管理会计-集团案例.pdf

案例名称：集团化财务管控在**集团的实际应用案例类型：企业案例

案例单位具体名称：******

通信地址：山东省**市**县******

邮政编码： 25******

作者姓名：******

职务职称：主管会计

联系电话： 135******

电子邮箱地址：******134@https://www.wendangku.net/doc/4b2333905.html,

第一部分目录

第二部分内容摘要 (2)

第三部分案例正文 (2)

一、背景情况 (2)

（一）集团公司的基本情况 (2)

（二）集团当前经营的现状及存在的问题 (3)

1.部门利益为重 (3)

2战略经营方向不清晰 (3)

3. 考核制度不完善 (3)

4.成本费用增长过快 (3)

（三）集团财务管控和实施全面预算的主要原因 (4)

1.全面预算管理理论是一套成熟的理论 (4)

2.集团从内到外的一种现实需要 (4)

二、总体设计 (4)

（一）集团全面预算的应用目标 (4)

（二）集团全面预算的应用思路 (5)

（三）集团在全面预算管理体系的创新应用 (6)

三、应用过程 (6)

（一）集团组织架构的基本情况（见附录） (6)

（二）参与部门与人员 (6)

（三）集团化财务管控模式的设立和运作方式 (6)

（四）应用管理会计模块的部署要求和实际应用 (7)

（五）集团公司对各种资源的配置和使用 (7)

（六）在实施过程中遇到的问题和解决办法 (7)

（七）取得的成效 (8)

（八）经验总结 (8)

第四部分附录 (11)

第二部分内容摘要

******有限公司是一家大型的综合性集团公司，集团业务包括：商业综合体、超市、酒店、餐饮、住宿、地产开发、加油站、高新技术研发等。集团主

营商业和地产开发，集团现有大型的商业综合体3家和大型超市10多家，其他

类型的下属公司共计14家，集团公司涉及的其他项目发展状况稳定。本集团在

一定程度上体现了我国民营商业集团现阶段特有的管理现状：发展进入瓶颈期，营收受到电商的冲击巨大，多方面拓展经营，集团盈利不稳定、客户增长缓慢

甚至下降、员工单位贡献毛利率低等现状。2013年，集团公司立足自身，通过

对本集团的管理模式的梳理分析，归纳总结了本集团原先管理体系存在的问题，并针对其进行了全面革新。集团董事会、战略决策层，决定设立以集团财务管

控为主中心点，构建以全面预算管理为主的流程控制，辅以BSC、EVA绩效管

理相融合的管理考核体系，并在多年的使用期间得到了较好较坚定的应用，同

时对新旧管理体系、指标体系、财务体系的对比结果进行分析，集团上下一致

认为，现集团化财务管控能够适应和促进现阶段集团公司的发展。**集团公司

建成的以价值创造型财务管控管理体系，希望能够为我国类似民营商业集团提

供管理改进的新思路。

第三部分案例正文

一、背景情况

（一）集团公司的基本情况

******有限公司创立与1999年，总部位于山东省******县，地理位置优越，处于******县的商业中心。经过多年的发展，**集团发展为跨行业跨区域的综

合性商业集团，集团商业服务遍布于山东省******等地市，集团公司自08年后，受到电商冲击和经济危机的影响日趋扩大，集团主营商业部分的效益缓慢下降，集团于2013年开启改革创新年，完成了对自身的跨越。集团实施的是直线式组

织结构和集团化财务管控模式。集团现有员工4000人。集团处于较为成熟的发

展阶段。

（二）集团当前经营的现状及存在的问题

自08年来，******集团主营的商业模块受到电商冲击日益变大，集团的其他行业，如酒店、住宿、农资等行业也同样受到行业危机的影响或者国内外大环境的经济不景气影响，使得集团公司业务发展进入瓶颈期，收入增长缓慢，各种成本上升，导致利润下降，集团进入经营困难期。

集团公司下属各个公司考核的现状是主要考核经营单位的利润业绩，在集团财务总控的制度下，按照全面预算管理，从营业收入、营业利润、费用增长率、资产回报率等多方面进行考核，并根据上年的年度经营情况来制定下年度的经营考核指标。

集团长期快速发展过程中积攒了很多的问题。问题归结如下：

1.部门利益为重

集团公司下属各部门直接经营者都只顾及本部门的利益，导致部门之间业务协调、资源调配有问题，并且集团战略层对部门经营者施加压力过大且针对激励环节不完善，导致部门的经营者积极性不高。

2战略经营方向不清晰

.公司通过战略决策层对整个集团公司的经营方向决策来经营，各下属公司在战略方向上不能依照集团的战略导向来经营，或者对集团总体的战略理解有偏差，不能为集团总的战略目标服务。

3. 考核制度不完善

集团公司原本的绩效考核系统不能完全的考核集团的所有人，在考核指标的设置上存在着同岗不同标的问题，对员工不能产生激励的正能量。

4.成本费用增长过快

随着集团公司的发展，为了收入增加，各项成本费用增长快，费用的增长和利润的增长不成比例，后果是，集团公司收入增长反而利润下降。

（三）集团财务管控和实施全面预算的主要原因

1.全面预算管理理论是一套成熟的理论

管理会计是企业内部管理中的重要组成部分，经过多年的发展，其全面预算管理工具不断趋于完善和成熟，在实践中应用的范围延伸得更为广阔，能够准确分析和判断企业内部的资金流动运行情况，从而有效调控各环节的经营情况，进而降低企业的生产经营成本，提高企业的整体经济效益，促进企业持续健康发展。

2.集团从内到外的一种现实需要

**集团公司为了增加盈利、控制费用、考核工作的完成情况，就必须让财务部门进行控制各项支出，并对财务各项考核指标进行有效的补充；降低成本和费用；发掘客户群体；开拓销售渠道，增加主营业务收入和营业利润。

因此为了能满足内部加强经营管理的需要，集团公司决策层决定通过集团化财务管控模式，在全集团公司实施全面预算管理，加以BSC、EVA绩效管理体系等管理会计工具，通过对外部拓展、集团预算管理，以集团财务管控为中心，并以客户维护、内部运营、员工学习与成长的相互依存关系，利用直观的数学模型和图示，对各部门职责、工作任务、承接关系进行具体分析，然后将职责层次化、量化、清晰化，集团上下通力合作提高集团公司的盈利能力。

预算管理能够通过对企业内外部大环境的分析，在预测和决策的基础上，调配相应资源，对公司未来的经营和财务做出相应的计划。而BSC、EVA绩效管理体系能够对预算财务指标进行有效的补充，并能够对企业负担的成本和费用有着明显的降低。

全面预算在整个集团的系统应用，则能够相对公平公正的衡量企业真实的盈利能力，从而对各部门各公司的绩效考核更加真实有效，强化全面预算管理是集团应对现实挑战的重要手段。

二、总体设计

（一）集团全面预算的应用目标

集团公司在集团战略决策层制定的战略目标指导下，通过制定全面预算，

实施集团公司全方位、全过程、全员参与编制预算的管理模式，将集团公司未

来的全部经营活动都纳入到了全面预算管理体系当中，把集团公司所有的关键

指标融合到预算体系之中，对集团公司层面上还是下属各分公司的各项经济活

动从事前、事中、事后统统纳入到了预算当中，并通过对预算执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和

