快速消费品的营销渠道管理
摘要
随着快速消费品的迅速发展，快速消费品一直在市场中占有极大的份额，然而快速消费品的营销渠道却不尽如意。营销渠道是联系企业与消费者的纽带，是企业产品实现最终价值的桥梁，快速消费品的营销渠道又因为其产品供需特色具有一定的特殊性，研究这一渠道类型，对提升我国快速消费品市场的完善和管理产生积极作用，文章通过对快速消费品市场现状的分析，找出其中制约的因素从而提出快速消费品营销渠道的管理措施。
关键字：快速消费品；营销渠道；管理
ABSTRACT
With the development of fast moving consumer goods, fast moving consumer goods have a great share in the market, however FMCG marketing channels are less well. Marketing channel is contact enterprise and consumers of ties, is enterprise products achieved eventually value of bridge, fast consumer of marketing channel and because its products supply features has must of particularity, research this a channel type, on upgrade my fast consumer market of perfect and management produces active role, articles through on fast consumer market status of analysis, find which restriction of factors thereby made fast consumer marketing channel of management measures.
Key words:Fast moving consumer goods;Marketing channels;Management
目录
1前言 (1)
2快速消费品的基本特点及渠道特征 (1)
2.1 快速消费品的产品特点 (1)
2.1.1 周转周期短 (1)
2.1.2 保鲜期短，购买便利 (1)
2.1.3 视觉化 (1)
2.2 快速消费品消费者的购买特征 (2)
2.2.1 消费者分布分散，习惯就近购买 (2)
2.2.2 消费者认知程度低，易从众购买 (2)
2.2.3 感性因素强，品牌忠诚度不高，易形成冲动购买 (2)
2.3 快速消费品的营销渠道特征 (2)
2.3.1 需求层次较多 (2)
2.3.2 物流系统要求高 (2)
2.3.3 渠道控制权存在竞争 (2)
3目前快速消费品营销渠道存在问题 (2)
3.1 营销渠道冲突日益加剧 (3)
3.1.1 因价格不明造成的冲突 (3)
3.1.2 因市场区隔不明造成相邻经销商的冲突 (3)
3.1.4 因不同层级渠道网络成员责权不明造成的渠道冲突 (3)
3.2 窜货问题严重 (4)
3.3 营销渠道中分销商难以管理 (4)
3.3.1 分销商的资质参差不齐，部分分销商无法达到国际品牌产品在成熟增长期对分销商
的要求 (4)
3.3.2 分销商的规模经营与国际水平相差太大 (4)
3.3.3 生产供应商在供应链中承担义务过大 (4)
3.4 渠道成员的忠诚度及信用度恶化 (5)
3.5 营销渠道拘泥于传统，无创新 (5)
3.6 企业对终端服务质量管理不到位 (5)
4快速消费品的营销渠道管理 (5)
4.1 合理的处理营销渠道冲突 (5)
4.1.1 识别冲突的真实性 (5)
4.1.2 了解冲突的实际类型 (6)
4.1.3 分析冲突问题产生的原因 (6)
4.1.4 选取合理的冲突调节方法 (6)
4.1.5 实际操作解决冲突问题 (6)
4.2 窜货问题的科学管理 (6)
4.2.1 签订不窜货协议 (7)
4.2.2 外包装区域差异化 (7)
4.2.3 控制运货单 (7)
4.2.4 建立科学的内部分区业务管理制度 (7)
4.3 做好营销渠道管理 (8)
4.3.1 选择优秀的分销商 (8)
4.3.2 渠道成员的激励 (8)
4.3.3 渠道成员的评价 (8)
4.3.4 加强对经销商的培训 (9)
4.3.5 加强对经销商的广告和促销支持 (9)
4.4渠道成员忠诚度和信用度的制度控制 (9)
4.5 对快速消费品的营销渠道进行创新 (9)
4.6营销渠道终端的激励与控制 (10)
结束语 (11)
参考文献 (12)
致谢 (13)
1前言
快速消费品是指使用寿命较短，消费速度较快，消费者不断重复购买的产品。快速消费品界定包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料。之所以被称为快速，因为他们首先是日常用品,它们主要依靠消费者高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来获得利润和价值的实现，典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等【1】。
与快速消费品概念相对应的是“耐用消费品”, 通常使用周期较长, 一次性投资较大, 包括( 但不限于) 家用电器、家具、汽车等。快速消费品、耐用消费品都是属于“消费品”范畴, 在这个范畴之外, 还包括工业品、服务行业等。
在快速消费品领域, 谁拥有高效的营销渠道,能把过硬的产品快速,高效,低耗地从工厂分销到消费者手中,谁就在很大程度上拥有了市场,这已成为制造商的共识与营销实践。而有效的营销渠道离不开科学有效的营销渠道管理，所以渠道管理就成了影响快速消费品竞争能否成功的重要因素【2】。
2快速消费品的基本特点及渠道特征
2.1 快速消费品的产品特点
2.1.1 周转周期短
由于快速消费品属于易耗品，流转速度快，消费者购买频率高，因此产品的周转周期短。特别是日化类用品属于消费者的生活必需品，消耗量大。所以引导消费者购买，有助于加快产品的周转周期, 实现企业产品销售量的快速提升。
2.1.2 保鲜期短，购买便利
快速消费品多是与人们的日常生活紧密相关的产品，由于其流转速度快，在制作时对产品的保鲜要求也较高，一般从生产到消费只有一个较短的保质期，因此对分销速度要求很高。消费者购买商品时以方便、快捷为准, 同时购买呈现多次、小批量的特点【3】。
2.1.3 视觉化
快速消费品的销售地点主要是大卖场、超市、便利店，企业在这些卖场内投放大量POP广告，采用生动化陈列和堆头的形式强烈冲击消费者视觉，并结合现场演示、促销、折价销售等活动，以促成销售，消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响，这就是所谓的视觉化【4】。
2.2 快速消费品消费者的购买特征
2.2.1 消费者分布分散，习惯就近购买
快速消费品消费者没有特定的群体, 几乎人人都可以成为快速消费品的目标或潜在消费者, 因此其分布较为分散。消费者购买频率较高, 不会像购买耐用品一样货比三家、反复挑选,一般会选择随手就近购买【5】。
2.2.2 消费者认知程度低，易从众购买
消费者对快速消费品产品认识和理解程度不高, 产品力和品牌力的大小对消费者购买量的影响并不大,为了买得放心,消费者一般会选择购买者比较多的产品, 易从众购买。
2.2.3 感性因素强，品牌忠诚度不高，易形成冲动购买
所谓品牌忠诚，是消费者对某一品牌形成偏好、试图重复选择该品牌的倾向。品牌忠诚是一种非随意性的购买行为反应，偶然性的连续选择某一品牌，不能视为品牌忠诚。而快速消费品消费者易受到促销、生动化陈列、堆头等卖场气氛的影响进而形成冲动购买。这就属于冲动性购买，在这种情况下，消费者在进入商店前并没有购买计划或意图，而进入商店基于突然或一时的念头马上实施购买行动。这时候消费者对快速消费品的购买决策都是凭感觉做出来的, 跟消费者一时的情趣和兴致关系很大, 因此很容易在同类产品中转换不同的品牌【6】。
2.3 快速消费品的营销渠道特征
2.3.1 需求层次较多
快速消费品涉及消费者生活必需的各种产品，不同类型的消费者对快速消费品的需求也是不一样，为了满足不同阶层消费者的各种需求，企业需要在市场上提供多种多样的产品，所以快速消费品市场要求有较多层次的营销渠道和较多类型的零售方式与之相适应。
2.3.2 物流系统要求高
快速消费品需求总量巨大，种类繁多，其营销渠道承担着巨大的物流量，且快速消费品有着消费周期短的特点，消费者需要重复购买，企业要通过营销渠道在短时间内将产品送到消费者手中，对物流系统的周转速度自然会有很高的要求。
2.3.3 渠道控制权存在竞争
生产商一般只承担主要的促销推广任务，而不参加快速消费品的直接销售，销售终端多为独立运营，与生产商是合约关系，双方并没有达成统一的价值观，在产品销售过程中都只从自身利益角度出发，因此关系中存在诸多矛盾，且随着市场经济的发展，对渠道控制欲望的增强，使渠道控制权竞争呈现愈演愈烈的趋势【7】。
