管理危机录音稿
企业管理中的危机及解决方案
香港管理科学研究院院长林健安
工商界人士经常感叹：企业为什么没有长青之树？为什么众多的公司长期挣扎在生存线上？为什么众多的公司一直得不到发展？为什么众多的公司开始走下坡路？造成所有这些结果的原因，除了外部环境诸如市场不景气、竞争激烈、内部财力不足等因素之外，还有哪些原因，甚至是致命的原因存在？我们在1997年，在苏南、浙江两个地区，对200家企业进行综合研究，发现企业在其成长的过程中，必须伴随出现一些规律性的危机，而大多数公司管理者（负责人/总经理）对这些带有常规性的危机并没有从整体的、系统的企业管理角度去认识对待，常常是盲从和应付，这就使得公司管理者随着企业发展的自身规律而随波逐流，公司管理变得消极被动，从而变成“管理者被公司牵着鼻子走”。
我们试图透过对企业发展期的探讨，找出深植于企业管理中企业危机的规律，并认识和学习面对企业危机的管理方法，以期给企业管理者提供一些理论上的帮助，使管理者从被“公司牵着鼻子走”的状态中挣脱出来，逐渐转变为“管理者牵公司的鼻子走”。
企业管理危机概述
一、企业管理进程不同阶段的划分
我们从管理学的角度出发，将一个公司的成长期划分为五个阶段：即创新阶段、管理阶段、授权阶段、（协作阶段）、愿景阶段，与之相应出现的危机为：领导危机、自主权危机、控制危机、官僚危机、…危机。如下图所示：
图1 发展期的公司组织阶段
二、企业管理进程中的危机研究的重要性
要的教训：
（一）管理中的危机是不可避免的。那些获得成功并开始快速增长的公司由于没有时间建立有效的管理系统而必然面临着一系列问题，在快速增长阶段，人们理所当然地认为公司有许多其他事物需要获得更多的关注。
大多数企业家总是考虑收不抵支的危险，但很多人都忽略了同样具有破坏性的管理危机推下深渊的风险。为了避免伴随着企业的发展而出现的管理危机，一个企业必须具有可以防止管理危机造成冲击的防御系统。如果一个公司预测到了管理危机的到来，管理层必须在其真正需要之前建立所需要的牢固的防御大堤。与企业管理玩追赶游戏是非常困难、几乎是不可能的。企业管理是一个基础性工程，它的建设状况直接关系到企业的发展规模。
（二）管理者必须认清管理危机的症状，并意识到进行转变的时间到了。由于管理者和其他的人往往不愿承认公司的成功受到了威胁，对于这些问题，他们经常采取忽略的态度或存有侥幸的心理。一些人将会拥有这一信念：只要公司按过去被证实有效的方式一如既往的经营下去，这些问题就会在某一天自动消失。但是这种信念就象我们在后面所讲的一样，将会使公司成为“奥斯邦综合症”的受害者。
（三）必须的改变对一些相关的人员来说也许是很难接受的，人们习惯于遵循明确而传统的经营方式。一些人认为，职位、责任、计划和控制的形式意味着公司在创业阶段所存在的温暖的气氛不再存在，取而代之的，将是公事公办的面孔。不论抵制是否出现，管理者都必须保持对组织转变的始终如一的努力。
（四）转变过程不是一朝一夕可以完成的。事实上，它可以持续很多年。实际上，缓慢转变也是一种无形的资产。他可以帮助缓解员工的抵触情绪和紧张心态，也有助于员工了解为什么进行转变，让他们不再感到威胁，并知道对将来可以期待些什么。
（五）在管理学上的一些用语的词性发生了变化。在传统的管理学中，如“独裁”这样的词语是给予否定的，而如“民主”一类的词语是褒义的。但我们认为，在企业管理进程中的不同阶段，管理学上的一些用语的词性也不一样。例如，在创新时期，我们对“独裁式”的领导是给予肯定的。
三、管理危机的处理规则
同时，通过对管理危机的研究和管理危机理论的实践，我们认为管理危机并不可怕，无论管理危机是什么原因发生的，其影响力有多大，涉及的领域有多么广泛，有一点很重要，那就是不要把他当成管理危机来看待，不能恐慌。恐慌意味着缺乏有效的应付手段。管理者在处理危机时，通常需要采取比平时更完备的措施。因此，处理危机、避免恐慌的第一个有意识的步骤，便是在头脑中形成一个系统的思路，（一定要养成这样一种习惯，危机一来，头脑中的思路就形成了，尽管只是精神上的。）头脑中有了系统的思路，就避免了盲目的行为，盲目的行为很少能挽回局面，通常只会带来更大的破坏——浪费更多的时间。接下来，可以采取进一步的行动了。
1、冷静、别慌。
2、思考（要花足够的时间盘算好怎样做）。
3、考虑用以挽回局面的管理技巧（这其中可能包括简单的战术，可以授权让别人处理，以便自己腾出时间处理更为复杂的失误，也可能包括复杂的解决办法，如审核政策等等）。
4、制定行动计划。如果危机涉及一定程度的复杂局面，这一点显得更为重要了。
5、考虑现行行动的控制手段（简单地设立一个显示进程的程序，以便及时得知危机是否已经过去。
有了上述规则，便可按设想的计划系统地解决问题了，谁也不能让时光倒流，这样做只能在某种程度上弥补损失罢了。最后，注意力要集中在汲取教训上，以确保避免类似的情况发生，并且要从中寻找积极的意义。
有人对危机作了这样的解释：第一个意思是“及其危险”，第二个意思是机会，言简意赅，意义深刻。
事实上，对任何事情都要一分为二地去看待，危机可能带来紧张和压力，但它也会带来机会。
尽管努力避免危机的发生很重要，但渡过危机，仍然是工作的重要组成部分。同时，没有危机，同样存在着紧张和压力，正如安东〃契诃夫所说的“任何人都会面临危机——正是日常生活折磨的疲惫不堪”。
四、管理进程中不同阶段之间的转变步骤
企业从管理进程的某一个阶段向更高的一个阶段的转变，可以通过以下四个步骤来帮助企业从一个阶段平稳过度到下一个阶段，它们是：
1、对公司目前发展阶段的企业效率进行评价和审查。
2、制定一个企业发展计划。
3、通过行动计划或方案来实施这个计划。
4、监督实施的效果。
下面对上述步骤进行详细论述：
开展一次企业评价或审查实现平稳转变的第一步是确定公司目前发展阶段以及它在1）市场；2）产品或服务；3）资源；4）经营系统；5）管理系统；6）企业文化这六个重要发展领域的优势和弱点。这些可以通过开展一次企业评价和审查的方式来实现。这次活动针对各个发展领域——是一次系统化的评估，通过数据分析和访问企业成员的方法进行，以了解企业组织体系在满足企业目前和可预见企业未来的需要的充分程度。企业评价可以由企业的管理层开展，最好是选用独立的顾问公司来开展，以保证评价的客观性。这一次评价的结果是对企业的组织结构在其目前发展阶段的诊断书。
制定一个企业发展计划当企业评价完成后，管理层必须为企业在目前和下一个阶段成功运作所需的能力制定一个总计划或蓝图。这样的企业发展计划，必须包括特别的目标和完成这些目标的行动计划。一般地，计划过程地第二步是战略计划，它涵盖了不同
实施企业发展计划并监督其发展为向下一个阶段转变而做好准备的第三第四个步骤是实施企业发展计划中提出的变革并监督其效果。这包括建立新的组织体系（计划、组织、控制）和通过企业教育方案来提高管理人员的能力。管理开发方案的重点是管理技能（如计划）、领导技能或二者皆有。我们将在以后的每一个阶段讨论管理开发计划的任务和领导技能的类型。实施企业发展方案还包括企业文化的变化。
企业发展方案实施后，管理层需要监督其在满足企业发展需要中的进展。这种监督允许高级经理在他们在觉得方案不能满足预定目标时对其加以调整。
这四个步骤——诊断、计划、实施和控制企业组织能力的变化——是从一个以企业家天赋为主导的企业向一个规范化管理的企业进行平稳过度的重心。这些步骤也同样适合于任何规模、行业的企业由管理的较低层次向管理的较高层次的转变时采用。
需要指出的是，这些步骤看似简单，但其操作中却经常十分复杂。一般性的转变需要1——2年的时间，象第3、4阶段的转变约需要3——5年的时间。一些变动，例如人事上的变动（自愿或不自愿）可能更难操作，但是只要整个过程设计的好并且顺利执行了，那么公司就会比从前任何时候都要强大和成功。
