企业内训体系建设初步方案

企业内训体系建设的初步方案

很多企业开始真正的引入企业内训机制，建立培训工作小组或者企业培训学校。培训在企业管理、人员储备、解决实际问题上发挥着不可低估的作用。但要将一个陌生的企业内训机制引入到企业的各个环节，发挥培训的作用需要公司上下同欲的共同努力。以下是我对建立和启动培训机制的初步方案。

培训小组

培训小组是企业进行内训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的工作小组。小组包括公司培训管理员、部门培训兼职管理员、授权培训讲师、公司领导等。设置这一机构就是为了很好的开展培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。

公司培训管理员：依据公司规模确定人数，可以暂定一名。培训管理员是培训工作小组唯一的专职常设人员，他有以下工作职责：

1.拟订公司全年培训计划和月度培训计划。

2.组织执行各种公司层面的培训活动。

3.组织并拟订公司讲授讲师授权计划和方案。

4.建立培训管理制度，制定培训积分表。

5.收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理。

6.每半年进行一次培训需求调查和培训效果评估。

7.召集培训小组成员进行授课技巧培训、教案整理工作。

8.帮助并监督部门培训工作的执行情况，每季度对部门培训工作进行总结评估。

9.配合公司领导以及实际需求执行其他培训工作。

10.联络外部培训机构、引入外部培训讲师以及执行外派培训。

11.其他领导安排的相关工作。

部门培训兼职管理员：每个部门由部门负责人指定一名员工担任。具体工作职责如下。

1.拟订部门月度培训计划。

2.组织执行部门培训工作。

3.收集、开发部门相关培训教材。

4.每季度进行部门培训需求调查与培训效果评估。

5.贯彻执行培训小组管理员下达的其他工作。

讲师授权

讲师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师只能为我们带来新的思维，但需要我们的融合，必定外部讲师不是特别熟悉公司自身的情况。内部讲师是最了解公司的情况的，内部讲师可以将自己的工作心得很好的与实际问题结合起来，这也是内部人员总结工作、提升的自己的一次机会。任何一个企业里面都有很多优秀的人员，我们需要把他们开发出来，发挥他更大的潜能。当然，获得授权的讲师既是一种荣誉也是一种责任。

1.选择人员。优秀的员工，每个部门经理和主管都是我们培训小组的选择对象。因为他们除了有丰富的工作经验以外，培训应该是他们展开工作的手段，更是一种必须的工作职责。

2.分配课题。一个企业有很多的工种，有的相对专业但彼此有是相同的，所以课程除了部门以外完全可以让全体人员分享。比如市调就可以让采购或者销售主管去编写课程，而销售技巧就可以由销售顾问去完成，有的员工在客户服务上比较优秀就让他来给大家分享客户服务的经验，而中高层管理人员就可以编写管理艺术、授权艺术、团队建设方面的课程。这样强行的将课程分配下去，让即将准备授权的讲师准备教材，通过试讲即可。

3.授权讲师管理。部门负责人以上人员以及专、兼职培训管理员必须获得一门课程的授权，课题可以由自己决定也可以由培训小组指定。所有授权讲师全面的授课时间不低于10小时。当然也包括总经理、副总经理等高层管理人员，他们也必须完成全年10小时的授课时间。

4.课程授权奖励。授权只是某项课程的授权，通过授权的讲师公司应该给予奖励，而按规定必须获得授权但没有得到授权的人员应该给予惩罚。同时鼓励大家多获得授权，欢迎大家随时准备课程去获取授权。

5.每位授权讲师在获得授权的第二年必须重新编写新课题获得更多的授权。

培训积分制

培训积分制度是保障培训工作能够顺利进行的制度，培训积分的建立要求全员必须积极参与培训活动，获得积分，为自己的成长、提升提供有力的佐证。

1.规定课程的得分系数。将要举行的课程依据重要程度规定相应的得分系数，每个全过程参加的人员都可以获得积分。

2.规定得分要求。即正式员工全年必须获得**的积分，达不到要求的扣除部分年底奖金等。要提升职务，必须在前12个月获得**的积分，否则不能提升。

3.规定听课时间。每年每人必须听**时间的课，否则培训管理人员工作不合格。

培训与考核

接受培训和提供培训是我们提高工作能力的重要手段，但同时也是每个人员的工作职责，所以培训工作必须与考核挂钩。

1.专、兼职培训管理人员的考核。A.培训日常工作执行情况；B.培训执行时间；C.讲师授权情况；D.培训积分；E.培训计划与总结；F.培训效果评估与需求调查；G.对部门培训的帮助与监控；H.培训课程的开发；I.培训课程资料的收集与整理等。

2.考核的方面。部门主管以上人员：A.获得几门授课；B.上课时间；C.听课时间；D.培训重视程度E.培训积分等。普通员工：A.培训出勤率；B.听课时间；C.培训积分等。

3.部门经理考核。A.部门内部获得授权的讲师数和课程数；B.上课时间；

C.培训工作的执行与重视程度；

D.培训积分等。

培训的延伸

为了达到培训的综合效果，拓宽培训的方式，公司可以采取多种多样的培训课程。如双向交流、开放行动、外派培训、外聘培训、岗位轮换等。

双向交流：为了更多的了解其他部门其他公司的运作情况，提升团队的凝聚力，可以将部分员工阶段性的安排到其他相关部门以及其他兄弟公司进行双向交流，学习和熟悉其他部门的操作，使之提高自己的能力，增强团队凝聚力，提升部门工作的协作程度。交流人员交流完毕以后必须进行双向交流报告，与大家分享自己的工作体会等。

开放行动：不定期的组织部分人员进行同行学习与考察工作。例如有计划的安排人员考察成都部分楼盘等，结束以后进行开放行动讨论会。

外派培训：外部机构经常会举行很多相关的培训课程，企业可以依据自己的需要参加，参加者结束后进行总结举行外派培训报告会。

外聘培训：适当的引入企业外部讲师进行培训，引入外部大脑，开拓企业人员的思维，使企业的工作跟进社会的先进管理模式。

岗位轮换：为了协同作战的需要，将拟转岗的人员进行岗位轮换。如将采购部的转入工程部工作，使之更多的了解工程部的工作，将采购与工程工作很好的结合起来。这将增强不同部门之间的同理心，提高协作精神。