3目前快速消费品营销渠道存在问题
3.1 营销渠道冲突日益加剧
快速消费品的生产商与经销商的关系不协调，从而导致了快速消费品营销渠道的冲突。为了扩大产品的影响力，增加产品销量，快速消费品的生产商必须借助于中间商，但另一方面，经销商会分割一部分商品销售的利润，生产商有的时候也会跳开中间商直接进行销售。考虑到企业会作为销售终端，经销商也会与厂商争夺消费者，这样快速消费品营销渠道的冲突就会日益加剧。归结起来，渠道冲突的表现及反冲突的控制方法如下:
3.1.1 因价格不明造成的冲突
由于快速消费品价格普遍不高, 消费者购买频率高, 产品的需求价格弹性大,因此微小的价格差异能够带来较大的需求反应。如果企业在渠道设计时没有建立统一的销售价格体系就可能导致经销商为了资金快速周转、避免产品压仓、获得企业的销量返利就会降低产品的批发价格, 使二批价格低于总经销价格,从而导致价格体系混乱。对于这种类型的渠道冲突,企业一定要提前做好防范措施, 在签订经销合同时必须附上统一的价格体系、制定有效的“乱价”惩罚条例并严格执行, 一旦发现此种现象, 从渠道政策、年终返利等方面予以惩罚。这种办法通常可以减少此类渠道冲突的发生。
3.1.2 因市场区隔不明造成相邻经销商的冲突
快速消费品市场运营到今天, 大部分企业已经明确知道了市场区隔不明的危害。但是由于中国市场区分的复杂性和经销商的唯利是图、善打“擦边球”的本性导致由于市场区隔造成的渠道冲突依然普遍存在。对此企业应从两个方面加以防范和管理:首先在签订经销合同时对有争议的地区必须作严格的市场限定并明确双方市场经销商的责、权、利；另外，企业的产品必须贴有“区域市场专卖”的专用防伪标, 这个工作从产品上市开始所有的市场都应该严格做到。
3.1.3 用户资源争夺情况恶化
对直接的用户争夺存在于制造商与经销商之间和经销商与经销商之间。制造商与经销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，直接用户追求最低的价格和最好的服务，不希望中间环节加价。厂家出于控制终端优质客户的目的，也希望将资信较好，销量较大的客户划为自供。而这一行为将直接影响经销商的利润甚至威胁其生存。经销商和经销商之间经常也为了争夺同一客户而展开激烈竞争。为了避免这种情况，企业要选择一个科学的营销渠道，使产品能够更快、更有效地进入目标市场，为生产商及中间商带来极大的现实及长远收益。只有快速消费品行业营销网络健全，渠道顺畅，产品无所不在，才能有效的防止此类现象发生。
3.1.4 因不同层级渠道网络成员责权不明造成的渠道冲突
快速消费品是一种流动性很强的商品, 采取的是一种长短渠道相结合的渠道管理
模式。如果不同层级渠道网络成员之间责权不明很容易引发渠道冲突, 具体表现为: 不同经销商同时以不同价格向末端渠道供货。对此企业必须明确不同层级渠道网络成员责权利关系, 并通过正向的渠道激励政策奖励合约的严格遵守来维护渠道系统的稳定性。渠道冲突的表现形式多种多样, 但总体而言主要由于上述原因所致。究其根本原因主要因为渠道系统是由若干不同利益目标和思考模式的组织构成的。企业希望维护市场利益以获得长久的市场机会和更大的发展空间; 而经销商追求的是眼前利润的最大化。
3.2 窜货问题严重
目前，无论是中小型企业还是知名大型企业，都普遍被窜货问题搞得坐卧不宁。窜货是一种商业行为，其目的是盈利。是指中间商向自己销售区域以外的其他地区销售产品，也就是中间商跨区销售产品的行为，窜货又称为“冲货”，“倒货”，“越区销售”。窜货的表现形式主要有，企业销售分公司之间的窜货，中间商之间的窜货，中间商低价倾销即将过期或已过期的产品，以及中间商销售假冒伪劣产品。无论是哪种表现形式，窜货引发的市场问题非常严重，不仅使生产企业自身经营受损，还会影响生产商和渠道成员间的关系，更可怕的是有可能使企业全面失控，失去市场。因为窜货问题而走向灭亡的企业也不乏其数。尽管有的企业通过严格划分区域、实行编码制度或加强督查和惩罚力度等措施来限制这一情况，但在实际应用时效果非常有限，解决不了根本问题【8】。
3.3 营销渠道中分销商难以管理
3.3.1 分销商的资质参差不齐，部分分销商无法达到国际品牌产品在成熟增长期对分销商的要求
在初期，由于国内没有成熟的候选分销商可供选择，国际生产供应商为尽快适应并打入中国市场，在选择分销商时重点考察分销商是否有适当的销售渠道，是否有能力将产品在短时间内推到供应商所希望的目标市场。而对分销商的商业信誉纪录、管理能力、财务资金实力与物流营运能力等方面的要求较为松懈。因此，一些国际大型生产供应商的分销商中有相当一部分在上述方面存在问题，并已经或者即将对分销供应链的顺畅运行产生了以下不良影响，部分商业信誉不好的分销商造成国际生产供应商应收账款坏账。
3.3.2 分销商的规模经营与国际水平相差太大
分销商的规模经营与国际水平相比明显较小无法与国际大型生产供应商的生产规模相适应，同时分销商本身也不能通过规模经营来降低经营费用，提高分销渠道的服务水平。
3.3.3 生产供应商在供应链中承担义务过大
从分销供应链中实际产品物流，产品信息流与资金流之间的关系来分析，在现有
的分销渠道中，生产供应商在整个分销供应链中承担义务明显过大，负担过重，利益分配对生产供应商不利。
3.4 渠道成员的忠诚度及信用度恶化
公司希望拥有一支有明确规范和严格制度以及实力强大的销售队伍，这个对公司来说，是一个强大的竞争力的表现。公司营销团队把下一层的营销任务转达给各路经销商，而经销商的选择可以说是影响渠道好坏的重要因素。由于消费力的增强，经销商的队伍不断的壮大，同时也出现一些资质和水平良莠不齐的经销商，很多小型的企业完全没有能力在短时间内规范建立起一支完善的经销商队伍，所以就导致了众多问题的出现，其中最大的问题就是经销商的忠诚度和信用度不高。在忠诚度方面，很多经销售只注重短期的利益，不注重建立长期的合作关系，其二，很多资质不高和实力欠缺的经销商，货款的拖欠问题非常的严重，信用度大打折扣。因此拥有一支规范化、制度化、实力强大、愿意为同一个目标共同奋斗的销售队伍，对公司来讲是一笔巨大的财富，在市场竞争中能发挥举足轻重的作用。所以在销售终端不断壮大、大经销商不断出现、销售模式处于转型期的市场上，企业必须要建立一个完善的销售体系。3.5 营销渠道拘泥于传统，无创新
如果我们再拘泥于传统的营销模式，那么企业的市场份额将会大大的缩水。在市场竞争日益激烈的今天，传统的营销渠道模式已经变得异常激烈，并且增长相当的缓慢，此时，企业要发展，必须突破传统，重视现代市场营销渠道模式的开发和研究。同时培养出适合于当今市场发展的专门性渠道销售人才，从而促进公司的与时俱进【9】。
3.6 企业对终端服务质量管理不到位
许多企业都认为销售服务问题是销售终端的事情，因而销售服务质量并没有引起企业销售相关部门的注意，在市场没有饱和的情况下，这种问题属于潜在问题，不会对产品销售造成太大的影响。但随着经济的全面发展，快速消费品市场竞争越来越激烈，不同企业的产品在核心价值上并没有太大区别，消费者有了更多的消费选择。这个情况下，影响他们实施最终购买行为的就是产品的附加价值和外延价值，而此时体现这种价值就是销售服务质量，服务质量就成了影响产品销售的主要因素。
4快速消费品的营销渠道管理
4.1 合理的处理营销渠道冲突
渠道冲突是摆在广大营销经理面前的一个严峻的问题,而“营销渠道冲突管理六步法”是解决问题的良好途径。
4.1.1 识别冲突的真实性
这需要判断现有分销渠道是否存在冲突, 包括现实的和潜在的,另外, 需要判断
冲突是建设性的还是破坏性的。
4.1.2 了解冲突的实际类型
一旦经过初步分析,判断渠道存在现实的破坏性的冲突, 那么就要对冲突进行进一步的分析。包括分析渠道冲突涉及到渠道的哪些成员及渠道冲突的类型( 横向、纵向、交叉）等3种类型。
4.1.3 分析冲突问题产生的原因
目标差异, 每个渠道成员都有与其他成员差别很大的一系列目标。例如, 制造商希望通过低价政策获得市场的占有率和高速的增长, 而分销商则希望获取高额的利润, 追求短期利润。
4.1.4 选取合理的冲突调节方法
管理渠道冲突的杠杆类型包括:经济杠杆( 如奖罚、限量供货、断货、罢销等) 、契约杠杆( 如协商、谈判、责任、角色、区域等的再明确等) 、法律杠杆(如仲裁、诉讼) 。一般情况下, 渠道冲突管理杠杆选取的是一个杠杆组合。渠道冲突的所有解决方法均可纳入上述的4 种杠杆, 当然随着市场实际情况的发展, 新的渠道冲突解决方法会不断出现, 但无论怎么变化, 还是属于以上四大杠杆的范畴。
4.1.5 实际操作解决冲突问题
第一，SP激励。即采取特殊政策对渠道成员进行的激励。如价格折扣、数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、分销商成员的培训、成员的会议旅游等。
第二，情感沟通, 信息共享。成员的领导者可以通过各种简报、通讯和会议形式进行沟通, 以达成共识。以共同利益确立长期目标。
第三，活动与政策制定的参与。如定期与不定期的联谊活动便是一种常采用的方法。