高级管理层在讨论各阶段转变需要的步骤时的任何失误都会带来严重后果。这些后果可能是增长的停滞、总裁的更换到倒闭或被接管。
我试图展示企业如何认识到管理系统的重要性，并建立和开发这一系统。
第一阶段：在创新中发展
一、在创新中发展
（一）由创新启动企业的发展
任何企业都是这样开始的:忽然有人有了个好主意,认为某种商品和某种服务有良好的市场。如果这个主意不错，那企业便可以成立起来并成功地发展演变。公司的始创者是一切的核心。假如企业成功并稳步发展——只有60%-70%的初建企业如此，剩下的在这一阶段便已失败——问题就会来了。企业的发起人曾以其创见性的主意，个人的非正式的经营风格而建立起企业，但现在反而靠这些已不能适应企业的发展。一切动力都要靠企业发起人来提供，所有的主意都由发起人来出，所有的决定都要他来拿，这时候他便会不堪重荷，为种种管理细节、经营琐事所困绕。除非企业发起者能改变公司的组织结构组建一支管理队伍，否则公司不可能有进一步发展，也不可能离开其发起者，具有独立的生命。这时候便很可能出现走一步退两步的情况，或者出现轻度的滑坡。第一步发展阶段一般要持续几年，甚至在一些极为个别的情况下会持续几十年。这一阶段的结束以出现“领导危机”为信号。
创始人的一个新思维/新想法/好主意，并坚信由此提供的产品/和服务将有很大的市场需求：
1、公司发展/开拓市场的需要；
2、投资
3、就业
4、干一番事业
（二）在创新时期企业成功的关键
1、界定市场需要的能力。
界定市场需求的能力。对于创建一个新企业来说，成功的最基本的前提是识别和界定一个市场需求的能力。这个市场需求是目前不能得到满足或者是可以用另一种方式（高质量、低价格或其它方式）得到满足的，我们以前描述的公司都可以做到这一点。
2、开发或提供一个可以满足这一市场需要的产品或服务的能力。
开发一种相关产品或服务的能力。企业面临的第二项主要任务是提供一种产品或服务来满足公司已界定的市场需求。
3、建立一个有能力组织生产，提供产品或服务的组织机构的能力。
发展组织机构，使其提供产品或服务的能力。第一阶段企业获得成功的第三项需要是开发组织机构，使其有能力提供选定的产品或服务，以满足消费者。
二、发展中的危机——领导危机
（一）领导危机
当创业的局面打开时，公司的状态开始转变，如：
1、业务量增大；
2、客户增多；
3、内部生产、财务、仓储等工作量增多；
4、员工人数增加等。
随着日常工作量的增多，所有的管理者将第一次感觉到管理就是“面对并应付日常工作和琐事”。这与创业者“干一番大事”初衷相违背，因为每一件摆在自己面前的并非什么大事，而是众多而细微的琐事。这与创业时期能够体现成功创业者的个人风格，如敏锐的洞察力、非凡的胆略、不俗的思维和快力斩乱麻作风和技巧不同，需要的是一个富有耐心的管理者，即随着公司阶段性的变化，公司的工作开始由创业特征转向管理特征。但是仍有不少创业者由于缺少这种转换能力或者缺乏管理知识，开始体现出极大的不适应性。这就造成了我们所说的“领导危机”。
（二）领导危机的特征：
现在，公司中出现了一系列的问题和挑战，当销售额快速增长时，企业的资源被利用到极限。同样的，公司日常的生产、运输、采购、会计、资料收集等经营系统几乎被“蜂拥而至”的产品和服务所掩没。
公司中所发生的问题是增长的问题而不是生存的问题，在这个阶段“恐怖事件”开始积聚：
员工觉得“一天之中的时间不够用”最普通的危机是对时间不
天，但还是不能完成所有的工作。他们开始抱怨负担过重，压力太大，个人和部门都感到他们在追赶着什么东西但却从来没有赶上过。做的工作越多，好像要做的工作也就越多，结果是一个没有终点的圆。人们觉得自己在踏板上做着千篇一律的工作。
这种情绪的影响可能会很深远。第一，管理层，特别是高层管理者觉得自己在没有必要地超时工作。这样会导致、引发士气危机，抱怨日益增多；第二，员工们开始感到由于过度导致不断增加的旷工而使公司的生产下降，最后员工只是觉得自己无法再在这样的条件下工作而离开了公司，结果带来了公司与跳槽和更换人手相磁的招聘、挑选和培训新人方面的开支。
由于企业家觉得自己对企业的成功负有最终的责任，他们可能每天工作十六小时，每星期工作七天以尽力保持公司有效地运作。随着公司的成长，企业家开始注意到他再也无法对其运作实行全面的控制。这种发现带来了很大的个人压力。
管理者花太多的时间去“救火”第二个领导危机的表现在处理短期危机——“救火”上花了过多的时间。这一问题通常是由于缺乏长期的计划，特别是缺乏战略计划，管理者个人和整个企业都是干一天是一天，谁也不知道下面会发生什么，结果可能是企业生产效率和成果的丧失。
“救火”问题的例子随处可见。由于缺少计划而造成对订单不必要的赶工，给人们带来不必要的压力。公司要支付司机在周末和晚上送货的费用，有的订货甚至已经过期了。
计划的缺少产生了其它短期危机，有时甚至缺乏必要的培训。这些人并不拥有做一个优秀推销员的技能，这造成了公司短期的效益下降问题。由于缺乏人事计划出现了问题，但原因不同。公司在生意好的时候雇人应付缺人的危机，但当危机过去，公司发现有一大批的人都无活可干。紧急状况如此普遍，以至于其管理人员把自己称为“消防员”。高级管理层则对中层管理人员应付危机的高超本领给予奖励。另一方面，当在“防火”方面表现出色的经理被忽略的事实非常明显时，一些人开始成为“纵火犯”以吸引高级主管的注意。
员工们不知道其他的人在做什么领导危机的另一个症状是很多的人越来越无法了解他们工作的确切性质和他们的工作与其它人工作之间的关系。这造成了一种情况，即公司的员工和部门都只做自己想做的事，而对剩余的工作他们只说：“这不是我们的责任”。员工和部门之间有关责任的争执此起彼伏，企业成为一个个孤立的群体，有时是相互斗争的派系。
这些问题一般产生于没有组织结构图和精确的任务、责任划分以及缺乏有效的团队建设。人与人、部门与部门之间的关系以及个人的责任是模糊不清的。人们对这种模糊不清已经厌烦而且开始形成自己对他们角色和任务的理解，这对企业利益常不是最有利的。部门之间的孤立也许会造成重复工作和一些任务无人完成，因为它们是“别人的责任”。部门间不断地争执。此外也产生了对“地盘”或组织资源的争夺。
普遍缺乏对公司发展方向的认识。员工们可能会抱怨“公司缺乏形象”，或者责怪高层管理没有提供公司未来方向的足够信息或者更进一步地认为连高层管理人员也不知道公司的发展方向。基本上，公司存在着沟通瘫痪。
当快速增长与不充分的沟通相结合——这种情况经常发生在增长的公司中——员工可能会开始感到焦虑。为了缓解这种焦虑，他们也许会建立获得所需信息的网络，或开始相信即使高层管理没有真正沟通信息，他们也知道公司的发展方向。员工的猜测从接近高级管理人员的员工中传出的“真实”的信息在公司蔓廷开来，谣言盛行但很少有人真正知道进行某种变革的真正原因。因此员工们承受了很大的焦虑和猜测。如果焦虑增长到无法承受的地步，员工们开始离开公司，必须注意的是这种人事的变动对公司来说是代价昂贵的。
缺少称职的管理人员虽然一个公司有大量冠以“经理”名衔的人，但它并不一定有很多好的经理。经理们可能会抱怨他们有责任而无权力。员工会抱怨缺乏方向感或没有经理们给予的反馈。公司可能会注意到一些部门的生产力会大大高于或低于其它部门。也有很多经理因他们忙着扩大生意而没有时间完成行政管理责任而感到苦恼。当上述情况发生时，公司组织的运作出现了问题。问题在于公司提升了成功“办事员”（推销中、办公室职员等等）到经理的位臵，以为他们在这个角色上也可获得成功，但是这两种角色需要完全不同的技能。因此，由于缺乏必要的培训，很多“办事员”在经理的位臵上遭到了失败。他们的指挥能力和协调能力都很差，结果下属们开始抱怨不知道应该做什么。
