市长质量奖模板 公司自我评价报告新

*******集团有限公司

自我评价报告二零一六年六月二十四日

企业自我评价报告

1领导

1.1组织的领导

a.高层领导的作用

(1)确定贯彻公司的价值观。集团公司高层领导负责按照“搭班子、定战略、带队伍”的原则，制定集团公司的战略规划，确定战略方向、制订战略目标、设计战略方案、监督战略实施、评估战略实施结果。

长期的发展方向：以2010年公司制定的十二五规划为发展目标。

短期的发展方向：根据公司年终制定的生产经营目标计划为依据。进行目标展开（见目标责任书），将目标分解到各分公司和部门。

绩效期望是：“十二五”期间，根据指导思想和“站在新起点、树立新观念、瞄准新目标、实现新跨越”战略思路，紧紧围绕建设*******、发展*******、和谐*******的总体要求，*******集团“十二五”期间经济发展的战略定位是：打造全国化工行业知名企业。工业生产总值到2015年末过20亿元；销售收入到2015年末过20亿元；利税到2015年末达到10亿元。主导产品PVC产量、销量过20万吨，液碱产量、销量达到10万吨，各种化工产品产能达到100万吨，聚丙烯产能达到100万吨。

(2) 壮大主导产业，以科技创新、体制创新、管理创新来

实现公司的价值观。

一是壮大主导产业。为增强企业核心竞争力，“十二五”期间集团公司在生物化工、医药化工、聚丙烯领域有广阔的发展空间，特别是主导产业酯类产品、醋酐及其下游产品、正丁醇及其下游产品及聚丙烯业两大支柱产业，在“十二五”期间调整壮大其生产规模，对*******的发展具有重要的战略意义。二是加强科技创新，积极应用四新技术，以信息技术改造传统制造业。大力开展应用计算机辅助生产，主要化工生产装臵、动力装臵均安装了DCS系统，提高了生产装臵的自动化程度，增强了工艺操作的准确性，节约人力，提高工作效率。三是搞好机制创新，推动集团快速发展。随着企业规模的逐步扩大，企业运行机制应当不断地创新，才能适应企业发展。随着集团的分、子公司逐步增加，集团公司高层领导适时对集团与各分、子公司的运行机制进行创新。从2008年开始，逐步探索“集团式运作、公司化管理”的模式，集团公司对战略、资源、品牌、文化等方面实行统一管理。同时，提供后勤保障。对于安全、生产、环保、质量、计量等实行监管。四是加强制度创新。集团公司在不断总结三十多年来的管理经验、管理传统、管理风格，将现代大型企业集团的经验做法与集团公司的实际情况有机地结合，按照“三归位”（事归位、人归位、责任归位）的原则，采用“有什么事设什么岗、设什么岗上什么人、上什么岗干什么活、干什么活拿什么钱”的方法，按岗定标、以标择人、宁缺毋滥，逐步健全完善人力资源管理体

系，同时，以人力资源制度创新为主，形成独具特色的制度创新体系。通过制度创新，充分调动员工的积极性。五是加强管理创新，实现降本增效。集团公司高层领导始终牢记“管理是企业永恒的主题”这一誓言，强抓基础管理，提高管理水平。采用企业现代化管理手段，推进企业资源的管理，在人力资源、销售、生产、采购、库存、财务等方面，实施项目管理、流程管理、成本管理等先进的管理方法，为实现人流、物流、信息流、资金流的动态管理打下基础。

(3)对长期的发展方向，通过中短期计划分解确保长期目标的实现。短期发展方向是以每年的生产经营目标任务为依据，通过签订目标责任书的形式，将计划任务分解到各分、子公司、职能部门，通过公司监管系统考核，确保绩效期望的实现，提高公司整体的发展水平。

(4)集团公司高层领导首先建立了经营理念：科技创新、质量为本、环保第一、诚信立业。

(5)公司高层领导通过班组长以上干部，以文件、会议、网络等多种形式，将公司的绩效期望传达到每一位员工。

(6)集团公司高层领导按照双赢的原则，定期与供方和战略合作伙伴通过会议洽谈、走访、电话、书信等方式沟通，建立起能够长期合作、共同发展的生态式经营链。

(7)集团公司高层领导分工明确，部门职责清晰，权责清楚。通过市场调研、加入协会、网络信息、手机信息等，建立快速信

息渠道，使有用信息能够在第一时间内反馈给高层领导，掌握市场情况，确保快速反应，果断决策。

(8) 集团公司高层领导鼓励员工学习，积极营造学习氛围，按照构建学习型组织的要求，培养学习型员工，打造学习型团队，构建学习型企业。加强员工培训工作，重点抓好员工知识培训、技能培训、素质培训工作，按照培养人才“德、能、知、验、言、体”的要求，逐步提高员工的素质，并针对培训对象的不同，分出培训层次，建立健全“新员工培训体系”、“基层员工培训体系”、“中层干部培训体系”、“高层管理人员培训体系”。通过外聘教师到厂内讲课、外派骨干职工参加相关培训，播放远程影视教育课程，自编教材、自主授课、现场实训的方式。

(9)集团公司高层领导定期组织普法教育，重点对公司法、劳动法、治安管理条例等法律法规进行培训学习。并依据相关法律法规制定员工奖惩管理办法、请销假办法、考勤办法等，达到员工自我约束的目的。

b.公司的自律

集团法人治理是集团依法成立，依法经营的基础，集团及各子公司须依照公司相关法律、法规的要求，成立集团股东会、董事会、监事会。集团公司监管系统由监事会、法律事务室、审计室、人力资源部、工会等多部门、多种形式组成。

监事会：公司章程规定了监事会监事的选举产生、管理范围、责任和义务。规定了监事会的设立及职权范围。主要负责高层领

导在重大事项及公司方针目标决策管理方面的监管。

法律事务室重点对全公司员工的违纪问题进行调查处理，包括营私舞弊、贪污受贿、扰乱秩序的及工作失职对企业造成损失的，调查处理的重点是供销环节的违纪问题。

审计室主要对企业内部经济活动的盈亏，不合理资金占用及管理核算过程中的不合理现象进行审计监督检查。

人力资源部主要负责对公司制定的工作计划、管理标准以各分公司、职能部门为单位，实施目标管理考核，该考核结果为年度中层干部淘汰提供资料。

职工代表大会讨论审查和通过公司生产经营和管理方面的重大问题，监督公司高层领导是否正确行使职权，是否认真实施职工代表大会审议通过和决定的事项，是否廉洁奉公、遵纪守法。

工会厂务公开是民主管理制度的体现，是对职工了解关心的热点、难点问题随时进行公开，对关键问题反复公开，臵于职工的监督之下。

财务责任和主要测量指标目前结果见7.3部分。

内部责任：

集团公司财务部按照“做好一篇文章，管好两组词汇，报好三张报表”的总体思路，以资金管理为重点，加强财务管理。公司每年编制财务预算，预算内容包括产品销售收入、产品制造成本、管理费用、营业费用、财务费用、资金占用额等。加强财务基础管理工作，定期搞好财务分析，及时提供财务信息，真实

反映各单位的经营情况，充分发挥财务管理的“监督、反映、控制”职能，监督好各单位生产、经营、项目建设物资出入库及使用情况，及时反映，加以控制。对日常经济业务核算，严格执行国家的财务、会计、税务相关法律、法规正确计算各项收入、成本、费用和税金。对经营活动中存在的问题，比如，长期积压物品、呆死账、闲臵资产等问题制定不同的解决办法，盘活大量资金，增加了企业经济效益。在会计控制过程中，主要针对各种费用，比如差旅费、招待费、办公费等进行严格控制，实施包干政策，加强员工的节俭意识，每年平均为企业节约费用近佰万元，在资金运作中大量利用现在的商业汇票等，每年可节约财务费用佰余万元。做好资金筹措工作，以银行抵押融资为主、项目融资为辅，采取有效的融资方式，合理调整融资结构，增加中长期低息贷款比例，降低融资成本。加强资金管理，制定资金使用定额，提高资金利用效果。健全风险管理体系，增强企业抗风险能力，确保公司的资金流源源不断，为公司生产、经营、项目建设提供充足的原动力。控制资金风险主要采取贵贱不赊的销售政策，严把发货关，增强销售人员的责任心和风险意识，使企业近几年经营中，没有呆死账的发生。

外部责任：

公司财务部每月都能及时正确编制各种财务报表和数据。2013、2014、2015年实现利税分别为21097万元、10464万元、9300万元，为郯城地方经济发展作出了突出的贡献。

c.公司绩效的评价

(1)公司高层领导每年召开一次高层目标管理评审会，通过对经营指标与同行业相比较，综合科学制定调整目标，使之具有可操作性和实施性。

(2)公司具有变革反应的快速能力。为适应市场的需要，对照完成的绩效情况召开管理评审会，对各项工作进行评价，对质量管理、新产品开发、技术改造等进行考核评价。根据发现的问题进行整改，并为明年制定计划提供依据。

(3)高层领导定期进行绩效评价主要运用年度目标和月度目标完成情况进行绩效评价。

(4)近期的主要绩效评价中发现：一是加强内部、降低成本仍有潜力可挖；二是目前的新产品研发定位不准确；三是管理上还有许多溥弱环节需要加强；四是销售员的业务素质有待于进一步提高。