调整，以帮助管理决策者更加有效地管理企业和最大程度地实现集团公司战略

目标。

在全面预算中加入BSC、EVA绩效管理体系，通过BCS实现了对全体员

工的激励，提高了全体员工的参与积极性，使之达到企业各部门之间的配合和

协调，进而实现各部门间综合平衡目标。EVA的运用，则通过对企业发展中关

键因素的针对与强化企业内部经营管理，使之更加真实有效的反应出企业经营

业绩，进而为提高经营效益和利润服务。

（二）集团全面预算的应用思路

集团全面预算的应用从集团战略决策方面及集团公司全局利益出发，对集

团各分公司各部门的业绩及利润情况进行全面的测控、考核、评价，实行“横

向到边，纵向到底”的全方位预算执行体系，以及严格的预算反馈体系。

针对全面预算，集团公司通过集团财务部，利用NC预算系统、总账系统、应收应付系统、报账系统等各子系统全面的应用，对全面预算管理下控制收支

项目的各级部门，进行严格控制。通过对预算系统和财务系统的集成应用，可

实时按照部门及费用类别进行预警、控制，加大了集团财务部对集团各部门各

公司的控制力度。

BSC、EVA绩效管理体系作为全面预算系统的补充，而使得公司从整个评

价系统、利润评估、绩效考核等方面变得更加完善。BSC通过对客户的维护，

对员工的培训，内部流程的设置，最终到财务指标的考核，全方位对各公司的

业绩进行衡量和评价，BSC是在整个集团的战略决策框架内完成的，为企业的

经营战略服务，为企业经营的实施和最终结果的提供了系统化的解决思路。

EVA是企业经过调整的营业利润减去该企业为了产生利润而投资的资本成本后

的余额。从最终的经济利润方面来考核企业的经营者和管理制度。所以BSC、EVA绩效管理体系补充了全面预算。

（三）集团在全面预算管理体系的创新应用

集团公司通过对集团化财务管控模式的创新应用，通过在集团财务部管控下，将全面预算与BSC与 EVA系统相结合的灵活运用，实现了对战略制定、

战略实施与价值创造三者相融合，并在实施集团战略中利用预算管理贯穿了业

务的全程，使用财务NC系统进行各项收支系统的监控，有效的监管了各部门

各分公司，促使将战略转换成工作计划和实际行动、同时重视企业的价值创造，并对每一个环节和员工进行可量化的绩效考核，共同构建了一个以预算为中心、以利润增长为评估目标的较为完整的财务总控系统。

三、应用过程

（一）集团组织架构的基本情况（见附录）

（二）参与部门与人员

集团实施全面预算具有全局层面的约束力，是集团从上到下涉及全方位、全过程、全员的一种整合性系统，它按照集团战略决策层制定的集团发展目标，并将目标层层分解、下放于集团各个经济单位，以预算、控制、协调、考

核为内容，建立起来的一整套完整的财务会计的数据处理系统，自始至终地

将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对下属子公司分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，实现了对业绩进行考核与评价的内部控

制会计管理系统，具有全员、全额、全程的特点。

（三）集团化财务管控模式的设立和运作方式

集团公司设立集团财务部作为管控中心，通过对实际业务和预算的比对，

对相关业务部门的资金业务管控为手段，在各项流程运行过程中辅助以平衡计

分卡及绩效考核，并以最终各集团分公司的利润的大小为最终考核目标的运作

方式。

（四）应用管理会计模块的部署要求和实际应用

利用全面预算贯穿整个集团公司，把集团公司各个所属模块有机的结合在

一起，将集团财务管控用于集团各项流程中。

（五）集团公司对各种资源的配置和使用

集团化财务管控模式利用管理会计模块，集团全面预算，加以BSC、EVA

绩效管理体系的应用，集中了整个集团的资源，通过预算模块把各集团分公司

各部门与集团战略目标进行比配，然后再通过绩效考核任务把资源进行重新配置，以达到优化资源、协同管理，提高资源的利用率和使用效果。

集团公司财务部，通过对集团预算的把控，利用制度化信息化，对整个集

团宏观环境、产业环境、竞争环境、内外部环境的调研构建有层次的结构模型，将BSC、EVA绩效管理系统性的设置以财务为变量的衡量指标，并为内部业务

流程绩效变量设置衡量指标与预算管理管控双线并行，达到集团化财务管控的

目的。

集团财务管控流程改造，对原先老的财务管理制度进行梳理和分析，提出

全面预算管控的流程，将集团财务作为把控的最终部门，提升集团财务部的地位，将各项财务流程重新设置权重。各集团部门业务流程改造，各集团分公司

建立以客户为中心的服务体系，并设置相应的考核指标，集团公司以营收提升

比率、利润率、费用增值率为标准，作为绩效考核的最终目标。

（六）在实施过程中遇到的问题和解决办法

集团公司最初提出全面预算管控的时候，集团面临很多实施困难，以前企

业从高层到中层管理人员，管理的理念比较落后，水平不高，对于企业的直接

管理者和经营者不重视，公司喜欢从外部引进人才，轻视本部的人才，员工的

积极性不高；企业考核系统的不完善，经营者和考核者统一，标准不好制定，

指标缺乏且设置不合理。

集团公司为了解决集团公司的问题，从长远发展来规划，集团公司决定成

立战略决策层，制定集团整个发展的长远规划与战略实施方略，并决定在全集

团公司实施全面预算管理，集团各公司和部门全员参与预算的制定和考核，并

由集团财务部管控整个预算的实施，并在全面预算中，融合评分记分卡和绩效

考核制度，制定了相应科学的考核指标，构建了科学的评价体系，并注重加强

员工的培训和潜力的挖掘，维护客户关系，最终以利润大小来衡量企业的完成

目标。

（七）取得的成效

传统管理模式下，企业决策支持是靠财务核算系统和管理系统协同配合来

实现的。但是通常核算系统的数据处理是按照会计准则的要求进行信息的归集

和核算，并通过标准的财务科目来展现的，来的会计核算系统，对支持决策而言，基于传统决策支持体系得出的结论，往往基于过去和现状，无法适用于集

团对未来业务的要求

基于来的会计核算的不能适用新形势的发展，集团打破传统，引用了管理

会计，利用多重的管理会计工具，来落实集团的经营决策。自从集团公司在集

团层面和下属公司层面运用了全面预算管理和集团财务管控的方式，并辅以BSC、EVA绩效管理体系后，集团的营业收入程序明显上升趋势，利润增长，

费用增长率下降，资产回报率增强，管理者和经营者明显自我责任增强，客户

对集团的满意度上升，员工素质明显提升。说明全面预算与BSC、EVA绩效管

理体系在集团的实施后，集团整个运行效率提高，集团股东利益保障程度加大。

（八）经验总结

集团财务管控下的全面预算应用的条件是：

1、集团必须有争取为的战略管理观念和科学的战略管理方法。

2、集团必须有一个强有力的富有战略眼光的决策部门来制定相应的企业发

展战略。

3、集团公司必须规范会计核算基础，完整、有效的内部控制制度。

4、集团各部门各公司必须能够用相关指标来来衡量且能够量化考核。

集团财务管控下的实行全面预算的关键因素是：

1、有集团战略决策层制定相应的战略发展经营目标，并将其明确。

2、由集团财务部牵头，在整个公司统一实施全面预算管理，将各项会计指

标明细化数字化，使之能够作比较。

3、战略层和经营层分离，战略层制定目标，经营层实现目标，战略层考核

经营层，战略层与经营层要有效的沟通。

4、战略层和经营层共同制定关键的考核指标，使指标能够得到全体员工的

认可，指标的各项数据要平衡、统一、科学，并对全体员工进行培训，使员工

能够得到成长。

5、关键绩效考核指标要进行确定，将各项关键的指标统一到全面预算管理

里面去，并对关键指标进行量化，能够对相应的指标做对比。

6、集团要从上到下，拥有完善的企业制度和人才培养制度。

7、集团要有比较完善的信息化流程管理，能够利用信息化将集团和每个人，点对点、点对面的互相联系起来，集团的信息化建设十分关键。

对集团财务管控下的全面预算应用后的思考：

1、制度的建设。全面预算的实施和集团财务管控，将集团各个公司整合到一起，打破了企业各自为政的横向壁垒，建立了标准的业务流程，统一的规范体系，使企业变得更加有活力，为了一个共同的目标，力量集中使用，资源的分

