影响项目管理成败因素分析

影响项目管理成败因素分析

摘要

本文首先对项目管理在当今社会日益重要的情况进行了简要描述，根据学习内容找出影响项目管理的因素，然后结合项目生命周期的不同阶段，对一些重点因素所产生的影响进行分析，并阐述为了使项目管理获得成功，这些因素所需具备的条件。

关键词：项目管理，项目生命周期，项目经理，项目团队

Analysis on the Factors Which Affect Failure and Success of

Project Management

ABSTRACT

First, this paper make a brief description on the situation which project management becomes increasingly important in nowadays. According to the contents of course,finding out the factors which affect the project management and combining the different phases of project life cycle, it makes an analysis on the effect of the some important factors and states the necessary conditions for the success of project management.

KEY WORDS：project management, project life cycle, project manager, project team

目录

摘要 (Ⅰ)

ABSTRACT (Ⅱ)

1 引言 (1)

2 项目的定义和特点 (2)

3 影响项目管理成败的因素分析 (3)

4 各阶段影响因素所起的作用 (4)

4.1 项目制定和启动阶段 (4)

4.1.1 高级管理层 (4)

4.1.2 项目经理 (4)

4.1.3 项目团队 (5)

4.1.4 其他利益相关者 (5)

4.2 项目计划编制和执行阶段 (5)

4.2.1 高级管理层 (6)

4.2.2 项目经理 (6)

4.2.3 项目团队 (8)

4.2.4 其他利益相关者 (9)

4.3 项目结束阶段 (9)

4.3.1 高级管理层 (10)

4.3.2 项目经理和其他利益相关者 (10)

4.3.3 项目团队 (10)

5 结论 (11)

致谢 (12)

参考文献 (13)

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1 引言

在当今社会中，大到国家、跨国公司，小到企业部门都和项目的联系越来越密切，项目的开展也越来越普遍。有的项目是大型建设工程，有的仅仅是日常工作的变革和创新。这些项目都是我们为了达到一个或一些目标而进行的。但光有目标是不行的，如何完成项目才是关键，而要完成这些项目就离不开项目管理。

许多跨国公司都认为，企业的成功在于有效地推行项目管理。一些大型跨国公司例如朗讯、GE、惠普等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作。为了更好的对项目进行管理，许多企业也广泛开展了相关的培训，有很多先进的项目管理工具和知识也被广泛采用，但是仍然会有很多项目由于管理不善而导致失败，导致浪费了大量的人力和物力。因此，我们需要对项目管理的各项因素进行分析，哪些方面可能会对项目管理的成败起到重要作用呢？根据学习内容和我曾经从事项目的经验，在本文中我将结合项目的不同生命周期对各个影响因素在项目管理中所起的作用进行分析和归纳。

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2 项目的定义和特点

项目的定义有很多种，但基本内容都是相近的，这里我仅例举英国项目管理协会的定义：项目是为获得商定的成果而进行的独特的、阶段性的工作。

项目比较重要的特点有5条：

（a）目标或成果：项目管理要预计目标可能发生的变化；

（b）唯一性或新颖性：项目是新活动的管理；不是重复性的工作；

（c）约束和时间：约束是指时间、资源和质量；约束是项目管理的核心；

（d）复杂性和相互关联性：项目工作涉及内容繁多，和许多其他工作相互关联；

（e）变更：有利有害，项目管理包含变革管理。

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3 影响项目管理成败的因素（鱼骨图分析）

从项目的定义和特点中我们不难看出，项目是有时间限制的，有目标内容的，项目管理重点是对完成的过程进行约束，进而得到想要的成果。

项目管理分为两个方面：硬性因素和软性因素，硬性因素是有形的、可测量的活动或流程，如工作质量、时间、成本，也就是通常所说的铁三角；软性因素正好相反，一般是不可测量的，无形的，如人的因素和流程。项目管理就是通过采用适当的管理方法和手段，对软性因素（如团队管理和建设、各类工作协调等）进行管理，从而达到控制时间、成本、质量三个因素，最终成功完成项目目标。

我和从事参与过项目的同事采用鱼骨图的方法列出了对影响项目管理的因素，如图3-1所示。

图3-1 鱼骨图

根据这个鱼骨图，我认为在项目管理中人是最主要的因素，人是管理的实施者和接受者，各种先进的管理方法都要通过人来进行，好的控制流程也需要人来制定和落实，没有优秀的项目经理和项目团队，项目就没有人的积极参与，项目就只能停留在原地不动。就好像一个短跑运动员，即使使用了再先进的管理方法，有顶级的训练条件，但是人没有管理好，照样没有成绩。当然物质是基础，如果没有充足的项目资金、先进的设备等物质条件为平台，所有的管理都不能进行，但是这些物质条件的具备是立项阶段就基本明确了的，所以我在下面重点对项目的各个阶段人的因素进行了分析。

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4 各阶段影响因素所起的作用

4.1 项目制定和启动阶段

这个阶段主要是项目发起者和利益相关者进行沟通，商定项目目标，分析外界和内部的环境因素，最终确定启动项目，在这个阶段，项目管理工作只进入初期，重要的管理步骤还没有真正开展，但重要的影响因素已经开始出现，而且其中一个因素发挥了关键作用。

4.1.1 高级管理层

这个起到关键作用的因素就是高级管理层，项目制定和启动都需要高级管理层给与支持，各项人权、物权都集中在高级管理层手中。项目制定后，项目发起者通常以项目目标所能产生的效益前景去说服高级管理层（一般来说，企业的高级管理层更关注项目产生经济效益，变革和创新都是为了获得更多利润，行政机关的高级管理层对项目的社会效益更加关注），高级管理层同意后，一个项目才能真正开始启动。指定项目经理后，由高级管理层授予相应的权利，项目经理才能正常开展工作，组建团队时，人员的抽调和工作调整也需要得到高级管理层的批准，最为重要的是高级管理层提供的资金、设备、场地等物质方面的支持。

如果没有高级管理层的支持，项目启动将非常困难。以我所在企业为例，每年为了鼓励创新，各部门都有一定的大项工作任务，而且这些项目的完成情况与整个部门的年度考核工作挂钩，因此部门领导非常重视年度大项工作，他们虽然不是项目经理，但是行使了部分项目经理的权力，每月监控并汇报项目进展情况。正是由于他们的重视和参与，这些项目的资金到位迅速，各项资源保障完备，团队人员非常优秀，参与积极性很高，项目启动也就非常顺利。而对于一般管理人员和员工在年度中间由于对存在问题进行改进而制定的项目，如果这些高级管理层不认可项目的重要性，那么只能获得非常有限的资金、人员支持，即使启动了，项目团队人员数量和水平有限，积极性不足，仅能无偿使用公司的场地和设备，投入有限，所获得的回报也有限，很难达到预期的目标，甚至中途夭折。

4.1.2 项目经理

在这个阶段，项目经理刚刚出现，通常是项目发起者根据项目的需要在征询高级管理层的意见后确定项目经理。对于一些小型的项目来说，项目发起者往往就是项目经理，而对大型建筑项目及较为复杂的项目，往往需要具有较强能力的专职项目经理。项目经理作为项目的直接责任人，不仅要懂得一定的技术，而且更要善于管理和经营，项目经理的责任意识、管理水平和开拓能力等关系到项目能否顺利进行及创造更好的经济效益

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和社会效益。项目发起者作为项目经理对完成项目的目标更具有迫切性，对项目的了解更多，一般都具有项目相关的一些专业技术能力。为了有效的开展重要项目管理工作，使之尽快完成项目目标，配备一个专门的项目经理是非常重要的。项目经理在这个阶段所起到的管理作用不明显，基本是负责落实资金、设备等物质材料的到位情况，也会参与到项目团队成员的挑选和组建工作中。由于项目经理主要发挥作用的是执行阶段，所以有关项目经理的分析将重点放在执行阶段进行。