凡此种种，培训的方式和方法可以进行更多的延伸。

培训注意点

培训已经成为一个企业管理、发展的需求，所以人们开始重视培训，但重视培训不一定就能够做好培训，培训有自己的运行特点。培训不是不能，但没有培训万万不能。这的看你的培训究竟有没有效。

依据培训的特性，我们要引入培训就必须知道以下几点：

1.培训是企业的推助剂。他需要企业最高领导的支持与重视。培训不能直接产生效益，所以往往被很多人所忽视，但是企业最高领导必须重视，要让全体人员知道领导人对培训的态度，否则培训永远只能在大家工作的边缘。

2.培训并非万能。培训不是万能的，有很多问题光依靠培训是没办法完成的。比如企业资金问题、企业架构问题、行业问题、领导者风格问题等等，这是企业内训所没办法完成的事情，他只能依据企业的外部培训机构以及企业自身的改革来完成。但是，培训又可以为企业各个方面服务，比如销售、采购、人力资源开发、团队建设、职业化、人员素质等等，记住，这里的培训是帮助作用而不是决定作用。

3.培训的综合性。企业要培训肯定是一个综合的工作，企业需要方方面面的提高，团队的、技能的、素质的、职业化的等等，所以培训工作就应该围绕这些方面进行，既不能单一的依靠某个思想的灌入就会成功，当然也不能进行大而全而空的没有实际效用的培训。比如市调专题，我们去向大家引入这种工作思维，引入这种工作方法是必须的，然后再去跟进、去监控。如果太把市调细化那将失去培训的意义，使大家陷入市调的模式中而忽略那其他的工作，何况很多市调的虚的东西对大家没有任何帮助。

4.培训的互动性。培训绝对不是培训小组的事情，是全公司每个人的事

情。大家都必须深刻认识培训于自己、于工作的重要性。部门经理、主管等应该积极的获取讲师授权。讲师在不停的讲，但听的人只当耳边风，那培训永远就停留在课堂里。

5.培训效果的隐藏性。很多领导就希望培训能够给大家带来立竿见影的效果，希望员工听课以后就可以迅速的运用到工作中，迅速解决问题。这只是理想中的培训。培训是一种潜移默化的东西，需要反复的、常年积月得给大家灌输，需要大家反复的去执行，他可能无法立刻见效，但他可能几十年有效。正如杰克韦尔奇说：培训的成本是有限的，但效益是无限的。培训就是引水，但究竟能够压出多少水，得看直接操作人自己。

以上是我对公司建立并启动培训工作得一些思路，能否适合于自身的特点我们还需要进一步探讨。但培训自身的特性不会变，培训的重要性不会变，而培训的作用会因为我们执行的情况改变。我们唯一的宗旨是使培训真正的对企业发展与管理有实际的作用。只要坚持这个宗旨我们就会做正确的事。

另外，公司内部培训机制有以下重点：一是后备经理人和技术力量的培养，二是新进员工、企业文化及岗位技能的培训，三是内部讲师队伍的培育，四是员工职业生涯规划体系的建立。其重点在于培训需求的确定并建立与之相对应的课程体系，我个人觉得体系本身的建立并不一件很难的事情，但内部讲师的培育则是一个长期的工作，这一项工作的成功与否直接影响整个培训的效果

(完整word版)金地集团新员工培训体系建设方案

金地集团新员工培训体系建设方案 新员工培训对于新员工快速和全面了解公司、尽快进入工作角色、认同公司企业文化，有非常重要的作用。因此，有必要在原有新员工培训的基础上更进一步加强新员工培训体系的建设。 一、目前新员工培训的现状 从目前现有情况来看，集团的新员工入职培训制度不规范，操作上无制度可依，具体表现在以下几个方面： ●集团公司和一线公司在新员工培训的操作上没有清楚的界限。即总部的新员工培 训应该哪些人参加，分公司的新员工培训应哪些人参加，课程如何设置等都不清 楚。以今年4月份即将举办的一期新员工培训为例，置业公司没有参加过新员工 培训的已经达20多人，如果把在深地区所有没有参加新员工培训的人统计起来， 就达40人左右。这样对新员工培训的组织、课程设置等会产生不利的影响，而且， 因为很多人都是已经加入公司很久了才举办新员工培训，会导致培训失去意义。 ●新员工培训的课程体系目前还没有完全成体系，特别是“金地之道”的推广活动 开始之后，原有新员工培训的课程和“金地之道”的培训推广计划的关系需要明 确下来。 二、搭建新员工培训体系的设想 1、将公司原有的入职指引人制度重新修改并进行一定形式的推广 在集团范围内推行入职引导人制度，并提供相应的在职训练培训。 入职引导人应做到：在新职员入职报到当天，部门负责人即应为新职员指定入职引导人。入职引导人在新职员入职第一天，确认并协助新职员取得《入职须知》上所列各项资料及表格，向新职员介绍部门职能、人员情况、讲解本职工作内容和要求，帮助新职员了解公司有关规则和规定。任何有关工作的具体事务，如确定办公位，领取办公用品、使用办公设备、用餐、搭乘班车等，新职员都可咨询其入职引导人。 同时，集团人力资源部将通过各种形式，不定期跟进入职引导人制度执行的情况，并在集团范围内予以公布。 2、重新调整新员工培训课程 以往的新员工培训是两天时间，去年共举办了两次新员工培训，原有课程安排基本如下：《走进金地》专题片、《金地发展规划》、《怎样做一个金地人》、《人事制度问答》、《金地员

内训师体系建设

内部讲师体系建设的四部曲：选育用留 牛辉发表于管理标签: 内部讲师体系建设 255月2013 0 目录 前言 1. 传承企业知识经验 2. 统一组织管理语言 3. 提升培训投资回报 4. 丰富员工发展机会 内部讲师体系行动四步曲 第一步：选： 第二步：育： 第三步：用： 第四步：留： 四步曲之一：内部讲师之“选” 一、内部培训的主题选定 二、内部讲师人选选拔