配更加合理，使得整个集团的盈利能力大幅提高（见附录表2）。

2、集团管控的重点和力度。集团财务部占主导管控地位，利用全面预算管理

和相应考核指标进行匹配和对比，对费用类和成本类进行严格把控；并实时对

绩效考核指标进行管理，使之更能符合适应集团的发展（见附录表3）。

3、克服其他的缺陷。在集团发展中，根据实事求是的原则，适当增加其他方

面的指标，使考核的目的更加合理，趋于人性化。

4、目标准确。集团的战略目标就是集团每位员工的目标，集团员工为了整个

公司的目标而努力，企业文化战略占有重要的地位。

集团财务管控下的全面预算应用中的优缺点：

优点：

1、形成了一套全面预算的指标体系。全面预算应用符合集团化财务评价与

非财务指标考核相互并重依存的原则。由集团财务总控下，全面预算为主，BSC、EVA绩效管理体系为辅助的集团管理模式，适应集团的发展。

2、实现了管理会计模型到价值实现的全过程。全面预算应用能为集团的战

略服务，利用全面预算来管控集团的各项发展，将集团的规划以可量化的指标

分布于预算中，完全能够避免公司的短期短视行为，实现了集团中长期的发展；全面预算、BSC、EVA绩效管理体系的应用使集团各公司更加注重部门间合作，优化资源配置，防止企业管理的机能失调。

缺点：

1、实现“弹性控制”难度大。全面预算与实际做到严丝合缝实现难度比较大，对于差异性的分析不能只限于财务指标，必须有一个强有力的受信任的部

门来管控监督整个预算实施。

2、内部考核繁琐。因为考核的可量化指标比较多，指标的数量多，考核繁琐。

3、指标数据系统的确立比较难，建立指标体系比较难。

集团财务管控下的全面预算使用建议

1、全面预算必须需要整个集团战略决策管理层来提出，有集团财务部牵头，各部门各公司参与制定。集团不可能一年就建立起适合集团发展的全面预算管理，必须循序渐进，持之以恒，不断的对集团自身的优缺点进行摸索、对比、

修改才能找到适合企业发展的全面预算。

2、成立专门的项目考核部门，用来使用全面预算管理数据的比对并且考核

各部门人员。

3、对集团高管加深学习，并对全体员工进行培训，增强集团的竞争力。

第四部分附录

集团管理体系：表1

表2

全面预算、、BSC、EVA绩效管理体系前后数据对比表

2016.12.31 单位：万元

表3：

管理会计学本量利分析案例附答案

本量利分析案例 北京市当代剧院是一家以服务社区、为提供群众高雅艺术的非营利组织。日前已经宣告了其来年的经营安排。根据剧院的管理导演麦根的意向，新季的第一部戏将是《莎士比亚著作集锦》。“人们将会喜欢这部戏剧，”麦根说到，“他确实令人捧腹大笑。它拥有所有最著名的饰演莎士比亚戏剧的一线演员。演出尝试展示37部戏剧和154首十四行诗，而所有这一切仅仅在两小时内完成。” 虽然每月卖出大约8 000张戏票，卖根说他期望这会是剧院最好的一年。“记住，”他指出，“对我们来说，好的年份并不意味着较高的利润，因为当代剧院是个非营利组织。对我们来说，好的年份意味着许多人观看我们的戏剧，享受着我们所能提供的最好的当代剧院艺术。” 对麦根来说，当代剧院是个现实的梦想。“我在大学里学习高雅艺术，”他说，“并且我想成为一名演员。我花了10年时间在北京人艺充分展示自己的才干，并花了两年多的时间在伦敦获得了MFA。但是，我一直清楚自己最终想成为一名导演。当代剧院给了我想要的一切。我在这个古老剧院中管理着美妙的戏剧公司。我一年导演了6部戏剧，并且通常在一两部戏中参加演出。” 卖根解释说，当北京市政府同意其使用具有历史意义的市剧院做当代剧院时，戏剧公司从中获得了很大的发展。“北京市可获得月租费，外加一份来自戏票销售收入的报酬。我们尽力保持票价的合理性，因为我们的目标是将戏剧带入到尽可能多的人们生活中去。当然，从财务上说，我们的目标是每年收支刚好持平。我们不想获利，但是我们也不能亏损运作。我们要支付剧本的版税、演员以及其他雇员的工资、保险费以及公用事业费等等。陶醉在戏剧里是很容易的，但是注意到事情的商业方面也是我工作的一个重要部分。有时，寻求我们的损益平衡点是很棘手的。我们不得不测算我们的成本会是多少，票价应定在什么水平上，并且估算我们将会从我们的朋友和支持者那里获得多少慈善行捐赠。即从财务上又从艺术上知道我们的行动是至关重要的。我们想在未来的许多年中都要将伟大的戏剧带给朝阳区人民。” [当代剧院背景资料]： 北京市当代剧院作为一个非营利企业，其成立是为了将当代戏剧带给北京市人民。该组织拥有一个兼职的、不要报酬的托管人委员会，它由当地的专业人士组成，他们是热忱的戏剧迷。该委员会雇用了如下的全职雇员： 管理导演：责任包括组织的全面管理，每年执导6部戏剧； 艺术导演：责任包括每部戏剧的演员和有关制片工作人员，每年执导6部戏剧； 业务经理与制片人：责任包括管理组织的商业功能预收票，指导那些负责舞台、灯光、服装以及合成的制片工作人员。 托管人委员会已经与北京市签订了协议，可在该市拥有的具有历史意义的剧院中进行演出。该剧院已经有30年未被使用，但是北京市已同意对其翻新，并提供灯光与音响设备。作为回报，北京市将获得每月10 000元的租金，另外可从每张售出的戏票中获得8元。 [预计费用与收入]： 剧院的业务经理与制片人白德已经为经营的最初几年做出了如下的预计。 单位：元 每月固定费用： 剧院租金10 000 雇员工资与福利8 000 演员薪金15 000 制片工作人员的薪水 5 600