4.1.3 项目团队

项目团队是项目的中心管理小组，由一群人集合而成并被看作是一个组，他们共同承担项目目标的责任，兼职或者全职地向项目经理进行汇报。

管理体制和组织机构设置的目的在于充分发挥团队的力量。项目团队的管理直接影响项目的成败，在项目团队管理过程中，哪些因素影响项目团队管理效果，如何构建优秀的项目管理团队，都需要项目团队负责人认真思考。因此，要有序合理科学。管理体制的完善工作应重点放在协调和创新工作上来，协调各方，突出主力，相互配合，创新提高。组织结构的设置不能因人而设，而应因事而设，要注重精兵简政、效益至上的原则。总之，管理体制和组织结构要覆盖整个项目工作的方方面面，确保主心轴的上下贯通。

项目团队组建成功后，这个阶段项目经理要确保所有成员一致同意项目的目标，同意为了目标而完成项目经理布置的工作。

4.1.4 其他利益相关者

利益相关者是对项目成败有积极或消极影响的个人或团体。利益相关观者能够通过其职位或权力、对特殊资源的控制或对其他个人或团体的影响而对项目产生影响。有的相关者在项目制定或启动阶段就已经开始发挥作用，比如说财务部门控制了资金的到位，采购和供应部门控制材料设备的到位，而有些却需要到执行阶段或后期才出现。项目发起者在制定项目时经常需要听取一些利益相关者的意见，并对项目目标和内容进行适当的改进。项目经理在这个阶段，可以用矩阵图和树状图对这些利益相关者进行分析，确定每个利益相关者对项目产生影响的程度，需要对他们采取何种方式进行关注和沟通，只有取得他们的支持，最起码是不对项目开展产生障碍，项目才能正常进入下一个阶段。

4.2 项目计划编制和执行阶段

这个阶段的主要工作首先是计划编制：项目经理带领团队成员一起将项目拆分为一个一个的任务，再将每个任务转化为不同的工作，并将这些工作最终分配给合适的团队成员，然后监控和管理团队成员完成这些工作的。项目执行需要项目经理和整个团队的

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共同努力。可以看出，这个阶段的关键影响因素是项目经理和项目团队，但其他因素也在发挥着影响。

4.2.1 高级管理层

在这个阶段，项目经理需要经常向高级管理层汇报项目开展情况，要继续获得高级管理层的支持，例如项目资金和其它物资的调整计划，尤其需要追加时。还有高级管理层对团队的关注也是非常重要的，项目团队成员一般都是临时性的，参加一个项目，团队成员不仅能够增加相关的工作阅历、工作技能和人际关系，对于他们来说通过参加项目得到高级管理层的认可，晋职加薪等等，也是他们全力完成项目的重要动力。

高级管理层在行业中一般都具有丰富的经验、很强的工作能力、广泛的人脉关系，对项目经理(PM)而言，高级管理层就是一种资源，在项目计划编制和执行阶段，项目经理如果能充分开发利用好这个资源，项目管理就会更加顺利。项目经理可以经常邀请高级管理层参与与项目有关的重要决策，参与越多，关注度越高，对项目产生的无形影响也就越大，其它利益相关者和团队外围的工作人员也会受到高级管理层的态度影响，高级管理层可以帮助项目经理整合人和物的各种资源。

4.2.2 项目经理

在这个阶段，项目经理担负主要的管理责任，负责项目的组织、计划及实施全过程，是项目班子的“灵魂”。项目管理的主干就是由项目经理负责搭建起来的，项目管理中的所有工作都离不开项目经理的参与。项目经理要具备的三个基本能力：领导力、具体的专业技术知识和能力、管理项目的能力。下面我们对项目经理所需能力进行具体分析，了解这些能力对项目管理如何产生影响，

（1）项目经理要有出色的领导能力。

领导力主要是体现在对项目团队的管理方面。

领导能力是项目经理最为重要的能力之一，主要表现为明确方向、制定决策以及领导团队。项目经理在接受项目后，需要了解团队的每个成员（有的项目团队就是由项目经理负责组建的，项目经理对团队成员各方面的情况更加熟悉，但还有的是由高级管理层和项目发起人指定的，这就需要项目经理花费更多的时间和精力去了解他们）的能力，带领团队成员一起对项目进行划分，确定项目进度，然后将划分好的项目分配给团队成员，由团队成员负责完成各自的工作任务。在执行阶段，项目经理要根据实际情况采取不同的管理模式，当项目完成有困难，事情很糟糕等紧急状态下，或者进展非常顺利时，较适用任务导向——关注涉及的工作，而当团队成员都是专业人员和自主行事的人员时，更适用关系导向——关注团队成员的关系，经常进行支持、促进、鼓励，好的领导

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要懂得决定什么时候去用哪种导向。

项目经理要具有很强的责任意识，责任意识要求项目经理要有把项目干好的决心，在团队遇到困境或者失去信心的时候，需要项目经理挺身而出，给他们以鼓舞，明确方向和决心；在项目顺利开展期间，他也应该及时地指出项目可能面临的困难，给大家施加必要的压力。项目经理要想管理好项目团队，还需要一些软技能，如威信、人格魅力、说服能力、协调沟通能力等等，这对于解决工作中的各种冲突，协调利益相关方的关系来说是很重要的。

（2）项目经理具备具体的专业技能

项目经理从始至终都要参与项目，他必须要对整个项目进展情况进行准确掌控，并提出有效的建议和措施，对于一些专业技术性较强的项目，项目经理如果没有相关的专业知识、经验和技能，在执行阶段很难做到有效监控，对完成的质量也无法把握，但是由于一些项目涉及的专业知识非常广，项目经理很难具有完备的专业知识，这时，领导力就会发挥更为关键的作用。

如果一个项目经理的领导力很强，他完全可以调动项目团队中甚至是团队以外的专家为他的管理服务，听取专家的意见，由专家和他一起对项目中的专业技术部分完成情况进行控制，而当领导力不足时，或者项目团队中没有合适的专家时，项目经理只有依靠自己的专业能力解决管理中存在的专业问题，这时他就需要较高的专业技术知识。

（3）项目经理要具有很强的管理能力

管理能力体现了管理者和被管理对象的相互作用，是与项目管理关系最密切的能力。项目经理对项目的管理分为很多方面，包括资源管理、时间管理、团队管理、风险管理等等。

项目经理首先需要了解项目所具有的资源情况，他要和项目团队成员一起对项目资金、项目所需的材料、设备、场地等其它有形资产的支配和使用作出计划，主要处置的权利应该是集中在项目经理手中。其次项目经理需要对项目的时间进行管理，也就是时间约束，项目定义中就明确了项目是在一定阶段内完成的，这就要求项目经理要将项目划分出不同的阶段，制定不同阶段的完成计划，并监控落实，资源管理和时间管理都需要项目经理负责监控，并根据各阶段的实际使用和进展情况对计划进行调整，以确保项目最终的完成。团队管理能力体现在领导力上，前文已进行了阐述，这里就不再重复。项目经理要想完成好项目管理，还需要具有风险管理的能力，他必须在项目初期就要做好预防性的策略，尽量减少风险发生的可能性，如果风险发生了，也要拿出应急性的策略，以使整个项目的进展在可控范围内，在现有的资金、物资和人员的条件下按期完成项目目标。

项目经理要提高自身的管理能力，就需要不断学习掌握一些先进的管理工具和方法，例如甘特图、决策树法及六个西格玛等等，现在的管理工具和方法在不断的创新和

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完善，越来越丰富，各个管理方面都有相应的工具和方法。有了这些工具和方法项目经理可以选择与项目范围最匹配的特定模型，更加轻松有效的领导团队，激发团队成员的积极性和创造性，对项目的全局把握也能更加准确，这些管理工具和方法是管理能力构成的重要因素。

