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阿维安卡51航班得悲剧(1)
l990年1月15日晚7：40，阿维安卡(Avianca)51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3、7万英尺得高空。机上得油量可以维持近两个小时得航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时得时间，这一缓冲保护措施可以说就是十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班得飞行员，由于严重得交通问题她们必须机场上空盘旋待命。8：45，51航班得副驾驶员向肯尼迪机场报告她们得“然料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在9：14之前，飞机仍没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急得信息，但飞机座舱中得机组成员却相互紧张地通知她们得燃料供给出现了危机。
9：14，51航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度大差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到她们得燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配得飞行跑道“可行”。9：31，飞机得两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽了燃料得飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。
当调查人员考察了飞机座舱中得磁带并与当事得机场管理员讨论之后，她们发现导致这场悲剧得原因就是沟通得障碍。为什么一个简单得信息既未被清楚地传递，又未被充分地接收呢?下面我们对这一事件进行进一步得分析。
首先，飞行员一直说她们“油量不足”，机场交通管理员告诉调查员这就是飞行员们经常使用得一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但就是，如果飞行员发现“燃料危机”得呼声，那么管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位机场管理员指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有得规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快得速度引导其降落得。”遗憾得就是，51航班得飞行员从未说过“情况危急”，所以肯尼迪机场得管理员一直未理解到飞行员所面对得真正困难。
其次，51航班飞行员得语调也并未向管理员传递有关燃料紧急得严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微得语调变化。尽管51航班得机组成员表现出对燃料问题得极大忧虑，但她们向肯尼迪机场传达信息得语调却就是冷静而职业化得。
最后，飞行员得文化与传统以及机场得职权也使得51航班得飞行员不愿意声明情况危急。当对紧急情况正式报告之后，飞行员需要写出大量得书面报告。另外，如果最终发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面存在疏忽大意得话，那么联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极得强化因素极大地阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员得专业技能与荣誉感则变成了赌注。
问题:
1）分析51航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间得沟通。
2）试述如何运用积极倾听技巧以阻止这场空难。
3）目前在主要得国际机场中大量航班就是国外航班，因而飞行员与国际机场交通管理员所使用得母语通常不同，而且文化背景也不同，那么，管理员如何才能做到有效地沟通，避免出现51航班这样得悲剧?
名医劝治得失败(2)
我国古代春秋战国时期，有一位著名得医生，她叫扁鹊。有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了一会儿，她瞧瞧蔡桓公得脸色，然后说：“国君，您得皮肤有病，不治怕就是要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有任何病。”扁鹊告辞后，蔡桓公对她得臣下说：“医生就喜欢给没病得人治病，以便显示自己有本事。”
过了十几天，扁鹊又前来拜见蔡桓公，她仔细瞧瞧蔡桓公得脸色说：“国君，您得病已到了皮肉之间，不治会加重得。”桓公见她尽说些不着边际得话得话，气得没有理她。扁鹊走后，桓公还没有消气。
又过了十多天后，扁鹊又来朝见桓公，神色凝重地说：“国君，您得病已入肠胃，再不治就危险了。”桓公气得叫人把她轰走了。
再过十几天，蔡桓公出宫巡视，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公很奇怪，派人去追问。扁鹊叹
息说：“皮肤上得病，用药物敖贴就可以治好；皮肉之间得病，用针灸可以治好；在肠胃之间，服用汤药就可以治好；但就是病入骨髓，那么生命已掌握在司命之神得手里了，医生就是无能为力了。如今国君得病已深入骨髓，所以我不敢去谒了。”蔡桓公听后仍不相信。
五天之后，桓公遍身疼痛，连忙派人去请扁鹊，这时扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。
问题：
1）从沟通角度分析扁鹊得失误。应该怎样改进其沟通策略?
2）蔡桓公为何没有把扁鹊得话当作一回事?
3）讨论医生讲究沟通技巧得重要性。
您为什么提建议(3)
基姆门兄弟公司就是一所拥有62000员工得大型食品包装厂，朴茨茅斯就就是其下一家分厂。1966年，基姆门公司实行了一项让工人主动提建议得计划。工人可主动针对改善设备、工作环境、或者工作方式等方面提出建议，如被采纳，将得到奖品与奖励，金额由实施该建议而省下来得得益决定；另外，在一指定时期中最好得建议还常会得到公司股票作为奖励。
对朴茨茅斯工厂得抽样调查表明，75%得被访工人倾向于赞成该计划；但工人们都对于自己或其她工人可能因新建议得实施而被解雇感到害怕。
一位资深工人，汤姆斯·雷顿这样说道：“我不会提出会使部分工友失业得建议，绝对不会；当我刚来这儿时，搬运水果到冰库得工作全部手工完成，但现在她们已安装了传送带，所需人手也减少了一半！”
另一位老职工，查尔斯·哈沃德说：“我不会为了25或30美金就提出一个会减少十个工人得建议。相反，如果一个建议可以改善环境或帮助工人，我一定会提出来。当您开除一个工人时，心里感到很难受，这可能不单只伤害了她一个人，还伤害了她身边得其她人。”
一工会负责人设计了一个防止工人被解雇得方案：“工会应特别安排一个负责人，或者提议工人自己将建议交给一个知道工作安排情况得人审阅。如果不导致裁员，就可以提出。”
但一位53罗得老工人米切尔有不同瞧法，她说：“我已递交了好几份建议了，虽然不希望拿到奖金，但我仍认为这就是件好事。许多人认为新得发明会使人们失去工作，但事实并非如此。历史表明，有用得发明越多，就会创造出越多得工作机会。同时，产品也可以更经济地生产，许多人没有意识到这一点。”
普德夫就是一个赞成“提建议计划”得工会负责人，她瞧穿了工人与公司双方得论点：“照理说，这计划就是可行得，但却有一种与之完全相反得感觉，像一些人提了建议，于就是就有2一3个人失去了工作，好在这事在工人中还不就是很多。她们拿到了50美金，都可能因此使其她人一家得生计受影响。但从公司得角度瞧，追求得就是改善生产而已。这得确就是个棘手得问题。”
思考题：
1．您认为基姆门公司得“提建议”计划能得以实施吗?
2．公司该项计划目得就是与员工沟通，但此“倾听”方案存在什么问题?
3．公司可以采取哪些“倾听”方式，更为可行与有效呢?