第四，人员交换。有一种处理冲突的方法是在两个或两个以上的渠道层次上交换人员。例如,制造商的管理人员可以派驻分销商工作, 而分销商的管理人员也可以在制造商营销部门工作。通过这种人员交换,能让交换的人员接触对方的工作和观点, 从而增加双方的相互了解, 使双方更好地合作。
第五，渠道隔离。当一种商品在两个渠道中同时销售会产生冲突。这时有效的办法就是渠道隔离。解决问题的办法是用对同一种商品制造人为差异, 有时用一些鲜明的标志,有时采取专门制造等手段,来隔离这两个渠道。
第六，监控反馈。在此提出的营销渠道冲突管理模型是一个动态的、前瞻性的系统。在渠道冲突管理过程中要使整个管理过程的监控和反馈, 进入下一轮的冲突管理流程【10】。
4.2 窜货问题的科学管理
要解决窜货问题可以借鉴国外较为成熟的窜货问题解决机制，建立渠道管理委员
会，定期评估可能引发问题的因素。委员会通过收集并讨论渠道成员的意见，制定相关措施的形式发挥危机控制职能。委员会一旦发现成员实施窜货行为，就要给予严厉的惩罚措施，以起到杀一儆百的效果，体现出企业治理窜货问题的决心。当然，一味的打压并不能最终解决问题，企业组建的组委会需要与参与窜货的经销商进行深层次的沟通，了解其窜货的根本动机，如果是为了过得更多的利润，需要对其进行教育，转变其观念，促使其将更多的精力放到深入开拓固有市场方向上；如果存在企业制度不合理不公平等方面的问题，一定要及时上报，争取做到对问题的尽早发现，及时解决，杜绝因制度不完善导致的窜货行为。具体有以下几种方法管理窜货：
4.2.1 签订不窜货协议
企业内部业务员与企业之间、客户与企业之间签订不窜货乱价协议。该协议从博弈论的纳什均衡看是没有意义的，但是却为处罚违犯者提供了法律依据。该协议是一种合同，一旦签订就等于双方达成契约，如有违反可以追究责任。对窜货货物价值，可累积到被侵入地区经销商的销售额作为奖励基数，同时从窜货地区业务员和客户完成的销售额中扣件等值销售额【11】。
4.2.2 外包装区域差异化
厂方对相同产品采取不同地区不同外包装可以在一定程度上控制窜货乱价。一是通过文字标志，在每种产品的外包装上印刷“专供XX地区销售”。可以在产品外包装箱上印刷，也可以在产品商标上加印。这种方法要求产品在该地区达到一定销量，并且外包装无法回收利用。二是商标颜色差异化，即在不同地区将同种产品商标，在保持其他标志不变的情况下，采用不同色彩加以区分。该方法也要求在某地销量达到足够大。三是外包装印刷条形码，不同地区印刷不同的条形码。这样一来，厂方必须给不同地区配备条形码识别器。这些措施都只能在一定程度上解决不同地区之间的窜货乱价问题，无法解决本地区内不同经销商之间的价格竞争【12】。
4.2.3 控制运货单
发货车统一备案，统一签发控制运货单。在运货单上标明发货时间、到达地点、接受客户、行走路线、签发负责人、公司负责业务员等，并及时将该车信息通知沿途不同地区业务员或经销商，以便监督。
4.2.4 建立科学的内部分区业务管理制度
（1）定区。依据所在地区的行政地图，将所在地区根据道路、人口、经济水平、业务人员数量划分若干分区。依据城市地图按照街道分区，将终端零售店全部标记出来。根据这两张地图，将自己负责的业务地区细化为若干分区，然后通过与竞争对手的比较分析，发挥自己的竞争优势，以此找准突破点，以点带面。
（2）定人。每个分区必须有具体负责的业务员。
（3）定客户。业务员必须尽快建立起客户档案。一是职能部门与新闻部门顾问档
案，二是零售商与批发商档案。
（4）定价格。作为内部业务管理制度，所有分区必须价格统一。实际上，对客户来讲，保证或增加盈利的最重要的措施并不是价格高低，而是保持地区价格稳定。
（5）定占店率。分区业务员必须将所在分区的的零售商准确标记在分区图上，并在规定时间内占领一定比例的零售店。考核占店率比考核销量好，实际上占店率提高销量就提高，并且不会导致窜货。
（6）定激励。从单一的折扣、返利转到综合奖励，主要是为了更公平、更公开的奖励客户努力。
（7）定监督。主要监督窜货与价格。一是企业内部必须成立市场监督部，直接对销售总经理负责。二是分区业务员，监督客户的客户【13】。
4.3 做好营销渠道管理
4.3.1 选择优秀的分销商
渠道成员的选择是渠道管理的起点, 也是影响产品市场营销效果的重要因素,因为好的中间商及零售商是企业成功的保证, 所以渠道成员的选择一定要慎重。许多成功企业的经验说明了这样一个基本道理，快速消费品企业要明确选择分销商的目标和原则, 并且做好深入细致的调查研究工作,全面了解每一个将被选择的分销商的情况,是选择分销商的起点和前提条件。
明确目标是选择分销商的前提之一。这里有两个层次的目标要加以区分: 第一个层次为基本目标, 即选择中间商,建立分销渠道要达到什么分销效果; 第二个层次为手段目标,即要建立怎样的分销渠道, 它在实现第一层次目标的过程中应当发挥什么作用。建立分销渠道的目标明确之后, 这些目标就被转换成选择分销商的原则,成为指导分销商选择工作的纲领。只有这样, 营销渠道效率才能提高, 才能保证产品以最快速度、最低的成本摆到消费者的面前, 提高产品的竞争力。
4.3.2 渠道成员的激励
对渠道成员的激励方式分为直接和间接激励：直接激励是指通过给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩。实践中,公司多采用返利的形式奖励成员的业绩,主要有销售竞赛、等级进货奖励、定额返利三种形式。间接激励是指通过帮助渠道成员提高服务水平、提高销售效率和效果来扩大其利益, 从而激发他们的积极性。
4.3.3 渠道成员的评价
为确保渠道的高效运转, 制造商应定期对渠道成员进行绩效评价。如果某一渠道成员的绩效很好, 制造商应给予物质或精神激励;若渠道成员的绩效低于既定标准, 制造商应找出导致绩效低的原因, 同时考虑可能的补救办法。如果是由于经销商缺乏应有的职业道德, 或不愿主动适应新市场,不思进取,又或是不能紧跟企业步伐, 缺乏
长期合作意愿, 制造商应对渠道成员进行必要的调整、更换以保证整个系统的运转效率越来越高。需要注意的是, 渠道成员的调整是一项“伤筋动骨”的大手术。
4.3.4 加强对经销商的培训
由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法。我国现有经销商大多是以个体户为基础, 所以制造企业必须加强对他们的培训,提高他们的管理能力和营销能力, 并针对发展中遇到的具体问题, 给予相应的解决方案, 这样不仅能解决经销商目前的赢利问题, 也能解决他长远的赢利问题,使经销商与厂家共同进步,成为能和企业长期合作的战略伙伴,在合作中实现双赢。
4.3.5 加强对经销商的广告和促销支持
加强对经销商的广告和促销的支持,减少流通阻力,提高商品的销售力,促进销售,提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。分销商在自己区域内进行促销时,制造商应给予大力支持,既提高自己品牌知名度,又帮助分销商赚取利润,激发他们推广产品的热情。
4.4渠道成员忠诚度和信用度的制度控制
快速消费品行业最主要的二个渠道成员是批发商（代理商）、零售商。针对渠道成员忠诚度和信用度的问题，我们可以制定一套制度来评价考核渠道成员，主要表现为考察渠道成员的渠道经济能力，渠道沟通能力和渠道控制能力。
渠道经济能力是成员的经济实力，考察其是否具有充足的资金储备，以配合企业对资金方面的迅速回转，资金实力是体现忠诚度的基本条件；渠道沟通能力是成员对渠道的认识能力，只有对营销渠道有足够的认识能力，审时度势，在发现渠道问题时能及时与企业、其他渠道成员沟通以及顾客沟通，寻求解决方案，减少渠道问题对渠道模式的破坏力；渠道控制力是成员对其所管辖市场状况的控制力，需要经销商具备强大的实力和令人信服的领导能力，控制力是忠诚度和信用度的综合体现，一个劣迹斑斑的经销商是无法在很大的市场范围内具备良好的控制力的。
4.5 对快速消费品的营销渠道进行创新
快速消费品的渠道创新是21世纪以来一直在探讨和研究的一个问题，市场经济学家看到，传统的营销渠道已经不再适合快速消费品市场，所以不断有人提出各种各样的创新渠道模式，比如说：助销制渠道模式，特殊通路渠道模式等等。还有人认为，未来的快速消费品的渠道营销模式将会由金字塔向扁平化方向转变，渠道管理中心由总经销商转变为以终端市场为中心，同时坚持以人为本，以用户为中心来规划渠道，渠道成员的关系以交易型转变为关系型等等。这些理念的提出，无不是对快速消费品营销渠道的创新【14】。
4.6营销渠道终端的激励与控制
终端销售工作的好坏直接影响着消费者对商品的认可程度及产品所属生产企业的评价，从而影响企业形象的塑造与利润的实现。企业必须重视终端销售的管理与服务质量的提高，强化企业对终端的管理以及服务质量。这就要求企业首先要明确终端管理的意识，要建立一支具有高素质，高反应能力、高服务水平的售后服务团队。其次企业应该运用一些特定的方法，来有效地激励终端，从而产生互动。所以企业为了有效地激励终端，使得终端能够产生最佳的工作业绩，必须了解终端的各种需求与愿望，并通过满足这些需求达到对终端的管理控制。（1）追求公平的心理需求，公平心理的产生是源于对现实的比较，了解了终端这方面的需求，企业就应制定公平合理的制度，鼓励终端用自己的努力去获得更多的奖励；（2）经济利益驱动心理，经济利益的需求表现在对金钱的需求上，只有满足了这一基本需求，才有追求更高层次需求的可能，所以企业应该针对这种需求对终端进行必要的激励，促使终端积极参与企业战略计划实施；（3）对共同成就感的需要，对于在利益和心理方面都得到满足的终端来说，需求也会上升到更高的层次，为终端营造享受成就感的环境将更好的提升终端的积极性，让终端心甘情愿与生产商一起开拓市场，尽其所能地发挥潜能。
