肯德基在中国发展的公司战略
肯德基公司的中国之旅
——肯德基在中国发展的公司战略分析价值来源于稀缺，稀缺是相对的，同时又是可以被创造出来的。
这是老师上课教我们的第一句话，在我看来，也是最为精要的一句话。稀缺，产生了价值；稀缺，发展了博弈；稀缺，拉开了我们研究公司战略管理的序幕。
肯德基，是来自美国的著名连锁快餐厅，世界上的第一家肯德基由哈兰·山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。对于广大的中国消费者来说，来自于美国的肯德基势必是稀缺的，这种稀缺仅仅是相对于美国消费者而言，且稀缺是完全被人为创造出来，同时在中国找到市场，从而创造出无尽的价值。
本文希望从肯德基进入中国市场逐步发展壮大的事实出发，分别从肯德基进入中国市场、波士顿矩阵、波特五力以及SWOT分析等方面着手，对肯德基在中国发展的公司战略管理进行分析。
一、肯德基进入中国市场
对肯德基来说，它的战略是计划，也是模式，是观念，也是定位，更是一种计谋。
中国，无论对于什么行业都可谓是一块兵家必争之地，广袤的土地，庞大的消费者群体，强劲的购买力无不成为各大商家选择进入中国市场的原因。可是，中国市场对于肯德基来说却也是一个陌生的领地，中西方较大的饮食文化差异是不容忽视的最大进入障碍，也可以说是中国市场面对诸如肯德基一类的西方饮食餐厅的最高进入壁垒。
那么，究竟是什么力量让肯德基义无反顾的瞄准中国市场，并成功在中国市场占据一席之地，逐步发展为中国土地上最大的外国连锁快餐厅呢？
首先，肯德基选择和中国相近的国家进行前期的市场实验。为更好实现跨文化管理，积累对东方人的管理经验和培养熟悉中国市场特点的运营人才，肯德基选择新加坡作为进军中国前的前站。之所以选择新加坡而非香港，因为新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近；而香港说粤语，地方特点较浓。
其次，肯德基任命适当的领导团队来开拓市场。为更好开拓中国市场，肯德基任命具有典型中国文化成长背景，同时曾经在肯德基公司工作多年的中层管理人员王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。这种跨文化经历人才的加盟为肯德基在中国发展首先注入了“本土化”血液。
最后，肯德基进行中国第一家肯德基餐厅选址。第一家分店是跨国公司在海外市场的首次亮相，对今后发展及其重要。为确定第一家分店的开店城市，肯德基选择当时中国最具吸引力的四城—北京、上海、广州、天津进行优劣势分析，通过对风险和潜在收益比较，最终把第一家肯德基连锁店建立具有最大政治影响力和人口众多的北京。为进军中国市场奠定坚实的基础。
不仅如此，每年百盛集团以及肯德基总部都会事前、有意识的制定目标和行动方案，细至每一个分店当年要举办的推广活动都会有一套统一的计划。而肯德基也总是围绕着它的每一个计划方案来配置它的资源，如管理者的派遣转移等。肯德基每年的不可间断的培训以及企业文化熏陶培养出一个个能适应环境、对环境做出决策的管理者。他们对肯德基做出远景目标：把中国肯德基品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。
而显而易见，肯德基有实力做这样的远景目标的。
1．虽然肯德基是第一次来到中国，但以其多年的全球数千家分店的拓展和跨国际的管理经验，有足够实力全面开发中国市场，达成远景目标。
2．肯德基的远景目标是可行的。这是建立在对中国的社会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。作为中档快餐，没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。因而中国各大城市未来几十年内逐渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场发展潜量。基于对中国经济的前景和发展势头的乐观估算，肯德基预测它在中国会有一个广阔的发展空间。另外，肯德基进入中国市场的时机非常好。当时的中国餐饮业，特别是特许经营餐饮业还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力发展，完全能做到中国快餐业第一品牌。
3．肯德基的远景目标是与其特许经营的特点相吻合的。
作为特许经营业的肯德基与许多其他行业不同，其特点是高度规避风险。因为餐饮连锁业一旦创立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来
