中的专业意见提供与成果审核
集团相关职能部门在地产子公司完成项目投资决策报告过程中，需展开必要的配合工作（配合工作由地产子公司提出需求、主导推动），对子公司成果进行必要的跟踪与审核。
5.7.9 组织项目决策评审
经营管理部作为集团项目决策评审的牵头部门，协调集团各职能部门完成对于子公司项目决策报告的初审，并安排组织项目决策评审会相关事宜。
5.7.10 项目决策评审
集团召开地产子公司上报项目的决策评审会议，集团营运决策小组完成对于上报项目的投资决策。
以上程序与成果标准可参见：
ZB-TZ-C03《金地集团项目投资决策评审会管理程序》
ZB-TZ-Z02《金地集团项目投资决策报告（市场部分）成果标准》
6.地产子公司营运管理制度建设指引
地产子公司营运体系要求
地产子公司应根据以下要求，建设子公司营运体系，形成相关管理程序，集团将定期对程序编制和实施的有效性进行评估：
1、项目经营分析体系：
由营运中心牵头，定期收集各类进度计划及项目实际进度情况、项目成本指标、项目定价情况、销售计划等基础资料；并联合子公司财务部汇集并计算项目财务相关数据，形成及更新《项目经营分析表》。在此基础上，根据集团的统一经营安排，编制子公司三年经营计划、年度预算，并组织实施。
2、子公司内部经营环境分析体系：
结合子公司战略规划，子公司应定期对内部经营状况进行分析，对项目开发流程及经营状况、各职能部门工作定期总结，形成公司及项目《计划督办月报》、《客服月报》、《成本月报》、《拓展月报/周报》、《工程巡检报告》、《销售月报》等工作报告，并及时上传KM网站。
3、子公司外部经营环境分析体系：
子公司应定期对其所处区域的外部经营环境进行分析，包括客户市场、政策环境等，形成各城市《市场月报》、《政策月报》等分析报告并及时上传KM 网站，作为子公司长期经营工作的基础。
关于地产子公司营运责任主体
地产子公司营运工作责任人为子公司营运中心，各职能部门的支持工作主要有：
子公司在此原则下，在营运管理程序中进行具体规定。