(5)集团公司高层领导根据绩效评价和结果，首先在管理手段上作调整，实行规范化管理。用人的因素，从思想教育和知识培训上入手，提高员工及销售员的业务素质来适应激烈的市场竞争。通过市场调研，准确定位新产品研发项目，达到国内领先，并瞄准国际先进水平。

(6)通过绩效评价找出问题症结，及时调整战略发展方向，调整产品结构，增加人、财、物的投入。加强与供应商的信息交流，及时调整产供关系，以确保供需双方目标一致。

(7)高层领导由总经理根据年初制定的目标分解和月度目标考核评价，按考核结果兑现。通过股东代表大会和职工代表大会对公司的经营管理重大决策进行审议表决，对高层领导进行民主测评考核。公司根据《公司章程》中的有关条款，评价高层领导的领导效率，按评价结果进行岗位重组，合理调配，及时按能力绩效调整高层领导的分管工作，以提高高层领导的领导效率。

1.2社会责任

1.2.1集团公司用优质产品回报社会，用优质服务、合理盈利回报顾客。将质量指标纳入各级领导的年度目标责任书，并作为首要绩效考核指标。其次是严把出厂产品质量关，不合格产品坚决不允许出厂。

1.2.2通过调查、调研、走访具体分析来掌握公众对我公司产品、服务和运营的关注程度。

一是产品质量的可靠性、技术性、产品的环保性、服务、价格等几个关注点。针对以上分析预测，在产品的可靠性、技术、环保、服务等方面进行重点攻关，制定相应的措施加强投入。

二是按照创建“两型社会”的要求，集团公司在发展过程中始终坚持“与自然为友，同环境共生”的环保理念，积极探索以节能减排、资源综合利用为重点的循环经济发展模式，实现了经济发展与环境友好的良性互动。

1.2.3合法诚信经营，运用质量保证协议，严格履行合同。取得省重合同守信用企业、省AAA省信誉企业等称号。

组织内部与合作伙伴相互监督、相互制约。职工代表大会、股东代表大会监督董事会及经理层的经营过程，严格按章程规定，各司其职，互相监督、互相制约，并实行群众监督和舆论监督。坚持厂务公开，增加透明度。企业的大政方针、任务目标、工程基建项目承包、大宗商品及大型设备的采购、工人工资福利的发放，都坚持利用会议、公开栏、OA网等形式向职工公开，增加工作的透明度

1.2.4积极响应政府号召参与公益事业，如抗震救灾、残疾福利事业、光彩事业、救助失学儿童。集团公司投资近百万元建设了*******希望小学，使近百名失学儿童重返校园。捐资近千万元用于改善地方交通和福利建设，2013年底，*******集团投资200万元，在郯城县城中心地带建设的*******广场正式投入使用，广大市民又多了一个休闲、娱乐的活动场所。在今年的玉树抗震救灾中，集团公司共为地震灾区捐款、捐物近二十万元。据不完全统计，近几年来，*******集团组织职工为郯城县“扶贫助残”工程捐款、救助失学儿童捐款、为山东省见义勇为奖励基金、地震和洪水灾区捐助资金及光彩事业投资累计近1700万元。妥善的安臵近30名社会残疾人和近千名下岗职工就业。

2 战略

集团将以体制创新、管理创新为动力，确定以技术战略为核心的三大战略，即集团战略、技术研发战略和品牌战略。

以党的十七大精神为指针，深入贯彻落实科学发展观，以推

动和谐社会的建设和构建循环经济发展模式为出发点，以产业结构调整和清洁生产为切入点，以产品系列化、链条化、规模化为目标，积极融入鲁南经济带和临港经济圈，坚持“多元化、差异化”战略原则，重点发展有机化工、生物化工、聚丙烯业三大主导产业链，通过产业链的纵向延伸、横向拓展和就地循环，带动其他副业的发展。配套发展水、电、汽等基础设施为主的辅助产业，形成主业、辅业、副业高度耦合、互惠互生、协调发展的产品体系，使资源、产品、废物得到充分的利用，从而建立起上下游产品接续成链、关联产品复合成龙、资源循环综合利用的化工生态工业体系。大力实施节能减排，发展循环经济，实现集团化工传统发展模式的生态转型，建设国际一流的资源节约型、环境友好型、安全保障型的现代化企业。

同时，结合公司实际，制定公司的战略目标，确定公司的经营宗旨和发展方向，通过公司方针目标的展开，实施活动计划，通过同行业情况、发展的不同需要、各职能处室的考核、集团董事会、职工代表大会监测战略的改进，确保*******集团“十二五”期间目标的顺利实现，推动*******又好又快、健康、和谐、永续发展。

2.1战略制定

企业，只有不断发展，才能与时俱进，才能常立足于市场之林。根据国家产业政策和发展方向，结合公司实际情况，对公司的目标和方向进行明确定位，建立具有全局性、高度性、持续发展性的战略目标，提高公司的核心竞争力和整体绩效，构建和谐

企业，打造百年*******，使公司在未来取得更大成功。

集团战略定位：在国家化学工业总体发展战略和产业政策的指导下，紧紧围绕建设*******、发展*******、和谐*******的总体要求，以体制创新、管理创新为动力，以品牌和技术为支撑，立足于国内外两种资源，面向国内外两个市场，充分利用区位、土地、港口、资源和现有基础设施的优势，重点发展以醋酐系列产品为主的煤化工、以正丁醇等发酵醇系列产品为主的生物化工、以复合肥为主的聚丙烯料为主导产业链。坚持市场开拓、新产品开发和企业管理“三力联动”，形成具有*******特色的管理文化体系、技术创新体系和市场创新体系，推动*******集团的可持续发展。着力打造国际醋酸酯、中国优质正丁醇、优质醋酐生产企业、著名生产供应商。

集团公司在战略管理方面采取集权式统一管理，集团公司负责战略方向确定、战略目标制订、战略方案设计、战略方案监督、战略实施结果评估；子公司负责战略实施，并在战略实施过程中接受集团公司的监督和评估。子公司没有战略制定权，在实施战略的过程中有权提出建议。

a.战略制定过程

(1)公司通过：收集资料→形式分析→初步调研→方案论证→战略确定等路径进行战略策划和制定；技术开发中心是战略制订的主要承担单位，公司领导和主要部门负责人是主要参与者，相关人员协助参加，长期计划是十年，短期计划是一年；这些计

划的时间段是根据国家的十五规划和公司工作的实际确定的。

(2)公司用如下几个方面收集并分析相关的数据和信息：

●用市场调研报告，确定顾客和市场的需求，对顾客进行走访确定顾客的期望，通过市场上和外部第三方的信息，确定企业改进的机会；

●环境的界定：A、不是简单的环境，各式各样的环境间接、直接的影响着企业的决策；B、环境不确定性，技术的变化，交流的全球化和互联网的发展，说明现代环境比较复杂和不确定性；C、静态的环境，企业根据历史分析来预测未来；D、有许多环境和动荡的因素，因此，往往要靠复杂的组合分析。

●环境影响要素分析：公司关注政治因素、劳动力、成本、汇率等。

政治（环境保护法、外贸政策、政府的稳定）

经济（商业周期、利率、通货膨胀和钱的供给）

社会文化（人口的分布）、收入分布（人们对工作和消遣的态度和受教育的程度）和技术的（新技术技术的淘汰和转换）分析。

●行业分析，企业盈利能力，谁是竞争者，竞争者内部资源，竞争者目前的战略。竞争者产品的性质，竞争者的目标和将来改变战略的可能性。加快结构调整步伐，推动集团由管理型企业向研发型企业转变，实施科技兴企和重点项目带动战略，使产品上档次﹑企业上规模﹑装臵上水平﹑创新上能力﹑增强整体素质﹑推动产业结构优化升级。

●市场分析公司产品品种较多不过分集中于一个市场，运用的科学。

●有效的管理和经营方法，降低风险，积极开拓新市场，利用已有渠道和合作力量，建立广泛的销售网络并完善用户档案，

向立体的多市场发展，在全国各地选择那些有实力，经营有方、信誉良好的客户与之联合，结成战略伙伴关系。

●市场调研化工产品价格随着国际原油价格的变化而变化，同时受国际经济形势与国内宏观经济发展情况的影响而变化。对市场调研报告收集后进行信息价值的评估，对信息进行综合管理，以力求根据市场变化调整经营策略。

●公司获取信息渠道：公司拥有点多面广的信息网络，与中国化工信息中心、国内外供销商务网进行微机联网并实现办公自动化；同时，CAD、CAM的应用，互联网的加入，增强了企业与国内乃至国际的联系，扩大了信息来源。从而及时收集国内外的信息,了解国内外化工科研的动向和趋势,快速反馈到自己的技术研究和开发工作中；另外还积极参与国际国内的技术交流与合作，为在公司内部建立市场、科研、生产一体化的机制奠定了基础。

●公司是1975年建厂的民营企业，通过“中青年干部培训班”及“金蓝领教育”等形式对员工进行的不定期教育，提高员工综合素质加上公司的严格管理制度、人员比较稳定，素质比较强，形成了“说办就办，办就办好”的良好作风。