结束语
营销渠道对于企业的发展起着至关重要的作用，市场是不断变化的，经济的全球化、知识化，深化了企业生产经营之间的协作与分工，也加剧了市场竞争。快速消费品营销渠道问题的出现是有其深刻根源的，除了企业自身原因外，中国市场的宏观环境也是造成这一局面的原因之一。随着市场的不断完善，理论界和实业界对营销渠道问题的研究也将不断深入，从而不断强化营销渠道在整个营销体系中的重要作用。而快速消费品作为一个特殊的行业, 其健康的营销渠道建设绝非仅仅通过简单的扁平化或以制造商与分销商之间平衡的利差空间来建立形式上的伙伴关系所能成功的。快速消费品的营销渠道建设不是一个简单的营销战术问题,必须从战略的高度加以把握, 它是一个涉及到根据产品上市期、成长期、成熟期不同阶段渠道特点进行渠道建设与管理以及与渠道价格政策、推广政策及品牌政策的一个系统的综合管理过程。
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[20]单云,快速消费品的分销渠道研究[J].江苏科技信息（学术研究），2011(5)
致谢
本论文是在老师的悉心指导下完成的。老师作为一名优秀的、经验丰富的教师，具有丰富的理论知识和实践经验。从开题报告的修改、论文的架构拟定到最终定稿，李咏梅老师都给予了细心的指导和无私的帮助，提出严格要求，引导我不断开阔思路，为我答疑解惑，鼓励我大胆创新，使我在这一段宝贵的时光中，既增长了知识，开阔了视野，锻炼了心态，又培养了良好的实验习惯和科研精神。在此我向我的指导老师表示最诚挚的谢意！
其次，这四年来班主任和任课老师，他们在教我知识的同时更多的是传授我做人的道理，谢谢四年里面你们孜孜不倦的教诲。
同时，四年里结识的各位生活和学习上的挚友让我得到了人生最大的一笔财富，在此，我表示衷心感谢。
本文参考了大量的文献资料，在此，向各学术界的前辈们致敬。
最后，向百忙之中抽出时间对本文进行评审并提出宝贵意见的专家表示衷心的感谢。
分销渠道管理案例分析
分销渠道管理案例分析 ——宝洁公司的分销渠道分析
宝洁公司的分销渠道分析 一、公司简介 宝洁公司创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，在日用化学品市场上知名度相当高。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 1988年，保洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业：广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。 全球最大日用品生产商美国宝洁公司在最新财报显示，在2012财年第一财季的经营中，该公司的净利润出现了 1.9%的小幅下滑，而同期的营业收入则实现了8.9%的同比增长。在截至2011年9月30日的三个月内，该公司的净利润下滑至了30.2亿美元，而2010年同期的净利润为30.8亿美元。该公司的营业收入达到了219.2亿美元，这一数字较2010年同期的201.2亿美元实现小幅增长。另外，还估算了宝洁公司2012年的业绩预期： 二、战略渠道分析 1、品牌战略 （一）多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，
一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。如在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”，牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌，洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。 （二）准确命名并提升品牌价值 宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。 宝洁公司提升品牌价值也主要体现在营销过程中，它在营销过程中打造了一系列的概念。比如在洗发、护发类产品中，充分使用营销过程中的知识营销概念，使每个品牌都赋予一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。
海尔集团营销渠道策略分析
海尔集团营销渠道策略分析 摘要:随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即:创新营销观念;建立战略联盟，解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。` 家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。面对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。 一、家电业营销渠道的现状及优劣分析 大批量生产的大家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络大致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20世纪60年代)、网络多元化阶段( 1990 -1994年)、自建网络终端阶段(1994 -1997年)和稳定的市场营销网络阶段(1997年开始至今)。目前，我国家电营销渠道基本有下面几种模式: 1.百货商场家电部。计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方面的形象。( 2)资金较为充足。由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。 2.批发商。批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。这种渠道的优点是:(1)能迅速将产品导入市场。批发商利用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。( 2)营销费用较低。生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的营销费用。 缺点是:(1)易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与)商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方面，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从面对现存的网络造成冲击。(2)l商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方面的问题，往往比)商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。 3.品牌专卖店。品牌专卖店是)商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。其中海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。专卖店渠道的优点表现在:(1)具有较强的品牌效应。( 2)可以维持在较高的价格水平上，利润较高。
谈谈我对营销渠道管理的认识
谈谈我对营销渠道管理的认识 1216109朱凯 1