(完整版)管理会计学人大第六版计算题.doc

1.计算分析题：某公司生产一种产品， 2010 年和 2011 年的有关资料如下： 2010 年2011 年 销售收入（ 5 元/吨）1000 1500 产量（吨）300 200 年初产成品存货数量（吨）0 100 年末产成品存货数量（吨）100 0 固定制造费用600 600 销售和管理费用（全部固定）150 150 单位变动生产成本 1.8 1.8 要求： （1）用完全成本法为该公司编制这两年的比较利润表，并说明为什么销售 增加 50%，营业净利反而大为减少。 （2）用变动成本法根据同样的资料编制比较利润表，并将它同上一比较利 润表做一比较，指出哪一种成本法比较重视生产，哪一种成本法比较重视销售， 并说明原因。 2.计算分析题：假设 A 企业只生产和销售单一产品，该产品单位售价为 50 元，单位变动成本 30 元，固定成本总额 60,000 元，预计正常销售量 5,000 件。要求：（ 1）计算盈亏临界点销售量、盈亏临界点销售额及盈亏临界点作业率； （2）计算安全边际量、安全边际额及安全边际率。 3.利用例 3-11 的资料利用简化公式计算各因素的敏感系数。 4.某公司 2004—2011 年的产品销售量资料如下： 年度2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 销售量3250 3300 3150 3350 3450 3500 3400 3600 要求：（ 1）根据以上资料，用算术平均法预测公司 2012 年的销售量。（ 2）假设2004-2011 年各期数据的权数分别为： 0.04 ，0.06 ，0.08 ，0.12 ，0.14 ，0.16 ， 0.18 ，0.22 ，采用加权平均法预测公司2012 年的销售量。（ 3）2011 年实际销 售量为 3600 吨，原预测销售量为3475 吨，平滑系数为 0.5 ，用指数平滑法预测 公司 2012 年的销售量。 5.计算分析题： 1.某公司生产 AB两种产品，某年度有关资料如下表（固定成本由 AB两种产品均摊）： 项目产品A产品B合计

标杆管理中国典型案例——宝钢

标杆管理案例——宝钢 宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。 为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。 一、战略战术相统一 23年来，上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术，坚持走“引进→消化→开发→创新”之路，把技术创新作为宝钢的主要发展战略。在企业的飞速发展中，技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越，在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来，在学习中寻找突破和超越，以期取得更大的进步。 高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。在这样的战略思路下，实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略，标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。 确定实施标杆管理之后，负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。 二、多层次标杆管理 1、技术创新专利技术对标。宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。 宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签定技术贸易合同比上年递增340%；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。 2、技术创新研发基地建设对标。宝钢集团通过与世界500强中2家钢铁公司在科研试验用的轧机、工艺模拟仿真等设施及基地方面进行标准参照后，明显找到了自己与国际先进钢铁企业在研发设备与基地上的差距，决心加速实施研发基地建设，不断进行改进和追赶。集团公司现已投入科技发展专项资金，加快集团公司冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地的建设。 3、逐步推进超前性的高新技术产品研发。在未来科技前沿性战略发展研究项目发展方面，宝钢集团也与世界500强同行先进企业进行对标，发现在此方面公司的计划已经远远落后，因此集团公司积极着手从事未来5—10年战略发展高新技术产品项目的研发。如宝钢核心企业宝钢股份公司技术中心在2001年已开始着手国际钢铁前沿性微分子金属材料、X系列管线钢牌号升级等一批科研产品项目研发，为宝钢集团未来高科技发展战略夯实基础。 4、对钢铁子公司进行产业升级。通过与世界500强同行企业进行装备技术对标后，宝钢集团发现钢铁子公司的产业结构不够合理，亟待进行升级。因此集团投入资金对钢铁主业子公司装备技术进行更新改造，用以提高子公司核心竞争力。 集团核心企业宝钢股份在近2年先后对一二期工程高炉脱硅、富氧热风、2030冷轧的CAPL、彩涂机组、2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造，并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1800冷轧系列工程项目；于2001年6月对一钢公司投资110亿元开始建设具有当今

管理会计学人大第六版计算题

1.计算分析题：某公司生产一种产品，2010年和2011年的有关资料如下： 要求： （1）用完全成本法为该公司编制这两年的比较利润表，并说明为什么销售增加50%，营业净利反而大为减少。 （2）用变动成本法根据同样的资料编制比较利润表，并将它同上一比较利润表做一比较，指出哪一种成本法比较重视生产，哪一种成本法比较重视销售，并说明原因。 2.计算分析题：假设A企业只生产和销售单一产品，该产品单位售价为50元，单位变动成本30元，固定成本总额60,000元，预计正常销售量5,000件。要求：（1）计算盈亏临界点销售量、盈亏临界点销售额及盈亏临界点作业率；（2）计算安全边际量、安全边际额及安全边际率。 3.利用例3-11的资料利用简化公式计算各因素的敏感系数。 4. 某公司2004—2011年的产品销售量资料如下： 要求：（1）根据以上资料，用算术平均法预测公司2012年的销售量。（2）假设2004-2011年各期数据的权数分别为：0.04，0.06，0.08，0.12，0.14，0.16，0.18，0.22，采用加权平均法预测公司2012年的销售量。（3）2011年实际销售量为3600吨，原预测销售量为3475吨，平滑系数为0.5，用指数平滑法预测公司2012年的销售量。 5.计算分析题： 1.某公司生产AB两种产品，某年度有关资料如下表（固定成本由AB两种产品均摊）：

要求：（1）假定剩余能力无法转移，用差别损益分析法对是否将亏损产品B停产作出决策。 （2）假定该公司具备增产30%B产品的能力，用相关损益分析法作出该年度是否增产B产品的决策。 6.P190，例6-30，如果减少的正常销售将支付违约金1000，要求用差量损益分析法进行决策分析。 7.计算题：资料：某企业生产甲产品，单位产品耗用直接材料A的标准成本资料如下： 直接材料A实际购进量是4000公斤，单价0.55元／公斤；本月生产产品400件，使用材料A共计2500公斤。 要求：（1）计算该企业生产甲产品所耗用直接材料A的实际成本与标准成本的总差异。（2）计算A材料的价格差异；（3）计算A材料的数量差异； 8.资料：假定生化公司生产某化学试剂，本月份实际购进材料全部用于生产，共生产1760瓶，本期共耗用直接人工835工时，实际支付人工成本5177元，每瓶的直接人工的标准工资率为6元/工时，标准工时为0.5工时/瓶，标准成本为3.00元。 要求：（1）计算本月份的直接人工成本差异。（2）计算工资率差异。（3）计算人工效率差异。 9.甲公司2009年12月产量及部分制造费用资料如下：本月实际发生制造费用7000元，其中：固定制造费用2000元。变动制造费用5000元。实际生产工时2800小时，本月生产能量为3000小时。制造费用预算为9000元，其中：固定制造费用3000元，变动制造费用6000元。 月初在产品50件，平均完工率60%，本月投产450件，月末在产品70件，平均完工程度为40%，本月完工410件。单位产品标准工时为6小时。 要求： （1）计算本月加工产品的约当产量； （2）计算分析变动制造费用差异； （3）计算分析固定制造费用差异（三因素法）

(精编)宝钢集团信息化案例

(精编)宝钢集团信息 化案例

宝钢集团企业信息化案例分析 宝钢集团企业信息化案例分析宝钢集团企业信息化案例研究小组 二00七年五月 目录 第一章宝钢集团简介3 一、宝钢集团的成立3 二、宝钢集团的组成3 三、宝钢集团简介4 （一）宝钢荣誉4 （二）宝钢集团企业战略4 四、宝钢集团钢铁产业子公司简介5 （一）宝钢股份情况简介5 （二）一钢情况简介6 （三）二钢情况简介6 （四）五钢情况简介6 （五）浦钢情况简介6 （六）益昌薄板有限公司简介7