这样的问题表现了公司没有在开发管理“储备”上投入足够资源，它更多地依靠岗位训练而不是正规的管理开发方案。管理问题可能来源于真实的或感觉上的限制了经理权力的组织约束。“只有最高管理层能做决策”的感觉严重地影响了下层管理人员的工作效率。公司的一个职员将管理人员称作“没有真正责任的人”。在需要向专业化管理转变的公司中，这种“只有上层管理人员有决策责任”的感觉是很普遍的。
员工们觉得“如果我想要做好一件事，我就必须亲自动手。”当人们对在公司中完成事情所遇到的困难感到厌烦时，他们就开始感到：“如果我想要一件事性做好，我就必须亲自动手。”这种症状如同缺乏协调一样也是由于缺乏对任务、责任和部门间联系的明确规定。当任务和责任定义不清时，个人和部门就自主行事，因为他们不知道一项特定的任务是谁的责任。他们也会为了避免对抗而自己完成一件任务，因为他们要指派的个人或部门可能会拒绝。
在这种哲学下运作，部门之间会变得孤立，团队精神变得很少，公司的每个部分都“做自己的事情而不顾整体的最优化”，管理层与组织中的下层和各部门之间的沟通变得微不足道，因为公司没有信息传递的规范渠道。
很多人觉得开会是一种浪费由于认识到需要更好的协作和沟通，公司开始召开会议。不幸的是，在很多公司这些会议只是员工
新闻危机管理应急预案
编号：AQ-BH-09646 ( 应急管理) 单位：_____________________ 审批：_____________________ 日期：_____________________ WORD文档/ A4打印/ 可编辑 新闻危机管理应急预案 Emergency plan for news crisis management
新闻危机管理应急预案 备注：应急预案明确了应急救援的范围和体系,有利于做出及时的应急响应,当发生超过应急能力的重大事故时,便于与应急部门的协调,降低事故的危害程度。 1目的 为营造正确的舆论环境树立良好的社会形象根据有关规定结合实际特制定新闻危机管理办法以提高集团公司及所属各单位新闻危机预防和控制的能力。 2范围 是指因发生知识产权纠纷、重大突发性事件、重大产品质量和服务事件或其它相关信息、事由而引发的媒体较大面积或连续的负面报道、炒作对企业形象造成或可能造成较大的负面影响的问题。新闻危机管理是为了预防、转化新闻危机而采取的一系列维护企业正常运行使其摆脱逆境、避免或减少损失将危机化解为转机的一种积极主动的行为。 3领导小组及职责 新闻危机管理实行统一领导,主导部门设在总裁办。
组长总裁办主任王金良663179 副组长法律顾问、总裁办副主任周杰661385 成员企业文化主管、企业文化专员、法务专员、各职能部门、各事业部以及分公司、驻外办事处负责人。可根据实际情况临时调派人员 3.1职责 3.1.1建立健全新闻危机管理相关方案、程序督促落实新闻危机预防措施从源头上预防新闻危机的发生。 3.1.2发生重大、特大突发事件时及时向公司风险管理领导小组报告情况贯彻执行上级指令。 3.1.3出现新闻危机时及时启动危机管理程序统一领导和指挥新闻危机处置、危机后的补救及恢复等工作 3.1.4调配相关资源统一对外协调工作 3.1.5审定新闻发布方案决定新闻发布内容负责新闻发布 3.1.6研究决定新闻危机管理的其它重要事项。 3.2出现影响局部的一般性事件各单位自行妥善处置各单位负
危机管理应遵循3大原则
危机管理应遵循3大原则 公关危机管理有三大效应，其中一大是蝴蝶效应，大意为：一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后会在美国德克萨斯引起一场龙卷风。其原因是，当蝴蝶的翅膀进行振动时，会导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的巨变。 旅游业的公关危机如果不及时将其抑制、扼杀在摇篮中，则很有可能招致灭顶之灾。用西方民谣的阐释则更为形象： 丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。 没有危机意识的个人，将随时面临困难；没有危机意识的企业，将随时面临经营的困境。正因为战战兢兢、如履薄冰，才成就了今日的海尔；正因为“十八个月破产临期”的观念，才缔造了巨大的电子帝国。以景区为例，提出旅游业公关危机管理三原则： 公关危机管理原则之一、多种媒体整合 互联网的存在带来了完全的透明度，任何事情都可能被传播到全世界。在传统的新闻周期中，稿件截至时间决定了旅游景区何时公关危机管理https://www.wendangku.net/doc/4613218534.html,的传播，但这种情况不复存在。过去企业若面临危机，至少会有一天的时间来做出回应。但是现在，博客和网络新闻的新闻传播速度比传统媒体要快很多，因而大幅缩短了公司的回应时间。 一旦公关危机发生，景区必须通过多种媒体来表达歉意。传统的信息通道正在日益从博客或网络日记上获取新闻线索。因为通过博客可以直接接触到游客，最好的办法就是将公司的回应发布在官方网站上，并且允许博客撰写人进行转载，传统的媒体会紧随其后。 在非常时期，建议景区对网络上的是是非非应保持足够的机敏，并成立一个小组专攻公关危机传播问题。该小组可以快速地根据情况定制回应，规避景区官僚主义的影响。在很多景区负责人的意识里，公共关系只是跟媒体记者搞好关系，发新闻稿，这是一种狭隘的小商务公关思想，对旅游品牌的提升非常有限。商务公关实则是一种软性手段，更要注重品牌的塑造，旅游企业应该走整合传播之路。 公关危机管理原则之二、可信道歉分析 任何恢复声誉的关键点就在于道歉必须是可信的。有三个关键因素可以确保道歉起到效果：必须由景区负责人来发布信息，必须拟出问题解决方案，并且必须提供一些补偿措施。 景区商务公关承认错误，并且尽量不要表现出过于自我保护，推脱责任。直接面对问题，承认并平息问题，并且考虑进行金钱补偿。当然也要根据错误的程度来定制你的回应，同时
新闻危机管理制度样本
新闻危机管理制度
青岛新华友建工集团股份有限公司新闻危机管理制度编号：XHY-ZD-006 版本号：A/1 主责：综合管理部编写：黎贵澍审核：管恩镶批准：于忠福实施日期： /10/22 1 范围 本制度适用于集团公司总部、分公司、项目部，控股子公司可参照执行。 本制度主要包括总则、新闻危机责任人的确定、新闻危机管理工作交底、新闻危机应急处理程序、奖励与处罚等内容。 2 定义 新闻危机是指集团公司在生产经营过程中因工作疏漏或外部因素影响，导致新闻媒体介入，使集团公司合法权益或品牌形象受到威胁。新闻危机一般源于质量安全事故、客户投诉、法律诉讼、民工工资纠纷、劳务纠纷、环境污染、夜间施工等事件。 3 职责 3.1集团公司总部 3.1.1综合管理部是本制度的主责部门，其主要职责如下： 1）制定、完善集团公司新闻危机管理制度，并负责进行培训指导。 2）收集、分析新闻危机信息，及时组织处理新闻危机事件，并及时向集团公司相关领导报告。 3）负责与媒体沟通，密切媒企关系。
4）对总部各部门、分公司、项目部新闻危机管理工作进行指导、检查和监督。 3.1.2总部其它部门负责按照本制度要求合理处理新闻危机事件，增强新闻危机意识，减少或杜绝部门业务范围内新闻危机事件的发生。 3.2分公司 分公司负责本单位新闻危机管理，并负责对分公司范围内各项目部新闻危机管理工作的指导、检查与监督。 3.3 项目部 项目部负责项目新闻危机的管理。 4 管理制度 4.0总则 集团公司各单位应树立新闻危机意识，严格按照国家法律法规、合同及相关要求开展工作，消除各种质量、安全、经济、环境等事故隐患，减少乃至杜绝新闻危机事件的发生。 4.1新闻危机责任人的确定 4.1.1集团公司综合管理部经理是集团公司新闻危机管理的第一责任人。 4.1.2分公司经理是分公司新闻危机管理的第一责任人。 4.1.3项目经理是项目新闻危机管理的第一责任人。 4.2新闻危机管理工作交底