四步曲之二：内部讲师之“育” 一、内部课程的资质标准 二、内部讲师的能力培养 四步曲之三：内部讲师之“用” 一、内部培训的质量管理 二、内部讲师的能力提升 四步曲之四：内部讲师之“留” 一、内部课程体系的积累丰富 二、内部讲师队伍的发展壮大 前言 作为一家已经在大陆有十余年发展历史的集团性企业来讲，佳通集团进一步推动内部 讲师体系，有如下好处。 1. 传承企业知识经验 员工工作轮替与离职是在所难免的事，然而，人员流动的结果往往造成经验的流失， 而标准工作流程只能够为企业留下工作的基本程序。借由有效内部讲师体系的推动，可以 有效的搜集、整理、总结及分享内部多年的隐性知识，减少重复的错误代价，沉淀企业知 识资本。 2. 统一组织管理语言 一个有效的内部讲师体系，可以快速的将公司的工作流程、工作语言、工作规范传达 给公司员工，达成公司内部的共识。内部讲师体系由内部人讲内部事，管理“语言”统一，不容易产生混淆的歧义。特别是在企业变革时机，有利于快速推进新管理模式、新技术手 段的落地。 3. 提升培训投资回报 具备成熟内部讲师体系的企业每年购买外部服务不超过总预算的1/3，而课时则可能不到企业培训总课时的5%。而且外部服务的主要开销是用于为内部讲师购买课程教案，度 身开发企业适用的教程。显然，内训体系可以提升培训的投资回报率，让更少的钱可以起

企业培训体系设计方案

培训体系设计方案 一、培训组织机构: 培训办公室设集团培训专职管理人员;公司人事规划部设公司专职培训专员;公司各部门也应设有兼职培训工作负责人。 1、集团人事部: 集团人事部就是集团培训工作的最高管理机构,主要职责如下: (1)对整个集团的培训工作进行总体的监督与管理工作; (2)负责制定与下发集团培训管理的相关制度,并监督实施; (3)负责依据企业发展战略,制定集团培训工作年度发展规划,指导培训工作的发展方向; (4)负责各项培训费用的审核与审批工作; (5)审批各培训负责部门上报的各类文件与计划; (6)负责于每月底组织召开“培训工作会议”,会议主要议题为:总结当月培训工作情况,汇总当月培训需求信息,布置下月培训工作等。各公司培训专员与全体企业内部讲师参加。 2、培训办公室: (1)负责按集团人事部的要求起草各类培训制度、文件并报集团人事部审批;

(2)负责汇总、制定集团整体年度培训计划,并报集团人事部审批后实施; (3)负责集团统一招聘的新员工(工人除外)入职培训的组织实施; (4)负责对各类培训的实施情况进行检查监督,包括培训计划就是否实施,培训质量就是否合格(培训就是否有效)等; (5)负责对讲师的培训工作进行监督、考核与管理,并适时安排针对内部讲师的培训课程,以提高其业务水平; (6)负责开发外部培训资源,经集团人事部审批聘请优秀外部讲师来集团授课,负责外部讲师授课期间的接待、协调与管理工作; (7)负责组织实施全集团性的或公共性的培训以及管理人员培训; (8)负责汇总、制定集团培训费用预算与年终培训费用总结并上报审批; (9)负责集团培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护与管理。 3、各公司人事规划部: (1)负责督促公司各部门年度培训计划的实施,并对培训实施情况进行记录与评估,每月底将当月各类培训的《培训记录表》与《培训有效性评价表》汇总报集团人事部备案; (2)制定公司年度培训计划并于每年11月末上报集团人事部,包括课程时间、地点、授课讲师、参加人员、课时、考核方式、费用预算等内容; (3)负责零星招聘或各公司自主招聘新员工的入职培训工作; (4)负责公司培训需求调研工作,根据结果适当安排培训,并于每月底将调研结果报集团人事部备案; (5)负责本公司年度培训费用预算及总结工作,并同培训计划一起上报集团人事部; (6)每月中旬组织公司各部门培训负责人及公司内的讲师召开“培训工作会议”,总结上月公司培训工作的执行情况,收集汇总培训信息,确定下一步培训工

员工培训体系设计方案

员工培训体系设计方案 目录 第一部分员工培训方案 第一章、总则 第二章、培训种类和形式 第三章、培训组织与管理 第四章、受训者的权利与义务 第五章、培训计划与实施 第六章、培训成果呈报 第七章、培训评估 第八章、培训经费、设施、设备的管理 第九章、员工培训出勤管理 第十章、培训资源的管理（内外部培训师管理制度） 第二部分新员工培训管理办法 第一章、总则 第二章、培训管理 第三章、通识训练 第四章、部门内工作引导 第五章、部门间交叉引导

第六章、新员工培训评估 第三部分岗位技能培训管理办法 第一章、总则 第二章、高层管理人员的培训 第三章、中层管理人员和职能业务骨干的培训第四章、专业技术人员的培训 第五章、技术工人的培训 第六章、特殊工种员工的培训 第四部分专题专项培训管理办法 第一章、总则 第二章、专题专项培训的组织与管理 第五部分员工外派培训管理办法 第一章、总则 第二章、外派培训人员资格 第三章、外派培训处理程序 第四章、外派培训人员工资 第六部分培训流程图及其说明

第一章、培训流程图 第二章、培训计划及执行流程说明 第七部分附件表 附件一、培训需求调查表 附件二、计划外部门培训申请表附件三、员工外派培训申请表 附件四、员工培训考核申请表 附件五、在职培训总结表 附件六、培训工作评价表 附件七、在岗培训费用申请表 附件八、员工培训签到表

第一部分员工培训方案

第一章、总则 第一条、适用范围 本培训设计方案适用于本公司全体员工。 第二条、培训目的 一、从根本战略角度来说，满足公司长远的发展需要。 二、从职位要求来说，满足职位要求，改进现有岗位的业绩。 三、从员工角度来说，满足员工职业生涯发展的要求。 四、从管理变革来说，改变员工对工作与公司的态度。 五、从影响环境来说，有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求。 第三条、培训宗旨 一、有利于公司整体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。 二、全员培训，终身培训。 第四条、培训方针 一、公司培训的一个方针是坚持自我培训与传授培训相结合，岗位技能培训与专业知识培训相结合的方针。 二、公司培训工作的另一个重要方针是坚持一个中心、两个基本点——即以“员工”为中心，以“分析培训需求，确定培训目标”和“培训效果的评估和落实”为基本点。 第五条、培训原则 公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则、学以致用原则和效益性原则。 一、系统性：员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。 二、制度化：建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的