（七）梅山有限公司简介7 第二章宝钢集团信息化建设概述7 一、宝钢信息化建设的理念7 二、宝钢管理信息化建设历程8 （一）生产为中心阶段9 （二）财务管理为中心阶段9 （三）面向用户，以提升竞争力为中心阶段10 三、宝钢信息化的基础建设10 （一）规范化的信息资源管理10 （二）统一的代码设计和数据字典10 （三）应用规范的标准化10 （四）企业光纤主干网络建设11 （五）集中的数据库/数据仓库建设11 四、宝钢信息系统的结构12 （一）宝钢形成了四级计算机体系结构12 （二）计算机系统的功能分担12 （三）宝钢公司级管理信息系统的主要功能模块12 第三章宝钢的企业系统创新工程ESI13 一、企业系统创新工程ESI的提出13 （一）企业系统创新工程ESI的提出13 （二）企业系统创新部的成立14 （三）ESI工程的含义14

（四）ESI工程的基本思路14 二、企业系统创新工程ESI的实施15 （一）ESI工程的规划15 （二）企业经营运作系统的建立15 三、ESI的实施效果17 第四章宝钢集团ERP系统的应用17 一、宝钢冶金ERP 系统的概况17 （一）宝钢冶金ERP 系统的主要功能19 （二）宝钢ERP 系统的计算机系统环境20 二、宝钢冶金ERP 系统的主要管理技术20 三、实施冶金ERP 系统后的效果21 （一）宝钢冶金ERP 系统实现了按客户的需求组织生产21 （二）冶金ERP 系统全面体现了“质量是生命”的管理理念22 （三）冶金ERP 系统全面落实了“成本是寿命”的管理理念22 （四）冶金ERP 系统是公司强化物流控制的有效手段23 （五）工作效率提高,其它指标得到改善23 四、建设宝钢冶金ERP 系统的体会23 （一）合理设定目标23 （二）妥善解决业务重组与现有观念的冲突24 （三）坚持“以我为主”的原则24 （四）组织保证24 第五章从宝钢经验透视企业信息化建设24

孙茂竹管理会计学第6版课后习题详解及题库

孙茂竹《管理会计学》（第6版）笔 记和课后习题 第一部分复习指南 目录 封面 第1章管理会计概论 1.1 复习笔记 1.2 课后习题详解 1.3 考研真题与典型题详解 第2章变动成本法 2.1 复习笔记 2.2 课后习题详解 2.3 考研真题与典型题详解 第3章本—量—利分析 3.1 复习笔记 3.2 课后习题详解 3.3 考研真题与典型题详解 第4章经营预测 4.1 复习笔记 4.2 课后习题详解 4.3 考研真题与典型题详解 第5章经营决策 5.1 复习笔记 5.2 课后习题详解 6.3 考研真题与典型题详解 第6章存货决策 6.1 复习笔记 6.2 课后习题详解

6.3 考研真题与典型题详解 第7章投资决策 7.1 考点难点归纳 7.2 课后习题详解 7.3 考研真题与典型题详解 第8章标准成本法 8.1 考点难点归纳 8.2 课后习题详解 8.3 考研真题与典型题详解 第9章作业成本计算法 9.1 考点难点归纳 9.2 课后习题详解 9.3 考研真题与典型题详解 第10章全面预算管理 10.1 考点难点归纳 10.2 课后习题详解 10.3 考研真题与典型题详解 第11章业绩考核与评价 11.1 考点难点归纳 11.2 课后习题详解 11.3 考研真题与典型题详解 试读第1章管理会计概论 1.1 复习笔记 一、管理会计的定义 1．国外会计学界对管理会计定义的论述 国外会计学界对管理会计的定义先后经历了两个阶段： （1）狭义管理会计阶段 狭义管理会计的核心内容为：①管理会计以企业为主体展开其管理活动；②管理会计是为企业管理当局的管理目标服务的；③管理会计是一个信息系统。

宝钢集团管理会计案例

宝钢集团管理会计案例 尽管市场经济大环境不景气，宝钢集团却依然保持着行业第一集团的位置。这都源于了宝钢优秀的管理会计。保持成本竞争力的关键，就在于以成本核算为基础的管理会计在公司经营管理决策中的有效应用。 双剑合璧 钢铁行业的成本核算具有鲜明的特点：工艺流程长，原料中大宗散货较多，运输及能源等交叉影响交互分配，工序与工序之间的结转分配比较复杂。正如朱可炳所说，“看上去非常粗犷的一个工厂，内部运营的精度要求却非常高。工人每做一个动作都有成本发生，因此，每一个动作的消耗控制要非常精确。” 适应行业特色和管理需求的成本核算及管理会计信息化体系让这种看似“苛刻”的要求成为可能。 据朱可炳介绍，宝钢股份的成本信息系统分为两部分：其一是成本核算系统，其二是为内部管理特别设计的管理会计系统。“我们把核算和管理相对做一点分离，让核算更简单明了清晰，让管理的应用方面更加精细。成本核算做得相对简化，成本的核算和满足管理的核算，它们的差异在于核算的对象和精度，但是用于记录成本的总额是一样的。通过精细化的管理会计核算，可以更精确地指导公司各个业务行为的发生，哪些是有效的行为，哪些是无效的消耗资源的行为，从中我能找到更多的点，促进成本竞争力的提升。这样，对公司经营决策起到的导向性作用会更加明朗一些。” 半年报显示，宝钢股份主要钢铁产品营业成本比上年均有大幅度下降：冷轧碳钢板卷降低20.3%；热轧碳钢板卷降低21.8%；宽厚板降低31.9%；钢管产品降低19.5%；其他钢铁产品降低20.2%。 正是有了这样的“底气”，我们才可以看到：面对“金九银十”的大宗商品销货旺季，在9月份（三季度）价格基础上，宝钢股份对10月份（四季度）大部分碳钢板材价格进行了100至200元的微幅下调或早下订单给予60元至200元的优惠。 数出一门 “数出一门，就源录入”，是宝钢股份成本核算的大原则。“我们不会为成本核算单独采集数字，在业务第一次发生时的数字就是我们的原始数据。”朱可炳说。 宝钢股份自建厂开始就非常重视信息化建设，并一直坚持以财务成本为中心的企业管理信息化建设理念。1998年，宝钢在钢铁行业率先建成了先进的企业整体产销信息系统，在整体产销系统中建立了集中统一的成本核算系统，实现了一级成本核算。不久，又先后完成成本预算系统、成本分析系统、成本绩效系统和产品盈利分析系统的建设。这一整套的成本核算和成本管理信息系统，实现了对公司经营管理的全方位支持。 实现一日成本结账，快速反映企业经营成果。

管理会计案例分析

管理会计案例 编者案：自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以来，管理会计理论不断创新，管理会计实践日益丰富。为引导我国管理会计的探索和发展，我们整理了2015年以来公开发表的管理会计案例索引，以便于查阅原文，从中借鉴。 一、全面预算 预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法，但在应用的深度上，许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距。随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。 （一）神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式据《会计研究》2015年第7期?集团企业预算管理实施中的意义建构：以神华集团为例?介绍，意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情境，建立对预算管理的集体认知，并以此为指导，调整预算实施行为。神华集团在16年预算管理的实施模式：最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构。 （二）大冶有色的?五特色?全面预算管理实践 据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊?大冶有色：预算管理上台阶?介绍，大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业，在管理会计的全面预算体系建设中取得了显著成效，近6年累计实现增收节支13.59亿元，各分、子

