组织变革

1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织

变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。

变革的原因

企业经营环境的变化

诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。

企业内部条件的变化

企业内部条件的变化主要包括：

(1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。

(2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。

(3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。

企业本身成长的要求

企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，

如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。

1、组织文化和员工素质

例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因

2、决策层的变化

如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。

3、信息技术在管理中的应用和升级

为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。

4、战略需求

企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有与之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。

5企业自身成长的需要。

根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构与之相配套。

到了1974年在杜邦公司的董事会中，只有5个人与杜邦家族有血缘关系，而整个董事会有24名成员。家族成员也对公司将自己的财产集中在一个公司的做法表示了怀疑，几方面的作用都表明，杜邦的家族制是“寿终正寝”的时候了。杜邦家族的财产不再集中在一个控股公司中，尽管这些财产还在以公司股票的形式被家族成员掌握，但家族制的杜郑已经一去不返。杜邦公司的演变说明，家族企业在刚建立的时候，对企业发展有一定的积极意义，但随着企业的壮大，这种制度开始阻碍企业的发展，必须要发生变化。解决家族企业的最根本做法是实行现代企业制度，这一制度所体现的经营权与所有权分离的原则，已经成为西方企业制度的支十1一，尽管家族制还是一种普遍的管理方式。个人独资企业实行所有权与经首权相结合的模式，这为企业向现代企业制度的过渡设置了障碍，在没有完善的法律保证的情况下，私有财产的保全是一个大问题，这是我国家族企业进行制度变革的关键所在。

2、组织变革的基点应如何选择，影响组织变革的因素有哪些，

何时应进行组织变革，组织变革究竟应该沿着怎样的主线进行。

3、组织变革的模式有几种，变革的路径有多少，组织变革的效

果如何进行评价。

企业组织变革影响因素研究

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作为组织的一种形式,自企业产生以来其组织管理形式一直是管理理论和管理实践研究的核心问题。回顾企业的发展历史,每一种企业的组织形式都与当时的经济、政治、社会、文化和技术等因素相适应的,都有其合理性。由于企业所处的各种环境在不断地变化,因此企业的组织形式也就处在一个不断变革和演进的过程中。传统的企业组织形式大致可以分为六种,它们分别是:直线制、职能制、直线-职能制、事业部制、分权制和矩阵制。这些组织形式大致形成于资本主义工业化大生产时代,它们的影响也非常广泛。资本主义生产关系的兴起,直接导致了社会资本的集中与企业生产规模的扩大化,小手工阶段形成的管理方法与企业组织方式已经不能满足社会化大生产的需要,为了加强大型工业企业的管理,这一系列的组织形式被陆续地提出来,并被企业管理实践所不断地采用。由于适应当时的经济社会环境,这些企业组织形式都极大地促进了经济的发展。但是,随着21世纪人类社会进入知识经济以来,企业所面临的的各种环境发

生了深刻的变化,最突出的就是全球化、市场化和信息化以及3C(变化日新月异--Change;竞争白热化--Competition;以客户为中心--Customer)

一个组织的内部改革需要有清晰表达的期望目标，还需要能够产生活力和新创意的能力。而大型组织在某一时刻总要直接面对进行根本性变革的要求。决定进行变革可能是由各种不同的情况促成的，如盈利能力的急剧下滑、其他市场新的诱人前景、捷足先登的竞争对手日益加大的威胁等等。无论动机如何，当领导者着手从事一项重要的变革努力时，他们很少能达到对他们的能力所提出的更高要求。

改革与日常工作的区别在于真正的改革（无论是对业务单元还是对整个企业）具有以下特点：一是有令人惊叹的宏伟目标；二是对不同类型变革（如组织变革、运营变革、商业变革等）的整合；三是延续的时间较长，常常需要几个月，有时甚至需要数年时间。

一般来说，组织内的改革要获得圆满的结果相当困难。改革对组织绩效有着“完全成功”或“基本成功”的影响。这正是许多改革尝试误入歧途的原因以及达到其宏伟目标的改革与失败的改革之间的区别所在。这是因为企业发起了很多缺乏必要的资源、规模和目标的改革举措。有些企业虽然设立了恰当的目标，但未能提供对任何长期改革都必不可少的持续支持。还有一些企业领导眼光狭隘，只关注于单个目标，从而损害了与之相关的其他重要目标。

改革的二个先决条件

要使组织内的改革完全成功，需要重点强调一些最重要的先决条件：在改革伊始就对改革的背景具有清晰的认识；明确表达的期望目标；能充分释放活力和创意的领导层以及严格的操作流程。由于改革具有动态特

性，往往给人以混乱无序的感觉，因此，整个组织内的领导层采用一种训练有素有纪律的方法去满足每一种必要条件就至关重要。

对于公司首席执行官和高管团队来说，有两个问题尤为紧迫：一是为变革设定一个恰如其分而又振奋人心的期望目标（愿景），并使其深入人心；二是发动并持续运转改革的“发动机”——推动组织前进所必不可少的活力流和创意流。

改革的指导原则

为解决改革完全成功所需的三个特点和二个先决条件这些重要课题，必须弄清改革的一些指导原则。这些指导方针相当难以捉摸，但作为实践者，能否正确处理这些事务可能就意味着成功地管理变革与遭遇挫折（甚至失败）之间的区别。已经尝试过改革的管理者将会认识到，在已经遭遇到的一些挑战和机遇之后随之而来的是什么。

设立改革目标。一个清晰表达的改革目标可将企业内部与外部的人联系起来并激发他们的斗志。为达到这一目的，领导层必须从一开始就对期望目标进行定义，将其分解为多个明晰的主题和任务，清楚地说明随着改革进展每个阶段的具体目标，并将其转化为振奋人心的故事。

每个企业都各不相同，因此每个企业的改革努力都独具特色。但是，任何改革的中心目标都应该是对企业绩效和企业健康进行可持续的阶跃式变革。按此精神定义改革可将组织变革的多种不同要素有机地结合起来。它既强调提高盈利能力、市场价值和实用资本回报率的重要性（在注