企业内部培训师体系构建与管理制度

科学发展、精细管理、执行能力！ 内部培训师管理体系

内部培训师职务说明书 职位基本信息 职位名称内部培训师职位编号所属职级 所属部门直接主管管理幅度 职责概述 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 主要工作内容 岗位职责1.培训需求调查，发掘移动公司内在的培训需求； 2.协助人力资源部门编制培训规划； 3.制定与实施专项培训计划； 4.在公司原有培训教材的基础上，开发培训课题，编制培训教材及培训课件； 5.跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； 6.不断创新培训课程，开发新课程，讲授培训课程； 7.设计学员乐于接受的培训形式和方法； 8.设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 职位要求 教育水平及 工作经历 人力资源、管理或相关专业本科以上学历，专业功底扎实。身体素质个人形象较好，具讲师特质。 培训经历接受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 素质及技能沟通能力具备较强的与公司各级人员沟通的能力，发现公司内部深层次培训需求。业务技能 掌握的基本运营模式，熟悉移动业务；熟练制定移动公司培训课程规划及 培训课件；较强的移动公司业务及服务分析能力及对应的课程研发能力；熟 练使用各种办公软件。 专业知识具备人力资源管理知识；能够熟练使用现代培训工具。 其它要求具备敬业精神、团队精神；优秀的口头和书面表达能力；良好的沟通能力。 内部培训师岗位职务说明书 内部培训师的定义： 指能够结合移动通信服务业的发展要求，研究开发针对实际需要的培 训项目，以及根据经营、管理的需要，掌握并运用现代培训理念和手段， 策划、开发培训项目与培训课程，制定、实施培训计划，并从事培训咨询 和培训执行活动的人员。

浅谈企业内部讲师体系建设对企业的重要性

浅谈企业内部讲师体系建设的重要性 您是否有曾经有过这样的感觉？作为企业的员工，刚进入工作岗位时，没有一个条件，能让你系统明确的知道该学习什么方能胜任工作，靠的是忙碌的老员工有时间才能给自己传递经验知识，再靠自己磕磕碰碰的摸索“经验”；作为部门管理者，岗位时常缺人，但新加入的员工却不能及时有效接手工作；作为企业高层，人才培养周期长，稳定性不高，好不容易培养出来合意的，最后却流失了，出现“人到用时方知少”的局面。 以上现象，相信多数人应该都不会陌生，那么引起以上种种的本质原因是什么？是员工学习能力本身的问题，还是管理者育人能力的问题？朔其根源，不难发现里面实际涉及了更高层面的问题：“企业培训育人体系是否到位？”松下电器的创始人幸之助说：出产品之前先出人才，培训教育是现代经济下企业发展的杀手锏。确实，企业要想良性运转，要有“造血”功能，批量复制人才的能力，不失时机的把培养和训练员工排在重要的工作日程。而企业具备科学系统的培训体系是实现员工培养功能的重要举措之一，内部培训师体系，则是培训体系的重要基石。 2012年5月，穗佳内部培训师体系初步建立，拥有了一支初具规模的讲师团队，形成了讲师体系雏形。但距离良性运行仍需要更大的努力，如何让讲师体系能运行良好？除了制度与规定以外，更多需要的是，我们企业上至高层领导下至普通员工、及担任培训使命的内训师，能真正理解讲师体系的重要性，在思维意识上具备足够的高度，共同合力让培训工作助企业扬帆展翅。 讲师团队建设对企业的重要作用一：传承 内训师是企业内的老师，是一群对企业文化最认同和最拥护的群体，他们将企业文化和精神溶入到自己开发的课程中，并在讲课过程中尽情的展示，让所有听其讲课的学员都能被其对企业的忠诚、奉献所感染，并且能够将自己拥有的知识和技能通过专业的技巧转化为标准化的课程传授给需要的员工，促进企业的技能知识得以保存，不至流失。就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。 讲师团队建设对企业的重要作用二：系统 课堂上，我常听到学员在议论：“这个老师讲的我都知道，好像没什么新鲜的，但他这样讲、这样编排，可以帮我梳理思路，还是有作用的。”那这时，讲师的价值又是什么呢？ 一般来说，参加培训的学员都是公司的骨干，平时工作忙如救火，很少有时间系统地整理自己的思路和过往的经验。好学的学员东一榔头、西一棒槌地学了一些理论，但经验也是支离破碎的。这时讲师在培训中，用系统思路，把大家都知道的碎片知识变得有逻辑性条理性。那么，在这个系统思维里，学员原本零散的知识经验可以得到梳理，使之成为自己的职业生涯的宝贵资源正如，零散的知识和经验看起来似乎微弱，但是整理重组起来，就能像26个英文字母一样成为一方语言，影响甚至主宰全世界。

某大型制造企业培训体系建设方案设计

培训体系建设方案 一、公司培训现状、问题分析 （一）员工流动大，人力成本高 据信息系统初步统计，自2016年1月1日截止到2016年5月26日，xxx公司有限公司（以下简称公司）人员流动共4061人次，其中入职新员工2466名人次，离职员工1595 名人次。根据传统制造业人力成本数据分析，入职前1-3个月的工作、生产效率均比较低，80%的新员工无法做到工作、生产的输出能够大于薪酬成本。且人力的招聘成本、办理员工关系、缴纳五险一金等人力成本均随着人员流动量增多而增大。人员流动量大，直接或间接都增大了公司的人力成本。 （二）培训需求大 1、直接培训需求分析 一是自2016年1月1日截止到2016年5月26日，共入职新员工2466名人，新员工入职培训的直接需求大。二是截止目前公司员工共计3200多人，车位工、指导工、基层主管等重要岗位的胜任能力急需提高，操作技能、管理能力的培训需求大。 2、隐形培训需求分析 据服装制造企业最新离职原因调查数据，31.6%的员工因技能培训缺失，无法胜任岗位而导致离职。也就是说从2016年1月1日自2016年5月26日离职的1595名员工中，约有500名是急需培训的员工而又无法得到有效培训的员工离职。 3、潜在培训需求分析 （1）基础车位工效率低 以重点岗位车位工为例，截止2016年5月26日，公司员工共计3212人，其中车位工1444人，结构占比45%。下图是2、3、4月份的车位工根据入职时间段的平均效率统计（以下柱状显示为平均效率值）：

从表中数据中可以对比出，不同入职时间段的车位工平均效率，根据入职的时间增长而效率也呈递增的趋势。为进一步确认数据，找准培训需求点，以公司4月份车位工为基准，4月份低于平均效率值的车位工共计887名，占车位工数量的60.2%。 下表是低于平均效率值（56.1%）的人员数量与入职时间分布图： 从图中可以看出，低于人均效率的车位工无论是占比，还是数量总和都比较大，而且参照的效率标准值还较低（56.1%），远远低于目标效率。人员数量和提升的培