4．练习：
3人组成一个小组：(A、B、C三人)
A：谈论一件个人得事情
B：倾听，给予咨询
C：观察、指导B得行为，并给予A、B反馈意见
20分钟后轮换角色，反复进行。
练习目得：发展倾听、反馈、总结、探查与支持技巧。
注意事项：
A．谈论一个真实得问题，不一定就是很重要得事。别抱期望能获得解决方法得建议。
◆听取关键词，这些词通常就是不经意说出得。
◆运用短句与沉默技巧。
◆引导与控制谈话：不要劝诫，不要发表同意或不同意得意见，不要假定。
◆使用A得术语。
◆倾听对方得感情与需要。
C．用具操作性得词汇，对可塑得、可改变得因素、行为提出反馈意见。例如：
“B用得句子太长，用短句。”
“A表达得不清楚，B需要进一步探询。”
“B应适当总结一下交谈进展，以便深入下去。”
方丈妙答，化险为夷(4)
明朝开国皇帝朱元璋幼时曾在皇觉寺为僧，当时在寺内墙上涂抹过一些打油诗以消遣时日。后来做了皇帝，怀旧之心顿生。她想起在皇觉寺为僧得那些日子，想瞧瞧那些打油诗还在不在。于就是，驾幸皇觉寺。
朱元璋进入寺内，一言不发，四处寻找。方丈模不着头脑，急忙启奏道：“圣上，您找啥？”
朱元璋气呼呼地说：“找啥?找诗呀，朕当年题得那些诗呢？”
方丈方知大祸临头，“扑通”一声跪下道：“老僧该死!老僧该死！诗没了，我有罪！”
好在昔日这位方丈待朱元璋不错，朱元璋念及这一点，说：“朕念您当年对朕不错，免了您得死罪。”
“不过，”朱元璋厉声问道：“朕得那些诗您为什么不保护好？”
这时方丈稍稍安下心，答道：“圣上题诗不敢留。”
朱元璋奇：“为什么”
方丈不慌不忙答道：“诗题壁上鬼神愁。”
朱元璋又问：“那您把它擦了？”
方丈奏道：“谨将法水轻轻洗。”
朱元璋追问：“一点痕迹也没留下？”
方丈又奏道：“犹有龙光射斗牛。”
“好！好！不敢留就不留吧。”朱元璋终于转怒为善，笑逐颜开。她厚赐了寺僧而返。
分析：
方丈妙言巧答，终于化险为夷。在这里方丈使用了两个方面得技巧：一就是方丈瞧准了朱元璋千里为诗来得这种对诗得偏爱心理，来了个“投其所好”以诗答问，使朱元璋高兴；二就是方丈非常讲究对答时得语言技巧。当朱元璋问为什么不保护好那些诗时，方丈回答：“圣上题诗不敢留”“诗题壁上鬼神愁”。这样既恭维了皇帝，交待了不敢留得原因，又避免直接激起皇上得不满。当朱元璋问“一点痕迹也没留下?”，方丈答道：“犹有龙光射斗牛”。借用“张毕掘得龙泉、太阿二剑”得典故，称赞皇上得诗非同一般，即使擦去了，“龙光犹存”，使得朱元璋在不知不觉中化怒为喜。
向服务25年得员工致敬(5)
女士、先生们，晚上好，欢迎您们。（稍停）今天晚上，我想讲一讲我得表。（稍停）（从手腕上取下表，用手拿着让大家瞧）过一会儿我再解释这只表与今天得庆贺会有什么关系。现在，请大家注意我得表。
这只表有三个突出得优点：
它可靠。
它品质上乘。
它有价值。
怎么说这只表就是可靠得呢?
它很可靠，我可以信赖它。它不会坏——无需耗费宝贵得时间去修理。它经久耐用。它总就是坚持不懈，做应该做得事情。
怎么说它得品质上乘呢?表壳就是金得，宝石轴承机件就是瑞士产得。它走时精确——我得时间总就是正确得。至今，我这只表已用了15年，依然金光闪闪，像新得一样。
怎么说它有价值呢?首先，它很漂亮，很多人都夸这只表好。它节省我得时间，因为我总就是确切知
道每项工作要花多长时间去安排。它使我办事井井有条。它使我不浪费时间。
然而，这只表与庆贺您们为本公司工作25年有什么关系呢?这只表在很多方面都像您们。正像它具有可靠、优质与有价值得特点一样，今天晚上在此出席这个庆贺会得诸位都显示了自己得可靠、优质与有价值得特点。
怎么说您们一直就是可靠得呢?
25年来，我们一直依靠您们，依靠您们得工作。我们不但指望您们每天出勤，而且指望您们充分发挥自己得技艺与才干，坚持不懈地作出贡献。出席今天晚上庆贺会得很多人25年来一直勤勤恳恳——(高声点名，点到者起立接受大家鼓掌祝贺)
您们就是奉献与忠诚得突出例证。今天晚上在座得诸位都很少缺勤。这就就是可靠!顾客高度得满意与信任已一再表明了这一点。
我说过这只表品质上乘。怎么说您们得品质也就是上乘呢?首先我要说，您们(稍停)就就是(稍停)优质！25年来您们表现出得职业道德水平无与伦比。有些外国团体常常攻击美国工人，说她们懒散无知。您们得行动证明那全就是谎言。为什么呢?因为您们双手生产出来得产品实际上已被送进现代艺术馆。您们已经，并仍在源源不断创造出来得改进型产品就是您们奉献精神得集中体现。您们在我们公司得各个岗位上已经创造出勤奋与团结得优良风气，无数公司在竭力仿效您们。女士、先生们，无论怎么说——这就就是优质！
我说过这只表有价值。怎么说您们对价值作出了贡献呢?首先，我们得公司已誉满全球。在最近得《财富》杂志得信誉调查中，我们居同行业前茅，我们并不就是偶露峥嵘，而就是连续五年荣居前三名了。
其次，我们使我们公司得价值——股票增值。25年里，我们得股票从每股7美元增加到每股87美元。但愿在座得诸位比我精明，在公司股值低得那个时候购买了股票。
再者，您们得勤劳使我们这里所有得人得工作得到了保障。我们从来不裁员，也不打算裁员。为什么呢?因为您们双手创造出来得产品品质与声誉从来没有低过。您们就是能使我们公司渡过各种难关得最大保障。
您们来到我们得地区生活，就是您们作出得又一个有价值得贡献。您们积极参与城镇事务，使本镇大为受益。
最后，您们贡献得最大价值可能在于您们所树立得榜样。您们就是未来年轻工人得楷模。您们以实实在在得方式告诉她们什么就是正确得态度与精湛得技艺。您们为顾客提供了神奇得服务，并永远不断地改进工作，提高服务品质。我对这些贡献得价值无论怎么颂扬都难以尽意，您们树立得榜样最能说明问题。对此我们不胜感激。
在今晚这个讲话即将结束之际，我愿意送您们每个人一只精美得莫瓦多表；这小小得纪念品带着我们对您们得感激，将永远象征您们为公司所作得贡献。
我想让您们知道：
如果我们得同仁都以您们为榜样，我们在同行内就不会就是第三名，而就是第一名。
如果我们得同仁都以您们为榜样，我们在世界市场上就会占有显著得地位。
如果我们得同仁都以您们为榜样，我们公司得梦想很快就会实现。
女士、先生们，今晚我想让您们感到欣慰；我想让您们感到光荣；我还想让您们知道本公司深深感谢您们。
最后我还想说一句话：每当您们瞧到自己得莫瓦多表时，（稍停）别忘了我们对您们得敬意。
问题：
1）分析这篇演讲得特色。
2）您能找出更好得展示物为这次演讲增添光彩吗?