的效益。但相应的，一旦任何一家店出现问题，就会使整个品牌受到影响。所以其抗风险的能力是很脆弱的。肯德基是要在中国不断开拓新市场的，但既然是特许经营，就必须尽量规避风险，保证品牌不因扩张而贬值，始终是品牌增值过程。即无论怎样扩张，都需要稳健经营。两者的结合，都包含在肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标里了。
二、肯德基的波士顿矩阵
对于已经成功进军中国市场的肯德基公司来说，突破进入壁垒的胜利远远不够，接下来的挑战会更加多。其中如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。而这方面就需对肯德基的现状进行一次波士顿矩阵分析了。
波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
图中可见，这种分析法的指标是市场增长率及相对市场份额。而快餐行业的业务可谓是比较单一的快餐饮食业务，因此分析起来还比较快捷。中国的快餐业起步较晚，自1987年4月美国肯德基快餐连锁店在中国落户，现代快餐的概念才引入到中国。短短10年里，中国快餐业呈现出传统与现代、中式与西式、高档与低档快餐竞争与并存的市场格局。目前，中国快餐业的发展尚处于初创阶段，
还处于借鉴、模仿和积累阶段，没有形成体系和规模。但快餐的消费市场与供应市场已基本形成，在沿海与内陆的一些大中型城市、旅游城市和经济较发达地区，快餐已成为出差、旅游、商务往来等流动人口和工薪阶层、学生以及人们在外活动就餐不可缺少的一种需求。
现在，一提起快餐，人们自然就会想到肯德基、麦当劳等国际品牌，而实际上，2005年全国快餐连锁经营网点就已经有100多万个，年营业额可达1500亿元，分别占到全部餐饮业的22％和20％左右；快餐企业在年度餐饮百强企业中三分天下有其一。西式快餐连锁企业的迅速扩张，中西融合的趋势增强。以肯德基、麦当劳为代表的国际快餐品牌企业在我国迅速扩张，发展速度明显加快。到2004年底，中国肯德基达到1200家连锁店，麦当劳超过600家，比2000年分别增加800家和300家左右，年均开店达到200家和80家，年营业规模分别超过110亿元和60亿元，单店年均营业额在800万元以上，成为中国快餐以及餐饮行业的领头企业，对行业发展的作用和影响不断扩大。
由以上一系列的数据可见，目前中国的快餐市场处于发展迅速的成长阶段，同时肯德基的市场占有率更是远远高于中式快餐以及超过其竞争对手麦当劳，可见，从发展—份额矩阵的分析来看，肯德基所经营的快餐饮食业务是一个明星业务，将来市场上的发展蕴含着大量的潜力；而同时，相对比国内快餐业的发展，肯德基在全球业务的发展则可谓是已经处于日趋成熟的阶段，因此可以预料，肯德基企业正在从明星业务向现金牛业务发展。
对于明星产品，适合积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。而对于现金牛产品，销售量大，产品利润率高，负债比例低，可以为企业提供资金，适合的战略为：把设备投资和其他投资尽量压缩，采用榨油式方法，争取在短时间内获取更高利润，为其他产品提供资金。诚如上文所述，肯德基正从明星业务向现金牛业务发展，在今后的发展中，应该更谨慎的扩大经营规模，紧密结合中国市场的动态，随时进行定位调整。
三、肯德基的波特五力分析
五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分
别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
（1）供应商的讨价还价能力
肯德基的主要供应商是食材供应商，因为肯德基所需的食材是马铃薯、鸡肉、面包、牛肉等比较没有差异化的食品，因此面临的供应商威胁并不大。但是肯德基还是在供应商上下功夫了！因为它知道，它的成本大部分都是来自食材采购，因此应付供应商便成为一个重要环节。于是肯德基所实施的供应商管理——对供应商进行星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用本地资源便显得必要而明智了。
（2）购买者的讨价还价能力
消费者带来的威胁主要是讨价还价的能力，而对于肯德基来说，需要做的是面对着这个庞大的消费市场，虽然不会出现在肯德基大厅讨价还价的情形，但它更要考虑的是怎样才能让更多消费者主动进来购买食物。因此肯德基一直利用有计划的推销活动以及跟进时尚潮流的食品来吸引消费者。诸如“15款早餐仅需6元”的广告营销不绝于耳，在宣传的同时，也无形中给消费者带来物美价廉的第一印象。