●组织调整资源配臵，提高实现优先产品、服务和区域的机会；

●经济的、社会的和道德的、法规的，以及其他潜在的风险；

●公司产学研合作公司和大专院校实现了科研技术人才培训的横向联合,在一些国内技术创新项目上联合研究,共同开发。几年来,先后与中科院微生物所过程所、南京工业大学、山东大学、浙江大学、山东师范大学合作，进行项目的研究开发。从新产品的开发到投产，上下形成一条龙管理,?能做到就地研究、就地中试、就地大批量生产。公司能在最短的时间内，将科研技术成果转换成最新产品，大大缩短了由科研成果向现实生产力转换的周期。

●技术跟踪：企业在完成研发之后进行专利信息分析，可

跟踪相关技术发展动态，进行技术预测。同时，通过跟踪相关技术领域的主要竞争对手和潜在对手，可以规划公司的整体专利布局，提升市场竞争力。

b战略目标

(1)公司的战略目标是：集团战略（成本领先战略、多元化差异化战略、集中化战略）、技术研发战略和品牌战略；公司完成这一目标的时间表是：三年内实现品牌战略；五年内实现技术研发战略；在十年内整合集团战略；目的是实现员工富裕、公司发展、社会进步。

领先战略：

醋酸酯、醋酐、正丁醇、复合肥等系列产品是集团的主导产品链，在任何情况下，都必须始终保持主导产品成本、质量、规模、技术、服务、价格在国内同行业的领先。

多元化、差异化战略：

从合成氨、生物科技、碳一化工中下游深加工项目入手，延伸发展，产品逐渐向下游扩张延伸，重点发展醋酐、正丁醇等发酵醇、聚丙烯料系列产品的“三元化”主导产业链，既相对独立又整体关联，实现产业多元化。同时，瞄准大企业的弱项，坚持差异化战略，开发大企业无暇顾及、而小企业又无力去做的产品，差异存在于产品内部构成的原料、工艺、功能、形态、品种等等各个方面以及产品外部的价格、营销等诸方面，市场差异开发是整个运行环节首要的重要环节。

集中战略：

集团的发展将由多元化发展逐步向专业化转变，收缩经营范围，逐步放弃没有优势的产品，突出发展具有核心竞争力的产品。

技术开发战略（紧随战略和进取战略相结合）：

产品研发按照“近期以模仿为主，仿制竞争对手的成功产品，以保持和发展企业的市场地位；远期以进取性为主，不拘泥于企业现有的产品结构和资源状况，发展和研发企业全新专有的技术和装备，增强其竞争力和发展潜力”的思路。

(2) 企业战略制定与战略实施是企业战略管理中的核心。战略制定是实施战略管理的基础，而战略实施则是战略执行的手段。公司战略目标的制定和有效实施，可以进一步增强员工的凝聚力和向心力，通过提高产品质量满足客户需求，增强公司员工的使命感和必胜的信心，规避公司的风险。公司的新品开发，由单一型向多元化发展和实施名牌战略，可以有效的平衡公司的长短期挑战。战略目标的实现，可以增加*******在销售商和供应商，以及员工心中的美好形象，同时带动各界获取最大的效益。

2.2战略部署

公司用培训的形式和方针目标展开的形式将战略转化成各部门、人员的工作计划。公司大的计划：名牌实施计划、质量月活动计划、资金运作和筹备计划、生产计划、数据分析及统计技术应用计划；主要绩效指标：人力水平、经营指标，尤其是两项资金占用。通过这些计划的顺利实施，能不断完善公司的各项管理环节，结合绩效指标的分析，对公司未来发展具有较大的促进

作用。

2.2.1活动计划的制定和部署

(1)为使集团公司安全、稳定、健康发展，建立规范的现代企业集团掌控体系，塑造良好的企业运行机制，发挥集团公司的整体规模优势，产生协同效益，实现效益最大化，对各子公司实行“七统一、多监管、一保障”的管控模式。利用分工负责的办法制定活动计划，利用各种会议、培训的方法实现组织的战略目标。根据产品的特点、技术工艺要求、质量管理、环境管理、职业健康安全管理三体系标准要求、计算机管理要求，对需要的资源进行策划和有效配臵。对工作的开展由专业部门督导和评定，定期收集资料，督促完成总结，有效实施奖罚，确保能及时获得结果。

(2)组织的长期计划：

●质量管理、环境管理、职业健康安全管理三体系运行；

●计算机管理；

●人力资源计划

●质量活动计划

●6s开展计划

●资本运营计划

●十二五规划

●新产品开发计划

组织的短期计划：

●市场调研计划；

●新产品开发计划

●生产计划；

●采购计划；

●供方调查计划；

●质量控制计划；

●质量活动计划；

●人员需求计划；

●人员培训计划；

●财务控制计划；

●资金计划；

●审计计划；

●销售计划

●设备大修计划

●工作报告

公司的产品和服务，顾客和市场，以及运营方式可能存在的变化是：

●矩阵式销售的不断完善和改进；

●向高新技术产品加大开发力度；

●向多元化市场进军。

(3)自主培训、高薪引进相结合的人力资源计划。人力资源是公司最为宝贵的财富，为此，公司制定了近、中、远三期的人力资源战略目标：1、短期战略目标（6－12个月）：以企业战略为中心，建立有效的绩效评估体系和激励机制；外聘高级管理人才，满足近期业务调整、发展的需要；建立起规范、科学的人力资源管理体系。2、中长期战略目标：为配合公司战略发展的需要，通过招聘、内部培训等方法配臵相适应的人才，完善公司人才结构；建立符合公司的业务发展方向，满足个人发展需要的培训制度；建立以内部晋升为主的人力资源梯队，满足企业长期发

展战略的需要。通过实施以上人力资源战略，最终在公司上下，形成能者上、庸者下，心情舒畅、能人辈出的良好人力资源运用与储备体制。

(4)公司针对培训、销售服务、生产、财务制定了顾客满意、人员综合水平、公司与顾客实现双赢、人均工资、股本收益、主导产品市场占有率、销售收入增长幅度、利润增长率幅度、资产保值增值率、科研投入占销售收入比重、高新产品占销售收入比重、专业技术人员占员工总数、优等品率、高新产品合格率、营销人员占员工总数比重、管理人员占员工总数比重、中层及管理人员淘汰率、中低档人员淘汰率流动率、员工收入活的部分比重、员工收入拉开档次幅度等测量指标，具体为：利用公司职代会综合评议，确保活动计划测量系统增强组织的一致性，并涵盖了所有主要战略的范围和受益者。

2.2.2.绩效预测

在短期内预测公司的产值、产量会有大幅度的增长,但由于原材料的涨价,国家政策的影响,产品的利润可能会有短期的降低,公司只有通过节能降耗降低产品成本,增加公司新产品开发,加强质量管理来提高产品质量,做到在同行业之内我们公司的产品质量最好,成本最低, 公司的短期指标与竞争对手稍微高出一些，与省内标杆企业稍低，基本接近；和以往对比有所增加,使人均工资、职工福利有所增加；最终达到在长期内公司、顾客、供方、社会等相关方实现双赢。施逐级分解、监督、考核，月末

得出绩效考核得分，作为薪酬的高低、年终的奖金发放、职位晋升、调职的重要依据。

3以顾客与市场

3.1顾客和市场的了解

随着社会的发展、全球经济一体化的逐步形成以及知识经济的渗透，服务在社会进步、经济发展和人民生活中的作用和地位越来越突出。在经历了产品销售由卖方市场向买方市场转化之后，服务已成为制造企业获取利益和长远发展的一个主要因素。产品销售后，并不意味着销售活动的结束，要使经营得到良性的循环，必须重视售后服务工作，“同样的产品比质量，同要的质量比价格，同样的价格比服务”是现在市场经济的游戏法则，通过严格的质量控制和不断的创新服务，企业向顾客提供的不仅仅是合格的产品，更重要的是向顾客提供优质的服务。鉴于此，公司紧紧围绕市场开展工作，在保证产品质量第一的同时，把售后服务工作纳入首要议事日程，列入重中之重。早在1990年公司就明确提出了“顾客的满意是我们永远的追求”的营销策略，同时提出了“一切让顾客满意，一切服务于顾客”的服务宗旨。为了让消费者能够便利的购买我公司产品，并享受优质的售前、售中、售后服务工作，公司建立了一个遍布全国的销售网络，并建立了独特的销售与售后服务于一体化的体制，让顾客在运用我公司产品的同时真正体会到“买的放心，用的放心”的消费理念。

3.1.1在产品销售前公司首先依据公司产品特性对公司产品进行市场定位。通过市场调研搜集市场及顾客需求来确定市场需

深圳市长质量奖自评报告(测量分析知识管理)

4测量、分析和知识管理 4.1组织的绩效的测量、分析和改进 组织的绩效测量属于生物科技公司的绩效管理范畴，根据组织的发展战略，通过KPI指标管理的方式明确公司的经营方向，确定关键的绩效目标，通过绩效管理架构，层层分解，相互支撑，从公司、体系、部门到个人，最终完整的在工作和行动计划中，同时公司也实施监控、评价和改善，不断提升组织的整体绩效。 图表4-1绩效测量分析改进系统 4.1.a 绩效测量 4.1.a（1）绩效测量 深圳生物科技公司在公司愿景和企业战略规划的基础上，根据平衡积分卡建立完善的KPI体系。公司领导层在每年的11月-12月根据企业的内外部环境变化、竞争对手的信息、公司运营的中的优劣势进行分析，从而制定出公司、各部门的发展战略、各年度主导行动策略。