谈谈我对营销渠道管理的认识12营销2班朱凯1216109 一、营销渠道管理的含义和作用 (一)营销渠道管理的含义 营销渠道，又可成为营销网络，即产品或服务从制造商或服务商手中传至消费者手中所经过的，由一整套相互依存的机构所连接起来的通道。市场营销渠道决策的正确与否将会影响甚至决定企业能否实现市场营销目的。而产品的营销流程不同决定了不同的营销渠道的选择。因此企业需要在适当的时间，以适当的方式将产品提供给消费者，实现所有权的转移，达到市场音销的目的，最终实现企业目标。 (二)营销渠道管理的作用 营销渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠逭进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。在企业营销渠道既定的情况下，强化营销渠道管理，企业一方面可以有效控制销售成本，从而增强企业的竞争力；另一方面可以促进各级渠道之间的相互协调配合，减少不同渠道之间的冲 突，实现企业的营销目标。 从另一角度来看，把商品从生产者那里转移到消费者手中，存在着生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾。合理的营销渠道则能使生产商、中间商、消费者取得平衡。对于生产者来说，可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场，节省资金的占用，提高音销效率和投资收益率，获得生存的机会且能实现资本积累，确保企业的；对中间高来说，它可以将自然界的原始资源转化为人们所需妥的商品组合，尽快地把产品交付给消费者，获得一定颌庋的利润；对消费者来说，可更多地选择商品，同时可廉价购买商品。 二、建立营销渠道的问题 (一)厂商之间的矛盾 企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家
浅谈公司管理中对销售的市场支持
浅谈公司管理中对销售的市场支持 前言 是企业就要依靠销售而生存和发展，我们常说一句话“一切为了销售，为了一切销售”，现实也是这样，不管是生产企业，还是销售企业，归根结底，一切工作是为了销售。资金就像企业的血液，只有销售才能为企业提供源源不断的资金支持，有了资金，企业才会发展。 如果把销售工作比喻为战斗前线的话，那么公司管理中对销售的支持就是军队中的后勤保障与战略支援，笔者将这一工作叫做市场支持。市场支持是一个系统工程，集合了销售部、客服部、市场部、企划部四个部门的工作，在大型企业中将这四个部门合并为品牌部，统一负责企业的产品宣传与品牌管理工作。 市场上，销售工作需要什么，市场支持就要及时高效的提供什么，这是市场支持工作的目标，兵马未动，粮草先行，目的是为了销售工作能顺利完成。大到产品广告计划、品牌传播方案，小到宣传单页设计、活动H5微海报制作与传播、POP海报、爆炸贴，再到传统媒体与新媒体的选择、企业文化建设、团队精神锤炼等都是市场支持工作的范畴。 为市场销售工作营造一个良好的销售环境，也是市场支持工作的内容，这就是未见其人，先闻其声。比如最大限度的扩大产品知名度、提升品牌价值，减少销售人员在市场上对产品、品牌的宣传，
将精力集中到客户与业务洽谈上。还有制作精准的宣传品与培训课件，增强客户对公司产品的认知与记忆，也是对销售工作的支持。这样的工作还很多，我们将在下文一一详述。 市场支持工作需要公司领导强有力的支持，要从战略高度认识到市场支持工作的重要性与必要性。不能简单的认为市场工作就是画画图、讲讲课、搞搞活动、发发礼品。市场销售工作是一项时效很强的工作，也是一项业务程序很强的工作，如果市场支持工作不到位，就会影响业务的成败与销量的上升，所以对于市场支持工作所需要的人、财、物，公司领导要及时审批到位。 本文主要从十个方面阐述市场支持工作：一、物料支持，二、学术支持，三、宣传支持，四、政策支持，五、促销支持，六、后勤支持，七、管理支持，八、技术支持，九、活动支持，十、精神支持。 一、物料支持 物料支持是最基本、最基础的市场支持工作之一，销售人员推销产品，介绍产品，开展招商、终端促销、销售会议、学术培训、客户答谢、人员招聘、展示展览等活动时，需要物料来配合完成活动。 按销售渠道分，OTC物料支持一般需要产品宣传单页、促销活动宣传单页、POP海报、店内陈列包装盒、爆炸贴、低价值促销品、会员积分促销品、买赠实物、易拉宝、收银台台卡、店内吊旗、店内灯箱、人形立牌、触发门铃、培训PPT、店面咨询台、健康检查
浅谈市场营销渠道管理以及经销商体系的构建
浅谈市场营销渠道管理以及经销商体 系的构建 1
浅谈市场营销渠道管理以及经销商体系的构建 杨先帅 (经济与管理学院市场营销 ) 摘要：在商品高度同质化的今天，企业想要在激烈的竞争中获得最大利润，就必须要精打细算，而对营销渠道的合理管理以及建立完善的经销商体系，就会在很大程度上减少企业的运作成本，从而获得更大的盈利空间。本文从市场营销渠道的职能、具体内容、设计、渠道管理存在的问题及解决方案、企业如何构建最佳营销渠道等，对企业市场营销渠道管理以及经销商体系的构建做论述。 关键词：渠道；管理；经销商 浅谈市场营销渠道管理以及经销商体系的构建是对这学期营销渠道管理学习的总结，经过营销渠道的各个方面和渠道成员的管理等内容结合书本和相关书籍的观点提出自己的一些想法。 关于营销渠道的定义，学术界仁者见仁智者见智，有着不同的描述。美国著名营销学家菲利普·科特勒认为：一条销售渠道是指提供商品或服务以供消费者消费或者商业用户使用或消费这一过程有关的一整套相互依存的机构；美国市场营销协会（AMA）认为：营销渠道是指企业内部与外部的代理商和经销商（批发商和零售商）的组织机构；营销学家斯特恩和艾尔·安塞利对营销
渠道所下的定义是：营销渠道是使产品或服务顺利地使用或消费的一整套相互依存的组织。 当企业正在运用产品战、价格战、概念战、品牌战等激烈竞争时，渠道战也在如火如荼的进行着。因此，也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。 市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否,是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中,是经过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现企业目标。 渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理,能够给企业带来高额的利润回报,有助于提高企业竞争力和盈利能力。经销商是一种销售渠道公司，是营销渠道中重要的渠道成员。她们不创造产品、不创造产品的使用价值，她们能够存在的根本原因是经过经销商能够降低生产商与最终消费者的交易成本。由此可见，最佳的经销商体系，对于提升企业的市场竞争力有极其重要的作用。 一、营销渠道的职能 (一)信息沟通。即收集和传播渠道运作时所必须的信息。
安防营销策略分析：市场渠道
安防营销策略分析：市场渠道 营销渠道作为企业最重要的资源之一，直接影响企业的营销绩效和经营稳定性，从而影响企业持久竞争优势的确立和保持。 在目前的市场环境下，单纯依托技术领先和创新保持企业在市场中的竞争力已变得越来越难，而营销渠道系统创造的资源对制造商的发展有弥补作用，因此企业越来越重视营销渠道在整个营销工作中的地位与作用，并将营销渠道的建设与管理从策略层面上升到营销战略高度来认识，把渠道运作能力视为最重要的营销能力。 营销渠道作为企业最重要的资源之一，直接影响企业的营销绩效和经营稳定性，从而影响企业持久竞争优势的确立和保持。然而，目前安防企业的渠道建设还不完善、不系统，如果想在今后的市场竞争中能够长期屹立不倒，渠道建设势在必行。 安防企业渠道建设的作用 安防行业涉及的产品相对于传统的快消品、民品而言，有专业性较强、购买者人数较少、购买数量较大、购买金额较大、购买频率较低以及需要较强的技术支持与服务等特点。其在渠道营销模式上的选择主要有以下几点特征：渠道尽量扁平化、渠道层次短以及直销和分销方式组合。由于我国大多数安防生产企业在资金、品牌、人力资源等方面的优势都不突出，所以大多会选择“渠道代理经销”的销售模式，即分销模式。 在整个销售过程中，渠道主要起到以下几点作用： 所有权转移。原本厂家直接销售给终端用户的产品，现在由渠道商接管； 沟通桥梁。厂家和终端用户沟通的好坏会直接影响到售后服务质量以及产品的品牌形象，而渠道商在此过程中起到关键作用； 信息平台。厂家发布新产品要依托渠道商进行市场推广，而竞争对手信息的反馈也可以从渠道商获得； 交易订货平台。渠道成员可向生产商进行有购买意向的反向沟通行为； 商务关系解决。由于渠道商在当地人脉资源广泛，可以充分利用自身优势助力商务标上取得市场； 融资平台。渠道成员收集并分配资金，用以支付渠道工作所需费用，包括：渠道的建设、运转、职工工资支付、渠道成员之间贷款划转、消费信贷实施等等。 如何与渠道商进行合作:
市场营销案例分析
市场营销管理哲学及其贯彻；目标市场营销；产品策略；品牌策略；价格策略；分销策略促销和促销组合；消费者市场和组织市场；消费者市场购买行为分析----4个问题。 1．某公司开发了一种饲料添加剂产品并拥有专利，定价88元每单位。利润率为200％。产品上市不久，竞争对手就推出了另外命名的竞争性产品，价格为60元每单位。该公司希望通过该产品树立企业科技创新的形象，但却面临降价的压力。 问题：如果你是该公司经理，你认为应该你怎么办？ 由题： 利润=成本*200% 定价=成本+利润 设饲料添加剂成本为X，则有： 78=X(1+200%) 得出： X=26（元） 案例分析： 由已知条件，本案例中A公司在一开始推出的是中新产品，并用其专利，据新产品定价策略，A明智地选择了取指定价，以高达200%的利润率，迅速获利，快速回收投资，留下降价空间 其竞争对手B则撇开与其正面竞争，用满意定价，兼顾供需利益，稳定获利，另一方面也是想抢走A的市场。 由于竞争对手B的降价幅度非常大，如果企业不跟着降价就会丢失太多的市场份额，影响企业以后的市场竞争和生产经营活动，损害企业长远利益。 但是如果降价太多，1、会给顾客造成误解：（商品有质量问题，买不出去了；还会再降，不如再等等。。。），2、A企业的成本若高于B，则可能会亏本。 制定价格方案： 1、降价到69元 理由：采用心理定价策略中的尾数定价，牢牢抓住消费者的心 由：定价=成本+利润利润率=利润/成本 得出:利润率=165% 可以看出，定价69元企业的利润还是非常高的。 2、可以同时研发另一种成本低的饲料添加剂，来与B竞争，这样既避免了正面竞争，又有了可以与力 敌的产品。实现了A公司希望通过该产品树立企业科技创新形象的愿景。 2．一家生产牙膏的公司，产品优良，包装精美，深受广大消费者的喜爱，营业额蒸蒸日上，每年的营业增长率为10～20％左右，然而，最近几年则停滞下来，每个月维持几乎同样的营业额。