企业培训体系搭建6大步骤---(绝密)

公司的培训体系建设的六大步骤 “培训”对中国人来说是个比较新鲜的词汇，“培训”一词在没有进入中国现代社会之前，其要表达的内容被“学习”、“教育”、“开会”、“指导”这些具体的词汇所代替着。 培训是社会职业化发展的产物，是伴随着单一的“学校教育”向“终身学习”这样一个社会教育体系的转型而发展起来的。进入知识经济时代，个人知识更新的速度已远远不足以应付工作的需要，也许，今后大学文凭都要像工厂生产的面包一样要注明有效期。而培训就将是未来知识的“保鲜剂”和“再造机”。 单指企业的培训是指企业为改变员工的价值观、工作态度和工作行为，使员工能在自己现在或将来的工作岗位上表现出达到企业要求而进行的一切有计划、有组织的努力。 一、目的： 建立和完善公司的培训体系，规范培训流程，明确各部门对培训的职责以及监督培训，评估和反馈培训效果，以真正达到提高员工工作技能、绩效以及公司的整体绩效。 二、培训需求调查： 1、每年11月底下发年度培训需求调查表（部门），次月中旬回收调查表，保证回收率为100%，作好记录和分析； 2、月底下发月度培训需求调查表（部门、员工），次月3日前回收，以弥补年度培训计划培训内容的不足； 3、组织分析：从战略目标出发，根据组织的整体绩效、公司的发展规划以及和公司高层领导的沟通来确定培训的内容； 4、职务分析：根据岗位说明书和工作规范来确定培训的内容（这主要是针对新员工）； 5、员工分析：首先是根据月度考核的结果对个人绩效的分析；其次是员工职位变动；最后是根据员工个人的要求；

结合以上调查和分析，经过和各部门的沟通和讨论（会议），可以确定年度培训计划的内容。 三、年度、月度培训计划的实施 1、明确具体培训目的，经过培训后员工要达到的目标； 2、培训内容： a、职业品质培训，主要是员工手册培训（企业文化、管理理念、职业态度，责任感，职业道德，职业行为规范等）； b、职业技能培训：主要是专业知识技能、管理技能、职业规划、社交技能等； 3、参加培训人员： a、中高层管理者。因为他们都公司的决策和和经营理念全面负责，所以对他们的培训主要是决策，战略等方面； b、基层管理人员：企业文化、经营理念、管理知识，管理技能，有效工作、职业规划等方面的培训； c、专业技术人员：专业知识和技能、企业文化、职业道德、沟通艺术、职业规划等方面的培训； d、普通员工的培训：提高工作绩效的培训 4、培训类型： a、岗前培训： i）新员工集训：一般时间1~2天，由综合部组织实施，主要内容为公司概况，企业文化，基本政策与制度，工资福利等； ii）用人部门培训：使新员工能更快的适应工作环境和工作职责，主要内容是部门的工作职责，环境，本部门的特殊规定，介绍同事等； b、在岗培训：各部门主要负责人或经验丰富的老员工对部门员工进行定期或不定期的培训；主要从以下方式进行：定期举行会议宣贯公司制度和理念、现场培训（及时发现问题及时对员工进行教育的培训）、师徒制培训、工作轮换等，综合部负责监督培训进程和效果；

【超实用】全套企业培训体系建设方案详细

培训体系建设方案 一、建立公司教育与培训作业程序 目的 为有效提升人力资源素质，借由适宜的教育训练，以增进员工的专业知识、工作技能和充分了解公司整体工作系统的各项要求。对承担各岗位职责的人员规定出相应岗位的能力要求，并进行培训以满足规定的要求。 适用范围 公司全体职工。 权责 部门经理：负责本部门教育方案的核准，批准本部门年度培训计划，核定部门负责人的岗位工作人员任职要求。 人事部门：公司内训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，教育训练执行、考核及记录。 a) 负责编制各部门负责人的岗位工作人员任职要求； b) 负责批准各部门员工的岗位工作人员任职要求； c) 负责季度、年度《培训计划》的制定及监督实施； d) 负责上岗基础教育； e) 负责组织对培训效果进行评估； f) 负责《员工档案》的管理。 各部门 编制本部门员工岗位工作人员任职要求；负责本部门员工的岗位技能培训。 应工作需要提出培训申请。 工作程序： 人员能力 承担教育培训职责的人员应是具有相应能力的，对能力的判断应从教育、培训、技能和经历方面考虑；各部门负责人编制本部门《岗位说明书》，由部门经理审核，总经理批准；《岗位说明书》经审批后，作为人事部门选择、招聘、安排人员的主要依据。 培训和意识应识别从事不同岗位工作的人员的能力需求，分别对新员工、在岗员工、转岗员工、各类专业人员、特殊工种人员等；根据《岗位说明书》的要求编制《员工培训大纲》，制定并实施培训。培训的种类及学历与经验要求

新进人员培训 训练对象及时机：人事部门每月底针对新进人员安排2 小时以上课程的培训。训练课程：公司简介（经营/ 品质政策、公司组织架构、服务范围介绍）、公司规章制度/福利制度、岗位技能、工作规则及卫生守则，消防安全等。 a）公司基础教育：包括公司质量手册、安全和环保意识，相关法律法规，行业标准基础知识等的培训。在进入公司一个月内，由人事部门组织进行； b）部门基础教育：学习本部门运作的内容（包括部门手册和所涉及的程序文件、相关制度等），由所在部门负责人组织进行； c）岗位技能培训；学习作业指导书、规则及规范、所用设备的性能、操作步骤、安全事项及紧急情况的应变措施等，由所在岗位技术负责人组织进行，并进行书面和操作考核，合格者方可上岗。 在职人员培训所有执行技术操作以及与质量相关的在职人员，均须按培训计划实施在职训练。 训练计划每季度末，各部门应根据服务情况提出下季度教育训练申请单，由厂或部门领导审核后，交人事部门汇总成季度教育训练计划。 临时性训练或外训，则由相关单位提出教育训练申请单，经公司领导审核后执行。按培训计划，每年应对在岗在职员工至少进行二次全面的岗位技能培训和考核。 特殊工作人员培训特殊工序、关键工序人员的培训，由所在岗位技术负责人负责培训，培训合格后持证上岗；每年对于这些岗位的人员还应进行培训和考核； 质量管理体系内审员应由质量认证咨询机构培训、考核、持证上岗。 研发人员培训各类研发技术人员是新产品开发的主力军，应创造条件使他们的知识不断更新，由生产部研发室负责人安排老师组织培训或送外培训。 通过教育和培训，使员工意识到：满足用户和法律法规要求以及不断地充实自己的重要性；违反这些要求所造成的后果； 自己从事的活动与公司发展的相关性。 评价所提供培训的有效性 通过理论考核、操作考核、业绩评定和观察等方法，评价培训的有效性，评价被培训的人员是否具备了所需的能力； 每年第四季度人事部门组织各部门培训负责人及员工代表，召开年度培训工作会议，评价培训的有效性，征求意见和建议，以便更好制定下年度的培训计划； 人事部门加强对员工日常工作业绩的评价，可随时对各部门员工进行现场抽查，对不能胜任本职工作的员工，应及时暂停工作，安排培训、考核或转岗，使员工的能力与其从事的工作相适应；人事部门负责建立、保存《员工教育训练履历表》。 训练的实施与考核 人事部门在训练前，应以口头或书面通知方式知会受训单位或人员。内部教育训练，一律由具有讲课能力的人员担当，参照《内部讲师资格表》。