公司根据《绩效管理办法》和《年度绩效考核方案》，运用信息系统，对各层次数据信息的收集、整理、分析、传递过程实施规范化管理，全面、准确、及时地选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。 考核部门根据各部门日、周、月报表，作为监测部门绩效的依据，用以评价

图表4-3公司日常运作主要监测数据和信息一览表

4.1.a（2）比较性数据 公司注意收集行业和竞争对手的信息。收集的方法主要有： 通过政府及行业协会：我们与政府相关部门及有关协会建立了良好的关系。通过其发布的政策、报告以及沟通，了解有关信息。 通过经销商/代理商：我们会有意识地从经销商/代理商那里了解竞争对手的信息，并将这些信息汇总及分析。 此外，我们还注意从杂志、网络、展览会等渠道收集竞争对手的信息。我们搜集竞争对手有关战略、经营策略及营运生产业务等方面的信息和数据，目的在于及早察觉竞争对手在市场拓展、技术创新、人力资源等方面的实时动态，以便在第一时间明确应对措施、方法并及时实施。 竞争对手及标杆的数据收集、分析及运用见下表描述：

市长质量奖自评报告 价值创造过程

价值创造过程 公司一直致力于过程管理，以“满足市场需求，以及为公司和相关方带来最大利益”为主线确定价值创造过程，通过建立过程管理模型，采用过程方法来管理过程，确保各过程的有效性和效率。 价值创造过程 公司通过分析产品实现全过程各环节对盈利能力和组织取得成功的贡献程度，依据过程方法、管理的系统方法对各过程进行识别并对过程要求进行确定，投入必要的人力、物力参与价值创造过程的实施、监测和改进，为顾客、员工、股东、供方及社会创造最大的价值 价值创造过程的识别 在充分识别相关方需求和期望的基础上，公司根据长短期发展方向，通过对产品的定位和市场细分，并结合电力金具、电缆附件制造特点，最终确定了市场营销、技术开发、采购管理、生产管理四个主要价值创造过程。价值创造过程对公司盈利能力和取得成功的贡献分析见表所示。 表价值创造过程对公司盈利能力和取得成功的贡献分析

价值创造过程要求的确定 公司通过对五大相关方（股东、员工、供应商、顾客、社会）对价值创造过程的主要需求进行分析的基础上，结合行业特点和资料分析结果，将相关方需求转化为各个过程的主要要求，并确保过程要求清晰和可测量，使得价值创造过程可控、有效，努力实现公司的战略发展规划，达到极佳的经营绩效，以实现顾客和其他相关方满意并争取超越他们的需求和期望，以此确定公司主要价值创造过程的要求。 a）市场营销过程 1）为相关方创造价值 市场营销过程是公司重要的价值创造过程，公司通过该过程直接了解顾客需求与潜在需求，制订战略服务，确定市场营销方向，通过宣传来引导和促进顾客经营产品；销售产品，为企业创造利润；顾客通过该过程获取公司的产品和服务。 2）过程要求 通过高层领导、营销人员和质量控管人员对客户的走访服务等各种沟通方式等，获得多层次的信息，经过分析、识别，确定市场营销过程的主要要求如表所示。 b）技术开发过程 1）为相关方创造价值 先进技术的引进和开发，一方面可以提高企业的竞争力，促使企业快速转型升级，另一方面能够更好更快地生产出优质的产品，满足市场顾客需求，同时还会增强员工的积极性和凝聚力，产生内部良性循环。 2）过程要求 通过客户网络、技术交流活动收集顾客需求与潜在需求；通过媒体与同行的交流掌握行业发展动态、新技术发展动态及国家政策导向；通过内部信息传递，获得企业自身发展的信息；对所有信息进行分析，识别出公司、顾客需求，确定技术开发过程的主要要求如表所示。

市长质量奖自评报告(4.4资源)

4.4 资源 4.4.1 人力资源 人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位，有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地挖掘才能，对实现企业战略目标，促进企业的飞跃发展具有关键意义。为实现公司的战略目标，基于公司“以人为本共创事业共享价值”的用人理念，公司建立了由职位分析评价、薪酬激励、绩效考核、培训开发、素质能力识别等5大方面构成的人力资源管理系统（见图4.4.1-1），营造卓越的人才培养方式与职业发展通道，促进企业与员工的共同成长。 插入公司的人力资源管理系统图 图4.4.1-1 人力资源管理系统图 4.4.1.1工作系统 a ）工作的组织与管理 １）组织架构完善，强化业务流程重组 描述组织如何设计纵向组织层次，以利于缩短沟通距离，提高工作效率；例如 公司根据目前生产经营现状及长远发展，规定组织管理幅度。设有股东会、董事会、经营班子、行政管理部门、生产一线，再考虑影响股东会及其相关领导班子间的层次的因素，科学确定管理层次。在此基础上，进行职权配置，建立基本的纵向结构，缩短沟通距离，提高工作效率。 描述如何设计部门职能与岗位职责，从而明确了各层次的责权利；例如 以公司的系统结构为基础，满足公司长远发展和员工长远发展需求，以系统性、长期性、动态原则，通过对部门职能与岗位进行分析，编制岗位说明书，从而明确各部门职能与岗位职责，从而明确了各层次的责权利。 描述为加强横向沟通，减少部门沟通壁垒，组织所采用的跨职能部门工作小组情况。例如 公司组织各行政部门及以上领导参与，成立绩效考核工作小组、关键岗位员工职业发展规划工作领导小组、绩效考核项目工作小组等多种形式的工作小组，

质量奖自评报告

质量奖自评报告

“中国国家质量奖”申请单位 沈阳博林特电梯股份有限公司 的） 组织简介 沈阳博林特电梯股份有限公司（002689.ZS）成立于 9月，是集电梯整梯产品及相关配件的研发、设计、生产、销售、安装、维保为一体的专业电梯制造商。公司总部坐落于东北老工业基地——沈阳，现有员工3000余人。 公司于在沈西工业走廊建成厂房总占地面积48万平方米、年产能5万台的现代化高科技电梯工业园，一举成为全球重要的电梯研发、制造基地。经过多年的努力，拥有自主知识产权、自主品牌的博林特品牌电梯在国内外建立220多个销售服务网点，并在德、澳、新、蒙、秘鲁及摩洛哥等国家设有六家全资子公司和一家参股子公司，全面建成覆盖全球的营销服务网络。以专业、优质、快速、便捷的服务为世界客户提供“终身无忧”的顶级售后服务。 博林特公司在同行业率先经过ISO9001：质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证、GB/T28001职业健康安全管理体系认证，博林特产品系列现已全部经过欧盟CE认证、俄罗斯GOST 国家强制认证以及北美CSA认证。

作为综合实力较强的民族电梯企业，博林特在技术、品质与服务上都得到客户的充分认可，连续四年荣获“全国用户满意企业”、“全国用户满意服务”称号，凭借稳定的产品质量，优质的服务，获得政府采购用户的认可，荣获“政府采购电梯最值得信赖品牌”奖。并被国家工商行政管理总局授予“中国驰名商标”荣誉称号。 ，公司经营情况良好，业绩稳步增长。实现营业收入151,217.69万元，与上年同期相比，营业收入增长 1.64%。 “真实做事，诚实待人，深明事理，知行合一”博林特以诚信经营赢得市场，博林特电梯销量节节攀升再创佳绩，并已连续5年保持中国民族电梯品牌出口量领先。中标北京、天津、哈尔滨、沈阳等地铁项目，其中沈阳地铁一、二号线乘降站共计120部电梯，中标的标段是提升最高的，最具形象的地铁项目；成功进驻北京饭店、大理中民酒店、河南亚新酒店等五星级酒店项目，为博林特打造了一面面金字招牌，能与众多五星级酒店完美融合在一起,体现出博林特对电梯科技与艺术内涵的深刻理解，更契合了五星级酒店对极致服务的更高要求；博林特电梯公司成功签约新加坡建屋局组屋电梯项目，各类电梯共600台，创造了中国民族电梯品牌单笔出口数额之最，再次为其提供850台电梯，博林特共计为新加坡组屋项目提供1450台电梯，创造了中国民族电梯品牌单一项目出口数额之最；中标大型国际机场项目：与德国-法兰克福AIRRAIL中心签订99台的电梯使用项目，成为中国