市场营销论文：浅谈市场营销渠道管理
市场营销论文：浅谈市场营销渠道管理 当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时,一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。 也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。 市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否,是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现企业目标。 渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的,当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时,渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理,可以给企业带来高额的利润回报,有助于提高企业竞争力和盈利能力。 一、营销渠道的作用 中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾,把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处,起到一定的作用。对于生产者来说,可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场,节省资金的占用,提高营销效率和投资收益率,获得生存的机会且能实现资本积累,确保企业的;对中间商来说,它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合,尽快地把产品交付给消费者,获得一定额度的利润;对消费者来说,可更多地选择商品,同时可廉价购买商品。 二、渠道管理的具体内容 1.对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。 2.加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。 3.对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓
清华大学XX企业营销网络案例分析
下载更多培训资料，尽在 《海尔的营销网络》案例分析报告 提交人：清华大学经济管理学院 2001年3月28日
第一部分：背景介绍 一、海尔集团简介： 海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。 在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓着的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。 海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中： ----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍； ----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元； ----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的倍； ----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的倍，是中国家电行业第一名牌； ----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群； ----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。 二、海尔的经营理念： 经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。 市场观念： "市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"。 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。 创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一。 国门之内无名牌。 质量观念： 高标准精细化零缺陷 优秀的产品是优秀的人干出来的 售后服务理念： 用户永远是对的。
营销渠道策略分析
可口可乐营销渠道策略分析报告 课程名称：销售通路管理 专业：市场营销（二专） 指导老师：钱丽萍
可口可乐公司中国市场营销渠道策略分析 摘要：可口可乐公司作为当今全球最大的饮料公司，遍布全球206个国家及地区,并且销售超过500种品牌的产品。从20世纪90年代末到现在是可口可乐公司开发中国市场的重要转折阶段，作为世界顶级家企业的可口可乐公司，在中国市场的营销渠道策略应当说是比较成功的，其成功主要取决于它对营销渠道的系统开发，但是在这一过程中也出现了许多不令人满意的地方，特别是2006年百事可乐的市场价值还曾超过可口可乐。本文分析了产生这些问题的原因并提出了相应的对策。 关键词：可口可乐、渠道管理、营销 一、可口可乐公司在中国的发展历程和现状分析 概括的讲，可口可乐在中国市场的发展也应当分为两个阶段：第一阶段，解放前，是可口可乐在旧中国市场的发展阶段。可口可乐在中国的发展历史最早起源于1927年。当时，可口可乐来到中国并在上海设立了中国第一家装瓶厂。到1930年，可口可乐已经在中国青岛建立了第三个装瓶厂。1948年，上海已经成为了美国境外第一个年销售量超过100万箱的重要市场。1949年，新中国成立，可口可乐公司停止了在中国的业务。 第二阶段，是1978年至今，是可口可乐重回中国市场发展的阶段。1978年，就在中美宣布建交的当天，可口可乐公司就宣布为首家重返中国的国际消费品公司，并于1981年在北京建立了第一家装瓶厂。1981年4月，在北京成立第一个专门生产瓶装“可口可乐”饮料的车间。2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海，回到阔别54年的中国原籍。至2003年，可口可乐在中国市场的累计投资已经超过11亿美元，年销量已经超过6亿标箱，并且可口
企业市场营销渠道管理的意义
伴随经济全球化网络化的逐步形成，大众的购买行为和消费越加个性化，面临这种严峻形势，对于企业来说，如果要适应生产，确保发展，那么就必须适应发展变化的新形势，完善和创新营销渠道管理，有利于提高企业利润，实现企业的发展和壮大。市场营销渠道管理指的是企业为了渠道成员和公司、渠道成员之间实现协调密切合作，促使公司分销目标的顺利完成，对已有渠道进行合理优化管理。市场营销渠道如何才能实现科学有效管理，事关企业能否实现营销目的和增加企业经济利润。当同一品牌的分销商的价格出现差异，作为企业来讲，更应该有效加强市场营销渠道的优化管理，科学分析这种冲突出现的根源，研究可能出现的问题，努力解决渠道冲突问题，进一步提高企业的凝聚力和竞争力。 一、企业市场营销渠道管理的意义 1、有效保障企业的再生产顺利完成。作为生产和经营商品的基本单位，企业要确保产品符合社会的发展需求，只有切实管理营销渠道，才能实现现出企业产品的使用价值，提高企业的利润目标，实施企业的发展规划。企业产品能否及时销售出去，这就与销售渠道密切相关了。销售渠道的畅通，就能让企业提高产品价值，提升企业再生产能力。 2、营销渠道影响产品决策，和产品决策密不可分。营销渠道的有效管理能够满足时间、空间、质量和数量等的市场需要，和企业产品策略能否成功实现密切相关。借助营销渠道建设，实现产品的促销和定位，提高企业的市场竞争力。 3、能够加快企业产品的流通运转速度。借助科学合理的营销渠道管理，能够有效保障企业生产的顺利进行，企业的经济效益也会随之提高。企业产品的销售状况和企业营销渠道状况和数量的多少密切相关。所以，科学管理营销渠道，能够促进企业各项管理职能的顺利完成，对新渠道的开拓和产品的流通有很好的促进作用。良好的市场营销渠道能够提高企业资金的运作效率，确保降低企业的生产成本，提高企业的经济效益和社会效益。 二、企业市场营销渠道管理存在的问题 企业市场营销渠道管理过程中仍然存在着这样那样的问题，制约着企业市场的开拓和长远发展，制约着企业市场空间的扩大和利润的增加。这些问题中，首先表现在市场营销渠道的不统一上面。目前企业市场营销的渠道模式日趋复杂，对渠道模式的选择性，生产商的需求越来越大。企业之间应该主动解决因为市场狭小造成的企业和运营商之间的各种管理和利益冲突，通过建立统一的企业渠道计划，确保各种服务标准规范化，为企业发展提供更好的外部环境。因为有些企业妄图迅速占领市场份额，所以在产品营销初期，往往选择两家以上的总代理。两家总代理之间很容易产生恶性的价格竞争。这样虽然有利于品牌知名度的提高，但是对于市场拓展却没什么好处。市场营销渠道如果出现覆盖范围过广过大和冗长的问题，