年公司培训体系建立方案

2016年培训体系建立方案 第一部分、课程体系的建立 一、公司员工入职培训 结合公司实际情况，新员工在试用期内必须接受入职培训，包括公司统一安排的集中培训和各部门的专业培训，公司统一组织的新员工由人力资源部负责培训，部门内的专业培训由用人部门自行安排。 人力资源部统一组织的培训课程内容包括 1、企业的概况、历史、组织架构、公司规划、经营理念、核心价值观、参与的社会责任等 2、公司的人事制度 3、公司的产品知识，包含公司的各种产品的功效，卖点 4、其他的培训内容，例如职业生涯规划或者员工晋升政策 由用人部门承担的入职培训包括 1、部门承担的主要职能和责任、规章、制度 2、岗位职责介绍、业务操作流程的指导 促销员类的销售类培训以销售部为主，主要侧重基本的现场销售技巧 二、公司岗位技能类的培训 公司为扩展员工知识面，提升员工岗位任职能力以及增进员工工作效率所组织的各类培训 1、市场营销人员：营销管理、销售技巧、客户管理 2、职能部门：心态教育、职业精神及职业素养、商务礼仪、沟通能力、服务意识、办公软件PPT、excel的应用类 3、即将晋升的管理人员以及中层管理人员：管理能力提升、角色转变、思维决策能力提升等（根据公司培训需求，可进行外部培训） 三、客户培训 针对公司的合作伙伴，以及具有市场推广作用的客户及其他重要客户进行的培训。课程内容主要以健康理念、企业文化、产品知识为主。根据目前公司销售模式，培训对象主要分为： 1、经销商、代理商等大客户群体：主要宣传公司文化、健康理念以及产品知识，以达到扩大公司知名度，培养大客户的目的。 2、公司直营店内以及其他合作机构的促销员：主要使促销员快速了解我公司产品的功效和卖点，快速达成交易的目的，课程内容可增加现场销售技巧的培训等 3、直接消费客户（会议营销）：直接将公司文化、健康理念以及产品知识传达给现场

知名公司培训中心培训体系建设规划方案(实用版)

知名公司培训中心培训体系建设方案 1使用指南 1.1手册内容 本手册作为企业建设培训体系的指导方案，认真学习和贯彻有助于不断提升企业培训水平。本手册包括使用指南、培训概述、培训部门的建设、培训资源建设与管理、培训日常运营管理、附件六个部分。（1）使用指南：即本部分，简要介绍本手册，本手册使用效力及本手册使用方法。 （2）培训概述：介绍培训的基本概念和培训的必要性。 （3）培训部门的建设：简要介绍培训部门设置的形式以及培训部门内部的岗位设置、编制。 （4）培训资源建设与管理：本部分详述培训资源建设的五个方面具体的建设步骤和管理手段。 （5）培训日常运营管理：本部分从日常培训的具体流程详述了每个部分的分析方法和工具。 1.2阅读策略与方法 阅读本方案时，企业可根据自身培训的具体情况，阅读其中自己比较薄弱或者迫切需要提高的环节。

2培训概述 2.1什么是培训 培训是使受训人员通过有计划的、连续的学习而获得知识、技能、态度及行为的定向改进的行为或过程，以使其能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。这一概念从以下三个方面理解。 （1）培训的本质是学习。人类自蒙昧进入文明就开始了学习活动，从施教者的角度看，就是对被教育者的培训。因此，不管是什 么形式的培训其本质都是让受训人员通过不同的方式进行学 习。通过学习，受训人员能掌握工作所需要的知识、技术，也 能通过必要的训练获得各种工作技能。 （2）培训是有计划的、连续的系统行为或过程。人们通常以为让员工上一堂某某讲师的课就是培训，这种理解是狭义的。企业培 训应通过确定培训目标、培训需求分析、制定培训计划、实施 培训，最后对培训的效果进行检验，进而反馈、修正这样一个 有计划的系统工程，而不是心血来潮的临时意念。 （3）培训可使员工和企业达到双赢。培训是公司给员工最好的福利，可以让员工在知识、技能、态度、行为等多个方面取得不断的 进步，这为员工将来的发展和实现自身存在的价值是极为有利 的。人不学习就会落后，企业给员工提供培训，就是为其创造 有利于学习、成长的环境！员工的能力上升了，公司的效益自 第2页共66页

员工培训体系设计方案

员工培训体系设计方案目录 第一部分员工培训方案 第一章、总则 第二章、培训种类和形式 第三章、培训组织与管理 第四章、受训者的权利与义务 第五章、培训计划与实施 第六章、培训成果呈报 第七章、培训评估 第八章、培训经费、设施、设备的管理 第九章、员工培训出勤管理 第十章、培训资源的管理(内外部培训师管理制度) 第二部分新员工培训管理办法 第一章、总则 第二章、培训管理 第三章、通识训练

第四章、部门内工作引导 第五章、部门间交叉引导 第六章、新员工培训评估 第三部分岗位技能培训管理办法 第一章、总则 第二章、高层管理人员的培训 第三章、中层管理人员和职能业务骨干的培训第四章、专业技术人员的培训 第五章、技术工人的培训 第六章、特殊工种员工的培训 第四部分专题专项培训管理办法 第一章、总则 第二章、专题专项培训的组织与管理 第五部分员工外派培训管理办法 第一章、总则 第二章、外派培训人员资格 第三章、外派培训处理程序