重绩效的背景下，所有这些指标都令高管们在日常工作中绞尽脑汁），同时也重视企业健康的需要。

“企业健康”是特意借用人体健康概念的一种比喻说法，它鼓励高管们将组织看作是一个各组成部分相互依存的系统。

当领导者以设定和明确表达期望目标的方式来强调组织健康和绩效时，他们就锁定了长期的、可持续的变革目标。阶跃式变革的概念也十分重要，因为成功的改革总是将组织推向一个更高的水平。清楚地阐释这一观念可以鼓励每个人瞄准更高目标，避免渐进式思维，以一种敏捷和令人并不熟悉的步伐前进。

企业改革具有很大的挑战性。挑战之艰巨可以使正着手进行改革的企业陷于瘫痪。改革应从何处启动？什么是优先任务？怎样分清轻重缓急？如何在整个组织中分配任务？这些问题对于那些深陷危机、腹背受敌的企业显得尤为严峻。因此，领导者需要清楚地勾画出各个主题，将这些主题的目标汇聚起来即可实现改革的总体目标。这些主题应被分解为明确的任务，企业应该理清这些任务的优先顺序以及它们之间的相互关系。这种方法不仅使改革具有可管理性和现实性，而且具有人性化和激动人心之处。此外，清楚而准确的说明哪些职责、哪些地区和哪些产品线将会受到影响，可以减少组织内部不必要的担忧。

除了主题就是改革目标，实现改革的总体目标通常需要的时间，而对于全神贯注应付短期压力的管理层和员工来说似乎显得过于遥远。因此，下一个挑战就是将总体目标（以及主题和任务）转换为对改革过程中的不

同时间点企业面貌的描述。之所以需要以这种方式来描述改革目标，是基于两个迥然不同的理由。一方面，中间点离现在比较近，易于以非常切实和明确的方式对其进行描述。这种长期远景描述所不具备的现实性可以帮助员工看清前方的改革之路，并感觉到为实现明确的目标个人所应担负的责任。另一方面，这种中间目标只是改革道路上的一个驿站。这一事实强化了它的性质：中间目标不仅要实现，还将被超越。

制定中间目标的诀窍是，既要雄心勃勃，又要脚踏实地。应该认识到，中间目标并不只是最终目标的一种折衷表示，而是将现在与远期未来连接起来的一种方式。通常，所有未来目标都应该用参照内部或外部基准的定量和定性指标来具体表示。

当期望目标被圆满定义，分解为清晰的体系架构，并拉近了与现在的距离以后，高管层就需要采取最后的步骤：以一种能引起人们共鸣和产生正面回应的方式传达改革目标。其陈述包括三个主要方面：改革案例、面临的挑战与机遇以及改革对个人的影响。领导者应该为他们的受众定制改革故事，援引组织的传统来激发忠诚度和友情，并在他们演讲或撰写的改革故事中注入自己的个性，以增强领导者的可信度和真切感。

一个企业要实现持续而成功的变革，活力与创意的相互结合同样也至关重要。许多改革计划步履维艰是由于缺乏好的创意。而另一些变革从未成功实现其期望目标，则是因为推动改革的力量被堆积于日常工作之上的各种需求消耗殆尽，使改革失去了势头。

活力非常重要。大多数领导者都承认在组织变革中活力的重要性。然而，许多领导者都在释放活力或始终保持较高的活力水平方面苦苦挣扎。活力并不只是在开始阶段才需要。许多改革在初期阶段产生了激动人心和充满希望的效果，但推动改革的高管们却未能很好利用这种热情并用强有力的创意来引导它。如果员工们看不到清晰的前进方向，不了解他们应该如何为实现总体目标而做出自己的贡献，他们的活力很快就会消退。

同样，如果他们面对太多相互矛盾的改革优先任务，也会感到不知所措。显然，仅仅调动或释放活力是不够的，还必须对其加以适当的引导。在改革的某些阶段，不可避免地需要重新恢复组织的活力水平。高管们如何才能激发、补充和保持改革动力（这是活力与创意相互结合的潜在力量）呢？正确设定改革目标只是一个重要的开始，而保持改革动力才是真正的挑战。最优秀的领导者善于利用一系列“催化剂”——调动和保持活力的实用方法，而且不会执着于那些反映了他们自然偏见的观念。有些领导者更喜欢通过正式的系统和流程使员工参与到改革工作中；而另一些领导者则倾向于采取单一的、出乎意料的行动，例如指定一名“创意冠军”或者突然解雇一名改革“绊脚石”。这两种方法都是必不可少的。这些实用的活力“催化剂”包括哪些方法呢？我们已经讨论了两种释放活力的重要方式：一个精心设计、雄心勃勃的改革目标；以及一个使人们能参与其中的、明确清晰的改革体系架构。我们还注意到，如果领导者积极地推动变革步伐，以具体的方式使变革深入人心，使改革具有个人化色彩，以及确保企业充分利用能提升个人和组织能力的机会，就可以使组织迸发出积极的活力。企业采用这些“催化剂”越多，取得的效果就越好

创意的力量在改革目标中是含而不露的。支撑改革目标的每一个主题和任务都取决于良好的创意流，而这种作用并未受到正确的评价。领导者应该提防一些常见的误区。第一个常见的误解就是，认为产生创意是一门深奥的艺术，需要非同一般的个人创造力或创新大师的口传心授。另一个误解是，情愿满足于那些只是达到及格水平的创意，由于这些创意无法在一个组织及其成员中推广应用，因此不能激发活力。根深蒂固的正统观念必须破除，必须鼓励创新，因此不能让非传统的创意成为等级观念、官僚主义或部门壁垒（或三者兼备）的牺牲品。

改革的四种创意

领导者通过在改革伊始就明确澄清他们的期望目标，并在整个改革过程中不断强化这些目标，就可以避免误入这些陷阱。他们应该强调，实用的、小规模的解决方案与大的、开创性的创意同样有用，并注意对需要改进的事物以及向正统观念和传统思维发起最大挑战的领域提供指导。以下四种类型的创意尤其重要。

第一为什么要变革？在一场转型中，改革的总体动机通常是显而易见的。然而，尝试对一个已经在盈利的企业进行全球化改革，领导者就需要小心翼翼地解释他们想要达到什么目的。能清楚地阐释“为什么”的创意无论对于改革总体，还是对于改革执行中一个小的组成部分（如对单一产品线工作流程的局部变更）都是必不可少的。