公司2014年成本同比下降4%-6%。有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措：一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算管理体系。二是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制。三是实行定额管理，形成了涵盖1235项的大冶有色定额库，作为公司预测、年度预算和成本管控的基础。四是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标对标比对库，寻找短板，树立标杆，持续改进，制定规划，限期达到。五是实行超利分成的预算考核制度，真正实现了将预算执行与生产单位业绩的直接挂钩。 （三）上汽集团?人人成为经营者?的全面预算管理实践 据《新会计》2015年第2期?企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践?介绍，上海汽车集团股份有限公司(简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础。 全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践，有以下四个特点：一是管理层视预算管理为重心，不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作。二是重点突出?全面?,该公司独创并长期实践?人人成为经营者?的管理模式，将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的?经营体?，将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的经营实质，为管理层决策提供支持。四是推行全面预算

上海宝钢集团公司预算管理案例

上海宝钢集团公司预算管理案例介绍 （一）上海宝钢公司概况 上海宝钢集团公司（以下简称宝钢）是经国务院批准的国家的授权投资机构和国家控股公司。宝钢以原宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更登记为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。 宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略，发展拳头产品和著名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上，形成大规模、高产品档次的基地，成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。 （二）推行全面预算管理背景及发展沿革 宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。 公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993至1994年，是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。 （三）预算管理制度体系 宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。 在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，又根据各不相同的专业预算性质制订了相关的操作办法和管理办法。 （四）预算管理的组织体系 1. 预算管理决策层 （1）机构：公司预算委员会。 （2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。 （3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司年度预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。 2. 预算管理职能部门 （1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构两块牌子）及预算归口管理部门。 （2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。

《会计学》最新案例分析

案例分析参考答案： 第二章货币资金案例 分析：星海公司出纳员小王对其在2005年7月8日和10日两天的现金清查结果的处理方法都是错误的。他的处理方法的直接后果可能会掩盖公司在现金管理与核算中存在的诸多问题，有时可能会是重大的经济问题。因此，凡是出现账实不符的情况时，必须按照有关的会计规定进行处理。按照规定，对于现金清查中发现的账实不符，即现金溢缺情况，首先应通过“待处理财产损溢——待处理流动资产损溢”科目进行核算。具体会计账务处理的基本原则是，属于现金短缺，按实际短缺金额，借记“待处理财产损溢——待处理流动资产损溢”账户，贷记“现金”账户；属于现金溢余，按实际溢余金额，借记“现金”账户，贷记“待处理财产损溢——待处理流动资产损溢”账户。待查明溢缺原因后，应按不同情况做如下处理：1．若为现金短缺：属于应由责任人赔偿的部分，借记“其他应收款——××个人”账户，贷记“待处理财产损溢——待处理流动资产损溢”账户。 属于应由保险公司赔偿的部分，借记“其他应收款——应收保险赔款”账户，贷记“待处理财产损溢——待处理流动资产损溢”账户。 属于无法查明的其他原因，根据管理权限，经批准后处理，借

记“管理费用——现金短缺”账户，贷记“待处理财产损溢——待处理流动资产损溢”账户。 2．若为现金溢余： 属于应支付给有关人员或单位，应借记“待处理财产损溢——待处理流动资产损溢”账户，贷记“其他应付款——应付现金溢余（××人员或单位）”账户。 属于无法查明原因的溢余部分，经批准后，借记“待处理财产损溢——待处理流动资产损溢”账户，贷记“营业外收入——现金溢余”账户 银行存款实有数与企业银行存款日记账余额或银行对账单余额并不总是一致，原因一般有两个方面，第一存在未达账项，；第二企业或银行双方可能存在记账错误。小王在确定企业银行存款实有数时，只考虑了第一个方面的因素，而忽略了第二个方面的因素。如果企业或银行没有记账错误的话，小王的方法可能会确定出银行存款的实有数，但如果未达账项确定不全面或错误的话，也不会确定出银行存款实有数的。另外，小王以对账单为依据将企业未人账的未达账项记人账内也是错误的。这是因为银行的对账单并不能作为记账的原始凭证，企业收款或付款必须取得收款或付款的原始凭证才能记账。这是记账的基本要求。 第三章应收及预付款项 分析思路：销售前的信用评估始终是企业不可缺少的一个环节。对于老客户来说，虽然彼此之间已建立了良好的商业关系，但市场情况多

管理会计学练习题案例分析

管理会计学练习题 一、单项选择题（每小题2分，共20分） 1.在管理会计中，狭义相关范围是指（）。 A．成本的变动范围。B．业务量的变动范围 C．时间的变动范围D．市场容量变动范围 2.下列各项中，能反映变动成本法局限性的说法是（）。 A．导致企业盲目生产B．不利于成本控制 C．不利于短期决策D．不符合传统的成本观念 3.在变动成本法下，销售收入减变动成本等于（）。 A．销售毛利B．税后利润 C．税前利润D．贡献边际 4.如果本期销售量比上期增加，其它条件不变，则可断定变动成本法计算的本期营业利润（）。 A．一定等于上期B．一定大于上期 C．应当小于上期D．可能等于上期 5.在计算保本量和保利量时，有关公式的分母是（）。 A．单位贡献边际B．贡献边际率 C．单位变动成本D．固定成本 6．在其它因素不变时，固定成本减少，保本点（）。 A．升高B．降低 C．不变D．不一定变动 7．经营杠杆系数等于1 ，说明（）。 A．固定成本等于0 B．固定成本大于0 C．固定成本小于0 D．与固定成本无关 8．已知上年利润为10万元，下一年经营杠杆系数为1.4，销售量变动率为15%，则下一年利润预测数为()。 A．14万B．15万C．12.1万D．12.5 9．在管理会计中，单一方案决策又称为（）。 A．接受或拒绝方案决策B．互斥方案决策 C．排队方案决策D．组合方案决策 10.下列各项中，属于无关成本的是（）。 A．沉没成本B．增量成本 C．机会成本D．专属成本 二、填空题（每空２分，共２０分） 1．最优生产批量，就是确定一个适当的生产批量，从而使其（）与（）之和达到最小。 2．当企业生产经营多种产品时，企业的盈亏临界点不能以（）表示，而只能以（）表示。 3．变动成本订价法是指按照产品的（）加上一定数额（），作为制订产品销售价格的依据。 4．在西方企业中，对库存一般采取（）方法进行管理。