企业危机管理分析
企业危机管理分析 在市场经济的浪潮中，任何一个企业随时随地都有可能出现危机，所谓“突然”发生，那是因为企业对危机缺乏必要的认识。企业的生产经营活动不可避免的会遇到一些问题。如果危机处理不当，就会使企业多年辛苦建立起来的良好形象化为乌有。树立危机意识，防患于未然，是现代企业应该加以重视的一个问题。本文将对企业发展中的若干环节，着重阐述可能出现的危机及其防范对策。 企业不论规模大小、业务经营规模或行业类别为何，每天都面临各种不同危机发生的可能，一旦发生危机，倘若无法妥善的处理，不仅将为企业带来财务损失，进一步影响社会大众及消费者的权益与生命财产安全，连带的将破坏企业的形象，甚至撼动企业经营的基础。 一、危机管理概述 （一）危机管理的涵义危机管理是指企业组织或个人通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的管理活动。 危机管理所涉及的主要有五个方面： 1.危机管理者对危机情境防患于未然，并将危机影响最小化。 2.危机管理者未雨绸缪，在危机发生之前就做出响应和恢复计划，对员工进行危机处理培训，并为组织或社区做好准备，以应对未来可能出现的危机及其冲击。 3.在危机情境出现时，危机管理者需要及时出击，在尽可能短的时限内遏制危机。
4.当危机威胁紧逼，冲击在即时，危机管理者需要面面俱到，不能小视任一方面。这意味着此事要运用与危机初始期不尽相同的资源、人力和管理方法。 5.危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理。这也意味着此时运用的资源、人力和管理方法会与危机初期和中期有所不同。 危机管理的本质是危机管理需要一个既使用权威又使用民主的决策程序，在此环境中激发出一个富有弹性但又极具力度的决定。在危机发生时，能否临危不乱保持冷静的头脑，是衡量企业领导人素质的一条重要标准。企业领导人的执行是对其下属工作的最好担保，而这种执行源自平时的准备。 危机管理的关键是捕捉先机，在危机危害组织前对其进行控制。制定危机处理计划有助于组织的生存和发展。 （二）危机管理的特性 1.阶段性。企业面临的危机包含了灾难、意外的发生，或是与产品有关的失败等。若没有完整的危机管理计划，一旦发生危机，将对企业造成莫大的伤害。许多企业危机在浮上台面之前，几乎都有些许的征兆出现，让企业经营者有迹可循。危机的爆发一般都是会呈现阶段性的发展。 2.不确定性。危机出现与否与出现的时机是无法完全掌控的。因此，管理阶层的应变能力与组织的平日危机处理计划与演练，可以降低危机的不确定性对企业所带来的影响，可以帮助企业内其它人员积极面对危机的出现。
制定企业危机应急预案
西安财经学院行知学院 课程实践报告 危机案例： 某地有位消费者在购买使用了一种名牌牙膏后，引起牙出血和面颊肿痛等现象，于是诉诸当地的报社。当地几家新闻机构都播发、转载这一消息，一时间舆论哗然，造成该牙膏的销售急速下降。据传这位消费者还要求厂家赔偿药费和精神损失。请用所学知识，为该企业制订一份危机处理方案。 危机处理： 我认为企业可以从以下方面快速挽回局面。 承担：3日内完成沟通、检测、媒体公关。 (1)把握时机，争取主动。雷厉风行本身就是积极的信号，等到危机事件出现以后，不要拖，不要满不在乎，应该积极响应，这是非常重要的。首先成立危机处理小组，在第一时间召开媒介恳谈会（建议在当地），邀请重点媒介参加，客观地阐述事实真相，表明名牌牙膏公司的态度与立场，尽可能回答记者感兴趣的问题。事件曝光伊始，牙膏公司立即委派高管前往出事地核查，同时发布《告消费者书》。在此文书中，牙膏公司表明态度，该公司对此次事件高度重视，强调一定在最短时间给出满意答案，恳请广大消费者相信牙膏企业。同时，文书还应指出了报道所涉及的这件事情，并将此次媒体见面会名称定为媒介恳谈会，一方面可以传递企业的亲和力；另一方面，表达牙膏公司实事求是地面对危机并真诚与媒介沟通的态度，以赢得记者的同情与支持。再者，恳谈会可以帮助牙膏公司把握主动权并有效控制牙膏事件信息。在进行产品恳谈会同时要极力召回问题产品进行返厂检验，有必要在召回地点贴上召回原因等告示,让消费者看到企业的歉意和解决问题的诚意,这样才能在第一时间取得
消费者的谅解。尤其在行业产品出现危机时,谁先一步动作,就比竞争对手多了一些谅解分。 (2)防患于未然。针对不可避免的敏感问题给出合理的答案，以防止负面报道的产生。 确定统一的对外发布渠道、发言口径及发言人。真诚传播,避免争论和多方位思考原则,诚心诚意才是企业面对危机,重塑态度的最好策略。 ⑶密切监测积极沟通。全面监控国内的各类媒介、网站及牙膏的有关竞争对手的消息，及时获取相关的最新动态，收集有关报道的剪报，每天及时汇总有关媒介报道的情况，以便准确评估事态发展程度，为决策下一步的行动提供依据。 在恳谈会前后，尽可能充分地与媒介沟通，开通热线电话，对经销商和消费者提出的问题给予解答，以增加媒介和目标受众对牙膏事件的理解与同情。 同时可以发展体验营销。体验营销是指企业通过采用让目标消费者观摩、聆听、尝试、试用等方式,使其亲身体验企业提供的产品或服务,让消费者实际感知产品或服务的品质和性能,从而促使消费者认知、喜好并购买的一种营销方式。这种方式以满足消费者的体验需求为目标,以服务产品为平台,以有形产品为载体,拉近企业和消费者间的距离。当危机发生后,不仅要处理危机,更重要的是让消费者重拾对企业和市场的信心。从消费者中抽取若干名,到工厂进行参观,从筛选原材料到产品生产、包装等一系列工序对消费者实行透明化,打消其猜疑。此方法实施后,消费者对牙膏的产品将逐渐恢复信心,不久产品市场占有率就会有所回升。危机后,要想稳住消费者,就要先打消其疑虑,让他能有一种途径近距离接触企业,感受到企业的努力和变化。体验营销在此种情况下优势尤为突出。 及时：权威机关及时发声，快速消除疑虑 权威出马可以获取公众的信任，来自权威的信息容易说服公众。充分发挥行业协会和政府的作用。行业协会应推进从业者诚信建设,培养自律精神;定期组织会员学习,组织会员互相检查、参观、评议,相互监督;努力推进行业的技术进步;帮助企业建立健全安全预警系统,加强对企业的监督指导。获知牙膏出现相关问题的消息后，危机小组应及时联系相关质监部门和国家质检总局及时派员在第一时间介入，出具权威检测报告。重大危机,尤其是行业危机中,政府的作用不可取代。一方面政府应监督和协助企业做好危机的处理工作,同时帮助企业协调信息沟通渠道;另一方面政府应利用其独有的公众号召力帮助行业恢复市场信心。此时,除了加大政府对行业的监管力度,还应表明政府对市场的信心。特别是如果国家质检总局局长或者权威人员发言更能让消费者疑虑顿消。并同时可以联系中央电视台等权威电视台报道、证实。当然，如果真的是有问题应该及时收回有问题产品。并公开道歉表示以后不会了，维护消费者权益。同时与受害者积极协商，及时主动抚慰受害者,增强沟通理解。企业出现危机,特别是重大责任事故,导致社会公众利益受损时,必须承担起责任,给予公众一定的物质和精神补偿。面对受害者,企业应诚恳而谨慎地表明歉意,同时必须做好受害者的救治与善后处理工作,冷静倾听其意见,耐心听取受害者关于赔偿损失的要求,及时确定赔偿标准,以争取社会公众的理解和信任。对于引起牙出血和面颊肿痛等现象，先为有疑虑消费者买单体检,如果检出确实是产品问题,企业将积极赔偿。虽然后检验产品没有问题,但牙膏企业敢于负责的态度和勇气肯定会赢得公众的认可。 事后：巩固，恢复品牌，挽回消费者。
危机传播管理原则与基本程序