第二什么需要变革？领导者必须鼓励组织认真考虑需要对哪些职能、哪些地区或哪些产品线进行改革。哪些流程需要简洁高效化？业务运营的

哪些方面已陈旧过时？有什么新的市场机会可以开发？项目团队通过吸

收来自组织中不同部门人员的想法，能够激发新的创意灵感。

第三要变革谁？改革不仅是改变事物，而且也是改变人。领导者必须确定需要调整的关键角色，以支持改革目标。此外，还必须挑选改革执行团队，以便在组织的所有层面上推动改革。至关重要的是需要达成共识，如何改变自我以“适应变革”。

第四如何变革？即阐明实现财务或运营目标的方法、实用且具体的解决方案极具价值。通过设立一个新流程来减少浪费有助于某个特定生产装置实现其目标，或者对车间进行重组。

此外，有些创意如灌输变革理念、培养新的技能的流程以及使人们积极参与变革的新颖方式等也总是非常需要的。

明智的领导者会设置规范的流程来产生和开发创意。在每一项任务的第一阶段都应留出用于创新的时间和空间。激励机制不仅应该鼓励人们提出创意，而且还要鼓励大家广泛地分享创意。有些领导者认为，不可能使整个组织都以一种统一的快节奏进行变革，因此他们以一种不紧不慢的节奏安排大量的并行任务。他们没有考虑到这种方法的“泄气效应”：会丧失一鼓作气的惯性和勇气。

改革应注意的问题

虽然管理者都很清楚现场得分的实际重要性，但随着改革的继续推进，也存在着某种风险，即这种头脑风暴、试验和试点虽然令人印象深刻，

但最终并未真正改变什么。所有的步骤似乎都是试验性的，没有任何实实在在的结果。欢迎别人质疑的领导者可能显得优柔寡断而缺乏主观意志。

改革应该具有很高的可视性，比如新的车间或新的办公室布局或一种打造品牌的新颖方法等。采取这些步骤表示企业对改革的承诺，并且尽早采取这些步骤可以消除“改革努力只是些没完没了的准备工作”的感觉。此外，这种方法可以将“这次确实有些事情会有所改变”的信念灌输到员工个人心中，从而将改革的宏伟前景转化为个人的生活现实。

为了树立希望和信心，员工需要角色榜样，这些角色榜样能够以一种可见的、有意义的方式将特定的创意具体化。那些一开始可能只是作为一个口号而出现的创意在亲身示范时就会活灵活现。只要巧妙地加以利用，组织机构、系统和激励机制都可以使员工个人与改革目标统一起来，仅仅激励员工去完成任务已经远远不够，还必须激励他们去改变自己和改变组织。只有这样，改革才能见成效！

3、组织变革的模式有几种，变革的路径有多少，组织变革的效

果如何进行评价。

企业组织变革的模式选择

对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐

进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。

激进式变革

激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于

超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。

在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。

渐进式变革

渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，

使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。

比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。

企业组织变革的评价

首先应当明确组织变革对于企业的意义。企业输入各类资源，输出产品和服务。各类资源的简单加总，无论如何也得不到我们所需要的产品和服务。但是各类资源按照现代企业的组织方式结合在一起，便具备了向社会提供产品和服务的功能。可以说，这种功能是各种资源在企业中整体涌现出来的。而这种涌

现性正是通过企业组织来实现的。现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。但对企业组织贡献的直接评价却存在很大的困难。由于客观评价的困难，因而在实践中对于组织变革存在着模糊认识，要么是缺乏组织变革的积极性，要么是盲目地进行组织变革。所以，有必要建立一套完整的。客观的组织评价模型。这里将尝试运用柯布—道格拉斯函数来建立企业组织变革的理论评价模型。

柯布—道格拉斯函数的一般形式为：Q=AL&KI－&，&（0，1）。其中：Q 为企业的产量；L为劳动力投入量；K为资本投入量；这里假定技术木变，A为组织贡献系数：A=Q/L&KI－&。在一个企业内，生产函数表示投入一定的劳动力和资本，在企业现有组织模式下生产出一定的产量。在其他条件不变的情况下，组织贡献系数可以体现企业组织的功能。企业组织变革是一个动态过程，其目标是目的态组织模式的贡献系数大于初始态组织模式的贡献系数。以此为依据，可运用柯布——道格拉斯对组织变革的效果进行比较评价。

假设某企业进行一次组织变革。在初态组织模式下，企业投入劳动力为LI、资本量为KI，产量为Q1。代人组织贡献系数公式，可得组织贡献系数为：A1= Q1/Ll&Kll－&。完成组织变革之后，在目的态组织模式下，企业投入劳动力L2。资本量为K2，产量为Q2。代人组织贡献系数公式，可得组织贡献系数为：A2=Q2/L2&K21－&。比较A1、A2可以评价企业组织变革的效

果。如果A2>A1，说明组织贡献系数提高了，企业组织变革是成功的。反之，则说明企业的组织变革是失败的。

这是一个企业组织变革评价的理论模型，在实践中会受到种种条件限制。一方面，不可能完全排除技术进步等因素对企业产出的影响。另一方面，组织变革的效果具有滞后性，变革的效果可能体现在变革之后较长时期的生产经营活动中。因而，在评价企业组织变革时，还应当根据现实条件辅以主观上的分析。

何时应进行组织变革一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。组织结构需要变革的征兆有：

（1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。

（2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。

（3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。

（4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增

组织变革的有效途径

浅谈企业组织变革成功的有效途径 摘要：组织变革是知识经济时代的主题，很多企业为之陷入困境，我有义务根据多年的知识积累和对企业管理的感悟和理解，帮助广大企业寻求组织变革成功之道，相信这些研究对于企业实践有一定的指导作用。 关键词：组织变革流程管理组织结构企业文化 组织变革是企业不断发展的需要，它是一个严谨的课题。在知识经济时代，任何组织只有不断变革才能成长壮大。遗憾的是，不少企业为了扭转危机盲目将大量的资源投入到组织变革中，其结果却非常惨痛。据统计，企业组织变革的成功率远远低于失败的比例，很多企业家对组织变革缺乏正确的认知，风险意识淡漠，准备不充分，变革失败，甚至导致企业破产。组织变革是一项复杂的系统工程，涉及的因素很多，企业如何实践变革，才能在未来顺势而为，而不被消灭，这就是需要我们深入思考和研究的紧要问题。 组织变革是对组织功能和运作方式的转换或调整，它是以组织结构调整为核心的。具体来讲是运用行为科学和相关管理方法，对组织