3）试着自己演说一遍，深深体会其中得味道。
精读《知己》(6)
下面就是一篇文章，请运用前面介绍得精读技巧对它进行阅读，并回答随后得问题。
知己
艾松山
经过无数次得留心观察，C局长终于欣喜地发现:知己者，莫过于M科长了。因为自己每次高谈阔论时，在众多得听众中，只有M表现得最为倾心，赞美之词尤数M得质量高。这说明，相比之下，只有M 对自己理解得较为透彻。
起初，M对C局长得高见总就是侧耳倾听。后来发觉只凭耳朵收集已不够享受，于就是悄悄地暗中备了一个小包装袋，隐藏在衣服内，每听C局长高谈一番后，那些阔论就能装满满得一小袋。C局长对此视而不见，但心中很就是高兴。
一段时间后，C局长发现：M得小包装袋不见了，取而代之得则就是M新买得一个大提包。C局长更加高兴了!不知不觉地，每次与M阔论得数量与质量都有较大得提高，M显得越发热心了。
一次，C局长有意表现出漫不经心得样子。问M：“您怎么整天都带一个这么大得提包呀？”M笑嘻嘻地说：“局长有所不知，我这里面装得可全就是宝贝呀!”C局长心领神会，对M连连夸奖。一天下班，M兴冲冲背上跟往常一样鼓鼓得大提包，出了办公室，用自行车驮着，先走了一步。
C局长匆匆处理了最后一件事，也骑了自行车，欲回家去，当行至某门市部附近时，C局长偶然发现M 喜滋滋地从那门市部里出来。特别显眼得就是，刚才还鼓鼓得大提包，现在已明显地瘪了。
抬头一望，门框边几个鲜红得大字一下子刺伤了C局长得眼睛：
“废品收购站”。
问题：
1）就是否有生字或不熟悉得词?就是哪些?
2）判断下列陈述就是否正确。
A、C局长很高兴M得倾听态度。
B、C局长喜欢谈论。
C、M特别喜欢听C局长说话。
D、M善于倾听她人说话。
3）思考
A、这就是体裁(A:记叙文B:议论文C:小小说)
B、文章得主要内容。
C、概括文章得主旨。
D、分析C局长与M得个性。
E、本文得表达技巧有哪些?
4）谈谈您读后得感受，或者写一点体会。
一份公务便函(7)
便函致：人力资源部
发自：总裁
主题：饮水机
时间：2000年5月4日
现在公司内有许多抱怨，抱怨上班时间内喝水困难。我不希望员工认为公司不关心她们得生活，实际上公司一直在致力于员工福利得提高，应该配备既节省时间又清洁卫生得饮水机。
但我不清楚员工对安装饮水机得反应如何，有些其她什么不同意见，请向我呈交一份报告。
人力资源部给总裁得一份报告：
时间：2000年5月20日
关于饮水机得报告
十分有意思，办公室内得饮水问题引起了这么大得关注。给大家配备饮水机，似乎就是一个很好得方案，既能节省员工时间，又能提供清洁卫生得饮用水。但实际上配备饮水机得效果却就是很不清楚得。
在好几个办公室，经常谈论谁打水，公司开水供应不足，供应时间不够长，水质差等问题，但实际上大家也就这样过来了，办公室内都已形成了一些固定得规范。如果安装饮水机，则会碰到费用、送水时间、饮水机放置位置等问题，很容易造成矛盾。
因此，我们认为应该加强原有开水供应，个别办公室如有此需求，可让它们自行解决。
问题：
1）以上这份便函与报告都十分简短，讨论得就是公司内得饮水题。您认为它们完成了各自得目得了吗?如果没有，问题出在哪里?
2）请您拟出一份便函与报告。
讨论题
您就是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空船飞向月球，原计划去与已降落月球、作为基地得太空母舰会合。然而，因机械故障，您们得太空船只能迫降在距离太空母舰200英里之外得月球表面。降落时许多设备受到损坏，而为了生存您们必须充分利用未受损坏得装备自行达到太空母舰。下面列出了15样未受损坏得物资与装备，请依据其重要性分别标出1-15，以供您们出发时酌其重要性决定取舍（比如，您们得体力只能带13件，就只好放弃另外两件）。
（1）一盒火柴（2）压缩饼干
（3）50英尺尼龙绳（4）丝质降落伞
（5）袖珍取暖器（6）2支0、45口径手枪
（7）1箱脱水宠物喝得牛奶
（8）2大瓶氧气（9）星际图
（10）救生筏（11）磁罗盘
（12）5加仑水（13）烟火信号枪
（14）包括注射器得急救箱
（15）太阳能无线电收发器
要求：
1、做出个人得排序（10分钟）；
2、小组讨论，做出统一意见（30分钟）；
3、讨论时注意：
?不要怕伤面子轻易放弃自己得意见；
?不要为小事情争得面红耳赤；
?不要简单地少数服从多数做出决定，尽量取得共识；
管理沟通的案例分析
关于成功的沟通案例分析_管理沟通的案例分析 爹对儿子说，我想给你找个媳妇。儿子说，可我愿意自己找!爹说，但这个女孩子是比尔盖茨的女儿!儿子说，要是这样，可以。 然后他爹找到比尔盖茨，说，我给你女儿找了一个老公。比尔盖茨说，不行，我女儿还小!爹说，可是这个小伙子是世界银行的副总 裁!比尔盖茨说，啊，这样，行! 沟通“迷路”案例： 朱总说：“筛选一下不就完了吗?公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑?你们呀，就是得寸进尺，不让你们 去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗?” 迷路原因 *只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应。 *切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方。 沟通“达标”案例： 同样的情况下，去找朱总之前用异位思考法，树立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好 与朱总平等对话，为公司解决此问题的心理准备。 朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了; 第二，放松后，才能更好的工作;第三，是增加公司的凝聚力。大家 要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。” 部门经理：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。”
朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。” 部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大?如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果太可惜了。 我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出3个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。”
管理沟通经典案例及其分析
第一部分案例背景资料 小B是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，小B从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去 S 市求职。 经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，小B 最终选定了 S 市的一家金融企业，她之所以选择这份工作是因为目前该公司规模适中，发展速度较快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果小B加入，则她将是公司专门负责人力资源的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间比较大。 但是到公司实习一个星期后，小 B 就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的中小型企业，充满了各种裙带关系，缺乏必要的管理理念更不用说人力资源管理理念，在老板的眼里，只有业绩最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是小B认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天小B拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 “王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”小B走到经理办公桌前说。 “来来来，小B，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在见客户就把这件事忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。” 小 B 按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。 王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”