1.危机传播管理的三个基本原则： 一、"3T"原则 危机处理的"3T"原则是英国危机公关专家里杰斯特提出的。 1．Tellyourowntale（以我为主提供情况）。 强调我方的调研、我方的见证、我方的事实。面对危机，不慌不忙，态度诚恳，据实力辩，据理力争，尽快把握局面。 2．Tellitfast（尽快提供情况）。 危机处理时组织应尽快地不断地发布信息，填补信息真空，掌握活动主动权。 3．Tellitall（提供全部情况）。 信息发布应全面、真实，而且必须实言相告。越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。但"提供全部情况"，也并非不分青红皂白地提供所有的事实和细节，该全部提供的才全部提供，居心叵测的集团或个人造谣所生的虚假情况，没有必要提供。二、公众为上原则这是公共关系的核心原则，也是危机传播管理的核心原则。不遵循这条原则，那么，小危机也会转化成大危机。 三、维护信誉原则 组织的信誉是组织的生命，危机传播管理要严格遵守维护组织信誉的原则。 2.危机传播管理的基本程序 1.、赶赴现场，了解事实。 这是危机处理中必要的第一步，对有的危机事件的处理领导人还必须亲自出马。 危机发生后，可能会发生众说纷纭甚至谣言四起的困难局面。所谓"及时"，就是要牢牢把握好第一时间；所谓"全面"，就是不仅要了解5W的全部答案，要全面掌握对自己有利的、或利多害少的"事实"，也要了解对自己不利的、或利少害多的"事实"，好话要听，坏话也要听。所谓"深入"，就是要充分细致地了解事实，不仅要了解关于危机的种种细节，而且要掌握危机的起因说法、危机延续下去的各种可能，要对危机发展的各个阶段、介入的各个层面的情况都要有所了解和把握。 2、分析情况，确立对策。 这一步实际上是制定危机处理的方案，即如何对待投诉公众、如何对待媒体、如何联络有关公众、如何具体行动等。 3、安抚公众，缓和对抗。 安抚公众，缓和对抗是危机传播管理的关键一步。一个处于"危机"之中的组织，倘若想的是如何去掩盖、去搪塞、去自我表白，那么等于在给自己裹绳束，让自己跳陷阱，原本很快就可以度过的危机，可能成了一个甩不掉的烫山芋。即便你有千条万条减轻自己罪错的理由，值此"紧急的或困难的关头"，也应该先去安抚受害公众，真心诚意的取得他们的谅解，争取积极创造化解危机的可能和最佳结局。 4、联络媒体，引导舆论。 危机事件发生后，各种传闻、猜测都会发生，媒体也会纷纷报道。这时组织应委派"发言人"主动与媒介联络，特别是首先报道事件的记者，以"填补信息真空"，掌握舆论主导权。 5、多方沟通，迅速化解。 这一步主要是争取其他公众、社团、权威机构的合作，协助解决危机。这是增加组织在公众中的信任度有效策略和技巧。 6、有效行动，转危为机。 成功的危机处理不仅能消除危险，而且还能创造机遇，迅速获得公众的理解和谅解，进一步加强和优化公众关系。
危机管理案例分析-危机处理程序案例分析
危机管理案例分析 ——肯德基冰块事件的危机管理摘要 随着全球经济一体化的深度发展以及国内市场经济的不断完善,企业所面临的情况也越来越复杂,大到国际国内背景、行业状况、技术升级等，小到一篇负面报道、一纸诉状都可能影响到企业的经营发展，严重者足以导致其破产。这就使得企业的领导集团要时刻把握自身发展情况，及时发现并处理好可能面对的危机问题，培养企业面对突发状况的应急能力，从而真正提高自身的危机管理水平. 不得不说,在危机管理方面,中国的企业乃至学术界虽已有了一定的认识和研究,但相对于世界上尤其是西方的大型跨国企业而言,国内企业的认识还远远不够。本案例将会就今年肯德基冰块菌落总数超标事件展开,运用危机管理相关理论,分析肯德基在面对危机时采取的种种措施的利弊，从而启发我们加深对于危机管理的理解。 企业简介及其危机管理能力分析 肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜餐饮集团,作为世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，肯德基凭借其独特的神秘配方和经营理念征服了一个又一个国家或地区的消费者,尤其在中国市场,更是领先于其国际市场上的宿敌麦当劳,成为中国快餐连锁业最成功的模范。 肯德基(中国)公司危机管理的SWOT分析： 优势（Strength）: 1、机制优势。一方面,肯德基作为连锁餐饮业的经营者, 组织体制和运行机制上具有很大的弹性和适应性，各个门店独立经营, 较小型的危机事件可迅速自行解决;遇到较大型的危机事件,才由公司总部出面处理. 另一方面,肯德基有专门的危机管理制度程序, 有利于高效率的应对危机事件; 2、公信优势.肯德基是著名的跨国企业,数十年来的成功为企业积攒了良好的口碑和公信力,当企业面对危机时,容易得到消费者的谅解和信任; 3、观念优势.肯德基在中国市场上经历了多次风波洗礼,危机管理意识深入人心,甚至为员工准备有专门的危机管理手册,力求把每一次危机都转化成为KFC的良机。 劣势（Weakness）: 1、小型危机事件对基层管理者要求高.基层管理者直接面对消费者,一些较小型危机的走向往往取决于基层管理者的处理,这不但需要相关培训到位,更需要灵活的授权; 2、企业门店众多，而且作为对食品安全问题较为敏感的餐饮业，肯德基会经常面对大大小小的各种危机。无论是基层员工操作失误等小问题，或是食品安全等
公司新闻危机事件应急预案.doc
. 编号： *** ****年第二次修订 *** 公司 新闻危机事件应急预案 *** 公司 **** 年 11 月 7 日发布
编制人：审核人：批准人：
目录 1 总则 ............................................................................................ - 6 - 1.1 编制目的 ........................................................................... - 6 - 1.2 编制依据 ........................................................................... - 6 - 1.3 适用范围 ........................................................................... - 6 - 2 应急处置基本原则 ....................................................................... - 6 - 2.1 以人为本，减少危害 ....................................................... - 6 - 2.2 居安思危，预防为主 ....................................................... - 6 - 2.3 统一领导，分级管理 ....................................................... - 7 - 2.4 考虑全局，突出重点 ....................................................... - 7 - 2.5 快速反应，协调应对 ....................................................... - 7 - 2.6 依靠科技，提高素质 ....................................................... - 7 - 3 事件分级 ........................................................................................ - 7 - 3.1 新闻突发事件类型 ........................................................... - 7 - 3.2 新闻突发事件危害程度分析.......................................... - 8 - 4 事件分级 ........................................................................................ - 8 - 5 组织机构及职责 ........................................................................... - 8 - 5.1 应急指挥机构 ................................................................... - 8 - 5.2 应急指挥机构的职责 ....................................................... - 9 - 6 预防与预警 (11) 6.1 风险监测 (11) 6.2 预警发布与预警行动 (11)
危机管理
一、危机管理通则 （一）基本原则 1.承担责任原则 危机发生后，利益是公众关注的焦点，无论谁是谁非，企业应该承担责任。绝不能选择对抗，态度至关重要。即使受害者在事故发生中有一定责任，我们也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。 2.真诚沟通原则 处于危机时，一举一动都将接受公众质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关，而应该主动说明事实真相，促使双方互相理解，消除公众的疑虑与不安。 3.速度第一原则 好事不出门，坏事行千里。因此，危机发生后，必须当机立断，快速反应，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否则会扩大危机范围，甚至可能失去对全局的控制。 4.系统运行原则 在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面看本质，创造性地解决问题，化害为利。 5.权威证实原则 自己称赞自己是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄。在危机发生后，不要自己整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者（如政府部门、新闻媒体）在前台说话，使顾客解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。 （二）基本常识 1．保持冷静 保持冷静会帮助我们更好地处理每一件事。危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所以门店管理人员更应以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻员工和顾客的心理压力。 2．收集事实 1)根据事实而不是猜测来做出合理的决定。 2)建议提出以下问题帮助收集事实：发生了什么事何时发生的涉及到哪些人 3）查明地点、电话号码、姓名、地址、涉及的人员等。
3．开始沟通与报告 向有关部门的负责人汇报有关事件，并通知直属部门负责人。 4．统一观点 管理人员需尽快在门店内部统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，统一口径。 5．提醒有关人员注意 如果影响到其他市场，那么应通知管理机构，以提醒其他市场注意。 6．需要时启动解决危机的团队，采取行动。 7．在采取任何行动时，都应确保自身的安全。 8．随时准备应对政府部门和新闻媒体的调查。 9．有清楚的档案记录 1)详细地记录事件的经过、细节和人物。 2）整理并保存证据（文件、照片及物件等）。 10．填写值班报告，保持良好的沟通。 （三）禁忌 1.不要等候危机自动消失！ 2.不要尝试独自处理危机！ 3.除非迫不得已，不要把门店牵扯进任何可能触发危机的事件或谣言之中！ 4.不要让门店员工或顾客议论该事件！ 5.获悉真相前，不要让新闻媒体介入！ 6.获悉真相前，不要正面回答媒体和公众的提问！ 7.获悉真相前，不要假定门店就是导致事故的原因！ 8.不要给顾客任何书面材料，亦不要在顾客提供的书面材料上签字。
危机事件处理制度
危机事件处理制度 第一章总则 第一条为规范……股份有限公司(以下简称公司)的各类危机事件的处理程序，提高危机处理效率，明确危机处理的责任部门和责任人，特制定此制度。 第二条本制度适用于公司在生产、销售及运营管理中遇到的一切可能危及企业品牌形象，影响公司声誉和信誉的事件，此制度将作为处理原则存在。 第三条企业可能面临的危机事件形式多种多样，因此需要全体员工以高度的敏感性和对企业负责的态度，准确把握可能出现的危机，参照本制度的相关要求，高效处理，务必使影响或损失降到最低。 第二章危机事件概述 第四条公司可能面对的危机事件包括但并不限于以下类别，此类别仅作为公司员工判别是否存在危机的参考依据： （一）网络危机事件：即有可能通过微博、论坛、网站、邮件等各种网络平台传播企业的负面信息、谣言、诋毁信息等，进而造成无法控制的网络扩散，影响公司形象和声誉的事件； （二）媒体危机事件：即有可能通过报刊、杂志、广播、电视新闻等途径传播企业的负面信息、谣言、诋毁信息等，进而造成大范围主流舆论误导或错误认知，影响公司形象和声誉的事件；
（三）口碑危机事件：即有可能通过某些影响力较大的个人或群体，向公司目标客户群体及合作伙伴群体传播企业不良信息，进而造成范围性人群的错误认知，影响公司形象和声誉的事件； （四）司法危机事件：即有可能因个别事件为诱因，造成个人或组织通过司法程序向公司提起诉讼，进而造成公司被动面对诉讼，造成直接或间接损失，影响公司形象和声誉，甚至影响公司市场拓展的事件； （五）政策危机事件：即有可能因为区域或地方法律法规、政策的修改，造成公司的市场行为无法在当地区域合法开展下去，影响公司及合作伙伴正常经营的事件。 第五条任何危机事件均有其发生、发展的原因，在公司经营过程中，常见的诱因包括但不限于以下内容，全体员工均应熟知并不断提高敏感性和责任感，将诱发危机的原因抑制在可控范围：（一）产品质量 偶发的产品质量问题，有可能因消费者个人影响力的大小，致使其升级为公司危机事件；频发或大面积的产品质量问题，有可能因其频率和发生的范围等因素，致使其升级为企业危机事件； （二）服务质量 服务作为公司品牌支撑的重要要素，一旦发生服务质量的不达标，或者二次服务质量的不达标，将非常有可能使小范围事件升级为公司危机事件； （三）承诺兑现
新闻危机管理应急预案
新闻危机管理应急预案1目的 为营造正确的舆论环境树立良好的社会形象根据有关规定结合实际特制定新闻危机管理办法以提高集团公司及所属各单位新闻危机预防和控制的能力。 2范围 是指因发生知识产权纠纷、重大突发性事件、重大产品质量和服务事件或其它相关信息、事由而引发的媒体较大面积或连续的负面报道、炒作对企业形象造成或可能造成较大的负面影响的问题。新闻危机管理是为了预防、转化新闻危机而采取的一系列维护企业正常运行使其摆脱逆境、避免或减少损失将危机化解为转机的一种积极主动的行为。