的权利结构、规模、沟通渠道、角色设定、组织与组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革的结果会使得原系统平衡遭到破坏，从而达到另一个目标平衡点。 1.明确组织变革的目标和核心 组织变革所追求的总目标是降低组织运营成本，提高组织运营效率。我们进一步将这一总目标细划为五个小目标：第一、强化责任；第二、简化工作流程；第三、提高效率，降低成本；第四、促进信息交流；第五、培养人才。 组织变革的根本或者核心是流程变革，具体讲就是以顾客为导向，从职能式管理向流程式管理过渡。 在市场经济大潮中，企业所面临的是非常残酷的市场竞争，而企业的竞争力又集中体现在对顾客的争取上，企业只有不断满足顾客的需求，让顾客满意，才能生存和发展，否则就是死路一条。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，流程管理的对象是业务流程，主要是指企业价值链中的主导业务流程。所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。企业组织结构的变革就是要围绕这个流程来设计，通过业务重组来优化业务流程，并提高对质量管理环节的监控能力，改善服务，提高客户满意度。组织变革的核心就是使企业的组织管理从过去的职能式管理转变为流程式管理，因为业务模式变革以后，

组织变革

组织变革 什么是组织变革 企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。 组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 组织结构变革的原因 一般来说，组织结构变革的原因在于： 1.企业经营环境的变化。诸如国名经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 2.企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 3.企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等 组织变革的征兆 一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。组织结构需要变革的征兆有： （1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。 （2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。 （3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。 （4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。 当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。 组织变革的策略

组织变革案例分析

杜邦公司的组织变革 公司介绍 杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类，20000多个品种。1983年总营业额达353.78亿美元，居世界化学公司年销售额之首。 变革过程 在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，总管理者亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。公司的主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。 亨利的侄子尤金作为公司的第三代继承人，试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。 正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在这种管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，公司的资产到1918年增加到3亿美元。 可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有很大的弹性，能适应市场需要而变化。 20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题，许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战，可以说是四面楚歌，危机重重。为了摆脱危机，杜邦公司除了实施新的经营方针外，还不断完善和调整原有的组织机构，进行组织结构的创新。1967年底，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也让别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。在新的体制

关于现代企业管理中组织变革问题~

本科生毕业论文 关于现代企业管理中组织变革问题 研究 学院管理（经济学院） 专业工商管理（会计方向） 2015年 2 月 独创性声明 本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计）是本人在指导老师指导下取得的研究成果。除了文中特别加以注释和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他人已经发表的研究成果。与本研究成果相关的所有人所做出的任何贡献均已在论文（设计）中作了明确的说明并表示了谢意。 签名：__________________ ________年______月_____日

授权声明 本人完全了解许昌学院有关保留、使用本科生毕业论文（设计）的规定，即：有权保留并向国家有关部门或机构送交毕业论文（设计）的复印件和磁盘，允许毕业论文（设计）被查阅和借阅。本人授权许昌学院可以将毕业论文（设计）的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编论文（设计）。 本人论文（设计）中有原创性数据需要保密的部分为（如没有，请填写“无”）： 学生签名： 年月日 指导教师签名： 年月日 关于现代企业管理中组织变革问题研究 摘要 现如今，我国经济改革开放三十年，已插手世界贸易组织（WTO）近十年，企业在市场经济快速成长的趋势下，虽然经济发展给企业带来了更好的管理模式与方法,但是更是一种挑衅，越来越多的学者尝试从不同角度理解管理的基本概念，需要在激烈的竞争中发展开发自身的竞争力，企业管理不仅仅是经济产业值的晋升，企业管理生产变革势在必行，企业在面对国内外激烈的挑战中，进行组织变革迎合时代发展需要，更是加强企业自身建设的要求，企业进行组织变革对于社会和国家的发展进步有着不可小觑的重大作用，企业管理变革的推进不仅仅是我国全面建设小康社会的需要和要求，它的发展更加有助于我国社会主义和谐

组织变革与发展 (1)

【最新资料，WORD文档，可编辑】 转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ） 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革

组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型（图6-1） 过程 卢因模式（） 解冻（unfreezing） —创造变革的动力 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（refreezing） —稳定变革 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式（）

组织变革的概念

组织变革的概念 组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。组织变革的动力 （一）目标和价值观 很多人记得IBM发明了PC，但很少人知道，IBM自创立以来，曾两次改变了它的价值观。 20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的价值观。当时正处于大型机时代，IBM依靠大型主机技术方面的领先技术以及服务人员的专业技能赢得大量客户，很快成为世界计算机技术的领航企业。但到了20世纪末，通用计算机小型机和PC市场兴起，而IBM依然专注于大型通用机的生产，由于对市场的错误决策，开始走向低谷。 这时郭士纳临危受命，他提出了“Win”、“Execute”和“Team”三条新的企业核心价值，并对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整，重新塑造了IBM的竞争力。 当新任CEO彭明盛上任时，IBM已经摆脱了困境。他发动32万名员工一起探讨什么是IBM的核心价值，怎样才能让公司运作得

更好。经过讨论，员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”这三个要素应该上升成为IBM新的核心价值观。 三种价值观，两次变革，一个传奇。每次组织价值观的变化都伴随着一个商业奇迹的诞生。IBM的实例证明，组织价值观引导企业内部成员达成一种共识，引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力，达到既定目标。 （二）组织环境的变动 在全球金融危机的动荡和经济不景气的双重压力下，许多产业开始寻求企业组织结构的变革，以期减低危机所产生的冲击和影响。此前不久，美国通用汽车公司已经向政府得出破产保护的申请，该典型案例表明，即使是这样一家具有百年历史、机构和业务极其庞杂的企业而言，如何降低组织结构成本，实现收支平衡也是其目前和未来必须认真面对的和必须努力解决的一个重要现实问题。对于风光不再的通用汽车公司而言，通过组织机构精简和变革，重建核心竞争力也许是确保其继续生存下去的最直接的方法之一。因此，在金融危机的大环境下，为了保持企业领先位置，获得生存和发展的机会，企业组织进行相应的变革以适应环境变化，是当今企业必须面对的一项重要工作。（三）科学技术的发展 东软，中国最大的软件和解决方案提供商。东软十分重视IT技术的研发和投入，并关注不同领域客户业务的发展，通过将IT技术与客户业务的完美融合，为客户提供更加适用的信息技术解决方案。构造复杂解决方案的技术综合能力，解决方案的快速构造和应客户需求