2019年全国质量奖自评报告：过程管理

2019年全国质量奖自评报告：过程管理 4.5.1 总则 确定公司关键过程的识别、设计、实施、过程改进。 4.5.2 过程的识别与设计 4.5.2.1 提要 根据建筑行业的特点及公司资质特性（工程总承包施工），公司主要经营范围是承接发包方通过招投标过程发包给我们的建筑工程施工任务，其中包含整个工程所有分项、各个专业的全部任务，实施过程中接受发包方、监理、质量监督部门的全程监督，最终向发包方交付全部工程资料及实体，具有对发包方及工程实体全面负责的特点，因此需要在识别组织全过程基础上确定关键过程；确定对关键过程的要求；给予过程要求进行关键过程设计。 4.5.2.2 过程的识别 公司的主营业务是以房屋建筑、市政工程、公路工程、装饰装修工程、机电工程的施工为主，也就决定了生产对象和交付的“产品”是工程项目，所有的经营活动都是围绕着工程项目开展、进行的，相应形成的企业经营流程包含：工程项目的营销过程、采购过程、技术开发、项目施工过程、项目回访和保修，以及公司的人力资源管理、财务管理、设备租赁、法律顾问室、行政事务等，外包过程包括：分包管理（工程专业分包、劳务分包）、设备设施租赁。 根据上述各过程对组织赢利能力和取得成功贡献的分析，确

定关键过程、关键支持过程、一般支持过程，详见下表： 图表4.5.2.2-1 过程对组织盈利能力、贡献影响程度分析表 图表4.5.2.2-2 外包过程盈利能力、贡献影响分析表 说明：A:1、分值为1-5分 2、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响很大为5分； 3、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响中等为4分； 4、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响一般为3分；

市长质量奖自评报告(4.1领导)

4.1 领导 4.1.1 组织的领导 4.1.1.1 高层领导的作用 a）公司愿景、使命和价值观、长短期发展方向及绩效目标的确定、展开与沟通 ●公司的发展历程 公司的前身是…… 说明公司的主要发展历程，分阶段描述，可配合图片、图表。 ●公司文化的形成与发展 公司高层领导高度重视并积极参与企业文化建设工作，传承了……文化的精髓，结合行业特点及公司历史沿革，确立了……的公司愿景，……的使命，以及……的核心价值观。 以上描述方式仅供参考，需结合公司实际进行梳理，另外可以考虑选择：配合组织文化形成的过程介绍（如划分为几个几段，配合图表） 配合文化结构示意图，文化内涵表。 企业文化的社会影响情况，如媒体报道等。 表4.1.1-1 公司文化体系表 企业文化要素内容 使命 愿景 价值观 工作理念 服务理念 人才观 …… 价值观的构成可根据公司的价值观体系设计。以上表格用图表示，效果更佳。

长短期发展目标的确定 公司领导从使命、愿景和价值观出发，综合考虑国家产业政策、社会经济发展水平、市场需求变化趋势、内部资源、历年绩效等情况，同时在平衡各相关方利益的基础上，确定了公司的发展目标如下： 以上描述方式仅供参考，需结合公司实际进行阐述，同时必须明确： 长期发展方向： 中期目标： 短期目标： 各职能部门的战略如表4.1.1-2所示。 表4.1.1-2 高层领导关注关键绩效指标

价值观的沟通 公司通过多种方式向全体员工、主要供应商和合作伙伴沟通企业的价值观、发展方向和经营绩效目标，将价值观延伸到上、下游合作伙伴，沟通途径如表4.1.1-3所示。 以上描述方式仅供参考，需结合公司实际进行梳理，突出公司与各相关方进行沟通的方式，尤其是有特色的方式，着重说明。 也可以通过示意图的方式面试沟通的类别与方式。 表4.1.1-3 公司与各相关方沟通方式汇总表 沟通对象沟通方式沟通频次沟通性质 公司员工双向 终端客户 销售商 供方和合

质量奖自评报告参考范文

4.1.1组织的领导 公司领导通过有效的传播机制和各种方式，使企业文化在公司内外得到顺畅地沟通和传播，禾U用例会和部门会议、员工代表座谈会、员工交流会等形式传播企业文化，公司的企业使命、价值观和经营理念深入人心，得到员工们的认同。 公司领导注重管理创新，积极进行流程再造，发挥团队协作能力；注重产品创新，始终以顾客为中心，以创新的思路不断加大产品的研发力度，不断推出新产品；注重技术创新，积极学习国际领先技术，争取在此技术上不断创新，不断为市场、客户和消费者提供高质量、个性化的满意产品；注重服务创新，介入顾客的产品设计和研发，为顾客提供整体解决方案；注重营销创新，充分整合内部资源，提高执行效率。 4.1.1.1 高层领导的作用 公司领导基于长期和短期的发展战略，建立人才培养发展计划和储备机制，致力于建立学习型组织。公司领导带头学习，并创造良好的学习条件和学习氛围，建立梯队人才库，以保持一支动态平衡的、规模化的后备领导人才梯队，适应公司的战略发展。 公司领导推行卓越绩效管理，采用PDCA寸研发流程、内部流程、营销模式持续改进，完善公司管理机制。公司领导注重执行力，将目标细分到部门、个人，设立了清晰的KPI以及实现目标的进度计划，针对不同的指标进度计划进行总结与分析。以结果、绩效为导向，建立有效的绩效激励机制，兑现奖惩，提高执行力。

4.1.1.1 组织文化 通过不断发展和完善，朗杰构建了自己的企业文化体系，一是整合企业精神文化，建立价值理念系统；二是规范企业行为文化，建立行为规范系统；三是创造企业形象文化，建立形象识别系统 使命： ①让顾客在产品使用中轻松愉悦！ 朗杰一贯要求从客户角度出发，切身处地为客户着想，即使细节也要求完美。从项目图纸绘制、软件设计到产品生产，销售服务到后期客户技术支持等，流程中的每个环节都要求精细，每个操作步骤都简单轻松，我们相信只有精细才能准确简捷，只有准确简捷才能符合客户的最终需求。 ②让创新在兴趣引领下自由成长！ 创新是朗杰出生、成长、成熟的脉搏，更是朗杰的未来。朗杰深知，兴趣是创新最好的老师，而深厚的功底是创新的根本。要想真正创新必须非常的熟悉和了解产品，了解测控。朗杰积极创造各种机会，让年轻人在实践中锻炼，在机器上实际操作，充分发挥每个人的潜能，学习、探索、前进。 ③让竞争在愉快氛围里充满欢笑！ 朗杰的竞争体现在公司的角角落落，谁技术级别达到液压万能3 级了谁才到2级，谁多学了一项产品操作技术谁还不会，像游戏升级一样，技术人员们都在努力提高自己的技术水平。技术水平不仅与工资挂钩，也直接关系到出差级别和服务费，每季度不定期的培训让想学的成员随时能跟上不掉队。在这里，竞争是一起学习时的微笑，是共同提升时的满足，是配合完成项目时的开怀。

市长质量奖自评报告(4.6 测量、分析与改进)

4.6 测量、分析与改进 4.6.1测量与分析 公司建立了目标和绩效管理体系，有完善的监视、测量和分析系统，本系统所收集、分析的数据和信息，为公司的过程管理、绩效改进和适应内外部变化等方面的决策提供了较充分的依据。 4.6.1.1绩效的测量 a) 选择、收集、整理数据和信息，监视日常运作及组织的绩效 公司根据战略规划和发展方向，构建绩效评价指标体系，并收集、整理相关数据和信息，对公司整体运营情况进行有效监测。 1）数据、信息的选择 从公司发展战略和发展目标出发，结合行业发展、产品市场、产品资源和企业年度经营目标，有选择的确定一些重点数据和信息来评价公司的整体运营情况和经营业绩。公司建立自上而下的绩效目标分解体系，并通过下发《生产经营目标考核责任书》，将绩效目标、指标按既定的设计指标结构和管理层级层层分解。分解过程为：…… 公司绩效分解流程见图 4.6.1-1所示，公司级KPI及日常监测指标见表4.6-1所示。 给出绩效分解流程图 图4.6.1-1 给出公司主要绩效测量指标 表4.6.1-1 公司主要绩效测量指标

2）数据、信息的收集和整理

①内部数据、信息的收集与整理 公司内部数据的收集与整理方式见表4.6.1-2所示。 表4.6.1-2 内部数据、信息的收集与整理表 ②外部数据、信息的收集与整理 公司总部和各部门通过各个层次与渠道收集顾客与市场、竞争对手及标杆的数据和信息，用于公司绩效的对比分析，见表4.6.1-3所示。 表4.6.1-3 外部数据、信息的收集与整理 b) 充分、有效地利用对比数据来支持组织的经营、战略决策与创新 1）与历史数据比 公司通过数据收集、整理，及时有效地分析企业经营状况，并与企业历史数据进行同比、环比等分析，发现企业经营趋势，为企业战略决策的制定、调整提供足够的信息基础，也为企业创新经营提供科学依据。

XX公司省长质量奖自评报告[1]

2010年山东省省长质量奖自评材料 山东省省长质量奖 自我评价材料申报单位：青岛XXX食品有限公司 二O一0年五月

编制说明 青岛XXX食品有限公司为申请山东省省长质量奖，特成立卓越绩效评价领导小组，由公司总经理钟玉华任组长，公司办主任任副组长，负责编制自评报告及实施具体的绩效评价工作。 自我评价报告结合公司质量管理实际情况以及食品行业的特点，从领导，战略，客户与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面描述了 公司质量管理的状况及未来的前景，为公司追求卓越管理提供了一个自我评价的依据，并用于申请2010年度山东省省长质量奖。 报告中具体数据涉及青岛XXX食品有限公司连续三年的有关指标，公司均如实填写，自我评价打分表中的分值由领导小组负责打分。 报告的编写及实施有助于青岛XXX食品有限公司提高整体业绩和能力，为公司的所有者、客户、员工、供应商、合作伙伴和社会创造价值，有助于公司获得长期成功，并成为公司追求卓越管理模式的一种可参照的工具。