4.2.3 项目团队

项目经理是项目管理的执行者，项目团队就是项目管理的接受者，他们反过来会影响项目经理的管理方式，团队成就项目，项目获得成功需要有一个有效工作的团队。在项目计划编制和执行阶段，几乎所有工作任务都是由项目团队完成的，他们是具体的工作者，他们要承担项目的成本、质量、时间的控制任务，按进度和质量要求在一定的成本内完成分派的工作和任务，这些工作任务一个一个串起来后最终完成项目总体目标。下面我们从项目团队的不同发展阶段和项目的特征等方面将团队对项目和项目管理的影响进行分析阐述。

（1）团队不同的发展阶段对项目管理的影响

1）形成期

项目初期，团队成员第一次走到一起，需求不同、关系也不同，好的项目经理要在项目启动后就在团队内部明确各成员的工作边界和工作任务，要经常将团队聚在一起，开展一些活动，增进团队成员之间的互动和了解，使其尽早互相磨合和合作。这个阶段的效率将很低，项目经理必须承担更多的组织工作，对项目团队的管理会非常吃力，但是这是团队建设的必经阶段，领导能力和管理能力强的项目经理可以缩短它，在项目计划编制和阶段使成员尽早进入风暴期。

2）风暴期

进入风暴期后，成员已经开始逐渐向完成工作为方向过渡，但由于项目完成难度、团队成员互相适应和融合等问题将会导致一系列的冲突和矛盾，整个项目进展缓慢甚至会出现停滞，这时，项目经理必须要通过密切监控来了解挑起摩擦的成员的能力和需求，针对他们存在的对抗和不合作等问题开展相应的团队建设，还可通过重新分派的方式调整对抗者周围的成员，增加融洽度，使成员的关注重心在项目上。当取得成绩时，不论大小都要予以肯定，当大家开始各司其责时，就转化到了项目完成的重点阶段规范期和执行期。一个管理优秀的项目，在计划编制阶段，团队必须要从形成期进入风暴期，只有这样项目管理的各项工作才能正常开展，在这个阶段，团队成员与项目经理的关系更加密切，很多项目管理工作都是他们共同完成的，项目的分解和计划编制都离不开项目团队，项目执行阶段更是需要双方的共同努力，但是，从风暴期的特点可以看出，要想在项目执行阶段取得好的工作成绩，整个团队必须要从风暴期进入规范期和执行期。

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3）规范期和执行期

在规范期，所有团队成员已经开始在项目中找到自己的位置，整个项目已逐步进入轨道，团队将更加团结和合作，进行有效的项目决策，工作成果增多。这时项目经理就要淡化自己的权力，只对团队的工作给予适当支持和监督，经常开展团队活动并对成绩进行庆祝，增强团队凝聚力和工作热情，防止退回到风暴期。

执行期是项目进展最快的阶段，成员自发合作，工作热情很高，输出很高而管理输入很低，项目经理要允许团队成员根据项目和工作氛围的原因自由组合，他们的工作效率将会更加令人满意，这时，项目经理要不断的给团队布置新的任务和挑战，使这个团队保持一个积极进取的工作状态。

以上发展阶段由于存在团队合作、成员的稳定性、领导力的控制以及对完成任务的关注程度等方面的不同将会出现互相转换。项目要取得成功，在项目执行阶段项目经理一定要对团队适当的管理方式，达到授权与放手控制之间、支持与指导之间的平衡，团队不断需要新的任务和挑战，保证团队成员的合作，防止团队凝聚力高而产出低的情况，使之稳定在规范期和执行期。

（2）了解项目团队特质，采取针对措施，提高工作效率

项目团队具有五个方面的特征：一是共同的目标；二是合理分工与协作；三是高度的凝聚力；四是团队成员相互信任；五是有效的沟通。共同目标是在项目启动阶段需要解决的，而后面四个目标都主要体现在项目的计划编制和制作阶段。团队不同于部门或小组，既有正式成员还有非正式成员，它是为项目临时成立的，当项目完成或解散时，团队也就不会存在；团队又是跨职能的，不同部门的人员为了一个项目走到一起时，原有的部门差异就会更加凸显；项目团队和职能部门所能给予成员的东西是不同的，相比而言，雇佣和晋升更与部门密切相关，而项目由于重要性不同和支持者不同，团队所能得到的利益也存在很大差距。

要使这些人员发展成为一个有效协作的团队，一方面要项目经理作出努力，另一方面也需要项目团队中每位成员积极地投入到团队中去。一个有效率的项目团队不一定能决定项目的成功，而一个效率低下的团队，则注定要使项目失败。

4.2.4其它利益相关者

在这个阶段，项目经理要对利益相关者的变动情况进行跟踪掌握，继续完善利益相关者矩阵图，对重要的利益相关者要持续关注。执行阶段与行政部门和技术部门的联系沟通仍然会很频繁，很多工作都需要他们的支持。

4.3 项目结束阶段

在这个阶段的主要工作是交付预期成果，对用户培训，移交成果，让利益相关者感

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到项目成功，解散团队，归还资源，总结经验等等，是全面检查、考核项目实施工作成果的重要阶段。这个阶段如果出现问题，前面几个阶段的工作成果极可能会被否定，严重时甚至会导致项目的失败，因此这个阶段是整个项目最艰难的阶段，项目管理的压力仍然很大。

4.3.1 高级管理层

这个阶段，高级管理层主要是关注项目的目标是否完成，成本、时间、质量是否得到有效控制，如果达到了他们的满意程度，将非常有利于项目成果的交付，而且他们的态度将会对其它利益相关者有很大影响，因此，项目经理在这个阶段要加强和他们的沟通。

4.3.2 项目经理和其它利益相关者

项目经理要明确这个阶段的主要工作已经从团队工作的管理向整个项目的移交和总结转移，工程项目需要客户的使用，而变革项目则需要对使用项目成果的用户进行培训，让他们熟悉和掌握，接受变革后的东西，应用到日常工作中。这个阶段项目经理对项目团队的管理已经逐渐淡化，但是与利益相关者的沟通将非常频繁，项目是否成功需要他们的认可，培训需要他们参与，移交项目和归还资源也和他们密切相关，团队成员的解散（尤其是专职人员）和安置也需要他们的支持。

关于项目管理，项目经理要完成的最后一项重要工作就是项目总结了。在现代项目管理中，项目总结又称为项目后评价，是指对已完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的客观的分析；对通对项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现；通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训；并通过及时有效的信息反馈，为提高未来新项目的决策水平和管理水平提供基础。项目总结是项目管理中一项不可或缺的工作。完成项目总结，对新项目的开展是不但必要而且重要的。

4.3.3 项目团队

项目进入这个阶段后，团队成员仍然要完成培训、移交和收尾工作，但工作难度降低，已经缺乏挑战性和吸引力，他们开始关注自己能从这个项目中得到哪些收获，以及解散后自己的安置。因此，对于他们的管理方式也要重新调整，使他们能愉快的交付整个项目，对自己角色即将发生的转变做好准备，和项目总结一起开始的可以是他们的个人工作总结。

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5 结论

综上所述,我们可以看出项目管理的成功, 和人的因素密不可分，项目管理的成功取决与是否得到了高级管理层的支持，是否有一个合格的项目经理领导，是否有一个有效工作的团队，能否将项目管理目标一步步落到实处，在整个项目的实施过程中能否有效的沟通与协调与利益相关者的关系。在进行项目管理时，一定要对这些人的因素有着清楚的了解和有效的控制。