IBM组织变革案例分析

摘要 组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题。企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战。为能适应当今时代与日瞬息万变的经营环境，企业组织结构变革，已成为大势所趋。同时，组织结构作为企业资源和权利分配的载体，企业很多战略意义上的变革，都必须通过组织结构的调整来反映和推进。本文选取了国际商业机器公司（IBM）组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业环境，企业战略的辩证关系。案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化。但是，没有普遍使用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新。结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准

目录 1.IBM公司背景介绍 (3) 2. IBM目前的市场形势分析 (4) 2.1外部宏观环境分析（PEST分析） (4) （一）政治法律环境Political Factors (4) （二）经济环境Economic Factors (4) （三）社会文化环境Sociocultural Fators (4) （四）技术环境Technological Factors (5) 2.2 行业分析 (5) 2.2.1行业增长状况 (5) 2.2.2行业竞争状况 (10) 2.2.3行业五种力量对比模型分析（波特5力模型分析） (12) 2.3竞争对手概况 (15) 2.3.1甲骨文公司目前的战略分析 (15) 2.3.2甲骨文公司未来战略 (17) 2.3.3甲骨文优劣势分析和评估 (17) 2.4顾客分析 (18) 2.5 IBM内部分析(swot分析) (19) 2.5.1 搜集信息，调查分析竞争环境因素 (19) 2.5.2基于环境因素分析，构造SWOT矩阵及形成战略对策 (20) 3. IBM80年代组织结构变革分析 (21) 3.1分析IBM组织变革的动因 (21) 3.1.1外部环境因素 (21) 3.1.2内部环境的因素 (22) 3.2 分析IBM组织变革的过程 (22) 3.2.1IBM组织变革的战略目标和总过程 (22) 3.2.2第一阶段 (23) 3.2.3第二阶段 (24) 3.2.4第三阶段 (25) 3.3 IBM80年代组织结构变革的成效和不足 (25) 4 2008年系统与科技事业部组织结构变革 (26) 4.1 组织变革的动因 (26) 4.2 组织变革的过程 (27) 4.2.1 2008年系统与科技事业部组织结构变革的战略目标 (27) 4.2.2 2008年系统与科技事业部组织结构变革的过程 (28) 5分析变革中遇到的阻力及管理对策： (31) 5.1 对IBM组织变革的总结 (31) 5.2 对中国的借鉴意义 (32)

组织变革

?1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，

如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的使用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的使用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有和之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。 根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构和之相配套。 到了1974年在杜邦公司的董事会中，只有5个人和杜邦家族有血缘关系，而整个董事会有24名成员。家族成员也对公司将自己的财产集

【企业变革】组织变革案例分析》(DOC 32页)

长虹营销组织机构变革案例分析 长虹营销组织变革案例分析 引言 四川长虹电器股份有限公司（A股简称“四川长虹”，600839），中国著名的家电品牌企业。公司1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。自1998年开始，长虹开始出现持续的业绩滑坡。2000年，长虹老帅倪润峰暂时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了巨大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。 有媒体报道称：“赵勇复出后，将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章，揭开了2004长虹又一次变革的序幕。随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。 9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施阶段。 本次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。总部职能机构包括战略发展体系（规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也将以规划、监控、服务为重点。各产业公司又分为前端公司和终端公司，

第六章 组织与组织变革试题

第六章组织与组织变革 一、单项选择题 1.管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程叫做（）。A结构设计 B组织 C组织变革 D人员配备 2.（）把权力划分为法理权.奖赏权.强制权.专家权.模范权。 A韦伯 B巴纳德 C弗兰奇&雷文 D法约尔 3.关于部门化，现代的观点更加强调（） A区域部门化 B产品部门化 C顾客部门化 D过程部门化 4.组织设计的四个主要依据不包括（） A规模与组织所处的发展阶段 B组织环境 C组织战略 D产业状况 5.（）是一种小企业中多见的有机式组织设计选择。 A简单结构 B事业部制

D任务小组 6.（）一般为临时结构，多为达成特定复杂任务而设立。 A多维矩阵 B任务小组 C股东委员会 D虚拟企业 7.在管理学上，人们基于相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络叫做（）。A非正式组织 B群体 C非正式网络 D小集团 8.著名的“解冻——变革——冻结——解冻……”的三阶段理论是（）提出的。A罗宾斯 B孔茨 C卢因 D库兹 9.（）与有机结构是两种不同的典型组织形式。 A直线职能结构 B机械机构 C无机机构 D直线结构 10.设立和变革组织结构的工作叫做（）。 A组织设计 B组织变革 C结构设计

11.在管理学中，我们通常把组织分化的程度叫做（） A复杂化 B正规化 C集权化 D分化度 12.集权和分权是一对（）的概念。 A绝对 B无关 C基本等同 D相对 13.在组织结构与战略关系研究方面，（）通过《战略与结构》的写作做出了较大的贡献。A孔茨 B法约尔 C钱德勒 D韦伯 14.（）不属于有机式组织设计选择。 A简单结构 B矩阵型结构 C企业集团 D事业部型结构 15.（）不属于机械式组织设计选择。 A直线型结构 B直线职能型结构 C委员会结构 D职能型结构

组织变革战略

组织变革战略 第一部分“新”的公司组织模型 (模块8和模块1) 一、新组织形式 1.隐喻与新组织描述 ①概述 商业刊物上到处都是对正在出现的新组织形式的描述，不过都是些隐喻。因为隐喻可以用人们熟悉的形象描述一种新的和人们不熟悉的组织特征。但隐喻有很大的局限性，它们不能帮助我们对新组织中确实发生了什么进行深入研究。 ②组织诊断与隐喻 管理者的两个重要技能是：理解作为组织运营和设计基础的隐喻；辨认其他人所使用的隐喻。管理者头脑中若存在着错误的隐喻，无论是含蓄的还是明确的，都会妨碍变量。 ③管理者的独特任务： 学习商业报刊中所描述的新组织形式；创造性地思考怎样用隐喻来描述旧的和新的组织 形式；理解隐喻的思想价值和局限；表达并分享关于新组织形式的信息；以一种既丰富又简明的方式描述我们在组织中所看到的东西。 2.用隐喻去思考组织形式 ①对旧组织的隐喻 “一部精心组合的机器”；“一个活的、具有一个细胞核和渗透性边界的有机体”；“一座金字塔”；“大染缸”…… ②对新组织的隐喻 “网络”；“虚拟组织”；“协会”、“连锁”…… ③来自不同学科的隐喻 控制论；松散组合系统；人口生态学；戏剧；建筑；生物学；……