（3）潜在竞争者进入的能力
由于中国市场庞大，同时快餐行业的进入资金、成本、技术等要求并不高，是一个进入壁垒并不高的行业。因此市场上存在着大量的潜在进入者。且不管他们经营的如何、能维持多久，但是从生活中不断涌现的以不同食物为主题的小吃店，可见其潜在进入群体之庞大。以各地特色小吃为主旨的、以口味取胜的、以经营手法取胜的各种方法很容易取得差异化的小吃店，不论他们的生命周期如何，他们都对肯德基的经营存在一定影响。
（4）替代品的替代能力
随着三鹿奶粉事件的爆出，中国广大消费者时下的饮食文化正在改变，朝着健康均衡的方向发展，从而对于一直被誉为“垃圾食品”的西式快餐，替代品也成为了一种威胁。比如更为传统的五谷杂粮早餐，新鲜鱼肉有机蔬菜渐渐成为新宠。而这些恰恰是西式快餐中缺少的。要怎么与替代品抗衡在肯德基的战略方案中打上了重点标记。而肯德基似乎选择了与替代品结合——有粥的早餐、配沙拉
的套餐等，这不失为一个很好的应对方法。
（5）行业内竞争这现在的竞争能力
众所周知的麦当劳是它的最强劲对手，其次在中国市场还有汉堡大王、德克士、永和大王、真功夫、大娘水饺、吉野家等。显而易见的是，在中国市场的快餐行业里，竞争者众多，并且由于经济危机的影响，行业当下增长速度缓慢。但比较乐观的是，作为以鸡肉为主的西式快餐肯德基来说，在产品差异化上还是有一定优势的，并且由目前的情况来看，推行“本土化”的肯德基是国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店之一。因此肯德基还是具有相对竞争优势的，同时从竞争概况来看，肯德基还应该计划一下它的农村市场扩张，争取比强力的竞争对手取得先发优势。
四、肯德基的SWOT分析
SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。
（1）优势
①公司拥有全面的组织机构和先进的管理理念。
②公司具备新颖的选址策略，先进的市场营销组合策略以及独特的服务策略。
③公司具有较强的综合盈利能力。
④公司具有以服务意识导向的企业文化。
⑤优良的管理体制和企业文化（统一服装、标识、配送）。
⑥产品本土化，迎合了中国人的口味。
⑦以人为本，注重员工的成长培养。
⑧重视顾客意见，拥有温馨的用餐环境。
⑨宅急送时间短令人满意。
⑩独特的特许经营模式。
（2）劣势
①产品较为单一，主要以油炸食品为主。
②经常出现的产品质量问题引起消费者心理恐慌（苏丹红事件、蟑螂吃薯条）。
③优惠政策混乱，存在虚拟促销。
④员工流动率大。
⑤员工职业化素养低。
⑥卫生做得不到位（玻璃、厕所脏）。
（3）机会
①餐饮业在政策的支持下发展迅速，这给企业的高速发展提供了契机。
②我国正在经历一段长期持续平稳较快发展的阶段，这给企业的发展提供了一个很好的大环境。
③我国未来会加大对第三产业的投入，使第三产业占据较高的比例，这同样有利于企业的发展。
④同类餐饮企业的先后崛起大大的刺激了肯德基，使其保持清醒，做好内部管理，加快新产品的研发。
（4）威胁
①成为跨国企业后，对企业的管理水平、经营水平和技术水平都提出了极高的要求。
②竞争对手的品牌、品质、口感、价格和服务水平都有很大的提高。
③在激烈的市场竞争中，产品的价格被压得很低，单个产品盈利越来越少。
④随着国家对第三产业扶持力度的加大，行业壁垒越来越小。
⑤由于产品生产设备的昂贵，投入了较大的资金，退出压力很大。
以上列举了肯德基公司的优势、劣势、机会与威胁，通过SWOT分析，得出以下四种战略：
1、优势—机会（SO）增长型战略强调利用企业内部优势来抓住外部机会。（1）及时抓住中国这个庞大的市场。
（2）伴随3G网络的开通，可以开辟外卖门户网站。（三网合一，包括互联网，wap,3G网络）符合未来网络信息化发展的趋势，同时相较于宅急送（只有互联网及电话订购）更有优势。
（3）继续发扬以“速度为本”，“顾客至上”为宗旨，保证在营业高峰期服务的正确和速度。
（4）继续保持餐厅的环境整洁干净，以吸引更多顾客，从而做好口碑。保持现有的优势，并在此基础上不断发展创新。及时对顾客提出的意见做出改进的措施，随时用最好状态去迎接不同的机遇。
2、劣势—机会（WO）扭转型战略的目的在于借助外部机遇来弥补内部劣势。（1）加强推广健康运动，消耗多余的油脂，降低顾客对油炸食品的顾虑。（2）加强对食品量的改进，做到统一标准：价格一样，量也一样。
（3）加强对员工的培训，提高员工素质和文化水平。尽量留住职业化员工、减少兼职员工。