戴尔营销渠道管理案例分析
戴尔营销渠道管理案例分析 营销渠道管理案例分析 吴顾玲周昕颜芬向隽逸 目录 一、戴尔公司简介及发展历程 二、戴尔销售模式(直接销售模式) 三、戴尔公司渠道调整(双渠道模式) 戴尔公司(Dell Computer), 是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。创立之初公司的名称是PC's Limited，1987年改为现在的名字。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。 迈克尔?戴尔 戴尔销售模式 ——直接销售模式 Picture here 11>. 直接销售模式:按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。 客户需求 2. 直销的优势: 中间商 价位 库存 有效了解客户需求，迅速作出回应 消除中间商，减少不必要的成本和时间
能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统直销的优势 通过平均四天一次的库存更新，把最新相关技术带给消费者 黄金三原则 1.坚持直销由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。 2.摈弃库存(戴尔模式的核心) 3.与顾客结盟这是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是:“想着顾客，不要总顾着竞争。”许多公司都太在意竞争对手的作为，花太多时间在别人身后追赶，却没有时间往前看，牵制了自身。 1.广告宣传投入大。由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度。 2.需要庞杂的全球信息和通信网络，包括免费的电话和传真支持。如戴尔平均每天要处理电话5万个以上。 3.需要优秀的销售服务队伍 4.需要更强大的计划，培训，投资和管理能力。 直销的问题 2005年11月10日，戴尔公司第三季度财报称，今年第三季度公司纯收入 仅为6.06亿美元，较去年同期的8.46亿美元大幅下降28%。对于戴尔这个年收入达到139亿美元的巨头来说，其增长有步入高原期之势，高盛分析师科尼利亚罗在一份研究报告中指出，戴尔公司庞大的规模、国际业务的增长和产品线的拓宽都降低了其反应速度。售量与收入间的失衡从未如此明显。 直销的后期结果 迈克尔?戴尔
营销渠道策略案例
营销渠道策略案例 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2980/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【参加对象】一线经销商管理人员等 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 培训收益training income 1.战略角度重新认识经销商 2.让环节行动起来 3.不同市场阶段的生意发展计划 4.经销商拜访与日常管理动作流程 5.掌控经销商的要诀 6.最糟糕情况下的问题解决 7.提高经销商管理需要反复的实践 课程大纲curriculum introduction 模块一销售管理之实战 以销售活动为中心 1.传统销售与工业品销售之比较 2.工业品销售管理 3.直销与经销 4.基于信任的销售方式 5.销售拜访管理 模块二经销商架构及策略 1.经销商定义及经销商增值策略 2.经销商类型细分及对应策略 3.制订并落实有效经销商策略 4.经销商冲突的原理、本质及管理策略 5.工业品经销商竞争策略
6.经销商管理中的六力分布及职责 模块三经销商管理表现的技能 1.经销商管理能力及管理思辨 2.* 经销商管理的方法论 3.* 改善经销商效能的六个基本原则 4.* 对经销商提供的业务培训步骤 模块四营销经销商 1.营销驱动力及表现 2.经销商管理拉的策略 3.经销商沟通的方法 4.经销商选择、评估、分析的方法 5.客户决策与销售模式 6.营销方法与公式 模块五经销商现有销售管理实力 1.大客户销售素质及技能 2.企业组织行为中有效影响力的发布 3.个人影响里的七个核心实力基础 4.个人管理，领导群体的风格偏好 交流与答疑： 1.有什么问题要问？ 2.有什么想法要表达？ 3.有什么看法要陈述？ 4.有什么决心要坚定？ 5.有什么冲动要实现？ 6.有什么启发？ 7.有什么要与人分享？ 8.有什么困惑？ 9.有什么希望对未来憧憬？ 讲师介绍 Teacher Introduction 孙周 【学历及教育背景】 孙老师曾在多家外资企业担任技术支持工程师、销售工程师、区域经理、渠道销售工程师、渠道销售主管、大项目销售经理、渠道经理、渠道总监等职。 【管理实战经验】 孙老师有着丰富的一线销售和管理经验，在工业品项目型销售、渠道销售及经销商管理方面颇有心得。在负责的几种工业品销售及渠道管理期间，不但积累了丰富的工业品项目销售经验，在渠道经销商开发、发展、管理和维护等方面也颇有收获，特别是在渠道培训、提升渠道销售队
市场营销渠道管理
市场营销渠道管理 一、简答 1、营销渠道存在的原因：根本原因是中间渠道成员可以提供增值服务和降低渠道成本。 ①简化搜寻 ②整理功能 ③交易常规化 ④减少交易次数 2、营销渠道功能的类型： ①收集和传送信息②促销③洽谈④整理分类⑤物流⑥降低和承担风险⑦融资⑧服务 3、营销渠道的新变化 影响渠道变化的外部环境因素主要有以下几个方面： 经济环境、政治法律环境、社会文化环境、技术环境 4、零售商的职能： ①提高效率，降低成本②监督检查产品，提高更多的服务③沟通供应商和最终消费者④资金积聚的功能 5、无店铺零售的特点： ①无实体店铺②无店铺零售降低降低了渠道中的成本，消费者能够更多地了解产品 ③信息技术的发展带动了无店铺零售的发展 6、电视商场的特征：①品种多样，价格合理②产品介绍详细③服务周到④具有娱乐互动性⑤电视商场的局限性 7、网上零售的特征：①成本较低②对消费者的信息掌握全面③可以更准确地掌握消费者的需求变化④网上零售的缺陷：消费者不能直接接触零售商，零售商不容易获得消费者的认同，同时，消费者也不能接触消费品，难以判断商品的质量，难以准确地了解自己所需要的消费品的关键信息。 8、非法传销的特点： ①高入门费用②无产品销售③无退货保障制度④销售人员的结构不能超越 9、连锁经营的实质：将社会化大生产的基本原理运用于流通领域，达到增强合作能力和获取规模效益目的的一种商业经营模式。 10、连锁经营的3S原则： 1)简单化:为维持规定的作业，连锁经营企业要创造任何人都能轻松且快速熟悉 的作业条件。 2)标准化：连锁经营企业为持续性生产：销售预期品质的商品而设定的既合理 又能反复运作的经营系统。 3)专业化：连锁经营企业在某一特定领域内，将企业运作特定化，开发并创作 出具有企业独特特征的系统，使其不易被其它企业模仿或替代。 11、连锁经营的优势： ①经营技术开发的专业化，有利于店铺经营水平的提高 ②标准化的经营，有利于改善服务，扩大销售 ③物流中心承担了部分批发职能，使批发环节的部分利润由社会转向了企业内部 ④集中化的经营与管理，有利于降低企业的成本 ⑤连锁经营有利于减少商业投资风险
渠道管理 案例分析
渠道管理案例分析
一、传统经销商的明天 庄老板是国内某著名家居照明企业在南方某中心城市的经销商，他与厂家发生了激烈冲突。进入该城市不久的国际连锁超卖巨头——百安居使他受到了前所未有的冲击：首先，他原有下游的零售客户生意萎缩，传统终端的走货越来越少；其二，零售价格下滑，他的利润空间被压缩；最后，厂家应百安居要求开始直供，这样这部分销量不能记入他的返利销量中。郁闷的他把怨气都发泄到厂家身上，要求厂家停止直供，并管控价格，增加返利幅度。但厂家的回答是：传统的专业灯具市场萎缩，百安居销量越来越大，而且还要再开四家分店，厂家也是迫不得已，必须要与他合作，不然竞争对手抢先进入，可能整个市场丢了，而且供给经销商的价格已经比直供百安居的价格低了许多，不能再降价了。 1、批发商面临着哪些挑战？ 2、批发商是否会消亡？批发商还有存在的必要吗？ 3、批发商应如何应对挑战，获得生存与发展？ 4、厂家面对我国流通领域的变革，应如何进行渠道的设计和管理？ 1、批发商面临的挑战： （1）微利时代来临 （2）制造商加强对渠道的掌控力度 （3）经销商势力大增 （4）消费心理日益理性化 （5）新兴商业渠道的崛起 （6）制造商生产一体化程度提高 （7）下属机构自身营销体系的简建成 2、批发商不会消亡。理由如下： 批发商的存在具有一定的必要性，如 （1）、销售更具效果 （2）、有效集散产品 （3）、产品储存保证 （4）、提供运输保证 （5）、帮助资金融通 （6）、承担市场风险 （7）、为零售商服务