报告范围、引用文件、术语和定义 1 范围 本报告描述了青岛XXX食品有限公司从事质量管理活动的所有方面，为公司追求卓越管理提供了自我评价的依据，并用于申请2010年度山东省省长质量奖。 2 引用文件 GB/T19000-2000 质量管理体系基础和术语(idtIS09000：2000) GB/T19004-2000 质量管理体系业绩改进指南(idtlS09004：2000) GB/T19580-2004 卓越绩效评价准则 公司内部文件《质量手册》 3术语和定义 GB／T19000-2000和GB／T19580-2004确立的术语和定义。

市长质量奖简介精选版

市长质量奖简介 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

加强质量管理追求卓越绩效 ——市长质量奖概述 目前我公司的市长质量奖申报工作正在如火如荼的进行，而我们对于市长质量奖可能还有点陌生，下面我就市长质量奖的相关知识做一简要介绍。 在过去的十多年中，国际上在管理领域出现两股浪潮：一是许多国家和地区采取设立政府质量奖的方式，来改善企业管理绩效，提升区域整体竞争力；二是这些国家和地区的各类组织自发运用质量奖标准进行自我评价、改进，寻求卓越绩效。 借鉴国际上政府质量奖的成功经验，济源市积极响应国家和省政府的号召，特设立我市的最高质量荣誉奖---市长质量奖，其申报对象为在济源市辖区内采用卓越绩效管理模式并取得突出成效的工业、商业、服务业、建筑业、教育、农业、旅游、医疗卫生等有关企业和单位。其目的有二：（一）以奖兴企，培育卓越企业；（二）推广卓越绩效标准，帮助企业建立具有竞争力的组织治理体系并取得理想的经营业绩。 一、市长质量奖设立背景 （一）国外质量奖简介 1．国际三大质量奖介绍 日本戴明奖。1951年美国的爱德华·戴明博士最早把质量管理介绍到日本。二战以后，日本由于受国土和资源的限制，将“质量”定为日本的国策。日本以全面质量管理（TQM）为基础设立了戴

明实施奖。戴明质量奖在推广普及质量管理方法，提高日本产业竞争力方面起到关键作用，在持续三十年的质量革命后，日本很多产品都具有了“世界级质量”，日本成为一个世界经济强国。 美国波多里奇国家质量奖。面对来自日本企业的竞争与挑战，为了持续提高国家竞争力，美国国会于1987年以立法形式设立了波多里奇国家质量奖，用以表彰美国企业在TQM和提高竞争力方面做出的杰出贡献，由美国总统亲自颁奖。波奖为打造美国的国家竞争力做出了巨大贡献，培养了如摩托罗拉、施乐、IBM、波音等大批世界级卓越企业。其巨大成效，在全球范围内也获得高度称赞和普遍仿效。NIST（美国国家标准技术局）公布报告，获奖公司业绩超过标准普尔500指数，收益比约为2.5:1。获奖公司实现了362%的增长率。 欧洲质量奖。美国波奖和日本戴明奖推动和改进产业质量的巨大成效，使欧洲感到需要建立能与之相媲美的质量改进框架，以提高欧洲企业在世界一体化市场上的竞争力，与1991年设立了欧洲质量奖。欧洲质量奖是欧洲最负声望的组织奖，一直以世界上最先进的管理模式为基础，通过实施世界领先的有效管理模式，来帮助欧洲企业制造更好的产品，提供更好的服务。 其他。目前，包括英、法、澳大利亚、加拿大、新加坡等近80个国家和地区也先后制订了卓越绩效评价准则，设立了国家级质量奖项。实施卓越绩效模式，追求卓越质量因此成为世界范围内质量管理的一种有效方式和潮流。

质量奖自评报告

一、领导 1.1愿景和价值观 a 愿景、使命和价值观 在十几年的发展历程中，XXX的文化经历了一个从无意识到有意识、从不系统到系统、从优秀到卓越的过程，达到了“内化于心、固化于制、外化于行”的境界，最终形成了“理想与愿景的一致、核心价值观的一致、战略上的一致、行动上的一致”——“四个一致”的文化特征。 XXX文化的培育过程包括检讨、设计、养成、形成四个阶段。在检讨环节，公司全员参与、全员承担动议修订企业文化培育提纲的责任和义务。在核心价值体系的引导下，就组织应该提倡什么、反对什么，公司发动全员进行分析策划，为后续设计企业文化建设纲要提供依据；在设计环节，根据第一阶段的分析结果，将达成的共识转换为组织内部的标准与规范，即可以执行和操作的文件，形成了“固化于制”的文化培育提纲；在养成环节，公司将企业文化的培育与具体经营活动相结合，各级管理者以及全员依据设计提纲，培养共同的信念（思维习惯），培养共同的行动方式（行为习惯），针对背离公司文化方向的行为，全员都有劝导、批评、抵制的责任与义务；在形成环节，XXX认为，公司文化形成的标志是：“企业组织成员在当前的时点上，自然而然的、不约而同的去这样想、去这样做。”因此，XXX将“四个一致”作为管理企业的最高境界去追求。 XXX的愿景----创中国建筑业强势品牌

XXX的使命----顾客满意最大化；股东财富最大化；员工发展最大化；社会回报最大化。 XXX的核心价值观----创新、开放、回报 这个核心价值观涵盖了三方面的内容：（1）XXX根据工程项目定位以及社会对企业功能的分工，认识到自身存续的价值是通过建造优质工程来提升社会基础设施；（2）XXX依据“不辜负资本资源所托，关注股东、债权人需求；能够通过有利润表现出较强的纳税能力，以支持社区的发展；以及企业组织是创造财富组织的根本属性”的内外部责任要求，不断提升企业创造财富、获取利润的能力，在实现企业自身发展的同时，促进社会进步；（3）企业的业绩是员工创造的，“以员工为本”的理念是社会和谐、企业发展的根本保证。因此，根据员工的根本需求，公司提出了让员工有成就、健康与快乐工作、快乐生活的“以人为本”的指导思想。 XXX注重企业的持续发展，并通过领导的以身作则、文化引导、机制保证、奖罚严明、实时沟通等方式培育公司良好的守法和道德行为环境；通过公司战略编制与执行控制、管理的持续改进与创新、人才培养、信息系统建设与管理、风险分析与应急预案等快速反应能力培养等方式持续完善企业管理，以实现全面、和谐、可持续发展的目标。 b. 沟通和组织绩效 XXX倡导全方位、多渠道、无障碍的沟通法则，要求各级管理者重视上下、内外、纵向、横向的充分沟通和协调，广泛听取员工意

全国质量奖自评报告：过程管理

4.5.1 总则 确定公司关键过程的识别、设计、实施、过程改进。 4.5.2 过程的识别与设计 4.5.2.1 提要 根据建筑行业的特点及公司资质特性（工程总承包施工），公司主要经营范围是承接发包方通过招投标过程发包给我们的建筑工程施工任务，其中包含整个工程所有分项、各个专业的全部任务，实施过程中接受发包方、监理、质量监督部门的全程监督，最终向发包方交付全部工程资料及实体，具有对发包方及工程实体全面负责的特点，因此需要在识别组织全过程基础上确定关键过程；确定对关键过程的要求；给予过程要求进行关键过程设计。 4.5.2.2 过程的识别 公司的主营业务是以房屋建筑、市政工程、公路工程、装饰装修工程、机电工程的施工为主，也就决定了生产对象和交付的“产品”是工程项目，所有的经营活动都是围绕着工程项目开展、进行的，相应形成的企业经营流程包含：工程项目的营销过程、采购过程、技术开发、项目施工过程、项目回访和保修，以及公司的人力资源管理、财务管理、设备租赁、法律顾问室、行政事务等，外包过程包括：分包管理（工程专业分包、劳务分包）、设备设施租赁。 根据上述各过程对组织赢利能力和取得成功贡献的分析，确

定关键过程、关键支持过程、一般支持过程，详见下表： 图表4.5.2.2-1 过程对组织盈利能力、贡献影响程度分析表序号过程盈利能力贡献程度过程识别 1 营销过程 5 5 ◆ 2 采购过程 5 5 ◆ 3 技术开发 4 5 ◆ 4 项目施工过程 5 5 ◆ 5 项目回访和保修 4 5 ◆ 6 人力资源 3 4 ● 7 财务管理 4 4 ● 8 设备设施 3 4 ● 9 法律事务 2 2 ■ 10 行政事务 2 2 ■ 图表4.5.2.2-2 外包过程盈利能力、贡献影响分析表序号分包名称赢利能力贡献程度过程识别 1 分包管理 4 5 ◆ 2 设备设施租赁 4 3 ◆ 说明：A:1、分值为1-5分 2、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响很大为5分； 3、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响中等为4分； 4、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响一般为3分； 5、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响较小为2分； 6、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响微小为1分。 B：◆关键过程（≥9分）●关键支持过程（5～8分）■一般支持过程（＜4分）