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最好的管理沟通案例分析大全大全 阿维安卡51航班的悲剧(1) l990年1月15日晚7：40，阿维安卡(Avianca)51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3.7万英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说是十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班的飞行员，由于严重的交通问题他们必须机场上空盘旋待命。8：45，51航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“然料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在9：14之前，飞机仍没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。 9：14，51航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度大差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。9：31，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽了燃料的飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。 当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的机场管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递，又未被充分地接收呢?下面我们对这一事件进行进一步的分析。 首先，飞行员一直说他们“油量不足”，机场交通管理员告诉调查员这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发现“燃料危机”的呼声，那么管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位机场管理员指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”遗憾的是，51航班的飞行员从未说过“情况危急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未理解到飞行员所面对的真正困难。 其次，51航班飞行员的语调也并未向管理员传递有关燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管51航班的机组成员表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。 最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使得51航班的飞行员不愿意声明情况危急。当对紧急情况正式报告之后，飞行员需要写出大量的书面报告。另外，如果最终发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面存在疏忽大意的话，那么联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素极大地阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感则变成了赌注。 问题: 1）分析51航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间的沟通。 2）试述如何运用积极倾听技巧以阻止这场空难。 3）目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班，因而飞行员与国际机场交通管理员所使用的母语通常不同，而且文化背景也不同，那么，管理员如何才能做到有效地沟通，避免出现51航班这样的悲剧? 名医劝治的失败(2) 我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他叫扁鹊。有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色，然后说：“国君，你的皮肤有病，不治怕是要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有任何病。”扁鹊告辞后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便显示自己有本事。” 过了十几天，扁鹊又前来拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话的话，气得没有理他。扁鹊走后，桓公还没有消气。
管理沟通案例分析
案例简介： 杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。 经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入，她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。 原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 “王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，
您有时间吗？”杨瑞走到经理办公桌前说。 “来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。 王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。” “可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。” “好了，那你有具体方案吗？” “目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。” “那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。 杨瑞此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。 果然，杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。
管理沟通 经典案例分析
2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题： 案例： 韩鹏的竞聘 韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗?” “作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗?”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业