3.对于新组织形式的新隐喻 象一个大脑的组织；神经网络；分化与整合；军蚁：集体智慧；团队：棒球队、足球队、网球双打小组；巨型科层制，超级高速公路…… 二、变化着的公司模型 1.二十一世纪的新组织模型 ①过去十年，公司结构和管理系统正经历革命性变革，并形成新的公司组织模型 ②新组织的关键特征： 精干、扁平、灵活，以团队为基础，与顾客和供应商结成紧密网络，重视质量、取向 和运作具有全球性 ③争论：三派看法 ④意义：新组织模型对公司和经理有巨大影响 2.组织的关键特征 ①马克斯·韦伯和他的组织研究 ②科层制的古典模型 a、特征； b、优势； c、劣势 3.新组织模型的分析 ①网络性 a、旧组织与新组织的对比 b、新组织的次级特点 c、组织与环境 d、为什么会出现这一新特征 ②扁平性 a、为什么出现这一特征 b、该特征对管理人员的影响 c、新特征的生命力 ③灵活性(弹性) a、旧组织与新组织的比较

从组织变革管理看商鞅变法

从组织变革管理看“商鞅变法” 咨询顾问刘顺求 中央电视台近期热播电视剧《大秦帝国之崛起》，忍不住回看了一遍电视剧《大秦帝国之裂变》。《大秦帝国之裂变》讲述的是战国时代的秦国，通过商鞅变法，逐渐由弱变强，然后东出与六国争霸的那一段波澜壮阔的历史。 商鞅变法 战国时期，秦国贫穷，经济和社会发展落后于魏、齐、楚等六国，并且被魏国侵占了河西大片领土。秦孝公即位以后，决心变革图强。商鞅自魏国入秦，提出“废井田、重农桑、奖军功、统一度量衡和建立郡县制”等一整套变法求新的发展策略，得到秦孝公的信任，被任命为左庶长，开始变法。于是，在公元前356年和公元前350年，先后两次实行“以废井田、开阡陌，实现郡县制，奖励耕织和战斗，实行连坐之法”为主要内容的变法。 经过商鞅变法，秦国经济得到发展，军队战斗力不断加强，发展成为战国后期最富强的封建国家。 商鞅变法是中国古代一次成功的变革，它使秦国成为一个强大的国家，为将来秦国统一六国奠定了基础。 从组织变革管理的角度看“商鞅变法” 商鞅变法之所以成功，其原因是多方面的，但其中最重要的是：经营管理层的支持、清晰的变革路线图、卓越的执行力。 1、经营管理层的支持 变革要想取得成功，“人”的因素是第一位的。“人”的因素主要包括两个部分：一是高

层的支持；二是要有一批居于要职推行变革的中层骨干。 变革管理的第一要诀是高层支持，没有高层支持任何变革都无法取得成功。高层的支持不只是发发言讲讲话，做个“支持”的姿态，更重要的是要为变革提供资源（包括人、财、物）上的支持，尤其是为变革排除阻力。 商鞅变法中，秦孝公全力支持变革。用保守势力代表甘龙的话说：“嬴渠梁（即秦孝公）铁心支撑变法”。 在变法开始前的开春朝会上，秦孝公力排众议，态度坚决，明确表示不支持变法者只有死路一条。 当孟西白三族与戎狄部落发生争水私斗，渭水刑杀700人时，嬴渠梁对商鞅说：“左庶长尽管放手去做，万事由我嬴渠梁承担”。 变法成功除了高层的支持，还需要一批忠诚拥护变法的中层骨干。因为中层骨干是推行变革的核心力量。 在商鞅变法中，秦孝公和商鞅通过一系列组织变革和人事调整，让支持变革的核心骨干居于要职，为变革凝聚了力量。 ?将主导和支持变革的人才安排到实权部门； ?将反对和不支持变法的人安排到虚权部门； ?设立新的部门支持变法，例如专门制定法令、制度的部门，招贤纳才的部门等； ?建立专门的推行机构 ?…… 2、清晰的变革路线图： 变革之初，需要建立清晰的变革路线图。变革路线图，一是清晰地指明未来变革的方向，

组织变革的原因及对策分析

组织变革的原因及对策分析 摘要：现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。而在充满激烈竞争的当今社会中，组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。而许多在实践中对于组织变革存在着模糊认识，要么是缺乏组织变革的积极性，要么是盲目地进行组织变革。因而本文旨在通过对组织变革概念、原因及对策的分析，熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。 关键词：组织变革；企业；原因；对策 一、组织变革的相关概念 （一）组织变革的含义及原理 所谓组织，就是为达到某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。它满足以下几个特点：（1）是社会实体；（3）有确定的目标；（3）有一定的结构和协调模式的动态系统；（4）与外部环境相联系。 而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。 组织是一个开放、复杂的系统，这种系统与其多重环境发生着动态的相互影响。多层次、多因素、复杂多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在变化的环境中求得生存与发展的灵活性、适应性和快速反应能力，即要根据外在环境的变化，不断对组织进行变革。组织变革就是指：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高适应环境、求得生存和发展需要的应变能力。组织变革的基本动因有外在原因和内在原因两大原因。