卓越绩效模式区长市长质量奖自评报告图文

卓越绩效模式管理自评报告

XXXX有限责任公司2015年4月10日

组织概述 1 组织描述 XXXX有限责任公司（以下简称公司）是在XX省委XX市人民政府的大力支持下，由XXXX公司、XX市工业发展投资、XX三方共同出资，于XXXX 年X月组建的。公司注册资金为X亿元人民币。公司下设XXXXXX。主要生产经营XXXXXX加工。 1.1组织的环境 a）主要产品和服务及其交付方式 公司主要从事XXX产品，目前公司的生产规模、产品交付方式、途经见表1.1a。 表1.1a 公司生产规模、产品及其交付方式 公司承接集团公司的企业精神、使命、价值观等，结合公司实际情况提出企业愿景。 ●企业精神：“创新合作自强”。 ●企业使命：“XXXXXXX 贡献社会进步” ●企业核心价值观：“创造成就未来” ●企业愿景：“XXXXXX 创建国一流企业” c）员工的基本情况 公司职工总人数为XXXX人，员工基本情况见表1.1c。

表1.1c员工基本情况表 员工年龄、学历结构见图1.1c-1和图1.1c-2。 公司员工涉及XX作业，因此实现定期体检制度，对在XX、高温环境下的作业员工给予特殊的健康和安全保护。对起重工、锅炉工、水质化验工、焊工、电工、厂机动车辆等特种设备的操作人员进行持证上岗。 d）主要的技术和设备设施 公司拥有XX、生产车间及辅助生产车间，主要生产工艺有XX工艺。其中

XX获XXX二等奖；XX获XXX奖。主要设备见表1.1d。 公司严格遵循国家法律、环境、职业健康和安全、财务及产品的相关要求，以及认证和注册登记等方面的要求，遵循合法经营，按章办事原则。组织运营的主要法规和政策环境见表1.1e。 表1.1e组织运营的主要法规政策环境 1.2组织的关系 a）组织机构和治理系统 公司管理体系：实行董事会领导下的总经理负责制。依法设立股东大会、董事会、监事会和公司法人治理结构。 公司下设五部，组织机构图见图1.2a。

市长质量奖申报材料

2015年北海市市长质量奖自评材料 北海市市长质量奖 自我评价报告 申报单位：广西中粮生物质能源有限公司 申报时间：二O一五年七月 报告范围、引用文件、术语和定义 1范围 本标准规定了北海市市长质量奖（组织）的评价要求。 本标准适用于北海市市长质量奖（组织）的评价。也为有关组织实施卓越绩效评价提供指南。 2规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 GB/T19000—2008 质量管理体系基础和术语 GB/T19004—2000 质量管理体系业绩改进指南 GB/T19580—2012 卓越绩效评价准则 GB/Z19579—2012 卓越绩效评价准则实施指南 以下等同GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》 3 术语和定义 GB/T19000-2008确立的以及下列术语和定义适用于本标准。 1 企业描述 、企业概况 山东开泰工业科技有限公司成立于2001年，是一家集科研、开发、生产于一体的国内最大的金属磨料专业生产商，也是一家提供全方位抛丸、喷砂工艺解决方案的供应商。固定资产亿元，2011年实现销售收入亿元，年产15万吨金属磨料，2011年位居全球排第四位，国内市场占有率30%（全球金属磨料产量125万吨，中国总产量45万吨）。

山东开泰工业科技有限公司是山东省金属磨料工程技术中心，是中国金属磨料 行业的领头军，是MFN国际喷丸协会成员、全国标准化抛喷丸分技术副秘书长单位、全国标准化涂漆前金属表面处理及涂漆工艺分技术委员会委员单位、中国铸造协会会员单位、中国造船协会常务理事单位。公司建立了全国最大的金属磨料研发基地，组建了全国第一家金属磨料实验中心，与山东大学材料科学与工程学院合作，聘请专家教授，共同研发了“铸钢丸、铸钢砂、钢丝切丸、不锈钢丸、不锈钢丝切丸、铝丸、铜丸、锌丸”八大系列，共80多个规格的金属磨料产品。公司产品出口二十多个国家和地区，深受国内外造船、铸造、锻造、热处理、钢结构、集装箱、机械、汽车、机车、矿山、石材等行业用户好评。 公司技术力量雄厚，生产设备先进。利用国外最先进的中频感应电炉，离心雾化造粒，二次淬火、回火、选圆、筛分、包装制成优质高强度、长寿命强化铸钢丸、铸钢砂。公司拥有完善的质量监测手段，引进2台美国欧文公司的疲劳寿命试验机，对金属磨料进行寿命测试，引进德国SPECTRO公司直读光谱仪及碳硫高频红外分析仪，对金属磨料进行成分测定，质量均达到SAE美国汽车工程师协会、ISO国际标准及国家钢丸钢砂新标准。“开泰牌”铸钢丸、铸钢砂产品于2006年被评定为“山东省着名商标”；2009年“开泰牌”铸钢丸、铸钢砂产品被山东省质量技术监督局、山东省名牌战略推荐委员会评为“山东名牌”产品。公司始终坚持“质量是企业的生命”，视企业为产品质量的第一责任人，以ISO9000为基础建立了符合企业自身特点的质量管理体系。公司还起草制定了GB/《高碳铸钢丸、铸钢砂》、GB/《低碳铸钢丸》等十项国家标准。公司已拥有专利六项，科技成果五项，其中“HQ高碳铸钢丸生产工艺与成套设备”获山东省科技进步二等奖、滨州市科技进步一等奖荣誉称号。2010年公司被评为AAAA级标准化良好行为企业、安全生产标准化三级企业，2011年荣获山东省标准创新型企业。 公司具有完善的营销网络，在全国设有十七个销售大区，六十五个办事处，销售业绩处于世界金属磨料行业前四位。生产技术处于国际先进、国内领先水平。自成立以来，凭借优秀的销售和技术支持团队，公司销售量逐年递增，成为金属磨料行业的领头军。 公司的工作思路是：“以金属磨料为依托，进一步拓展抛丸机械行业链条，打造行业第一品牌”为目标，坚持“科技领先，以人为本，以德治厂“的企业宗旨，加大技术研发、人才培养、基础设施投入力度，增强企业的核心竞争力。努力把企业做强做大，使开泰成为集抛丸机生产，金属磨料科研开发为一体，亚洲规模最大， 综合效益居全国同行业之首的集团化公司。 国内规模最大、技术水平最高的金属磨料生产基地 企业文化

质量奖自评报告

中国国家质量奖”申请单位 沈阳博林特电梯股份有限公司 (报告中有绿色划线的部分，是需要填写相关时间、具体内容的) 组织简介 沈阳博林特电梯股份有限公司(002689.ZS)成立于2001年9月，是集电梯整梯产品及相关配件的研发、设计、生产、销售、安装、维保为一体的专业电梯制造商。公司总部坐落于东北老工业基地----------------- 沈 阳，现有员工3000余人。 公司于2010年在沈西工业走廊建成厂房总占地面积48万平方米、年产能5万台的现代化高科技电梯工业园，一举成为全球重要的电梯研发、制造基地。经过多年的努力，拥有自主知识产权、自主品牌的博林特品牌电梯在国内外建立220多个销售服务网点，并在德、澳、新、蒙、秘鲁及摩洛哥等国家设有六家全资子公司和一家参股子公司，全面建成覆盖全球的营销服务网络。以专业、优质、快速、便捷的服务为世界客户提供“终身无忧”的顶级售后服务。 博林特公司在同行业率先通过ISO9001：2008质量体系认证、 ISO14001环境管理体系认证、GB/T28001职业健康安全管理体系认证，博林特产品系列现已全部通过欧盟CE认证、俄罗斯GOS■国家强制认证以及北美CSA认证。 作为综合实力较强的民族电梯企业，博林特在技术、品质与服务 上都得到客户的充分认可，连续四年荣获“全国用户满意企业”、“全国用

户满意服务”称号，凭借稳定的产品质量，优质的服务，获得政府采购用户的认可，荣获“2012政府采购电梯最值得信赖品牌”奖。并被国家工商行政管理总局授予“中国驰名商标”荣誉称号。 2012 年度，公司经营情况良好，业绩稳步增长。实现营业收入 151,217.69万元，与上年同期相比，营业收入增长1.64%。 “真实做事，诚实待人，深明事理，知行合一”博林特以诚信经营赢得市场，2012年博林特电梯销量节节攀升再创佳绩，并已连续5 年保持中国民族电梯品牌出口量领先。中标北京、天津、哈尔滨、沈阳等地铁项目，其中沈阳地铁一、二号线乘降站共计120部电梯，中标的标段是提升最高的，最具形象的地铁项目；成功进驻北京饭店、大理中民酒店、河南亚新酒店等五星级酒店项目，为博林特打造了一面面金字招牌，能与众多五星级酒店完美融合在一起，体现出博林特对电梯科技与艺术内涵的深刻理解，更契合了五星级酒店对极致服务的更高要求；2007年博林特电梯公司成功签约新加坡建屋局组屋电梯项目，各类电梯共600台，创造了中国民族电梯品牌单笔出口数额之最，2008年再次为其提供850台电梯，博林特共计为新加坡组屋项目提供1450台电梯，创造了中国民族电梯品牌单一项目出口数额之最；中标大型国际机场项目：与德国-法兰克福AIRRAIL中心签订99台的电梯使用项目，成为中国电梯民族品牌在德国高端市场签约的最大项目，中标2012年奥运会电梯项目一一伦敦希思罗机场工程，该项目是中国民族电梯品牌首次签约国际机场电梯项目，更是中国民 族电梯品牌首次在奥运配套设施工程中应用。博林特立足于中国民族工