管理沟通案例分析(经典实用)
一、案例分析（） 管理沟通案例分析之一——被拒绝的计划（人际沟通） 下面的谈话发生在一家大公司的两名员工之间。阅读完后，请你回答下面提出的问题。 刘伟（刘）：昨天与毛石农（注：公司市场部经理）的会谈怎样？ 赵国栋（赵）：嗯——啊——这不是很重要。 刘：看起来你心情很不好 赵：是的。这次会谈几乎是完全失败的，让我说，我希望将这件事忘了。 刘：事情往往不像我们想象的那样。 赵：对极了，对那家伙抱希望简直不可能。我认为上交的计划是非常清楚而周到的，但他全盘否定了。 刘：你说他一点都不接受。 赵：对。 刘：老赵，我们以前见过你的工作，你总是一流的。我很难想象你的计划被毛石农否决。他怎么说的？ 赵：他说不现实，很难实施…… 刘：真的吗？ 赵：真的，当他这么说时，我觉得他实在对我进行人身攻击。但另一方面，我也很恼怒，因为我认为我的计划很好，要知道，我对计划中的每一个细节都花了巨大精力。 刘：我能肯定。 赵：对我真是一个打击 刘：我敢打赌，遇到这种事，我也会沮丧的。 赵：毛石农肯定有些什么事要反对我 刘：尽管你对这些计划尽了很大努力，但还是不能分辨毛石农的行为到底是反对你，还是反对你的计划，对吗？ 赵：对，你又能怎样分辨呢？ 刘：我完全能理解你的困惑与迷惑，你感到毛石农的行为是不合情理的。 赵：我只是不明白他为什么要这么做。 刘：当然。如果他说你的计划不切实际，那他到底是什么意思。我的意思是，你是如何去处理这样一个基本问题的？这也许太笼统了。他是否提了一些具体的事件？你有没有要他指出问题或要他将反对的原因说得更具体一些呢？ 赵：好主意，但你知道——受到拒绝，我是多么失望，简直就像在云里雾里，你明白我的意思吗？ 刘：是的，那是一次不成功的经历。你是那么的自尊，以至于想通过尽快放弃计划来挽回留下的一点自尊。 赵：对极了，我只想在我说出令人后悔的话之前，尽快逃离那里。 刘：然而，在你的思想背后，你也许想着毛石农并不会仅仅因为不喜欢你本人而让公司去冒险。但是……计划是好的！这其中的矛盾很难处理，对吗？ 赵：完全这样，我知道应该让他说出更多的想法，但我站在那里是像个木偶。但你现在又能做什么呢，事情已经弄成这样了。 刘：老赵，我不认为全失败了。我的意思是你告诉我的，——他讲的与你讲的——我认为这还不是结论，也许他未理解计划，也许这天本该他休假。谁知道？有很
管理沟通案例分析作业
2010年网络学院《管理沟通》作业 班级：广珠东直属班专业：行政管理层次：高起专 姓名：沙文婷学号：200915123063038 一、案例分析（40分） 管理沟通案例分析之一——被拒绝的计划（人际沟通） 下面的谈话发生在一家大公司的两名员工之间。阅读完后，请你回答下面提出的问题。 刘伟（刘）：昨天与毛石农（注：公司市场部经理）的会谈怎样？ 赵国栋（赵）：嗯——啊——这不是很重要。 刘：看起来你心情很不好 赵：是的。这次会谈几乎是完全失败的，让我说，我希望将这件事忘了。 刘：事情往往不像我们想象的那样。 赵：对极了，对那家伙抱希望简直不可能。我认为上交的计划是非常清楚而周到的，但他全盘否定了。 刘：你说他一点都不接受。 赵：对。 刘：老赵，我们以前见过你的工作，你总是一流的。我很难想象你的计划被毛石农否决。他怎么说的？ 赵：他说不现实，很难实施…… 刘：真的吗？ 赵：真的，当他这么说时，我觉得他实在对我进行人身攻击。但另一方面，我也很恼怒，因为我认为我的计划很好，要知道，我对计划中的每一个细节都花了巨大精力。 刘：我能肯定。 赵：对我真是一个打击 刘：我敢打赌，遇到这种事，我也会沮丧的。 赵：毛石农肯定有些什么事要反对我 刘：尽管你对这些计划尽了很大努力，但还是不能分辨毛石农的行为到底是反对你，还是反对你的计划，对吗？ 赵：对，你又能怎样分辨呢？ 刘：我完全能理解你的困惑与迷惑，你感到毛石农的行为是不合情理的。 赵：我只是不明白他为什么要这么做。 刘：当然。如果他说你的计划不切实际，那他到底是什么意思。我的意思是，你是如何去处理这样一个基本问题的？这也许太笼统了。他是否提了一些具体的事件？你有没有要他指出问题或要他将反对的原因说得更具体一些呢？ 赵：好主意，但你知道——受到拒绝，我是多么失望，简直就像在云里雾里，你明白我的意思吗？ 刘：是的，那是一次不成功的经历。你是那么的自尊，以至于想通过尽快放弃计划来挽回留下的一点自尊。 赵：对极了，我只想在我说出令人后悔的话之前，尽快逃离那里。
管理沟通案例分析
小李的委屈和烦恼 我们单位的性质是企事业单位，既有事业单位的管理职能，同时也有企业的经营职能，因此平时的工作任务比较繁重，有时候多项工作来了，长时间的加班加点是经常的事。 小李到我们单位工作也有近10年的时间了，应该说算是一位老员工，对于业务范围内的工作可以说是驾轻就熟的了。他毕业于一所重点大学，性格比较内向，工作能力也很强，平时自我感觉也还不错，认为在自己的业务范围内，还没有什么事能够难得住自己。他对待工作的态度是很认真的，而且也经常加班加点，由于付出比较多，又有一定的工作经验，因此，在前年的时候，被任命为部门的负责人，手下也有几名员工由他管理，这几名员工学历比小李低一些，而且进单位的时间也不是很长，小李一直不放心把工作交给他们完成。而且小李有个认识，他看到别的部门经常召开部门例会，小李的态度是嗤之以鼻的，总觉得部门例会就是流于形式，解决不了什么问题，反而会耽误正常工作时间，影响工作进度，因此，在小李的部门，是从来不开部门例会的。 前段时间，单位进行一些专项改革工作，小李所在的部门承担了部分工作，包括制度的制定，考核办法的实施以及大量的文字工作，所以工作任务相比其他时候更重了，但小李并没有怨言，仍然执着的埋头苦干，而手下的人感觉就轻松多了，因为小李把大多数的工作都自己承包了，他们倒也乐得个清闲自在。 直到有一天，分管小李部门的领导赵经理，突然打电话
给小李，让他火速到办公室来一趟，小李心想，有什么事这么急，自己手头还有大量的事没干，就这么一边想一边来到赵经理的办公室，刚一进办公室，小李就看见赵经理满脸阴云，手上拿着烟，烟灰已经好长都忘记弹，小李心中隐隐有种不祥的预感。果然，赵经理开口就质问小李：“小李，上个月我部署给你关于一份客户市场调研计划的报告，你完成的怎么样了？昨天是最后期限，马上集团老总要这份报告上会研究，你的报告呢？” 小李听后，大吃一惊，原来自己把这事都忘到九霄云外了，前几天还记得这事，由于手头工作多，一放就给忘记了，而且他还记得当时觉得这份报告有很大的难度，特别是执行思路和客户信息这一块，不属于自己的业务范畴，需要别的部门配合，因此就拖了下来，也没有及时把困难向赵经理报告，没想到这一拖把这事拖黄了。 小李满头大汗，只能实事求是的说“赵经理，由于工作太多，而且这项工作有很大的难度，我一放给忘了”。赵经理本来心情就不好，听到小李这么一说，再也控制不了自己的情绪，质问小李：“这么重要的工作，你轻松一句忘了就行了？我对集团老总怎么交代？你要好好反省，等我的通知，你要在全体员工会议上做深刻检讨。” 小李听后，心理充满的了委屈，心想自己一直任劳任怨，没有功劳还有苦劳，这赵经理也太没人情味了，不就是工作没按时完成吗，至于这样兴师动众的让自己难堪吗？这段时间自己忙的焦头烂额，赵经理不但一句安慰的话没有，反倒
管理沟通案例分析