毕业论文12 致谢

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参考文献

［1］Dave Smith．采购项目管理［M］．机械工业出版社，2010．

［2］杰克.吉多詹姆斯，P.克莱门斯．成功的项目管理［M］．机械工业出版社，1999．

工程项目管理的概念

工程项目管理的概念 1．项目管理及其特点 项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目目标（在规定的时间和预算费用内，达到所要求的质量）而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 一定的约束条件是制定项目目标的依据，也是对项目控制的依据。项目管理的目的就是保证项目目标的实现。项目管理的对象是项目，由于项目具有单件性和一次性的特点，要求项目管理具有针对性、系统性、程序性和科学性。只有用系统工程的观点、理论和方法对项目进行管理，才能保证项目的顺利完成。项目管理具有以下特点： （1）每个项目具有特定的管理程序和管理步骤。项目的一次性、单件性决定了每个项目都有其特定的目标，而项目管理的内容和方法要针对项目目标而定，项目目标的不同，决定了每个项目都有自己的管理程序和步骤。 （2）项目管理是以项目经理为中心的管理。由于项目管理具有较大的责任和风险，其管理涉及人力、技术、设备、材料、资金等多方面因素，为了更好地进行计划、组织、指挥、协调和控制，必须实施以项目经理为中心的管理模式，在项目实施过程中应授予项目经理较大的权力，以使其能及时处理项目实施过程中出现的各种问题。 （3）应用现代管理方法和技术手段进行项目管理。现代项目的大多数属于先进科学的产物或者是一种涉及多学科的系统工程，要使项目圆满地完成，就必须综合运用现代化管理方法和科学技术，如决策技术、网络计划技术、价值工程、系统工程、目标管理、看板管理等等。（4）项目管理过程中实施动态控制。为了保证项目目标的实现，在项目实施过程中采用动态控制的方法，阶段性地检查实际值与计划目标值的差异，采取措施纠正偏差，制定新的计划目标值，使项目的实施结果逐步向最终目标逼近。 2．工程项目管理 工程项目管理是项目管理的一个重要分支，它是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。由此可见，工程项目管理是以工程项目目标控制（质量控制、进度控制和投资控制）为核心的管理活动。 工程项目的质量、进度和投资三大目标是一个相互关联的整体，三大目标之间既存在着矛盾的方面，又存在着统一的方面。进行工程项目管理，必须充分考虑工程项目三大目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾，合理确定三大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象。 （1）三大目标之间的对立关系。在通常情况下，如果对工程质量有较高的要求，就需要投入较多的资金和花费较长的建设时间；如果要抢时间、争进度，以极短的时间完成工程项目，势必会增加投资或者使工程质量下降；如果要减少投资、节约费用，势必会考虑降低项目的功能要求和质量标准。所有这些都表明，工程项目三大目标之间存在着矛盾和对立的一面。（2）三大目标之间的统一关系。在通常情况下，适当增加投资数量，为采取加快进度的措施提供经济条件，即可加快项目建设进度，缩短工期，使项目尽早动用，投资尽早回收，项目全寿命周期经济效益得到提高；适当提高项目功能要求和质量标准，虽然会造成一次性投资和建设工期的增加，但能够节约项目动用后的经常费和维修费，从而获得更好的投资经济效益；如果项目进度计划制定得既科学又合理，使工程进展具有连续性和均衡性，不但可以

浅谈如何做好项目管理及其重要性

浅谈如何做好项目管理及其重要性 摘要项目管理作为管理科学的重要分支，对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，从而引起了广泛的重视，并对管理实践作出了重要的贡献。 关键词项目管理管理特点施工单位监理单位建设单位管理重要性 一、现代项目管理的特点 1.项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的运作； 2.项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想； 3.项目管理的组织具有特殊性（临时性、柔性、强调协调性）； 4.项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制； 5.项目管理的方式是目标管理； 6.项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境； 7.项目管理的方法工具和手段具有先进性、开放性。 二、施工单位企业如何做好项目管理及其重要性 1.要完善项目经理队伍管理。实行项目管理的目的是提高工程质量，这就要求项目经理必需懂业务、善管理，既能抓住重点，又能调动项目部成员的积极性。加强项目管理就是采取多种措施，充分发挥项目的优越性，发挥项目管理小而精、小而专、小而活的优势，把工程质量建设推向一个新台阶。 2.提高项目经理队伍素质。项目经理合格与否是保证项目管理成败的关键。提高项目经理队伍素质，一是实行项目经理资质认证制度，要经过考试和考核相结合的办法，实现人尽其才；二是实行项目经理答问制度，对任何工程的投标或承包施工，都应由评委根据工程特

点和需要提出问题让项目经理回答，再根据回答问题的情况，确定是否中标或承担施工；三是加强对项目经理的跟踪管理，通过详细、全面的资料，全面反映其管理水平，并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则，把外部压力变为内部动力，促进项目经理自身素质的提高。 3.加强项目内部管理。项目内部管理是项目管理的核心，更是工程质量好坏的落脚点。建筑施工企业加强项目管理，就是要坚持施权到位、管理到位、责任监督到位。其次是要求每个项目部在工程开工前编制项目管理大纲，建立质量保证体系，包括组织体系、责任体系、分包监控体系和经济约束体系，把工程项目质量落到实处 4.加强培训，提高员工素质。首先，严格执行“三检”制度，即班组自检、项目部抽检、监理验收。实行“三检”制度，其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。其次，搞好技术交底。再次，进行安全控制？，建立安全责任制。第四，确保安全设施投资到位。第五，安全员要落实到位，同时抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。第六，搞好文明工地，施工现场的生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，道路通畅，标语牌位置要醒目，污水排放要有排水系统。 5.项目管理的重要性。项目管理是施工企业生产经营活动的基础，也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。施工企业若想在日趋白热化的市场竞争中获得应得份额，就必须优化项目管理。项目管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。因此，施工企业应该内抓现场，外抓市场，以市场促现场，用现场保市场，并在此基础之上，不断优化现场管理。优化现场管理必须遵循以下三个基本原则：一是经济效益原则；二是科学合理原则；三是标准化规范化原则。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产和工作效率及管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序。 三、监理单位如何做好项目管理及其重要性

项目工程的含义和特点

1、工程项目的含义和特点 1.1含义 （1）工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。 （2）工程项目是一次性任务 （3）对一个工程建设项目范围的认定标准，具有一个总体设计或初步设计的（4）工程项目是在一定的组织机构内进行，一般由一个组织或几个组织联合完成。 1.2特点 （1）具有明确的建设目标 （2）具有明确的质量进度和费用目标 （3）一次性 （4）整体性 （5）管理的复杂性 2、工程项目管理复杂性的主要表现 （1）工程项目涉及的单位多，各种关系的协调工作量大 （2）工程技术的复杂性，许多应用新技术、新材料和新工艺的设备不断出现（3）项目的建设规模越来越大，包含的单项工程越来越多 （4）社会的政治经济环境对工程项目的影响越来越复杂，特别是对一些跨地区，跨行业的大型工程项目 （5）工程项目要经历项目构思、决策、设计、施工、验收以及试运转、投入运营等过程，项目的建设周期和使用周期长，因此增加了管理和协调的难度。

3、项目型组织结构优缺点 3.1优点 （1）项目经理对项目全权负责，需向公司高层管理报告 （2）项目组所有成员直接对项目经理负责 （3）项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁 （4）易于保留一部分在某些技术领域具有很高才能的专家作为固定成员 （5）项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，使团队精神充分发挥 （6）权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出快速响应（7）命令源的唯一性 3.2缺点 （1）当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置 （2）项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费 （3）易造成在公司规章制度上的不一致性 （4）不利于项目与外界的沟通 （5）对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障 4、项目经理应履行的职责 （1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度 （2）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系（3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款 （4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用