市长质量奖自评报告(4.7 经营结果)

4.7 经营结果 4.7.1 顾客与市场的结果 4.7.1.1 以顾客为中心的结果 a）顾客满意度主要测量结果的当前水平和趋势 表4.7.1-1 顾客满意度数据统计 b) 顾客满意度在本行业中的水平及与竞争对手和同行业标杆对比的结果 表4.7.1-2公司与竞争对手、同行业标杆对比

c）顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势 4.7.1.2 产品和服务结果 a）主要产品绩效当前水平和发展趋势 表4.7.1-4（a）主要产品绩效当前水平和趋势

表4.7.1-4（b）服务绩效——客诉受理及结案情况 b）主要产品绩效指标对比分析（公司主要产品对比） 表4.7.1-5 XX产品主要绩效的当前水平和趋势 c）主要产品和服务特色及创新成果 表4.7.1-6 主要产品创新结果

4.7.1.3 市场结果 a）市场绩效当前水平和发展趋势(公司主要产品的市场占有率情况)表4.7.1-7（a） 2009-2011年公司XX产品市场占有率情况 表4.7.1-7（b） 2009-2011年公司XX市场占有率情况 表4.7.1-7（c） 2008-2010年公司XX市场占有率情况 b）市场绩效与竞争对手和本行业标杆的对比结果 表4.7.1-8 公司与竞争对手、本行业标杆国内市场占有率对比（主要产品）

4.7.2 财务结果 表4.7.2-1 2009-2011年公司与行业标杆及主要竞争对手财务结果对比 注：2010年创汇总额下降的原因是受金融危机影响，部门外企转入内地，同时，人民币不断升值。 4.7.3 资源结果 4.7.3.1 人力资源结果 a）工作系统绩效指标和当前水平、趋势 表4.7.3-1 近3年公司工作系统主要测量指标及当前水平和趋势

市长质量奖自评报告(4.4资源)

资源 人力资源 人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位，有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地挖掘才能，对实现企业战略目标，促进企业的飞跃发展具有关键意义。为实现公司的战略目标，基于公司“以人为本共创事业共享价值”的用人理念，公司建立了由职位分析评价、薪酬激励、绩效考核、培训开发、素质能力识别等5大方面构成的人力资源管理系统（见图），营造卓越的人才培养方式与职业发展通道，促进企业与员工的共同成长。 插入公司的人力资源管理系统图 图人力资源管理系统图 工作系统 a ）工作的组织与管理 １）组织架构完善，强化业务流程重组 描述组织如何设计纵向组织层次，以利于缩短沟通距离，提高工作效率；例如公司根据目前生产经营现状及长远发展，规定组织管理幅度。设有股东会、董事会、经营班子、行政管理部门、生产一线，再考虑影响股东会及其相关领导班子间的层次的因素，科学确定管理层次。在此基础上，进行职权配置，建立基本的纵向结构，缩短沟通距离，提高工作效率。 描述如何设计部门职能与岗位职责，从而明确了各层次的责权利；例如以公司的系统结构为基础，满足公司长远发展和员工长远发展需求，以系统性、长期性、动态原则，通过对部门职能与岗位进行分析，编制岗位说明书，从

而明确各部门职能与岗位职责，从而明确了各层次的责权利。 描述为加强横向沟通，减少部门沟通壁垒，组织所采用的跨职能部门工作小组情况。例如 公司组织各行政部门及以上领导参与，成立绩效考核工作小组、关键岗位员工职业发展规划工作领导小组、绩效考核项目工作小组等多种形式的工作小组，以加强横向沟通，减少部门沟通壁垒。 2）多渠道沟通，采纳员工、顾客的合理意见和建议 公司根据自身发展的需要，建立了多种沟通方式，积极听取各方建议，并制订了《合理化建议管理办法》，对被采纳的意见或建议，给予奖励。 为了让员工提高主人翁意识，公司一直鼓励员工积极参与企业各方面建设。在此之外，企业还建立了其它听取和采纳员工及相关方建议的渠道，见表。 表其它听取和采纳员工及相关方建议的渠道

质量奖个人奖自评报告

质量奖个人奖自评报告 质量奖个人奖自评报告中国质量协会在国家质检总局指导下，根据《中华人民共和国产品质量法》的有关精神，于20xx年启动了全国质量治理奖评审工作，并对实施卓越质量经营，在质量、效益和社会责任等方面都取得显著成绩的企业或组织授予“全国质量治理奖”。从20xx年起，“全国质量治理奖”更名为“全国质量奖”。 全国质量奖是在借鉴美国的国家质量奖标准“波多里奇卓越绩效评价准则”的基础上设立的，其内容以企业文化、经营战略、绩效结果和社会责任等综合实力为衡量标准，是“卓越绩效模式”的框架，代表着中国质量治理的最高荣誉。“卓越绩效模式”以经营结果为导向，以强化组织的顾客满足意识和创新活动为关注焦点，追求卓越的绩效治理。 全国质量奖是我国质量领域的最高奖项，评分体系共有1000分，其中结果占400分。对结果的关注，会帮助企业或组织测量最重要的绩效指标，改进要害领域方面的绩效，如经济绩效、顾客满足和顾客忠诚的结果，以及过程的结果(过程有效性、效率、组织和个人的学习、产品的质量等)。 申报“全国质量奖”的企业或组织必须是我国境内合法生产及经营的单位，并具备以下基本条件： 1.按ISO9000族标准建立、实施、保持质量管理体系，已获认证注册;

2.对有强制性要求的产品已获认证注册; 3.提供的产品或服务符合相关标准要求; 4.已按ISO14000族标准建立、实施并保持环境管理体系，企业三废治理达标; 5.连续三年无重大质量、设备、伤亡、火灾和爆炸事故(按行业规定)及重大用户投诉; 6.近三年企业获得用户满足产品，并获全国实施卓越绩效模式先进企业(全国质量效益型先进企业)称号。 全国质量奖评审标准是企业或组织进行自我评价、评审专家对申报企业或组织进行评审，及起草反馈报告的依据。20xx年，有关质量专家起草了全国质量奖评审标准。20xx 年对评审标准进行了修订。20xx年9月，我国《卓越绩效评价准则》国家标准正式发布，于20xx年采用。 全国质量奖评审标准可用于大企业、小企业、服务业，以及政府和非盈利组织等。每个申请企业或组织不论是能否获奖，都将收到一份综合反馈报告和一份逐条反馈报告。 目前，全国质量奖奖项设置为三类：制造、建筑业奖项，服务业奖项，小企业奖项。全国质量奖每年组织评审一次。 据统计，20xx年至20xx年，申报全国质量奖企业数依次分别为66个、45个、37个、28个和43个。其中，获奖企业数依次分别为5个、6个、6个、8个和10个。 质量奖个人奖自评报告编写自评报告是申报政府

2019年全国质量奖自评报告：结果

2019年全国质量奖自评报告：结果 4.7 结果 4.7.1总则 公司坚持“以人为本，追求卓越，爱岗敬业，团结奉献”的企业精神，为顾客和其他相关方提供更高的价值，在组织运营、法律、道德、财务指标以及组织和个人的学习方面取得更好的绩效。通过近三年关键绩效指标结果数据的纵向和横向比较，公司在各方面绩效均有较大改进，与竞争对手或行业比较在竞争能力、行业地位方面均有提升，与标杆企业在卓越程度和相关绩效方面存在的差距不断减小。 4.7.2 产品和服务结果 4.7.2.1主要产品和服务关键绩效指标的当前水平和趋势与竞争对手对比结果 1、2015年—2017年工程验收合格率保持100%(图表4.7.2.1-1)。 图表4.7.2.1-1 工程验收合格率(%)

说明2015至2017年验收合格率保持在较高水平。 2、2015年—2017年工程观感质量“好”占当年完成项目比例（图表4.7.2.1-2）。 图表4.7.2.1-2 工程观感质量“好”占当年完成项目比例 说明2015至2017年观感质量保持在较高水平。 3、2015年—2017年工程回访率占当年完成项目比例（图表 4.7.2.1-3）。 图表4.7.2.1-3 工程回访率(%)

4、2015年—2017年工程回访满意率占当年完成项目比例为图表4.7.2.1-4。 图表4.7.2.1-4 工程回访满意率(%) 4.7.2.2、主要产品的关键绩效指标对比 1、工程验合格率比较 图表4.7.2.2-1 单位工程合格率对比

2、工程观感质量比较 图表4.7.2.2-2 工程观感质量“好”占当年完成项目比例对比 3、市优质工程数量对比（标杆区一建不在桂林评市优）图表4.7.2.2-3 市优质工程数量对比