3、批发商应如何应对挑战，获得生存与发展？ （1）提供保障，决胜终端市场。如扎实的队伍，终端营销的生力军；过硬的产品，终端营销的依托；健全的网络，终端营销的舞台；周密的考核体系，终端营销的水准线 （2）缔结联盟，统一营销战线。厂商会师终端，走深度分销之路是必然的选择。 （3）破除壁垒，开创终端营销新局面。 （4）加强管理，实现终端市场的飞跃。 4、厂家面对我国流通领域的变革，应如何进行渠道的设计和管理？ 渠道的设计： （1）长短渠道相结合原则 （2）根据当地市场规模来选择渠道模式 （3）加强渠道效率控制，实现效益最大化 （4）扩大经销商自主权，自主制定细则方案 渠道管理： （1）合理选择分销渠道成员 （2）渠道冲突与管理 （3）处理渠道冲突原则：促进渠道成员合作； 密切注视网络冲突； 设计解决冲突的策略； 渠道管理者发挥关键作用； 渠道成员调整。
新环境下医药营销策略及渠道管理分析
新环境下医药营销策略及渠道管理分析 发表时间：2018-07-25T10:24:35.920Z 来源：《中国蒙医药》2018年第4期作者：吴璇 [导读] 相关资料报道称，就目前而言我国医药生产的总值已经超过了1万亿人民币。 湖北中医药高等专科学校湖北荆州 434020 【摘要】本文首先对我国医药市场的管理现状进行了分析，同时对我国医改新政策进行了阐述，同时对我国医药营销渠道的现存问题进行了分析，最后总结了我国医药营销渠道的管理策略，意在旨使得我国的医药企业能够健康、稳定的发展。 【关键词】医药；营销策略；渠道管理 1.医药市场管理现状 1.1 管理现状 相关资料报道称，就目前而言我国医药生产的总值已经超过了1万亿人民币。我国逐渐开始步入老龄化社会，使得药品的销售也在扩容。随着我国新医改政策的推进以及全球经济的复苏，这对我国的医药市场提供了相对较好的环境和条件。 正是由于新医改政策的实施，同时加上我国医疗的大量投入，我国医药市场发生了新的格局。相关资料称，仅在2014年我国的医药销量已经达到将近3000多亿人民币。我国的社区医院对药店的零售造成了较大的冲击，因此药品的销售量也呈现出下滑状态。除上述之外，我国的社区医院早已成为了医药市场的销售终端。仅2014年我国社区医院的药品销售就达到了1000亿。 1.2 存在问题 在我国医疗政策的改革过程中，医药政策也在不断发生着改变，直接影响着医药市场的发展。其中的营销问题最为突出，主要包括：（1）营销渠道结构混乱，我国医药企业目前采取的是代理商的销售模式，医药企业会采取多种手段，以求在短时间内增加医药企业的覆盖范围，也正是因为这一因素，使得市场营销结构混乱，一级经销商数量较多，二级、三级经销商的数量更是不计其数。由于结构的混乱，医药企业难以实现对经销商的有效管理，营销渠道的管理效率普遍较低。（2）不同区域药品市场价格也各不相同，主要是因为不同区域的医药政策各不相同，使得医药企业在投标过程中，费用不断增加，提升了药品的价格。（3）虽说国家出台了相应的法律、法规、政策，但由于相关机制的不健全，使得医药市场营销始终处于调整状态。正是因为这些原因，导致医药市场营销逐渐朝着不规范方向发展，进而在医药企业在发展中，遇到较大的问题与阻碍。当前的营销方式难以满足市场发展需求，进而无法实现营销效率的提升。 2.新环境下医药营销策略 2.1扩展营销渠道 为了确保医药营销的全面性、合理性，必须要寻找合适的经销商。同时还需要强化对经销商的培训工作，加大基层销售人员的培训力度，以此确保营销工作的合力开展。通过扩展医药营销渠道，能够实现医药产品销售的最大化。当前使用作为普遍的销售渠道包括：广告宣传销售、微博宣传销售、微信宣传销售等，信息化销售能够简化营销实践，全面提升医药营销工作效率，通过定期开展培训、教育工作，能够改善医药企业人力资源结构，更好的推动医药企业发展。 2.2 医改政策推行 在2006年我国就开始实施农村合作医疗制度，在当前时代背景下，农村合作医疗制度已经成为我国的核心医疗制度的。依据相关数据显示，截止2017年底，我国各个区域实施的合作医疗机构为5000多个，占总行政区域的96%以上。我国西部地区的合作医疗覆盖率为92%，东部地区的医疗覆盖率为100%，政府下拨的医疗补助高达600亿元/年，就医药企业而言，这无疑是一个全新的医药市场，也是未来医药企业的销售重点。 2.3 落实产品促销 医药企业首先需要制定合理、科学的促销方案，比如：在本地开展宣传工作，广告宣传等，为了实现促销工作的全面性，还可以采取网络销售，以此发现潜在客户。其次，为了强化内外部的交流力度，可以采取“一对一”销售服务，制定健全的医药销售制度，以此实医药企业的营销策略。最后，还需要不断强化医药产品营销工作，医药营销人员必须要明确，只有提升了医药企业的品牌效益，才能够在消费者心中树立良好的形象，精准定位产品等级，全面提升医药企业的市场经济效益。 3.新环境下医药营销渠道管理 3.1 合理选取营销渠道 在多元化时代背景下，我国医改政策还在不断变化，各个区域的市场特点也存在着较大的区别，不同的市场其医药成本也各不相同。针对这类情况医药企业必须要选择合理的营销渠道，强化市场风险预测，制定合理、科学的医药市场发展策略，同时强化营销渠道管理，采取有效措施逐步降低医药营销中的成本，及时化解各类营销冲突，全面提升医药营销渠道的运行效率。 3.2 合理设置营销人员 医药企业在开展营销工作时，各个成员之间的合作效率直接关系着营销工作开展的合理性与科学性。因此，医药企业必须要强化人员管理，不断完善企业内部的人力资源结构，以此强化成本与利润的管控。落实人员职能分配，合理区分内部行政人员，外部的营销人员，选择信誉良好、资质深厚的经销商，建立长期合作关系。同时医药企业还必须要强化内部管理，逐步降低管理难度，以此推动医药营销工作的有序开展。 3.3 强化医药产品监管 医药市场在开展销售作业时，必须要严格依照招标制度开展，结合市场发展需求，不断完善药品招标。确保各个地区医药招标的统一性，及时弥补医药招标弊端，确保医药企业投保工作的合理性，全面控制药品价格，逐步规范医药市场。 4.结束语 综上所述，在新医改背景下，我国医药市场之间的竞争力也在不断加剧，在这类背景下，直接阻碍着医药营销发展。因此，医药企业必须要结合自身的实际情况，选择正确的营销渠道，制定完善的营销模式。强化营销渠道内成员的管理，不断完善医药企业内部人力资源
浅谈网络时代的市场营销
浅谈网络时代的市场营销 摘要 伴随着计算机网络技术的迅猛发展和广泛应用，人类进入了全新的网络经济时代。网络带动市场营销进入了一个崭新的时代，跨越时间和空间的销售方式，越来越多的被人们接受，网络能让人及时的了解市场信息，大范围的进行市场调查，减少产品的成本，价格更加合理化，更深入大众的生活。网络时代的市场营销对传统的企业营销方式提了挑战。本文探讨了互联网对当代企业营销管的深刻影晌，分析了网络经济时代的营销发展趋势。 关键词: 网络，经济市场，营销影响，发展 目录
摘要 (1) 第一章网络经济时代的营销发展趋势分析 (3) 第二章网络对市场营销的影响和挑战 (4) 第三章网络经济环境下企业经营与营销变革 (5) 第四章迎接网络经济时代营销管理变革的 (7) 参考文献 (9)
第一章网络经济时代的营销发展趋势分析 营销的实质就是交换，信息网络技术改变了交换，原来的流通是实体流通，而在网络情况下是虚拟的。它可以超越国界，可以渗透到每一个有人居住的地方。交换的时间更灵活，可以不间断。交换的透明度大大提高。信息技术的迅猛发展促进了网络营销的发展，而消费者行为的变化成为了网络营销发展的原动力。呈现了网络经济时代的营销发展的四大趋势: 1.营销市场空间无缝化 传统营销是以“物理市场”为营销空间—商店购物，而信息技术创建了“时空市场”网上购物。打破时空限制实现的需要的充分满足，又可激发与创造新的需要。 2.消费者主导化和个性化 到了网络时代，消费者将成为整个交易中的相对强的主导者，权力由卖方转向买方。消费者主导化和个性化是网络时代的普遍形态，是一种不可逆转的总的趋势。 3.竞争合作生态化 基于信息与网络技术的发展，使信息的即时共享成为可能，使协作各方的沟通与协调能力大大增强，企业对于不同的企业的经营成本可进行比较，从而能做出最经济的选择。 4.营销创新与技术进步同步化 纵观企业营销发展的历程，营销创新都与技术进步密不可分，科学技术的发展与进步加速了产品生命周期缩短，极大地丰富了市场产品;使传播手段不断升级，新促销方式不断涌现，新渠道模式的诞生，促使营销整体上的不断创新。