项目管理中计划的重要性

项目管理中计划的重要性是什么 项目管理计划的重要性在于项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理计划是其它各子计划制定的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。 项目管理计划是一个用于协调所有项目计划的文件，可以帮助指导项目的执行和控制。在其他知识领域所创建的计划可以认为是整个项目管理计划的补充部分。项目管理计划还将项目计划的假设和决定纳入文档，这些假设和决定是关于一些选择、促进项目干系人之间的通信、定义关键的管理审查的内涵、外延以及时间点、和提供一个进度衡量和项目控制的基准。项目管理计划应该是动态的、灵活的、并且随着环境或项目的变化而变化。这些计划应该很好地帮助项目经理领导项目团队并评价项目状态。 项目管理计划记述了如下内容：l 所使用的项目管理过程l 每个特定项目管理过程的实施程度l 完成这些过程的工具和技术的描述l 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段l 如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖于交互关系和基本的输入输出等l 如何执行工作来完成项目目标l 如何监督和控制变更l 如何实施配置管理l 如何维护项目绩效基线的完整性l 与项目干系人进行沟通的要求和技术l 为项目选择的生命周期模型。 对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的l 为了解决某些遗留问题和未来的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审 项目管理计划的内容可以分为以下几个方面1、工作计划2、人员组织计划3、设备采购供应计划4、其他资源供应计划5、变更控制计划6、进度计划7、成本投资计划8、文件控制计划9、支持计划

【项目管理知识】影响项目管理成本的三大因素

影响项目管理成本的三大因素 影响项目管理中成本的三因素: 施工技术。技术系统是三个因素的核心。施工活动的关键是技术性活动，因此，确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。 管理者。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即构成管理。项目管理，人是要素。工程施工项目的责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。 资金。资金是项目管理施工系统的关键部分，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工要投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。技术保障，管理者全盘计划与生产要素的投入是相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。 抓好项目责任成本的控制 坚持成本化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现的目标成本的要求。从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的成本水平。 坚持全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制应有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行。

坚持报考控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即报考控制。因为施工准备阶段的成本控制只是为今后的成本控制作好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。项目管理培训 坚持项目目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。 坚持责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 项目成本控制措施 组织措施。项目经理是项目成本管理的责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本;经营部负责合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的计量与支付工作，处理施工索赔等问题;财务部负责工程项目的财务工作，及时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。 技术措施。一是制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。二是在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新

浅谈建筑工程项目管理的重要性

浅谈建筑工程项目管理的重要性 【摘要】 近年来随着我国城市化进程的高速发展，建筑施工企业也由雨后春笋般大量出现。如何保证企业在激烈的施工建筑市场蓬勃发展，成为企业发展的重要问题。然而对于施工企业来说要发展必须依赖于施工项目，而一个施工项目要成工功则必须依赖于工程项目的管理。可见以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，敢于管理创新，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益。成为建筑施工企业经营和发展的关键。本文通过管理创新、成本管控、项目管理等几个方面，简单阐述了建筑工程项目管理的重要性。 【关键词】 项目管理、成本管控、管理创新、 【引言】 建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口，还是造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益和发展的源泉所在。工程项目管理作为建筑行业的管理学科越来越得到重视。一个好的工程项目，必须有规范化的项目管理，才能开展。因此项目管理的重要性程度不容小觑，它引导着项目各个环节的流程参与。并最终确保安全、优质、按期向顾客提供产品及实现企业效益。

一、了解项目管理 所谓项目管理；就是对整个工程的计划执行和完工考评等整个过程的管理。项目管理可以分成三个阶段：起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结评价及各种善后工作。管理是没有界限的大概念，任何事物都需要管理。正所谓：没有规矩，不成方圆。管理是使事物的发展从混乱、无序走向有序、有效发展的唯一方法。管理与人类发展并存，人类从原始走向现代，管理也从低级走向高级，从自发走向自觉，从分散孤立的思想和方法，走向综合统一的学科体系。这种学科体系的建立是不断探索、逐渐完善的过程。 二、工程项目管理 2.1项目管理创新及技术创新 1、管理创新突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。 2、技术管理专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。

从项目管理的角度

从管理的角度来讲，当然是尽可能的赶上计划的发布时间，或者尽可能快的完成项目。但是因为多方面因素的影响，项目管理是一个欲速则不达的过程。如果这个计划发布日期早于这个实际合理发布日期，那你越往这个不合理的日期赶，工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而可能连合理发布日期都赶不上。借用《让子弹飞》里面的一句话，步子迈得太大了，容易扯着蛋。给项目组定一个个合理的看得见的小目标，步步为营，一步一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行，每一个小目标的积累，才能最终走向项目的成功。 所以务实的项目经理应该认识到如下几点： 1. 项目组可以以快节奏的步伐在前行，但是项目经理本身一定要清晰的认识到，我们明面上是在赶那个计划发布日期，但是项目组实际的目标应该是那个客观存在的合理发布时间。 2.随着项目的进行，那个客观存在的合理发布时间会逐渐明朗。它与计划发布时间的差异也逐渐显示出来。此时有些项目经理往往会通过加资源的方法来尝试缩短这个合理发布时间。但是真实的情况是，除非你前期的资源配置不合理，不然在这种情况下加资源，对项目帮助不大。 3.项目经理必须有一些坚持。领导或者业务部门经常会有一些压力下来，要求赶那个计划发布时间，同时要求你想尽任何办法去赶上这个计划发布时间。而现实状况下，如果你能够调整一些需求的范围，你还是有戏。不然，你要嘛此时报喜，后期报忧，要嘛此时报忧，后期不忧。掩盖问题往往可以让人开心，但是不代表问题不存在。 4. 项目经理能做好的其实就5点： a. 控制好了需求； b. 及早的发现问题，报告出来并解决； c. 不出现资源空闲的状态； d. 利用好每个资源去做擅长的事，快速有效的推进各种任务； e. 不浪费资源去做一些对项目目标总体没有帮助的工作，或者一些后期会推翻的需求。 基于这样的认识下，本文有

探讨工程项目管理的意义

探讨工程项目管理的意义 摘要：工程项目管理是以尽可能有效的方式取得预期成果的过程。工程项目管理强调的是预期成果，但更重视的是为实现这个结果而形成的整个过程。在整个工程项目管理的实施过程中，为了取得预期成果，往往会综合运用各种现代化管理方法，建立工程项目管理模式和管理文化，使工程项目管理的整个过程处于受控状态，从而确保工程项目管理目标的实现。 关键词：工程项目管理；施工进度；控制投资；工程质量 1 确保工程项目如期实现 1.1确保工程项目工期所带来的益处 工程项目的工期往往是整个建设或投资项目总周期的一个重要组成部分。如果能将工程项目如期或提前完成，控制在管理目标之内，将对整个建设投资项目如期开业投入使用取到决定性的作用。从管理经济学的角度讲，货币的时间价值将得到充分的体现，有效的控制整个工程项目的施工周期，将从投资整体上节约建设投资项目的投资成本，它不但体现了一个时间价值，同时，新的建设投资项目早日投产，等于投资实体多了一部造血机器，将为投资实体带来新的经济效益。另外由于建设投资项目的早日投入使用，在市场经济竞争激烈的当今，更能有效地抓住商机；由于项目早日投入使用降低了项目的总投资，从而减少了运行后的固定资产折旧成本，从而从根本上缩短了建设投资项目的投资回收期。 1.2缩短工程项目周期的方法和途径 在工程项目实施前必须有一套严密的工程项目施工方案和总体施工进度表。施工方案是项目实施前一个对项目建设有十分重要影响的文件。施工方案包括工艺流程、施工方法、工程项目质量保证措施、工程项目安全保证措施、工程项目实施人员组织构架、工程项目成品保护方案、工程项目的环境保护方案、工程项目施工进度表、施工单位施工资质等。 项目建设单位必须对施工单位提交的工程项目施工方案进行严格的审查。主要审查的内容有： （1）首先审查施工单位的组织管理构架是否能满足整个工程项目实施的需要。有必要时需对施工单位的主要人员进行调查和面试，当发现施工单位主要人员不具备施工管理能力，向施工单位提出更换意见。（2）其次审查施工单位的施工工艺等技术方案。（3）再次审查施工单位编制的施工进度表。审查工程进度表时，看其编制进度表时是否采用了网络计划管理技术，并在计划进度保证措施一栏中阐述了对网络计划中关键路径严格控制的措施和办法；看其在编制进度表时，是否把工程项目的分项目工程量以量化的形式反映到进度表上，并做出切合实际的劳动力平衡曲线。（4）最后审查其编制的进度表是否采用了系统工程的思想和方法，将与本工程相关的其他因素一并在计划进度表上得到了反映和安排。如工程现场放线的确认程序和时间、施工图纸会审和确认的程序和时间、施工用材料样板的确认程序和时间、甲方拨付工程款的程序和时间、甲方对工程预算审查确认的程序和时间、甲方供应材料的到场时间、与其他专业队伍施工配合的要求。此项工作往往会被人忽视和遗忘。 2 确保工程项目投资处于受控状态 控制和减少工程项目投资的方法和途径有： （1）从工程施工图纸入手，组织人员做好施工图的会审和确认工作，避免因设计失误而造成的损失；（2）在落实施工工程公司时实行工程项目的招标办法；（3）在采购建材和设备时也采用招标办法，在建材、设备选用时采用价值功能的原理进行选材。 2.1图纸会审 为了确保图纸会审工作能取得预期的效果，在图纸会审前提前将要会审的工程施工图