宝钢集团信息化案例

宝钢集团企业信息化案例分析 宝钢集团企业信息化案例分析 宝钢集团企业信息化案例研究小组 二00七年五月

目录 第一章宝钢集团简介 (4) 一、宝钢集团的成立 (4) 二、宝钢集团的组成 (4) 三、宝钢集团简介 (5) （一）宝钢荣誉 (5) （二）宝钢集团企业战略 (5) 四、宝钢集团钢铁产业子公司简介 (6) （一）宝钢股份情况简介 (6) （二）一钢情况简介 (7) （三）二钢情况简介 (7) （四）五钢情况简介 (7) （五）浦钢情况简介 (7) （六）益昌薄板有限公司简介 (8) （七）梅山有限公司简介 (8) 第二章宝钢集团信息化建设概述 (8) 一、宝钢信息化建设的理念 (8) 二、宝钢管理信息化建设历程 (9) （一）生产为中心阶段 (10) （二）财务管理为中心阶段 (10) （三）面向用户，以提升竞争力为中心阶段 (11) 三、宝钢信息化的基础建设 (11) （一）规范化的信息资源管理 (11) （二）统一的代码设计和数据字典 (11) （三）应用规范的标准化 (11) （四）企业光纤主干网络建设 (12) （五）集中的数据库/数据仓库建设 (12) 四、宝钢信息系统的结构 (13) （一）宝钢形成了四级计算机体系结构 (13) （二）计算机系统的功能分担 (13) （三）宝钢公司级管理信息系统的主要功能模块 (13) 第三章宝钢的企业系统创新工程ESI (14) 一、企业系统创新工程ESI的提出 (14) （一）企业系统创新工程ESI的提出 (14) （二）企业系统创新部的成立 (15) （三）ESI工程的含义 (15) （四）ESI工程的基本思路 (15) 二、企业系统创新工程ESI的实施 (16) （一）ESI工程的规划 (16) （二）企业经营运作系统的建立 (16) 三、ESI的实施效果 (18) 第四章宝钢集团ERP系统的应用 (19) 一、宝钢冶金ERP 系统的概况 (19)

关于宝钢战略成本管理的案例分析

关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）

管理会计案例分析论文

管理会计案例分析 上海某化工厂是一家大型企业，该厂在从生产型转向生产经营型的过程中，从厂长到车间领导和生产工人都非常关心生产业绩。过去，往往要到月底才能知道月底的生产情况，这显然不能及时掌握生产信息，特别是成本和利润两大指标。如果心中无数，便不能及时地在生产过程个阶段进行控制和调整、该厂根据实际情况，决定采用本—量——利分析的方法来预测产品的成本和利润。 首先一主要生产环氧丙锭和丙乙醇产品的五车间为试点。按成本与产量变动的依存关系，把工资费用、附加费、折旧费和大修理费等列作固定成本（约占总成本的10%），把原材料、辅助材料、燃料等生产费用的其他要素作为变动成本（约占成本的65%），同时把水电费、蒸汽费、制造费用、管理费用（除折旧以外）列作半变动成本，因为这些费用与产量无直接比例关系，但也不是固定不变的（约占总成本的25%）。 按照1-5月的资料，总成本、变动成本、固定成本、半变动成本和产量如表2-4所示. 定成本为-9.31万元。 固定成本是负数，显然是不对的，用回归分析法求解，单位变动成本为0.0321万元，固定成本为1.28万元。 经验算发现，1-5月固定成本与预计数1.28万元相差很远（1月：1.675万元；2月：1.585万元；3月：0.230万元；4月：1.694万元；5月：0.354万元）。 要求：会计人员感到很困惑，不知道问题在哪里。应该采用什么方法来划分变动成本和固定成本？ 理论背景 案例理论背景（高低点法对混合成本分解） 一.成本性态分类 固定成本：指其总额在一定期间和一定业务量范围内，不受业务量变动的影响而保持固定不

变的成本。如行政管理人员工资，办公费，财产保险费，按直线法计提的固定资产折旧费等。 变动成本：是指在一定业务量范围内，其总额受业务量的变动而成正比例变动的成本。如直接材料费，广告包装费，按件计酬的工人薪金等。 半变动成本：此类成本的特征是当业务量为零时，成本为一个非零基数，当业务发生时，成本以该基数为起点，随业务量的变化而成比例变化，呈现变动成本形态学。如电费，水费，电话费等企业的公用事业费。 二.高低点法 基本做法是，以某一期间内最高业务量（即高点）的混合成本与最低业务量（即低点）的混合成本的差数，除以最高与最低业务量的差数，得出的商数即为业务量的成本变量（即单位业务量的变动成本额），进而可以确定混合成本中的变动成本部分和固定成本部分。 高低法分解混合成本的运算过程如下： （y表示总成本，a表示固定成本，b表示单位变动成本，x表示业务量） 设高点的成本性态为： y1=a+bx1 （1） 低成本的成本性态为： y2=a+bx2 （2） 用（2）减（1）有y1-y2=b（x1-x2）,表示总成本的差量是业务量的差量与单位变动成本的乘积。 移项后b=y1-y2/x1-x2 （3） 代入（1）中求a=y1-bx1 代入（2）中求a=y2-bx2 案例的问题： 答：该化工厂再对总成本进行分析时，把明显属于变动成本或固定成本的项目剔除后，其余作为半变动成本，用一定的方法进行分解，这样做存在以下几个问题：第一，从半变动成本的结构来看，许多费用都不是线性的，如修理费用，4月份产量最高，但费用较低。第二，下脚料不能作为半变动成本处理。第三，把大部分近似变动成本和近似固定成本都已分别归入变动成本和固定成本，剩下的少数费用性质比较复杂，而且有些费用的发生没有规律，这部分费用一般难以用公式单独分解，否则，矛盾就比较突出，如本案例计算出来的结果就很不合理。 根据本案例的情况，可以有以下几种处理方案。 第一，全部费用除了已划分为变动成本、固定成本，剩下的这些半变动成本再按照性质直接划分为变动成本和固定成本。本案例中，修理、动力和水费都可归入变动成本，管理费用和制造费用归属于固定成本，下脚料单独列示。这种方法虽然不太准确，但便于费用控制。 第二，总成本作为半变动成本，按高低点发分解：单独变动成本为0.12万元，固定成本为6.463万元。计算各月变动成本和固定成本，如表2-14所示。

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管理会计案例分析 第三章变动成本法 案例一： 一家化工厂为了保持其所有产品的市场方向，雇用了一些产品经理。这些经理在销售及生产的决策上都扮演很重要的角色。以下是一种大量生产的化学品的资料： 原材料及其他变动成本 60元/千克 固定制造费用每月 900000元 售价 100元/千克 10月份报告的销售量比9月份多出14000千克。因此，产品经理预料10月份的利润会比9月份的多，他估计会增长560000元。 但将9月份和10月份的财务结果互相比较，该产品10月份的利润竟然由9月份的340000元下降了100000元，只有240000元。 产品经理被这些差别困扰着，所有他找你帮忙。经过详细的研究后，你发现该公司采用完全成本计算系统：把固定制造费用根据生产数量每月按30000kg 来分摊。所有分摊过低或过高的固定制造费用会在当月的损益表上调整。 9月份的期初存货为10000kg，生产为34000kg，而销售为22000kg。10月份的期末存货为12000kg。 要求：1、把该产品9月份及10月份的生产、销售及存货量列示出来。然后利用这些数字计算出题中所示的9月份和10月份利润。（提示分别用完全成本法和变动成本法列出了利润表） 2、解释100000元的利润减少和经理预期560000元的增加之间660000元的