第四章、外派培训人员工资 第六部分培训流程图及其说明 第一章、培训流程图 第二章、培训计划及执行流程说明 第七部分附件表 附件一、培训需求调查表 附件二、计划外部门培训申请表附件三、员工外派培训申请表附件四、员工培训考核申请表附件五、在职培训总结表 附件六、培训工作评价表 附件七、在岗培训费用申请表附件八、员工培训签到表 第一部分员工培训方案 第一章、总则 第一条、适用范围 本培训设计方案适用于本公司全体员工。 第二条、培训目的 一、从根本战略角度来说,满足公司长远的发展需要。 二、从职位要求来说,满足职位要求,改进现有岗位的业绩。

培训师内训项目方案

1 建立企业培训体系，培养内训师队伍 ——建立自己的造血功能 项目建议书 委托方： 受托方： 项目编号： 提交时间：

建立企业培训体系，培养训师队伍 ——建立自己的造血功能 【项目背景】 越来越多的企业认识到了培训重要，但为什么有很多企业不愿意做培训了？因为他们感到培训费用没少花，但效果不佳。企业究竟需要什么样的培训？培训的方式一般依靠外部培训师，外部培训师能给企业带来新的理念，新的技能，新的思维模式，使企业避免了“闭门造车”模式，这种开放性“借脑”给企业发展带来很大的帮助，但同时培训费用高，针对性不强。要使企业保持规培训、节约成本、固化培训效果，企业只有通过建立部培训体系，培养部培训师，建立自己的“造血”功能，才能保证企业培训的系统性、持久性和有效性，适应企业的长远发展的需要。 联想原总裁柳传志说：做一个领导者一要像一个舵手，把握好公司的方向；二要像一个传教士，要喋喋不休的把公司的理念灌输下去。杰克韦尔奇推崇的一个观点是：作为一个领导者就是一手施肥，一手浇水养花。从以上两位杰出管理人士的观点来看公司的管理者就应是优秀的部培训师，并打造一支优秀的企业部培训师队伍，员工的技能和素养提升了，使命感增强了，事业就会有更大的发展。【项目收益】 项目一：企业训师授课 ◆通过有针对性的对培训，掌握企业训的运作模式。 ◆掌握企业训前、中、后的操作管理流程。 ◆提高企业训师的专业实战培训技能。 ◆提升管理者在日常工作中对员工的培训意识与技能。 ◆提升管理者会议管理与当众讲话的技巧。 ——项目目的：培养出能独立完成任务的合格培训师 项目二：帮助企业建立培训体系 ◆帮助企业选拔训师（企业训师选拔流程及条件参考标准的制定、参与面 试和甄选并给与评估意见）。

某投资公司培训体系设计方案

山西省信托投资公司培训体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零二年二月

目录 第一部分员工培训设计方案 (1) 第一章总则 (1) 第二章培训内容和形式 (2) 第三章培训组织与管理 (3) 第四章受训者的权利与义务 (4) 第五章培训计划与实施 (5) 第六章培训成果呈报 (6) 第七章培训评估 (6) 第八章培训费用 (7) 第九章员工培训出勤管理规定 (7) 第二部分新员工培训设计方案 (8) 第一章总则 (8) 第二章培训管理 (8) 第三章通识训练 (8) 第四章部门内工作引导 (9) 第五章部门间交叉引导 (9) 第六章新员工培训评估 (9) 第三部分岗位技能培训设计方案 (10) 第一章总则 (10) 第二章高层管理人员的培训 (10) 第三章中层管理人员的培训 (11) 第四章一般员工的培训 (13) 第四部分员工外派培训设计方案 (14) 第一章总则 (14) 第二章外派培训人员资格 (14) 第三章外派培训处理程序 (14) 第四章外派培训人员工资 (15) 第五部分附件 (16) 附件1 培训运作流程 (16)

附件2 需求调查表 (17) 附件3 计划外部门培训申请表 (18) 附件4 员工外派培训申请表 (19) 附件5 员工培训评价表 (20) 附件6 培训工作评价表 (21) 附件7 在职培训计划表 (22) 附件8 在职培训年度规划汇总表 (23) 附件9 在职培训费用申请表 (24) 附件10 员工在职培训经历表 (25) 附件11 在职培训总结表 (26)

第一部分员工培训设计方案 第一章总则 第一条适用范围 本设计方案适用于山西省信托投资公司（以下简称山西信托）的全体员工。 第二条培训目的 为了提高员工思想道德素质、专业技术水平和工作能力，达到提高员工绩效和组织效率、促进员工个人全面发展和山西信托可持续发展的目的，特制定本设计方案。 第三条培训宗旨 全员培训，终生培训。 第四条培训方针 自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。 第五条培训原则 山西信托对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。 （一）系统性 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。 （二）制度化 建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。 （三）主动性 强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。 （四）多样化 开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。 （五）效益性 员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，即有助于提升山西信托的整体绩效。

公司员工培训体系建设方案

公司培训体系建设方案 一、公司培训工作现状 1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。 2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。 3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。 4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。 5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。 二、公司培训体系建设定位 建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织） 三、建设思路

1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。 2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。 3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。 4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。 5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。 四、建设策略、工作要点及具体做法 第一阶段：体系搭建阶段（近一年内） 1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。 针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。 （1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。 （2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理

内训师体系的构建

内训师体系的构建 一个好的内训师体系带来的第二个收益是加速人才发展以更早、更好地胜任岗位。具有独特竞争优势的企业往往都需要有独特的业务和岗位要求，这样的企业几乎不可能从人才市场获取满足这些要求的立即可用的人才。 企业的竞争让社会经济不断发展，而发展的经济又进一步加剧了企业的竞争。在逐步变为现实的市场经济环境下，已经初现苗头并且在未来一定会出现的情形是：决定一家企业竞争胜负的关键，不仅仅在于组织是否能快速根据市场调整战略，而更在于组织是否塑造了难以被竞争对手所复制和模仿的优势。 战略的调整可以很迅速，只需要高管团队做一做研讨就能定下来(当然也可以让战略咨询公司花三到六个月来规划)，但难以被竞争对手所复制和模仿的优势，却要花IBM公司，InternationalBusinessMachinesCorporation，中文名为国际商业机器有限公司。这家1911年创立的公司，全球总部在纽约附近的阿蒙克镇，目前拥有全球员工将近40万人，业务遍及170多个国家和地区，也有人将IBM称为蓝色巨人(BigBlue)。 战略沟通与团队达成实现目标的共识 在IBM全球总部，有为IBM制定发展方向的战略团队。这个团队通常由来自各个业务部门的10名至12名高管组成。根据市场变化，人员由董事长亲自挑选出来并调整。 战略团队每个月都要跟业务部门交流，告知其如何开展业务及想把资金投向何处。畅通的上下沟通机制让每个人都能明白企业目前的发展重点及个人努力方向。 IBM在做战略规划时，运用了一套被称为业务领先模型(BLM,BusinessLeadershipModel)的完整的战略规划方法论。这个模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行支撑的。 ◆BLM八要素BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与