变革管理成功的七个核心要素

成功的变革管理应具备的核心要素 来自美国的组织变革管理专家理查德·贝文（Richard Bevan）2011年出版了一本名为《成就变革：管理组织变革的策略与资源》的新书。作者在该著作中集其多年EMBA教学和为不同类型企业进行组织变革的管理咨询的经验和案例，敏锐地揭示了“虽然大多数人都知道有效的组织变革管理需要具备怎样的条件，但是这些显而易见的需求却常常被忽视；人们过于专注于变革意图本身，却往往由于不重视变革实施过程的细节而使得变革最终难以成功实现。” 理查德在书中写到：几乎每一个商业领袖通常都会经历变革，参与变革的策划或是管理。无论是大的变革（例如关闭工厂，企业合并，新信息技术的导入运行）或是小的变革（例如聘用新的高管，销售团队重组，实施新的薪酬计划），都会引发疑虑和担忧，给组织运行带来挑战，同时会增加对时间和资源的需求。如果因忙于变革而忽视了与顾客及潜在买主打交道的日常工作，那变革管理的成本将会大幅度增加。 很常见的情况是：领导在实施重大变革时，对于变革给相关人员所带来的挑战、变革会导致的疑问、变革所产生的问题及需求，缺少足够的认识和应对措施。正因为如此，很多变革进行得非常曲折，有一些变革甚至就完全失败了。管理学大师彼得·圣吉就说过，至少有三分之二的TQM项目以及组织重组行动都以失败告终。哈佛商学院领导力和变革管理教授约翰·科特则说，他所研究过的企业中，能在转变企业经营模式方面成功实施变革的寥寥无几。 然而，理查德指出，其实，只要问一些简单的问题就能快速评估变革过程中哪些部分进行得顺利，哪些部分还尚待加强。这些问题利用与成功变革通常要具备的七个核心要素来评估某项特定变革的状态。但要了解这些要素和问题之前，有必要先来考查一下一个组织内部变革的本质是什么，以及变革常常不能顺利进行的原因。 变革为何成了困难的挑战？ 很多商业领袖、管理领域研究人员、作家和教育家都定义和描述过成功的变革管理具有什么样的特点，应该怎样实施。其中最基本的是：有效的变革管理要求变革的领导者应该非常清楚改革的目的和过程，从变革所牵涉和影响的人员那里听取意见和获取信息，调用足够的资源来管理变革，同时，又不影响日常运作，以及保持一种有效的多渠道沟通和信息流。 上述成功变革管理的基本属性似乎是直白、易行的，常被认为是不言而喻的。事实上，我们大多数人在家中、闲暇和志愿者活动中，以及在工作中一直在进行着变革管理。进行变

组织变革的意义

摘要 现代市场环境变化迅速，以往企业所面临的环境正发生着巨大的变化，传统的组织结构已经渐渐不能满足现代企业制度的需要，必须进行组织结构变革。 关键词：市场环境组织结构变革

目录 1. 组织变革的动因 (2) 1.1外部环境因素 (2) 1.2 企业内部环境因素 (2) 2.影响组织机构变革的因素 (2) 2.1 环境因素 (3) 2.2 战略因素 (3) 2.3 规模因素 (3) 2.4 企业生命周期 (4) 3.组织机构变革的途径 (4) 3.1 职能机构的变革 (4) 3.2 组织机构的变革 (4) 3.3 管理流程的变革 (4) 4.组织机构变革需要注意的问题 (5) 4.1.领导阶层思维观念落后，管理方法陈旧 (5) 4.2 高昂的变革成本及前景的模糊性与不确定性 (5) 4.3 上级的权威受到挑战 (5) 参考文献 (5)

1.组织结构变革的动因 企业的组织结构面临着外部环境和内部因素的双重压力，日益凸显出其效率低下、缺乏创新和灵活性、协调不力、官僚主义盛行等劣势，已经阻碍了企业的可持续发展，因此，必须变革现有的组织结构。这些组织结构变革的驱动因素有： 1.1外部环境因素 全球经济一体化，当今世界，由于贸易壁垒的减少、运输成本和通信成本的进一步降低，跨国投资金额巨大，国际分工进一步深化，整个世界经济逐渐融合成不可分割的一个整体。全球化带来了空前的机遇，同时也包含着巨大的风险，因此，企业在设计其组织时应具有全球化的战略眼光；信息技术的广泛应用，信息技术的飞速发展，正改变着商业社会的诸多运作规则和方式，出现了Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃ、Ｃ２Ｃ等新的商业运作方式。信息技术使管理者与组织环境之间建立了更密切的联系，简化的业务流程提高了公司的效率和效益。控制技术更加先进，有利于组织的分权和组织扁平化。 1.2企业内部因素 创新的需要，创新是企业活力的源泉。企业组织结构的创新可以提高企业的管理水平，提高企业的活力和灵活性，增强企业的核心竞争力；同时还可以推动企业其他方面（如过程、制度和政策等）的创新。因此，要使企业组织激发和保持创新精神和活力，就需要企业组织结构的创新和变革，以充分发挥企业组织的创新潜能；战略重心的转移，现代企业组织的发展有赖于企业知识员工的知识和能力，员工的地位正在上升，因此，企业的战略重心正向知识管理转移；当今世界是买方市场，顾客的地位不断上升，企业必须从战略高度对待顾客，建立以顾客为导向的战略；由于全球环境的恶化，企业的社会责任也正被提上议事口程，企业必须在履行经济和法律责任的基础上，关注其肩负的社会责任，统筹兼顾各利益相关者的利益。上述战略重心的变化，无疑将带来企业组织结构的巨大而深刻的变化。 2.影响组织结构变革的因素 比尔·盖茨在《数字神经系统》中所写的：“８０年代是质量的竞争，９０年代是成本的竞争，２１世纪是响应速度的竞争。”这一语道破了企业竞争的新方向。因此，在组织结构变革过程中要及时发现和有效处理对组织结构变革有阻碍的因素。一