管理沟通案例分析 案例一跨文化沟通 在澳大利亚布里斯班市有一家大公司，该公司的员工来自23个不同国家和地区。由于语言、风俗习惯、价值观等千差万别使员工平时的沟通很不顺畅，误解抱怨和纠纷不断。于是人力资源部的培训经理就对这些 员工进行集中培训。 考虑到这些员工大都是新雇员，培训经理首先向他们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，然后做问卷调查。该调查要求这些员工列出公司文化与母语国文化的不同，并列举出自进公司以来与同事在交往中自己感受到的不同态度、价值观、处事方式等，还要写出个人对同事、上司在工 作中的心理期待。 问卷结果五花八门，其中最有趣的是，来自保加利亚的一位姑娘抱怨说，她发现所有同事点头表示赞同，摇头表示反对，而在保加利亚则刚好相反，所以她很不习惯。公司一位斐济小伙子则写道，公司总裁来了，大家为表示敬意纷纷起立，而他则条件反射地坐到地上——在斐济表示敬意要坐下。 培训经理将问卷中的不同之处一一分类之后，再让这些员工用英语讨论，直到彼此能较好的相互理解在各 方面的不同之处。 经过培训，这些员工之间的沟通比以前顺畅多了，即使碰到障碍，也能自己按照培训经理的做法解决了。 问题：培训经理为什么会取得成功？ 分析：所谓“跨文化沟通”，是指拥有不同文化背景的人们之间的沟通，而文化，是一种 生活方式，它是由一群体的人们发展、共享并世代相传的，它包括很多复杂要素：政治、经济、宗教、习 俗、语言等。 案例中员工沟通出现的问题，主要源自跨文化沟通的障碍。而跨文化沟通的障碍主要来自三个方面：语言 和非语言、信仰和行为、文化的多样性。 培训经理很好的认识到了这三方面的问题，他首先向员工们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，为在全体员工之间形成一个通用的价值理念奠定基础。然后通过问卷调查和员工之间的深入交流，发现并解决因为语言、风俗习惯等文化差异造成的公司与员工以及员工之间的沟通障碍。这些举措首先充分尊重了员工的母语国文化和员工个人的人格尊严，并且采用互动反馈的方式激发员工参与解决问题的积极性。其次，这些措施在解决现有问题的同时，还教会员工在相互尊重和积极交流的前提下，发现并解决沟通问题的途径，可以说是“既授之以鱼，又授之以渔”，进而形成一个解决沟通障碍的良 性循化。 因此，培训经理成功地促成了企业、员工之间的跨文化沟通。 案例二横向沟通 某年恒大公司所有部门都卷入一场内讧，大家彼此之责对方。产品研发部对营销部大为
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管理沟通案例分析 ——以罗克韦尔自动化大连研发中心为例 12行政2班 12110242 芮新云 一、案例背景资料 （一）案例来源 《RA公司跨文化管理沟通案例研究》 作者：姚雪勤 （二）案例正文 美国罗克韦尔自动化（RA）主要从事于提供工业自动化与信息解决方案，致力于帮助客户提高生力，降低运营成本，以更快的速度将产品和服务推向市场，并最大限度地降低能耗、提高工厂正常运行时间、满足安全需求和监管规范。 FTV是RA公司大连研发中心负责开发的主要产品线之一，该产品线的联合发布系列包括可视化解决方案、数据服务器通信、集成管理以及系统诊断等多个家族产品。FTV下属产品A的新一代发布将会跟随整个FTV产品线的联合发布周期(15个月)，由中美的跨国团队协作完成。 John是FTV下属产品A的研发主管，他将在2013年带领研发团队的5名队员负责该产品新一代升级的开发和维护。2013年第一个季度是产品的需求收集和资源评估阶段。美方产品经理Steve为大连的研发团队划定了该产品此次发布需要涵盖的客户需求，其中包含5个主要的新功能研发以及4个既有功能的维护。Steve根据市场调查分析的结果，将9个功能按照优先级进行排列，新功能开发的优先级整体高于旧功能的维护。 John和他的研发团队在充分理解客户需求以及新功能设计方案的前提下，根据既有的人力资源配备估计完成所有工作量所需要的时间。其结果是基于现有团队的人力条件，需要9个月的时间完成所有功能的研发维护；之后预留3个月与大连测试团队合作进行单产品测试、再调试以及验证；最后3个月要交付产品A参与整个FTV产品线的集成测试。此外，还困扰着John的一个问题是每年都会有客户反馈的紧急问题，客户
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管理沟通案例分 案例一跨文化沟通 在澳大利亚布里斯班市有一家大公司，该公司的员工来自23 个不同国家和地区。由于语言、风俗习惯、价值观等千差万别使员工平时的沟通很不顺畅，误解抱怨和纠纷不断。于是人力资源部的培训经理就对这些员工进行集中培训。 考虑到这些员工大都是新雇员，培训经理首先向他们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，然后做问卷调查。该调查要求这些员工列出公司文化与母语国文化的不同，并列举出自进公司以来与同事在交往中自己感受到的不同态度、价值观、处事方式等，还要写出个人对同事、上司在工作中的心理期待。 问卷结果五花八门，其中最有趣的是，来自保加利亚的一位姑娘抱怨说，她发现所有同事点头表示赞同，摇头表示反对，而在保加利亚则刚好相反，所以她很不习惯。公司一位斐济小伙子则写道，公司总裁来了，大家为表示敬意纷纷起立，而他则条件反射地坐到地上——在斐济表示敬意要坐下。 培训经理将问卷中的不同之处一一分类之后，再让这些员工用英语讨论，直到彼此能较好的相互理解在各方面的不同之处。 经过培训，这些员工之间的沟通比以前顺畅多了，即使碰到障碍，也能自己按照培训经理的做法解决了。 问题：培训经理为什么会取得成功？ 分析：所谓“跨文化沟通”，是指拥有不同文化背景的人们之间的沟通，而文化，是一种生活方式，它是由一群体的人们发展、共享并世代相传的，它包括很多复杂要素：政治、经济、宗教、习俗、语言等。 案例中员工沟通出现的问题，主要源自跨文化沟通的障碍。而跨文化沟通的障碍主要来自三个方面：语言和非语言、信仰和行为、文化的多样性。 培训经理很好的认识到了这三方面的问题，他首先向员工们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，为在全体员工之间形成一个通用的价值理念奠定基础。然后通过问卷调查和员工之间的深入交流，发现并解决因为语言、风俗习惯等文化差异造成的公司与员工以及员工之间的沟通障碍。这些举措首先充分尊重了员工的母语国文化和员工个人的人格尊严，并且采用互动反馈的方式激发员工参与解决问题的积极性。其次，这些措施在解决现有问题的同时，还教会员工在相互尊重和积极交流的前提下，发现并解决沟通问题的途径，可以说是“既授之以鱼，又授之以渔”，进而形成一个解决沟通障碍的良性循化。 因此，培训经理成功地促成了企业、员工之间的跨文化沟通。 案例二横向沟通某年恒大公司所有部门都卷入一场内讧，大家彼此之责对方。产品研发部对营销部大为不满，认为他们没有为新产品提供详细的计划书，他们对销售人员也不满，认为销售人员没有向他们反馈客户对新产品的意见。生产部，认为销售部的人员只关心他们的销售额，不惜以牺牲公司利益的方法来推销产品。同时，他们也信不过市场营销部的人，因为他们缺乏准确预测市场趋势的能力。另外，市场营销部则认为，生产部的人思想保守、不愿冒险，他们对生产部的不合作和无休止的诽谤非常愤怒。他们也看不惯产品研发部的人，认为他们动作迟缓，对他们的要求根本没反应。而销售部的人则认为营销部的人没有工作能力，有时在电话上跟生产部的人大吵大闹，指责生产部的人对客户提出的售后服务的要求置之不理。 问题：恒大公司面临什么危机？产生这场内讧的原因是什么？怎样才能帮 助恒大公司走出这场危机? 分析：恒大公司面临“横向沟通”不畅的危机，各部门面对问题责任时相互推诿，裹足不前。
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最好得管理沟通案例分析大全大全 阿维安卡51航班得悲剧(1) l990年1月15日晚7：40，阿维安卡(Avianca)51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3、7万英尺得高空。机上得油量可以维持近两个小时得航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时得时间，这一缓冲保护措施可以说就是十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班得飞行员，由于严重得交通问题她们必须机场上空盘旋待命。8：45，51航班得副驾驶员向肯尼迪机场报告她们得“然料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在9：14之前，飞机仍没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急得信息，但飞机座舱中得机组成员却相互紧张地通知她们得燃料供给出现了危机。 