公司培训体系设计方案

公司培训体系设计 方案

目录 第一章培训体系设计的指导思想 第二章培训需求调研 第三章培训形式 第四章培训内容和培训方式 第五章培训计划 第六章培训实施和管理 第七章培训效果评估 第一章培训体系设计的指导思想 一、体系设计的原则 1、体系设计的总体原则:有利于公司总体目标的实现,有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。 2、体系设计的具体原则:有利于传递信息、改变态度、更新知识和发展能力。 3、体系设计的针对性原则: ■培训内容的针对性 ■培训形式的针对性 ■培训对象的针对性 二、一个中心和两个基本点 培训工作的一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点——即:以”员工”为中心,以”分析培训需求、确定培训目标”和”培训效果的评估和

落实”为基本点。 1、”以员工为中心” 培训的直接目的是为了提高和改进员工的态度、知识、技能和行为模式。因此,培训工作必须紧紧围绕着”员工”这一中心进行,将培训工作视为员工和公司的双赢投资,建立多层次、多形式、多规格的教育培训体系。 ”以员工为中心”要求公司最高管理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极的参与到培训中来,参与培训项目的设计和对培训结果进行评估。 2、”分析培训需求、确定培训目标” 经过对培训需求的分析,设置培训课程及培训目标,制定切实可行的培训计划。 3、”培训效果评估” 培训效果评估是为了检验培训方案实施的有效性,分析开展培训活动所取得的成绩,找出培训过程中的差距,发现新的培训需求,加以改进和完善,制定新的培训计划。 第二章培训需求调研

一、培训需求调研流程图,见下图: 二、培训需求的路径分析 1、战略分析 面对激烈的市场竞争,公司必须对产品市场做出迅速有效的反应,制定长远的发展规划。为了保持公司的持续健康发展,培训工作必须在立足于现在的同时,要着眼于公司的未来发展。 根据公司的近期规划和长期发展规划,生产和业务的发展需要优秀的、有满足岗位需求的、具有专业技能的各类管理人才和专业人才;除了从公司外部选聘引进人才外,更重要的是对公司内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。 2、人力资源管理系统分析 培训体系在人力资源管理系统中的地位和作用,见下图:

某公司内部培训师管理体系和实施表格模板

科学发展、精细管理、执行能力！ 内 部 培 训 师 管 理 体 系 深圳欧顾得企业管理顾问有限公司 2010年6月10日

部培训师职务说明书 职位基本信息 职位名称部培训师职位编号所属职级 所属部门直接主管管理幅度 职责概述 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 主要工作容 岗位职责1.培训需求调查，发掘移动公司在的培训需求； 2.协助人力资源部门编制培训规划； 3.制定与实施专项培训计划； 4.在公司原有培训教材的基础上，开发培训课题，编制培训教材及培训课件； 5.跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； 6.不断创新培训课程，开发新课程，讲授培训课程； 7.设计学员乐于接受的培训形式和方法； 8.设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 职位要求 教育水平及 工作经历 人力资源、管理或相关专业本科以上学历，专业功底扎实。身体素质个人形象较好，具讲师特质。 培训经历接受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 素质及技能沟通能力具备较强的与公司各级人员沟通的能力，发现公司部深层次培训需求。 业务技能 掌握中国移动的基本运营模式，熟悉移动业务；熟练制定移动公司培训课程 规划及培训课件；较强的移动公司业务及服务分析能力及对应的课程研发能 力；熟练使用各种办公软件。 专业知识具备人力资源管理知识；能够熟练使用现代培训工具。 其它要求具备敬业精神、团队精神；优秀的口头和书面表达能力；良好的沟通能力。中国移动内部培训师岗位职务说明书中国移动内部培训师的定义： 指能够结合移动通信服务业的发展要求，研究开发针对中国移动实际 需要的培训项目，以及根据中国移动经营、管理的需要，掌握并运用现代

公司员工培训体系方案

公司员工培训体系方案 目录 第一部分员工培训设计方案 (1) 第一章总则 (1) 第二章培训种类和形式 (3) 第三章培训组织与管理 (7) 第四章受训者的权利与义务 (8) 第五章培训计划与实施 (9) 第六章培训成果呈报 (11) 第七章培训评估 (12) 第八章培训经费、设施、设备的管理 (13) 第九章员工培训出勤管理 (14) 第十章培训资源的管理（内外部培训师管理制度） (15) 第二部分新员工培训管理办法 (18) 第一章总则 (18) 第二章培训管理 (20) 第三章通识训练 (21) 第四章部门内工作引导 (22) 第五章部门间交叉引导 (23) 第六章新员工培训评估 (24) 第三部分岗位技能培训管理办法 (25) 第一章总则 (25) 第二章高层管理人员的培训 (26) 第三章中层管理人员和职能业务骨干的培训 (28)

第四章专业技术人员的培训 (29) 第五章技术工人的培训 (30) 第六章特殊工种员工的培训 (32) 第四部分专题专项培训管理办法 (33) 第一章总则 (33) 第二章专题专项培训的组织与管理 (34) 第五部分员工外派培训管理办法 (35) 第一章总则 (35) 第二章外派培训人员资格 (36) 第三章外派培训处理程序 (37) 第四章外派培训人员工资 (38) 第五六部分培训流程图及其说明 (39) 培训流程图 (39) 培训计划及执行流程说明 (40) 第七部分附件 (41) 附件1培训需求调查表 (41) 附件2计划外部门培训申请表 (42) 附件3员工外派培训申请表 (43) 附件4员工培训考核记录 (44) 附件5在职培训总结表 (46) 附件6培训工作评价表 (47) 附件7在岗培训费用申请单 (48) 附件8员工培训签到表 (49)