三星的组织变革

案例分析：三星的组织变革 三星公司的概况如下： 三星电子成立于1969年，初期业务主要以生产廉价产品为主，1980年代开始发展半导体业务，其后逐渐向高端产品业务发展。至21世纪，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务。 以Intel为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务，三星主要集中在内存市场发展。1980年代，三星以发展动态随机存取内存(DRAM)为主要业务，现已扩展到静态随机存取内存(SRAM)、闪存、个人计算机、服务器、工作站及移动数码产品。三星于DRAM业务中的市场占有率过去10年有不俗成绩，稳占第一，而闪存的市场占有率亦达到全球首位。 在数字媒体业务方面，三星以发展电视、DVD 播放器为主，产品包括等离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶(TFT-LCD)显示器等，主要竞争对手有夏普、索尼和LG。 三星亦发展通讯网络业务及数字应用业务，三星是手机第三大厂商，仅次于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMA手机全球第一大厂商。数字应用业务则以发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、冷气机、洗衣机、微波炉。 三星的技术变革情况如下： 科技公司在发展初期，一切研发项目都只能从零做起(阶段0)。可是，因“阶段0”的研发需要不断尝试及不断从错误中改良，所需成本及研发时间亦因而大大提高。 三星电子的研发方向正相反。李健熙曾说：“如果付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。付5%的技术费用没关系，只要能获得Know-how，获得10%的利益就好了。” 作为一家迟来的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈的竞争中尽快缩短与同行先发企业在技术开发上的距离。因此，三星在研发技术中采取了一种与别人不同的研发方向--“反向工程”。通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向，这正是“反向工程”的要点所在。三星就是以购入专利及模仿技术去取代所需成本及研发时间较长的“阶段0”研发，以最短的时间缩短与技术领先者的距离。 三星技术变革的成果如下： 半导体是三星最早获得世界领先称号的产品。在最初缺乏半导体核心技术的阶段，三星派出7名高级技术人员向美国美光科技公司先后两次要求授权技术，以支付专利金的代价引进美光的半导体技术，其后经过不断的技术钻研，三星半导体由推出64Kb动态内存技术(落后4年)到64Mb动态内存技术(与美、日同步)以至256Mb动态内存技术(世界领先)，前后只用了6年的时间。 液晶显示器是三星第二个创造先进的产品。与半导体一样，三星在最初阶段都是以支付专利金的方式，取得美国国家半导体生产液晶体芯片的授权，解决缺乏核心技术的问题。在加入自己行业的低压差分信号(LVDS)及低振幅差动讯号传输(RSDS)互联技术后，元器件数量减少了一半，大大降低了成本。最后在主动拉低液晶显示器价格的策略下，三星成功取得全球第一的市场占有率。 三星的手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列，除了三星手机在市场上花了不少功夫外，CDMA的发展亦十分重要。在与美国高通合作取得当时不

组织变革的动因和意义

目录 1组织变革的含义 1 2组织变革的意义及重要性 1 2.1组织变革的意义 1 2.2组织变革的重要性 1 3组织变革的原因 2 3.1外部原因 2 3.2内部原因 2 4组织变革的现状3参考文献 3

摘要 变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。 关键词：变革平衡企业 1组织变革的含义 组织变革（Organization Change），是指组织依据外部环境变化和内部状况的变化，及时调整并完善自身的结构和功能，以提高生存和发展能力的过程。 2组织变革的意义及重要性 2.1组织变革的意义 组织变革的含义表明，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。卡斯特和罗森茨韦克指出，一个组织的动态平衡包括下列方面： (1)足够的稳定性，以利于达到目前的目标。 (2)足够的持续性，以保证在目标或方法上进行有秩序的变革。 (3)足够的适应性，以对外部的机会和要求以及内部的变化情况做出反应。 (4)足够的革新性，以使组织在条件适宜时富于主动性（实行变革）。 现代组织，尤其是企业组织都是开放的社会技术系统，组织的运行即是与多重环境发生动态的相互影响的过程。每个组织都有一个多层次、多因素、复杂多变的背景，组织想要维持和发展，必须不断调整与完善自身的结构和功能，提高在变化的背景下生存、维持和发展的灵活性和适应能力，即不断地对组织进行变革。企业和组织不是孤立存在的封闭性组织，它是与周围环境有着密切联系的开放性系统。客观环境在不断变化，企业和组织需要不断变革才能适应新的情况和要求。组织变革的目标，主要在于实现组织结构的完善、组织功能的优化和组织成员满意度的提高。 2.2组织变革的重要性 企业在理想的状态下本是不需要经行改革的。在一个企业的建立之初，通过细致的思考与论证，首先创立自己的经营哲学，将此作为企业行动的最高指导原则；然后建立一个细致入微，权责利一体的管理体系，并付诸执行；最后就是在企业发展的过程中遇到新的问题时，

第十二章 组织的变迁

第四部分组织的变迁与发展 第十二章组织的变迁 学时分配：3个学时 教学内容： 第一节组织变迁的性质 一、组织变革的原因 1．组织变革的外部环境 2．组织变革的内部环境 二、组织变革的阻力 1．个人方面 2．经济方面 3．工作方面 4．社会方面 三、消除阻力的方法 1．鼓励参与和积极沟通 2．群体动力的作用 3．正确对待不同意见 4．协商是解决利益纷争的有效工具 5．力场分析法 6．给予安全保障 7．变革推动者的作用 应该做的事情： ◆记住大多数人都是安于现状的。 ◆在进行变革之前，要事先发出通知。 ◆告诉雇员们，变革对他们是有利的。 ◆要坦率、诚实地告诉雇员，所要实现的变革对他们的工资和职位有何影响。

◆认识到任何影响群体规范的变革都可能受到集体成员的反对。 ◆权衡变革的成本和效益。 ◆继续解决变革实施后仍存在的问题。 不应该做的事情： ◆不要假设，只是因为你解释了变革对你的雇员有利他们就会自动地接受任何变革。 ◆不要为难或嘲笑怀疑变革的人。 ◆不要以解雇或惩罚来威胁那些抵制变革的人。 ◆不要低估非正式群体的压力对人们接受变革的影响。 ◆不要忽视这样的事实：大多数雇员对变革的短期效益比长期效益更关心。 ◆如有必要，不要害怕妥协。 ◆不要因为变革而在人与人之间造成一种长期的对立，记住你要同这些人朝夕相处。 第二节组织变革的过程 一、准备与计划阶段 1．创造变革气氛 2．认清组织现状 （1）确诊问题，认识解决问题的必要性和迫切性 组织诊断分为三个步骤：第一，调查现状；第二，分析资料，确认差距；第三，界定问题，分析原因，确定目标 （2）制定解决问题的具体方案 变革方案的制定应考虑如下五个关键的问题： 第一，谁（ｗｈｏ）。 第二，什么（ｗｈａｔ）。 第三，何时（when）。 第四，为什么（ｗｈｙ）。 第五，怎么样（ｈｏｗ）。 二、组织变革的内容