9：14，51航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度大差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到她们得燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配得飞行跑道“可行”。9：31，飞机得两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽了燃料得飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。 当调查人员考察了飞机座舱中得磁带并与当事得机场管理员讨论之后，她们发现导致这场悲剧得原因就是沟通得障碍。为什么一个简单得信息既未被清楚地传递，又未被充分地接收呢?下面我们对这一事件进行进一步得分析。 首先，飞行员一直说她们“油量不足”，机场交通管理员告诉调查员这就是飞行员们经常使用得一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但就是，如果飞行员发现“燃料危机”得呼声，那么管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位机场管理员指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有得规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快得速度引导其降落得。”遗憾得就是，51航班得飞行员从未说过“情况危急”，所以肯尼迪机场得管理员一直未理解到飞行员所面对得真正困难。 其次，51航班飞行员得语调也并未向管理员传递有关燃料紧急得严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微得语调变化。尽管51航班得机组成员表现出对燃料问题得极大忧虑，但她们向肯尼迪机场传达信息得语调却就是冷静而职业化得。 最后，飞行员得文化与传统以及机场得职权也使得51航班得飞行员不愿意声明情况危急。当对紧急情况正式报告之后，飞行员需要写出大量得书面报告。另外，如果最终发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面存在疏忽大意得话，那么联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极得强化因素极大地阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员得专业技能与荣誉感则变成了赌注。 问题: 1）分析51航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间得沟通。 2）试述如何运用积极倾听技巧以阻止这场空难。 3）目前在主要得国际机场中大量航班就是国外航班，因而飞行员与国际机场交通管理员所使用得母语通常不同，而且文化背景也不同，那么，管理员如何才能做到有效地沟通，避免出现51航班这样得悲剧? 名医劝治得失败(2) 我国古代春秋战国时期，有一位著名得医生，她叫扁鹊。有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了一会儿，她瞧瞧蔡桓公得脸色，然后说：“国君，您得皮肤有病，不治怕就是要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有任何病。”扁鹊告辞后，蔡桓公对她得臣下说：“医生就喜欢给没病得人治病，以便显示自己有本事。” 过了十几天，扁鹊又前来拜见蔡桓公，她仔细瞧瞧蔡桓公得脸色说：“国君，您得病已到了皮肉之间，不治会加重得。”桓公见她尽说些不着边际得话得话，气得没有理她。扁鹊走后，桓公还没有消气。 又过了十多天后，扁鹊又来朝见桓公，神色凝重地说：“国君，您得病已入肠胃，再不治就危险了。”桓公气得叫人把她轰走了。 再过十几天，蔡桓公出宫巡视，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公很奇怪，派人去追问。扁鹊叹
管理沟通案例
一、冲突背景 郑副主任原来在一个建设单位工作，与我公司总经理一起工作多年，私交非常深，公司总经理将其调到公司安排到我部门给我做副手，较我年长10岁，一名老大哥，电气专业能力非常强。自从调到我部门后，由于我也是刚当上主任时间不长，管理经验不充足，对部门职责及人员分工划分不清，也不放心让郑副主任多管事，所以主要事情都是我决定，他就非常不满意，觉得没有实权，处处与我对着干，我也是一忍再忍，尽量避免冲突，最后还是躲不过，爆发了正面的激烈冲突。 二、冲突过程及结果 事情发生在我当部门主任期间。那是2011年4月份的一天，具体哪一天记不起来了，早晨刚上班，我在办公室处理文件，部门的副主任郑某某（2011年2月份从外单位调到我部门给我做副手）来到我的办公室，就电气设备改造事项与我沟通，由于其方案不够成熟，我未同意其方案，要求再论证后再下结论。结果郑副主任非常不满意，张口就是脏话，摔门准备离去，我非常不客气地要求他道歉。由于我的办公室与班组员工办公室在一起，我们之间的争吵已经被部门的员工听见，为了顾及面子及以后部门工作的顺利开展，我就
想要在势头上压住郑副主任，两个人的争吵声越来大越，惊动了整个部门，后来在部门员工的劝阻下，郑副主任离开了办公室。这件事发生后，很快传遍个整个公司，造成了非常恶劣的影响。我早晨下班之前就将整个事情的来龙去脉给主管我部门的生产副总经理进行了详细汇报。副总经理听说后觉得一个部门正、副手存在矛盾，非常不利于部门工作的开展，必须立马解决。于是在下午组织召开了部门管理人员大会，当着部门管理人员的面，我们互相道歉，握手言和。但在后续的工作中，我们一直互相堤防，防止再次出现矛盾激化。 三、对事件的分析与评价 这次冲突在公司造成的影响非常大，给部门的日常工作及后续管理带来了极坏的负面影响。这次事件发生后，我事后进行了长时间的思考与反思，我认为主要原因有以下几点：（一）对沟通的客体认识不够。 一是由于郑副主任是从其它公司调到我部门的，大家认识不长，对他的脾性、性格、工作特点与方式认识的不够充分，而作为部门管理者的我，没有做深入的分析与了解，在沟通方式上没有采取针对性的措施；二是郑副主任作为公司总经理的心腹来我部门工作，从他自已来说，有人在后面支
管理沟通案例分析
2010 年 12 月 16 日 故事一： 心情沮丧的张先生 张先生是一位已有五年工龄的模具工，工作勤奋，爱钻研。半年前，张先生利用业余时间独立设计制作了一套新型模具，受到设计部门的嘉奖。为了鼓励张先生的这种敬业精神，当时的生产部主任王先生特别推荐他上夜校学习机械工程学。从那以后，张先生每周有三天必须提早一小时下班，以便准时赶到夜宵。这也是经原生产部主任王先生特许的，王先生当时曾说过他会通知人事部门。 然而，上周上班时，张先生被叫到现任生产部主任陆先生的办公室进行了一次面谈。陆先生给了他一分处罚报告，指责他工作效率低，尤其批评他公然违反公司的规定，一周内三次早退。如果允许他继续这样工作下去，将会影响其他员工。因此，陆先生说要对他进行处罚，并警告说，照这样下去，他将被解雇。 当张先生接到处罚报告时，感到十分委屈。他曾试图向陆先生解释原因，然而，每次陆先生都说太忙，没时间与他交谈，之告诉他不许早退，并要求他提高工作效率。张先生觉得这位新上司太难相处，心情十分沮丧。 分析： 这则故事存在最主要的问题是张先生和陆先生出现了倾听障碍。作为一名刚上任的管理者，陆先生不仅要熟悉其工作环境，还必须深入下去了解情况，做好与下属的沟通，培养自己良好的倾听习惯。如果故事中陆先生抽一点时间来听王先生的解释，这样就可以避免因为一个错误的决定而挫伤员工的积极性和进取心，给公司利益带来不必要的损失。 倾听是沟通过程中的一个重要方面，与计划、组织、领导及控制等管理环节密切相关。要是口头沟通融洽有效，学会倾听是非常必要的。作为管理者要学会倾听，并且还要善于倾听，以随时了解员工的观点、意见及建议等。 这则故事中除张先生和陆先生之间存在沟通问题，王先生和人事部也存在沟通问题，如果王先生将陆先生的情况及时上通知人事部，那么新上任的陆先生也不会认为张先生无故早退，公然违反公司规定，做出错误的处罚决定。 故事二：
管理沟通案例分析(经典实用).