论IT项目管理的重要性

论I T项目管理的重要性 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

论I T项目管理的重要性在这个学期中，我们学习了IT项目管理这门课程，让我看到了IT项目管理的重要性，因此学好这门课程是非常有必要的。 项目总是存在于我们身边的，小到一件事情，大到一项工程，而我们要想做好每一件身边的“项目”，就要充分应用好IT项目管理的知识，因此学好IT项目管理是十分重要的。只有充分利用好IT项目管理的知识，才能够从根本上提高项目的工作效率，降低项目的成本，提高项目的质量，才能够将项目做到最好。IT项目管理的重要性主要体现在如下几点。 （1）能够规范项目需求。学好IT项目管理能够使项目管理者清楚如何该怎么对项目进行管理，理解项目所需要的具体需求，才能对需求做出必要的应对。规范项目需求能够使项目更加的准确，使项目的各个阶段更加协调。因此掌握IT项目管理能够很好的规范项目需求，对一个项目来说是很重要的。 （2）能够降低项目成本。随着现在各种技术应用的不断崛起，IT项目的成本也越来越高，因此项目管理对于降低项目成本就显得至关重要了。影响项目成本的因素很多，变化也很大。项目的质量、进度和范围都与成本有关，但我们在进行项目的同时又必须得保证好项目的高质量，进度快和范围合适，那么对于如何降低成本，IT项目管理的各种方法就显得很必要了。项目管理需要对成本进行估算和规划，还要对不可见成本进行分析。这些都对与成本的控制有着很重要的作用。通过项目管理中的成本管理能够有效的计

算出各种成本预算，从而能够通过成本控制能够有效的降低成本。因此IT项目管理对于降低项目成本是很重要的。 （3）能够保障项目进度。项目的进度对于一个项目来说是十分重要的，进度问题是项目生命周期内造成项目冲突的主要原因。人们习惯于比较计划和实际项目完成时间，而不愿意考虑项目被批准变更后所占用的时间，项目的交付成为了项目管理者的最大挑战。项目的进度管理具有很重要的现实意义，每一个产品都有自己的生命周期，当它处于成熟期后，便会被更新的产品所淘汰。而良好的进度管理有利于按时获利以补偿已经发生的费用支出，使项目得到更好的利用。并且有时项目进度的延迟，不仅会失去开发费用，还可能导致失去费用失去市场。因此项目的进度管理具有非常关键的作用。只有保障好项目进度，才可能会让自己的项目取得应有的回报，否则会带来很严重的后果。 （4）能够保证项目质量。随着信息技术的迅速发展，人们越来越依赖与软件，同时软件质量带来的危害也越来越严重。因此人们对项目质量的要求也越来越高，也越来越重视项目质量管理。项目的质量管理能够使产品和服务质量能满足不断更新的市场与客户的质量要求。只有质量管理达标了，才能让产品达标，让顾客满意。一个好的产品质量，才能够让团队更加自行，更为成熟，才能让顾客更加满意，更加信任团队，对顾客与项目团队建立良好的关系有很重要的促进作用。因此项目质量管理通过对项目质量进行的指挥、协调和控制等活动，能够很好的保证项目质量。

从工程《项目管理》的进度、质量以及费用三大目标方面论述工程《项目管理》的意义

工程项目质量与进度的控制协调性 导读：近年来把质量控制的理论性研究摆在和进度控制、成本控制同样重要的位置上的研究项目并不多，在假设成本有保证的情况下,对工程项目质量控制和进度控制的协调性进行研究,对管理工作很具有参考价值。 工程项目管理的目标主要体现在3 个方面:一是按时,即确保工程项目如期完工;二是在预算范围内,即确保工程项目投资处于受控状态;三是按性能指标要求,即确保工程项目质量达到要求。就当前的国内情况来说,将质量控制作为主题更具有现实意义。然而在实际工程中,人们往往只注重对工程项目进度目标和成本目标的分析优化,很少有人把工程项目质量与进度、成本放在一起进行优化,也很少有相关的数学模型涉及项目的质量目标,人们所关注的往往是质量目标的"非过剩"(项目的质量目标只要满足一定的要求就可以了)。这就使得工程的质量控制在三大控制中处于从属地位,给项目带来了不利影响。下面我们在假设成本有保证的前提下,对质量控制和进度控制的协调性进行探讨。 1、工程项目质量控制 工程项目质量控制是为满足工程项目的质量要求而进行的控制活动。质量控制的任务主要有: (1) 对影响质量的各种作业技术和活动制定质量计划,编制施工组织设计,即确定质量控制计划和质量控制标准; (2) 严格按照已确定的质量计划和施工组织设计实施,并在实施过程中进行连续检验和评定;项目管理者联盟

(3) 对于不符合质量计划和施工组织设计的情况,及时采取有效措施予以纠正。 根据质量控制的特点,有效的质量控制应该是事前有预控,过程有监控的主动控制闭环系统。 施工阶段是形成工程实体的阶段,也是形成最终产品质量的重要阶段,因此是质量控制的重点。要真正控制好质量,就必须从影响工程质量的因素入手,深入分析其原因,制定针对性措施,并落实到每一个环节,杜绝每一个可能发生的质量隐患。施工阶段的质量控制在理论上是从对投入资源的质量控制开始,直到完成工程质量检验为止的全过程的系统控制。 2、工程项目进度控制 工程项目的进度控制,是在既定工期内,对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划,并将该计划付诸实施;在实施过程中,经常检查实际进度是否符合要求,对出现的偏差分析原因,然后采取补救措施或调整、修改原计划,直至项目完成。工程项目进度控制一般具有以下几个特点: (1) 进度计划具有一定的风险; (2) 工程项目建设进度目标的可分性和进度控制的多层性; (3) 各项建设任务活动时间对工程项目建设进度目标的影响程度不同。 进度控制就是经过不断地计划、执行、检查、分析和调整的动态循环。因此,要做好施工进度计划与衔接工作,跟踪检查施工进度计划的执行情况,并在必要时进行调整,在保证