3领导小组及职责 新闻危机管理实行统一领导,主导部门设在总裁办。 组长总裁办主任王金良663179 副组长法律顾问、总裁办副主任周杰661385 成员企业文化主管、企业文化专员、法务专员、各职能部门、各事业部以及分公司、驻外办事处负责人。可根据实际情况临时调派人员 3.1职责 3.1.1建立健全新闻危机管理相关方案、程序督促落实新闻危机预防措施从源头上预防新闻危机的发生。
3.1.2发生重大、特大突发事件时及时向公司风险管理领导小组报告情况贯彻执行上级指令。 3.1.3出现新闻危机时及时启动危机管理程序统一领导和指挥新闻危机处置、危机后的补救及恢复等工作 3.1.4调配相关资源统一对外协调工作 3.1.5审定新闻发布方案决定新闻发布内容负责新闻发布 3.1.6研究决定新闻危机管理的其它重要事项。 3.2出现影响局部的一般性事件各单位自行妥善处置各单位负责人为危机处理责任人并报总裁办备案。事件涉及到集团公司多个部门的或发生重大、特大突发事件领导小组负责统一指挥和协调。 4预防和防范措施
专业技术人员公共危机管理考试试题及答案
2013年专业技术人员公共危机管理考试试题及答案 一、单选题(每题1分,共40题) 26 1、事故灾难预防工作的主要环节有倡导安全文化，强化安全意识，健全安全法制，贯彻“依法治安”方略，推动安全科技进步，加大安全投入和（ C ）。 A、加强教育培训 B、遵循市场原则 C、强化安全责任，落实责任制 D、加大资金投入 答案：C 2、根据事故报告的规定，对于特大和特别重大事故，省级政府和国务院安全生产综合监管部门须在事故发生后（ B ）之内上报至国务院。 A、4小时 B、6小时 C、8小时 D、12小时 答案：A 正确答案：B 3、“安全第一，预防为主”是安全生产的（ D ）。 A、基本原则 B、基本政策 C、基本思路 D、基本方针 答案：D 4、按照事故造成的死亡人数，特大事故一次死亡( C )。 A、1-2人 B、3-9人 C、10-29人 D、30人以上 答案：C 5、我国公共危机管理体系的建设关键是做好（ C ）。 A、领导体制 B、组织体制 C、一案三制 D、信息体制 答案：C 6、不同类型的突发公共事件的性质、涉及范围、造成的危害程度、可控性等各不相同，实行（B）。 A、分级管理 B、分类管理 C、分层管理 D、分群管理 答案：A
正确答案：B 7、 考虑政府治理能力、民众心里承受能力和大众传播媒介等诸多因素属于（）危机预警机制的原则。 A、以人为本原则 B、常抓不懈原则 C、分级预警原则 D、讲究方法原则 答案：A 正确答案：D 8、（）是危机管理的核心环节之一。 A、应急预案的制定和管理 B、突发事件的处理 C、突发事件的运行 D、突发事件的善后 答案：A 9、突发公共卫生应急系统要实现指挥一体化、信息网络化、执行程序化、（）的建设目标。 A、决策智能化 B、检查经常化 C、处理及时化 D、责任明确化 答案：A 10、发生火灾时，如果有人提一桶水来救火，大家就会冷静下来，跟着去提水救火；相反，如果有人第一个逃走，大家同样会效仿，争先恐后地逃跑。这个行为就成为（）。 A、紧急规范 B、模范作用 C、带头作用 D、群体作用 答案：C 正确答案：A 11、在非常规状态下，即便没有针对某种特殊情况的具体法律规定，行政机关也可进行紧急处置，以防止公共利益和公民权利受到更大损失。这是指（）。 A、权力优先性 B、紧急处置性 C、程序特殊性 D、社会配合性 答案：B 12、经济安全危机中的主要内容包括金融风险、财政风险和( )。 A、流动性风险 B、资金风险 C、房地产风险 D、经济战略资源危机 答案：D 13、下列事件中属于突发公共卫生事件的有（）。 A、高速列车碰撞 B、南方雪灾
新闻危机管理应急预案正式样本
文件编号：TP-AR-L4398 In Terms Of Organization Management, It Is Necessary To Form A Certain Guiding And Planning Executable Plan, So As To Help Decision-Makers To Carry Out Better Production And Management From Multiple Perspectives. （示范文本） 编制：_______________ 审核：_______________ 单位：_______________ 新闻危机管理应急预案 正式样本
新闻危机管理应急预案正式样本 使用注意：该解决方案资料可用在组织/机构/单位管理上，形成一定的具有指导性，规划性的可执行计划，从而实现多角度地帮助决策人员进行更好的生产与管理。材料内容可根据实际情况作相应修改，请在使用时认真阅读。 1 目的 为营造正确的舆论环境树立良好的社会形象根据有关规定结合实际特制定新闻危机管理办法以提高集团公司及所属各单位新闻危机预防和控制的能力。 2 范围 是指因发生知识产权纠纷、重大突发性事件、重大产品质量和服务事件或其它相关信息、事由而引发的媒体较大面积或连续的负面报道、炒作对企业形象造成或可能造成较大的负面影响的问题。新闻危机管理是为了预防、转化新闻危机而采取的一系列维
护企业正常运行使其摆脱逆境、避免或减少损失将危机化解为转机的一种积极主动的行为。 3 领导小组及职责 新闻危机管理实行统一领导,主导部门设在总裁办。 组长总裁办主任王金良 663179 副组长法律顾问、总裁办副主任周杰 661385 成员企业文化主管、企业文化专员、法务专员、各职能部门、各事业部以及分公司、驻外办事处负责人。可根据实际情况临时调派人员 3.1 职责 3.1.1 建立健全新闻危机管理相关方案、程序督促落实新闻危机预防措施从源头上预防新闻危机的发生。 3.1.2 发生重大、特大突发事件时及时向公司
结合实际论述危机处理的原则
结合实际论述危机处理的原则 摘要:在瞬息万变的现代社会,对任何一个社会组织都是个严峻的考验,市场变幻莫测,任何组织都不可能是一帆风顺的,危机时时伴随在组织旁边。近年来，企业品牌危机频频爆发，令人扼腕叹惜！3Q大战、蒙牛诽谤圣元“激素门”事件、金浩茶油致癌物超标事件、真功夫“排骨门”事件、霸王洗发水致癌事件、富士康跳楼事件、美的紫砂煲黑幕、惠普蟑螂门、丰田汽车召回门、双汇“瘦肉精”事件等等……当危机事件出现时,不仅使组织的经济利益蒙受极大损失,而且还可能导致组织声誉和生存环境受到严重损害,并且危及社会、危及公众。因此,作为社会组织中的企业要全面了解有关危机预测和危机处理的基本知识,能够对组织形象受损的原因及其所采取的对策进行分析,减少危机对企业造成的影响,及时正确地化解危机,创造新的发展机遇。 关键词：公共关系公共关系危机处理企业公共关系 一、第一时间原则（实时）所谓实时，是指迅速了解情况、迅速 做出反应、迅速对外说明；事件发生后的24小时，是处理危机最重要的黄金时间；组织应该掌握第一时间，迅速对事件作出反应；因为最初的24小时是很关键的，一旦人们的认知形成就很难动摇，你是否能控制情况，就在这一天内决定。。危机事件通常都具有突发性、震撼性的特征，来势凶猛，整个事件的过程发展变化迅速，有时甚至无章可循或无先例参考，而且由于信息不畅或不全面，其发展与后果往往带有不确定性，难以预料。鉴于其巨大的破坏性、危害性和负面影响，危机事件一旦发生，时间因素就显得最为关键，组织必须立即在事发现场采取一系列紧急处理手段，及时控制危机事态发展，而且越快越好。应对危机事件初始阶段的应急措施，如果能够做到及时、准确，则民众心理能够得以初步安定，社会秩序也得以初步维持，为争取整个危机事件处理工作的顺利完成奠定了基础。