一、案例分析( 管理沟通案例分析之一——被拒绝的计划(人际沟通 下面的谈话发生在一家大公司的两名员工之间。阅读完后, 请你回答下面提出的问题。 刘伟(刘:昨天与毛石农(注:公司市场部经理的会谈怎样? 赵国栋(赵:嗯——啊——这不是很重要。 刘:看起来你心情很不好 赵:是的。这次会谈几乎是完全失败的,让我说,我希望将这件事忘了。刘:事情往往不像我们想象的那样。 赵:对极了, 对那家伙抱希望简直不可能。我认为上交的计划是非常清楚而周到的,但他全盘否定了。 刘:你说他一点都不接受。 赵:对。 刘:老赵,我们以前见过你的工作,你总是一流的。我很难想象你的计划被毛石农否决。他怎么说的? 赵:他说不现实,很难实施…… 刘:真的吗? 赵:真的,当他这么说时,我觉得他实在对我进行人身攻击。但另一方面,我也很恼怒, 因为我认为我的计划很好, 要知道, 我对计划中的每一个细节都花了巨大精力。 刘:我能肯定。
赵:对我真是一个打击 刘:我敢打赌,遇到这种事,我也会沮丧的。 赵:毛石农肯定有些什么事要反对我 刘:尽管你对这些计划尽了很大努力, 但还是不能分辨毛石农的行为到底是反对你,还是反对你的计划,对吗? 赵:对,你又能怎样分辨呢? 刘:我完全能理解你的困惑与迷惑,你感到毛石农的行为是不合情理的。赵:我 只是不明白他为什么要这么做。 刘:当然。如果他说你的计划不切实际,那他到底是什么意思。我的意思是,你 是如何去处理这样一个基本问题的?这也许太笼统了。他是否提了一些具体的事件?你有没有要他指出问题或要他将反对的原因说得更具体一些呢? 赵:好主意,但你知道——受到拒绝,我是多么失望,简直就像在云里雾里,你明 白我的意思吗? 刘:是的,那是一次不成功的经历。你是那么的自尊,以至于想通过尽快放弃计 划来挽回留下的一点自尊。 赵:对极了,我只想在我说出令人后悔的话之前,尽快逃离那里。 刘:然而, 在你的思想背后, 你也许想着毛石农并不会仅仅因为不喜欢你本人而 让公司去冒险。但是…… 计划是好的!这其中的矛盾很难处理,对吗? 赵:完全这样,我知道应该让他说出更多的想法,但我站在那里是像个木偶。但 你现在又能做什么呢,事情已经弄成这样了。 刘:老赵, 我不认为全失败了。我的意思是你告诉我的, ——他讲的与你讲的——我认为这还不是结论, 也许他未理解计划, 也许这天本该他休假。谁知道?有很
管理沟通案例分析
管 理 沟 通 大 作 业 班级：13-工商管理2班姓名：朱路平 学号：2013218513 授课教师：罗宣
摩托罗拉“Open Door”案例分析 摘要： 随着时代的进步和管理理论的不断革新，沟通越来越受到企业的重视。松下
幸之助曾说过，企业的活动过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。的确，企业的管理与沟通密切相关，良好的沟通可以促进企业有效的管理，而成功的管理也必须要依赖有序的沟通。可以说企业的成败与其企业内是否能进行良好的沟通密切相关。Motorola公司成立于1928年，作为世界财富百强企业之一，成为全球芯片制造、电子通讯的领导者，其经营无疑是非常成功的，而其有效的沟通正是成功的关键要素之一。 关键词：管理沟通；人本主义；尊重；倾听 一．背景分析 Motorola公司成立于1928年，作为世界财富百强企业之一，成为全球芯片制造、电子通讯的领导者，其经营无疑是非常成功的，而其企业内部高效的沟通模式正是成功的关键要素之一。以人为本是摩托罗拉公司的核心理念之一，在摩托罗拉公司，每一个管理者都被要求与普通操作工形成介乎于同事与兄弟姐妹之间的关系--在人格上千方百计地保持平等。"对人保持不变的尊重"是公司的个性。最能体现其个性的是它的"Open Door"沟通模式。共包含11条，是员工表达意见和发泄情绪的途径。 二．摩托罗拉的“Open Door” 摩托罗拉的高层管理者曾说，"我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流。每个季度第一个月的1日，中层干部都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答'你在过去三个月里受到尊重了吗？'之类的6个问题。这种对话是一对一和随时随地的"。其公司的“Open Door”包含以下内容。 （1）I Recommend（我建议）书面形式提出对公司各方面的意见和建议，全面参与公司管理。 （2）Speak out（畅所欲言）这是一种保密的双向沟通渠道，如果员工要对真实的问题进行评论或投诉，应诉人必须在3天之内对隐去姓名的投诉信给予答复，整理完毕后由第三者按投诉人要求的方式反馈给本人，全过程必须在9天内完成。 （3）G M Dialogue（总经理座谈会）每周四召开的座谈会，大部分问题可以当场答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。
管理沟通案例
管理沟通案例 案例简介：郑文斌是一名很优秀的从学校刚毕业两年的有为，专业知识学的很好，处理事情也有条有理，得到上司的重视赏识，在一个合适的机会他升到了公司的市场部经理青年，上任约有一年多。他平时给员工的感觉是没有什么架子，一直以儒雅的形象对人。但在前几天举办的一次展会上，他发现了问题：有的年头长的主管不听他的指令，并且年老主管手下的员工也不听；他也试着和老主管沟通，但沟通的时候都挺好，做起来却还是不听。郑文斌感到了失落，也很困惑不知道应该采取哪种方式才能重新树立其在员工中的威信？ 案例分析： 一、案例点评 本案例反映的基本情况是这样的：一些年长的老主管不听新上任一年多的部门经理的指令。这一案例在现实生活中也非常典型。事实上，许多表面上看来是沟通的问题，但其实质却不是沟通技巧的问题，而是管理的问题，虽然一般是要通过沟通的方式完成管理工作，但很多问题的解决光靠沟通技巧，不从根本上解决问题，问题仍然是解决不了的。本案例就属于这种性质。 二、沟通过程的理论分析：沟通失败的原因下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。 一、老主管及其手下不听新经理指挥的原因 A、新经理上任后没有做出过什么真正的让人心服的业绩，所以造成了部门下属虽然对他没有负面评价，但也没有找到可以给予其下面高度评价的理由。这从主管不听，员工也不听的情况可以看出来，因为如果部门经理在业务上已经表现出了很强的能力，员工自然会看在眼里，哪怕是初期不怎么样的员工，一年下来也应该慢慢改变了态度，员工是能够分清谁说的做法是对的是最佳的的，一旦经理的能力得到员工认可，主管听不听，