项目管理的制约因素

项目管理的制约因素 写论文如果脱离了实际需要就失去了它的价值，我们化建公司成立并发展了几十年，目前存在的最大问题主要是“干”的问题还是“管”的问题？回答了这个问题后再来选题讨论，就有意义了。我们公司的产值和利润连年增长，一大批年轻管理人才积聚过来，说明公司有一定的凝聚力。但也存在着各种需要尽早解决的问题，管理水平，人员素质等有待进一步提高，施工技术及机具需要更新。总体来看我认为“管”的问题相对于“干”的问题更为迫切地需要我们来关注。结合今年在阿联酋的ASAB3项目上的经历，谈一点自己对项目管理制约因素的解析和感受。也希望我们公司的管理层和有经验的老化建们一起展开如何提高我们的管理水平，增强我们企业生命力为题进行广泛的讨论。 [正文] 管理团队之制约 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。项目的特性决定了项目的生命周期是一个相对较短的过程，这中间每一步都不允许有较大的失误，否则项目就会失败。在项目开始之初，建立一个运行可靠的项目管理团队至关重要，当在项目运行过程中发现这个项目运行存在重大问题时，回过头来再去调整项目管理人员、管理结构或管理思路时，就项目的生命周期来讲，我们的各项管理工作将会非常被动。 选用合格的项目经理至关重要。他是一个项目管理团队的灵魂人物，他应该具备项目管理的综合知识，具有一定的凝聚力，熟悉公司的管理体系，有一定的全局观念和风险应对能力。他需要参与从项目启动、计划、实施、执行到项目收尾交工等全过程。根据公司的经济责任制及项目的实际情况，制定项目管理目标。检查审批项目管理体系文件，在工作中通过各种统计数据随时了解项目的执行情况，及时发现过程中的偏差，分析偏差的责任，并及时制定出行之有效的纠偏措施。 保持管理团队的相对稳定，这一点是保证项目管理链条上各个环节正常运转的基本保证。管理人员相对稳定，管理结构相对稳定，管理思路连贯。充分利用公司成型的各种管理规定，结合本项目的特点制定出行之有效的一整套项目管理办法，并在项目的全过程、参与的全员当中推行下去。虽然每个人的思想各不相同，但在一个管理团队中，将不同的思想统一在项目体系中是非常重要的。项目领导班子成员频繁更替，前后管理理念很难达到统一，管理风格的差异和管理能力的强弱，在一定程度上对项目管理均会产生不良影响。

工程项目管理的概念及内涵

工程项目管理的概念及内涵 工程项目管理是运用科学的理念、程序和方法，采用先进的管理技术和现代化管理手段，对工程项目投资建设进行策划、组织、协调和控制的系列活动。工程项目管理的任务是通过选择合适的管理方式，构建科学的管理体系，进行规范有序的管理，力求项目决策和实施各阶段、各环节的工作协调、顺畅、高效，以达到工程项目的投资建设目标，实现项目建设投资省、质量优、效果好。 工程项目管理的内涵可从主体、客体和环境三个维度进行分析。 （一）工程项目管理的主体 工程项目管理是一种多主体的管理。工程项目业主作为工程项目的责任者，对工程项目进行管理；政府作为公共管理机构和政府投资项目的投资者，必须对工程项目进行管理；咨询单位、施工、材料设备供应单位作为工程项目的参与者，应参与工程项目的管理。 工程项目管理按行为主体分为项目内部管理和外部管理两个层次。两者的管理角度和内容各有侧重，相辅相成，互为依托。 工程项目内部管理是指项目业主、工程承包单位和项目管理服务单位，对工程项目投资建设活动实施的管理。工程项目内部管理按管理阶段分为：项目前期阶段的策划和决策管理，建设准备阶段的勘察、设计、采购、融资管理，建设实施阶段的施工、监理、竣工验收管理，投产运营阶段的总结评价管理；按管理层面分为：项目决策层管理、项目执行层管理；按管理要素分为：资源、人力、资金、技术、进度、质量、风险、职业健康、安全、环保等管理。工程项目内部管理主要是通过建立和运行科学的管理体系实现。 工程项目外部管理主要是指各级政府部门按职能分工，对工程项目进行的行政管理。外部管理方式和内容因投资主体不同而不同，主要是从工程项目的外部性影响和约束方面进行管理。外部性管理侧重于工程项目建设方案和建设实施是否满足宏观规划、产业政策、技术政策、市场准人、土地利用、征地拆迁、移民安置、资源利用、节能减排、环境保护、项目开工等管理要求。政府部门主要通过法律、法规、规章、规定和行政许可对工程项目实施管理，具有强制约束作用。 业主方的项目管理是工程项目管理的核心。业主是工程项目管理的总策划者、总组织者和总集成者。随着业主方项目建设管理观念和水平的逐步提高，将对项目建设的参与者提出更高的要求，这些要求也必将促进工程项目管理思想、技术和工具的变化和发展，成为推动工程项目管理创新的动力。

项目管理系统建设的必要性

项目管理系统建设的必要性 信息化社会的主战场是通信建设市场，信息化建设项目管理的主战场依然是通信建设市场。随着计算机普及应用和通信建设及管理人员素质的提高，单纯使计算机满足通信建设生产或辅助管理的需要已成过去，急需在计算机满足生产信息化的同时，也能够协同满足管理的需要，实现生产和管理软件的“资源共享、业务互控、技术互动”，即双赢。 项目管理又对项目的发展与成功起到至关重要的作用，项目管理的灵活性也适应了企业产品多变的要求。因此，深入而广泛地开展项目管理实践活动，提高项目管理水平，是时代发展的需要，是经济发展的客观要求。 工程项目管理就是以工程项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。从项目的本身而言，项目具有以下的特点：①项目的唯一性：没有两个完全相同的项目；②一次性：项目不会重复；③生命周期模式：项目是有起点和终点的； ④相互依赖性：项目常与组织中同时进展的其它工作或项目相互作用等。项目管理就是要根据这些特点，有目的地计划、组织、协调、控制等，最终完成项目。 在各级政府、建设主管部门的大力推动和全国工程界的努力实践下，形成了我国工程项目管理的四大特点： 1、工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合。工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。这一改革极大地解放和提高了我国工程建设的生产力。 2、工程项目管理与我国建筑市场的建设与发展相结合。我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的，即形成合格的项目法人（买方），承包单位（卖方）和监理单位（中介方）。这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的，并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容：项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制，这四项制度是围绕工程项目管理实施的。 3、已经初步形成了我国的工程项目管理“三个一”，即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。这“三个一”是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。 4、我国工程项目管理学术活动活跃。 但由于我国的工程项目管理发展快，基础不牢，发展过程中也存在许多问题，因此现在很多企业都为了弥补这些问题，进行了很多研究，节省时间，减少成本等等，深圳市友为软件有限公司在这方面的表现是相当的突出，推出来友为项目管理软件，友为合同管理软件等一系列的产品。 友为项目合同管理软件的业务管理是合同管理的核心需求，合同管理软件必须解决实际业务管理中的问题； 友为项目合同管理软件专注于企业合同管理的动态化、智能化、网络化，为企业提供合理的流程和业务约束以及全方位的合同管理功能； 友为项目合同管理软件功能包括了合同起草、合同审批、文本管理、履约监督、结算安排、智能提醒合同收付款、项目管理、合同结款情况统计分析、报表输出和决策支持等。 本系统建设主要是实现“计划集中、资源集中、财务集中”的管理。“通信建设项目管理系统”建设在满足电信公司内部自动化、流程化、协同化生产办公的同时，也应能够用于