差别。 本量利分析 案例二、在一个小镇中有一个加油站，油站内设有一所卖报纸和杂货的商店，该商店在本地社区的销售每周达到3600元。除此之外，外地顾客在路过加油的时候也会光顾这商店。 经理估计，平均每100元花费在汽油上的车主便另花费20元在商店的货品上。在汽油销售量波动时，这比率仍维持不变。本地社区的销售与汽油的销售是独立的。 汽油的贡献边际率是18%，而货品的贡献边际率是25%。现行的汽油销售价是每升2.8元，而每周的销售量是16000升。 场地每周的固定成本是4500元，而每周工人薪金是固定的2600元。 经理非常关心将来的生意额。因为一个近期的公路发展计划将会夺去油站的生意，而汽油销售量是利润最敏感的因素。 要求： 1、计算（1）现行每周的利润，不考虑所得税（提示：贡献边际-固定成本=利润） （2）汽油销售的保本量 （3）如果汽油销售跌到8000升，会有多少利润（损失） 2、如果由于公路发展，汽油销售跌到8000升，但又想保持在1部分的利润水平，假设成本没有改变，那么每升的汽油售价应该是多少 3、根据1、2的回答，以及案例中的资料，对加油站的前景提出建议。

管理会计案例论文题目

2013—2014第一学期 《管理会计案例》期末试题（论文形式） （适用班级：C会计11级1—22班） 班级姓名学号 题号一二三四五六七八总分得分 一、从下例论文题目中任选一个撰写课程论文，要求字数在3000字 以上。 二、论文题目的下方应有摘要和关键词。摘要不少于200字，关键词 3—5个。 三、文字书写要清晰、整洁。 四、论文题目： 1.以案例“美孚石油公司平衡计分卡的实施”为基础，对我国国有企业集团公司的绩效考核的状况进行分析和评价。 提示：从绩效考核的现状、存在的问题入手，分析其原因，提出对策。 2.以案例“陕西地方铁路局实施全面预算管理”为基础，分析评价我国国有企业实施预算管理的成效。 提示：从预算管理的概念、意义入手，分析优势与不足，对其不足如何规避提出建议。 3.试对我国企业的内部资金控制进行探讨 提示：结合教材中“到底谁的错——企业货币资金内部控制”的案例分析，对内部资金控制理论进行梳理，剖析现行资金制度中存在的问题，然后提出改进建议。 4.结合案例七关于上海宝钢集团——标准成本的灵活运用、案例十六关于三发公司作业成本法的灵活运用和案例十七企业产品成本核算制度，对我国企业成本管理与控制问题进行分析。 提示：阐明成本管理与控制的重要性，找出我国企业在成本管理与控制方面存在的突出问题，并有针对性的提出相应的改进建议。 5.结合次贷危机案例，搜集相关文献资料，论述金融危机的形成以 1

及可能给企业日常经营活动造成的影响以及企业应该如何防范和应对金融风险。 提示：对次贷危机的形成过程和原因进行简明梳理和简要评价，分析次贷危机主要影响企业经营的哪些方面，并对企业如何应对类似金融风暴谈谈看法。 6.对我国企业薪酬管理制度建设的探讨。 提示：结合教材中关于薪酬管理制度的案例分析，对薪酬设计架构和理论进行简要梳理，剖析现行制度中存在的问题，然后提出改进建议。 7.中小企业内部控制体系的构建 提示：结合内部控制的概念框架以及中小企业内部控制的不足进行论述，提出完善中小企业内部控制体系的对策。 8.作业成本法在企业的应用探析 结合企业案例，论述作业成本法的内涵，比较它与传统成本法的区别，提出企业合理运用作业成本法的对策。 9.试述企业业绩评价的不同模式及其选择 提示：结合所学案例从财务指标、经济增加值(EVA)、平衡计分卡等方面展开论述，并分析其在我国的应用情况。 附： 评分标准 评分格式结构和思路内容观点 90-100 非常规范设计合理，思路 清晰有理有据，论证充分有创新，切实 可行 80-89 规范设计合理，思路 清晰分析入理，逻辑性强，论 证较充分 有见解，具有 一定的说服力 70-79 比较规范设计比较合理， 思路较为清晰能够合理的分析问题，有 一定的论证 有自己的观 点，且有必要 支撑 60-69 比较规范结构不太合理， 行文思路较清晰能够合理的提出问题、分 析问题，但论证不够充分 缺少必要的评 论，或者观点 缺少说服力 60以下不规范结构不合理，思 路不清晰 结构不合理、内容空洞， 或者有抄袭现象 没有创新或者 自己的观点 2

宝钢集团案例

构建创新平台培育创新能力 一、企业概况 宝钢集团有限公司（以下简称“宝钢”）,成立于1978年，是世界上最具竞争力的钢铁集团之一，宝钢钢铁主业立足于生产高技术产量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。2009年宝钢产钢3887万吨，位列全球钢铁企业第三位。2010年宝钢连续第七年进入《财富》评为2009年度“全球最受尊敬企业”。 宝钢实行董事会工作制度，董事会处于公司制度的核心地位，董事会紧紧围绕《公司章程》行使职权。董事会下设总经理，负责管理经济管理研究学院、人才开发院、资本运营部、安全保卫监督部、能源环保部、监察部、审计部、企业文化部、法律事务部、发展改革部、运营改革部、人力资源部、经营财务部、规划发展部、办公室等部门运营。 2009年，宝钢资产总额4020亿元，净资产2430亿元。营业总收入1953亿元，利润总额149亿元，从业人员总数106914员，科技人员总数12564人，全员劳动生产率216.12万元/人年 宝钢30多年的发展经历了4个阶段：创业期（1978—1985年），该时期主要围绕宝钢一期工程的建设、生产准备和投产等展开工作；发展和转轨期（1985—1998年），宝钢主要引进、消化、吸收国外先进技术；整合期（1998—2003年），1998年宝钢成功实现了与上钢、梅山钢铁的大联合，在技术上着力进行“二次创新”工作；新一轮发展期（2003年至今），公司以自主集成创新为重点，构建具有宝钢特色的创新体系，推动企业实现新的飞跃发展。 二、企业主要创新活动 1.追求技术持续领先，走开放式自主集成创新道路 坚持技术领先原则是宝钢立业的基础，追求新技术，不遗余力的保持并扩展品种质量的领先优势，是宝钢的长期追求。宝钢按照“提升创新体系能力，不断满足用户需求，追求技术实际领先，实现重点领域突破”的创新发展方针，走“开放式自主集成创新”的发展之路。 宝钢于2006年颁布了《技术创新体系发展纲要》，作为技术创新工作的纲领性文件，《纲要》进一步明确了技术领先的整体战略、总体目标和战略途径并作为未来5到15年宝钢技术创新体系建设总指导。 在《纲要》的指导下，宝钢以满足市场先是和潜在需求为导向，聚焦主导产品和关键技术，编制了《宝钢2007—2012年技术创新发展规划》。《规划》重点突出了技术创新体系建设、自主集成创新领域聚焦、重点领域的突破、行业热点问题的关注、国家重点工程的支撑，对8大类重点产品、9大关键共性技术、13大前沿技术、17大工程自主集成创新专项、20大重点突破技术领域进行了总体部署。在规划期内，开展研发管理的创新，实施科研大项目经理制，对重点项目进行重点资源配置，促进取向硅钢、超高强汽车板、梅钢冷轧工程自主集成等重点项目的突破。 2.构建三位一体、互动协调的创新运营体制 围绕新一轮的战略发展目标和总体思路，宝钢加快技术资源的整合和优化，通过体制变革和机制创新，创建了具有宝钢特色的以研究院为主体的“研究开发”系统，以宝钢工程为载体的“工程集成”系统。工程集成创新体系以工程项目为载体，充分发挥了生产、研发、设计制造四位一体协同的优势开展自主集成创新。近年来在取向硅钢、梅钢冷轧、高强钢机组等工程自主集成上实现了重大突破。