处理迟缓的例子，例如1995年9月30日，东京以北的茨城县东海村一家核原料加工厂发生核物质严重泄漏事故。事故发生后，在该地区居住和工作的439人受到直接辐射。这次事故被确定为自1986年乌克兰切尔诺贝利核灾难以来世界上最严重的核故。意外是上午10时35分发生的，但起码过了一个小时，东海村的市长才知道出了事故，而时任日本首相的小渊的办公室到了下午才知道，直到傍晚首相才宣布成立以他自己为首的“对策本部”。此后的12个小时里，东海村周围一片恐慌。到了10月1日早晨，小渊在电视上仍说政府官员还在了解事情的真相。这样迟缓的行动给事故的解决和危害的控制带来极大的被动。同时也给人民群众生命财产带来更大损失。 二、行胜于言原则（负责）即使责任不在自己，组织也应该展现善 尽社会责任的良好形象。因为人们感兴趣的往往不是事件本身，而是组织对事件的态度。公开道歉不见得是件坏事，反而更容易得到媒体和公众的谅解。在危机突然降临时，积极的行动要比单纯的广告和宣传手册中的华丽词汇更能够有效的建立起组织的声誉，在当前强调组织责任感的大环境中，仅依靠言辞的承诺，而没有实际的行动，只能招来受众更多的怀疑和谴责。他们的态度，有可能使得组织行为中，哪怕是很小的失误，将组织推向危机的边缘。自吹自擂的宣传方式，早已没有了受众新鲜感，常被他们认为是宣传者在吹嘘自己的优点；事实的经验也经常证明他们感觉的正确，而对宣传缺乏相应的可信度。例如：1982年美国强生公司发生了“泰诺”中毒事件。当时是因有人想讹诈强生制药公司，故意将
最新十大经典危机公关案例分析整理
十大经典危机公关案例分析 更新时间：2012-7-19 1、UT斯达康行贿事件 2、乳业三聚氰胺“死灰复燃” 3、恒源祥商标侵权风波 4、蒋海松“吻别门”事件 5、百度被黑事件 6、谷歌“关闭门” 7、茅台乔洪受贿事件： 8、雪碧“汞毒门” 9、强生召回与商业贿赂案 10、丰田汽车召回案 1、UT斯达康行贿事件： 2009年12月31日，美国司法部和证券交易委员会发布消息称，电信设备制造商UT斯达康公司将支付300万美元罚金来和解其贿赂中国国有电信公司官员一案。据称，UT斯达康为了商业利益，花重金邀请中国电信有关公司官员出国旅游，所到之地包括纽约、拉斯韦加斯和夏威夷，UT斯达康将官员在这些城市的旅游花销作为培训费用入账。 至今，UT斯达康方面尚没有就“行贿事件”做出正面回应。 事件点评： 借助行贿的非正常手段来开展商业活动，UT斯达康的作法既违反了有关法律，也触犯了有关商业道德的底限，受到有关方面的惩罚是很自然的。从危机公关应对的角度来看，作为纳斯达克上市公司，UT斯达康方面至少有正视问题、做出正面事件回应的勇气，以此来承担事件责任，争取获得广大公众的谅解，度过行贿事件给企业带来的难关。 2、乳业三聚氰胺“死灰复燃”： 2008年“三鹿事件”的罪魁祸首——三聚氰胺引发了国内乳业大地震，直接重创了国内乳制品产业的健康发展。2010年初，消失一年多的“三聚氰胺”阴影再次笼罩国内乳品市场。近日，全国食品安全整顿工作办公室曝光上海熊猫乳业有限公司、陕西金桥乳业有限公司等5家乳制品企业相关产品三聚氰胺超标。 虽然国家有关部门对于问题产品发出紧急“通缉令”，并在第一时间内收回并销毁了问题奶粉，但却让消费者敏感的神经再度绷紧。 事件点评：
企业危机分析及管理
一、前言 近几年台湾应用材料公司随着营业规模、员工人数及在客户端之装机台数之持续增加，以及1996年6月在园区落成启用技术研发中心等因素，使我们意识到务必对外界环境、自我营运型态及管理制度作定期检查，以期早日发觉企业危机发生的可能性，拟订具体且积极的因应计画。特别是，员工人数增加代表参与公司营运的家庭增加；在客户端装机台数增加，代表对下游半导体产业的供应能力增加；技术研发中心的启用，代表对台湾半导体产业供应链上的角色更形重要。这些因素加总起来，使我们更有必要对潜在的企业危机，建立预应式的管理制度(Proactive Management System)。 本公司从1996年6月到1999年9月建立了企业危机管理(Crisis Management)的完整机制，分别为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续方案，其间关系如图1。以下就建置时间先后次序，分别说明此三者在危机管理体制中的关系。 第一阶段 本公司从1996年6月建置紧急应变小组(Emergency Response Team，简称ERT)，作为事故发生后第一时间抵达现场的应变人员。公司内部成立紧急应变小组的目的，系在公司营运规模与人员持续成长的情况下，避免因意外之突发状况，造成
人员伤亡或财产损失，期望经由此一任务编组型的应变人员，提供急救、疏散与除污，并控制灾情不至于扩及周围厂家或社区环境。 第二阶段 在1998年3月建置危机处理小组(Crisis Management Team, 简称CMT)与危机管理手册(Crisis Management Manual, 简称CMM)，手册内容定义本公司可能遭遇的危机类型、各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式，以便处理冲击程度大到足以形成企业危机之意外事故。 在建立危机管理制度后，ERT仍然定位为避免灾情扩大之第一时间处理人员。如果ERT能有效控制意外事故的后续发展，则由ERT全权处理该项事故，无需进行后续危机管理。反之，若意外事故超出ERT之掌握能力或有持续扩大之可能时，则待灾情被有效控制之后，即由危机处理小组接管后续情境的发展与灾后复原任务。
公司新闻危机事件应急预案
公司新闻危机事件 应急预案
编号：*** ****年第二次修订 ***公司 新闻危机事件应急预案 ***公司 ****年11月7日发布
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目录 1 总则 ......................................................................... - 9 - 1.1 编制目的............................................................ - 9 - 1.2 编制依据............................................................ - 9 - 1.3 适用范围............................................................ - 9 - 2 应急处理基本原则..................................................... - 10 - 2.1以人为本，减少危害......................................... - 10 - 2.2居安思危，预防为主......................................... - 10 - 2.3统一领导，分级管理......................................... - 10 - 2.4考虑全局，突出重点......................................... - 11 - 2.5快速反应，协调应对......................................... - 11 - 2.6依靠科技，提高素质......................................... - 11 -