工程项目管理论文——工程管理的意义

工程项目管理的意义 随着经济的快速发展，建设工程项目及固定资产投资规模的增长，工程建设中的弄虚作假、偷工减料、违归操作、恶性竞争等不良行为和不规范问题屡屡发生，这些事故严重的影响了国家经济建设的顺利发展，给国家和人民造成极大损害。工程项目管理工作的管理体系是否先进，以及其业务和技术水平的高低，都直接影响到工程建设的质量和经济效益，它在保证建设工程的健康顺利进行，提高固定资产的投资效益，保障人民生命财产的安全，促进国民经济稳定、顺利发展等方面，都发挥着十分重要作用。 工程项目管理是在建设工程项目的生命周期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调等管理活动，从而使工程项目在既定的资源和环境条件下，其质量、工期和投资控制目标得以实现。工程项目管理是建设工程项目规划、可行性研究、选址和勘察设计中的重要组成部分，是保证建设项目顺利实施，保证建设工程质量，提高经济效益的重要因素，项目管理的准确性和科学性，对建设项目具有极大的影响。 进度、质量、费用是传统建筑工程项目管理的三大目标，对承包商来说，三大目标的实现是和自身的利益紧密联系在一起的，可见三大目标控制的好坏，从根本上直接或间接地影响承包商乃至业主的经济利益。因此，在工程建设的实施过程中，承包商主要是围绕这三大目标进行项目管理的。在整个工程项目的管理中，施工阶段的项目管理是最复杂也是最重要的，工程项目管理三大目标方面是对工程施工的进度、质量、费用上的管理。 下面，我将从进度、质量、费用三个方面来分析工程项目管理的意义。 一、工程项目管理在进度管理方面的意义 工程项目进度管理是指项目管理者围绕工期要求编制计划，付诸实施且在此过程中经常检查计划的实际执行情况。分析进度偏差原因并在此基础上不断调整或修改原计划，如此循环直至工程竣工交付使用。对一个工程项目而言，其建设进度安排是否合理在实施过程中又能否按计划执行，这直接关系到工程项目经济效益的发挥。因此，进度管理是工程项目管理中的中心任务之一。 工程项目进度管理的基本单元是工程项目活动，在进度管理中，一般首先设计项目活动的三个属性：范围、逻辑关系和持续时间。设计活动范围，并给以适当的编号以区分不同的活动，确定进度的基本单元；设计逻辑关系，以明确活动之间的相互联系；设计资源供应计划，以估计活动持续时间。 工程项目进度不能过快或过慢，工程进度慢或拖延工期将导致工程不能按期发挥效益，赶工加快工程进度，则会增加建设成本，工程质量也容易出现问题。因此，工程项目进度应控制在一定范围内，并与工程成本和质量目标协调一致。工程进度管理是一个动态过程，影响因素多，风险大，应认真分析和预测，合理采取措施，在动态管理过程中实现进度目标。影响工程进度的因素来自业主、勘察设计单位、承包人、设计单位，这些因素都是客观存在的，但有许多是人为的，是可以预测和控制的，参与工程建设各方面加强对各种影响因素的控制，确保进度管理目标的实现。 二、工程项目管理在质量管理方面的意义 “百年大计，质量第一”，确保工程质量，是工程项目建设管理永恒的主题。工程质量是决定工程建设成败的关键，质量的优劣直接影响工程建成后的运用。工程建设质量的好坏影响着建设、施工单位的信誉、效益。控制工程建设质量是参建各方工作的重点，也是参建各方共同的职责。工程质量管理为全面提高建设工程质量安全水平、杜绝质量安全事故发生、促进建筑业健康有序发展做出积极的贡献。工程项目质量管理作为工程项目管理的重要组成部分之一，需要管理者给予足够的重视。

(项目管理)一项目建设的必要性

广东轻工职业技术学院 省级高等职业教育实训基地建设项目 实训基地论证报告 随着我国市场经济的不断发展和进一步规范，特别是中国加入了WTO以后，社会对会计人员的数量和质量提出了更高的要求：未来的会计人员必须具有较高的专业水平，必须具备较强的计算机操作能力、沟通协调能力和团队合作能力等。因此，培养和造就大批的高素质的会计电算化专业人才已迫在眉睫，我们经过大量的社会调研和论证认为：建立会计电算化实训基地有助于这一目标的实现，是必要的也是可行的。 一、项目建设的必要性 1．国家政策对会计从业人员的素质要求越来越高 为了加强会计从业资格管理，规范会计人员行为，财政部根据《中华人民共和国会计法》的规定，于2005年1月22日颁发了新的《会计从业资格管理办法》，自2005年3月1日起开始执行。根据《会计从业资格管理办法》规定:要想从事会计工作，就必须取得“中华人民共和国会计从业资格证书”。会计从业资格是从事会计行业，参加助理会计师、会计师、注册会计师和等考试的必要条件。该基地的建设有利于学生在校内就打好专业的基础。 2．会计电算化专业的人才需求量大 与我国人口众多的国情相适应，我国的会计队伍也是世界上最庞大的。会计队伍的数量及构成反映了会计市场的大小和社会对会计人才需求的程度。因而也是会计教育决策的重要依据。庞大的会计队伍和增长幅度，说明社会对会计人才的需求呈不断增长态势。与我国强劲的经济发展势头相比，合格的会计人才并未“供过于求”。另据资料预测，到2010年全国会计人员总量将增加到1500万左右，市场需求量约300万人。 从会计人员的行业构成情况看，城镇非国有企业、乡镇及私营、个体企业会计从业人员占全部会计从业人员的66.15%。说明中小企业对会计人才的需求量相对较大；并且随着我国经济体制调整，非国有经济，中小企业不断壮大，特别是加入WTO后，企业竞争环境的变化，用人观念的转变使竞争更趋激烈。广东地处沿海改革开发的前沿地区，随着“内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排”的及时实施和中国—东盟自由贸易区谈判的不断深入，广东地缘优势将再度凸现，并将进一步推动大珠三角经济一体化和外向型战略的实施。在区域经济一体

工程项目管理中合同管理的重要性

浅析工程项目管理中合同管理的重要性

摘要：工程项目管理是企业管理的基本环节,而合同管理又是工程项目管理的重要内容之一,它是工程项目经济效益的源泉。从合同类型的选择，招投标过程中合同管理的注意事项，工程计量与支付阶段合同管理的重点，以及竣工决算合同管理的重要性等方面谈合同管理的重要性。 关键词：合同管理合同类型招投标计量支付竣工决算 中图分类号：f715.4文献标识码：a 文章编号： 前言：市场经济条件下,合同是连接各种经济关系的重要桥梁和纽带,经济效益是每个工程项目的生命线和最基本的价值追求。有合同就需要有与之相适应的合同管理制度,没有良好的合同管理制度,就没有良好的市场运行秩序和健全的市场运行机制。 一、工程建设阶段合同管理 1．1 合同类型的选择 工程建设项目一经立项、批复，即进入工程筹建阶段，各工程应根据其不同的性质、类型，合理的选择适合本工程的合同类型。工程建设项目的合同根据付款方式的不同一般可分为总价合同、单价合同和成本加酬金合同三大类。总价合同适用于工程量不太大且能精确计算、工期较短、技术难度不大、风险不大的项目，而且设计图纸必须详细而全面。成本加酬金合同一般用于需要立即开展工作的项目、新型的工程项目、风险很大的项目。建筑工程项目由于规模较大，建设周期长，技术难度大，各类设计变更情况复杂，故一般多采用单价合同形式，即按招标文件就分部分项工程所列出的工

程量清单确定分部分项工程的费用，据此得出合同总价。业主根据承包商所完成的经监理工程师核定的合格工程量支付工程款。单价合同由于使工程风险得到合理的分摊，并能鼓励承包商通过提高工艺等手段来节约成本并从中提高利润，因而得到较为广泛的应用。1．2 工程招投标阶段的合同管理 为合理有效地控制工程造价，合理的利用投资，基本建设项目均采用招投标方式。招标投标是工程建设市场的一种交易行为，是通过招投标公开、公平、公正地择优选择施工单位，并通过签订承包合同，把设计概算落到实处。 1．3 工程实施中的计量支付管理 工程项目计量与支付的实质是根据承包商完成的合格工程量或 工作量进行合理计价并办理支付的过程，包括计量、计价、支付等工作内容，是业主、监理工程师、承包商共同参与完成的工作。它不仅包括合同价格内的清单工程细目、计日工、暂定金额等，还包括引起合同价格变化的变更工程、索赔、价格调整等项目费用。二、招投标过程中合同管理的注意事项 招投标阶段的主要任务之一就是确定严格而又周密的合同条款，并通过双方当事人的平等谈判，在协商一致的基础上由双方签订一份内容完备、逻辑周密、含义清晰，同时又保证责、权、利关系平衡的合同，从而最大限度的减少合同执行中的漏洞、不确定性和争端，保证合同的顺利实施。但合同一经签订，只要合法有效，即具有法律约束力，就受到法律保护。在合同执行期间，除非双方同意，