（4）努力提高食品的品质和卫生，一定要符合国家卫生的标准。对食品的配料严格管理。对于优惠促销，要明确时间，并做出承诺。适当增加女厕所的数量，加强对卫生的管理，培养高素质的人才以适应肇庆这个旅游文化城市。
3、优势—威胁（ST）防御型战略是利用企业内部优势来减少外部威胁。
（1）保留对本土化的创新，这一点比同行的经营同个品种的企业大有优势，深入对中国饮食特点的研究，做到贴切广大消费者的口味。同时要了解同行，如麦当劳的市场地位，及时采取措施。
（2）加强与集团内部品牌的合作，可以学习必胜客利用iphone或ipad的平台及先进的软件进行数字营销。
（3）相比其他快餐企业，要时刻保证自己的环境优雅这一优势，加强对自己内部的管理，保证这一系列的优越不会落下来。
4、劣势—威胁（WT）回避型战略是一种以弥补内部劣势并规避外部威胁的防御型举措。
（1）面对企业的威胁，不能出现不必要的质量问题、卫生问题、店面形象问题和口碑问题等。
（2）要注重质量的检测及原料采购；优惠促销，要明确时间并给出承诺；提高食品的品质和卫生，要符合国家卫生的标准；适当对其门面进行必要的改进，如增加女厕所。不能因为本店的原因，把会让给竞争的企业。
通过以上内容再结合肯德基所处的外部环境以及自身内部条件分析，不难得出肯德基在中国市场是非常适合增长型战略，而在欧美市场适合防御型战略。同一企业在不同发展时期，或在经济水平相差较大的国家和地区，其战略并非是一
成不变的，肯德基就是一个很好的例子。
通过对肯德基中国发展战略的分析，不难发现肯德基在中国的发展是非常的迅速，店面数量越来越多，市场占有率越来越高，在中国餐饮市场已经遥遥领先其他餐饮企业。但是，在快速的发展过程中暴露的劣势以及所处外部环境中种种不利的因素将制约肯德基在中国市场进一步的发展。只有制定可持续的发展战略并严格执行落实到位，肯德基中国公司才能健康长久的生存下去，才能在中国的战场上越走越远。
肯德基市场营销战略分析
肯德基市场营销战略分析 提起肯德基，几乎无人不知，无人不晓。肯德基从1987年进入中国市场以来已在450个城市拥有2000多家的连锁餐厅，遍及中国大陆，是中国最大、发展最快的快餐连锁企业。它之所以取得这么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的营销战略作为指导。其营销策略主要有一下几个方面： 一、选址策略 选址对于快餐业来说是非常重要的，地点选的正确与否，直接影响今后的盈利，因此肯德基对此也十分重视。在肯德基刚开始进入中国市场时，第一家店的地址将对今后的盈利及市场的开拓起着至关重要的影响。肯德基通过对我国四个大城市（天津、上海、北京、广州）的比较分析。最终选择了我国的政治文化中心——北京。这是肯德基成功迈向中国的第一步。随后，肯德基则是集中力量占领辐射能力较强的大城市，然后以大城市带动小城市的发展。 在选址上，肯德基先是划分商圈，这就需要收集所要进入的某个城市的资料，即可以通过当地的有关部门也可以通过专门的调查公司。在划分商圈后需要对商圈进行规划，所采用的方法是记分法，比如说这个商圈有一个大型商场，营业额在1000万算一分，2000万两分，娱乐场所加几分，车站加几分，这些分值标准是多年来平均下来的一个较准确的经验值。然后肯德基根据自身的市场定位以及充分考虑商圈的成熟度和稳定度后对商圈进行选择，最后通过对聚客点的测算与选择确定地址。 肯德基在选址上主要采取的是跟进策略，因为其与麦当劳的市场定位相似，顾客群体也基本重合，所以在商圈选择上也基本是一样的。我们往往可以看到，一条街的两边，一边是麦当劳，另一边则是肯德基。一般情况下，肯德基的店面都会选在交通发达地段，这样便于顾客出入，而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处，其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量，保证营业额。 二、产品策略 品牌本土化策略。首先是定位，肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。然后是树立品牌，肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。
快餐巨头麦当劳在当前的行业现状及发展前景分析
快餐巨头麦当劳在当前的行业现状及发展前景 分析 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
请用波特的“五力”竞争模型来分析当前某个行业的竞争现状，并预测其未来竞争格局或发展前景。针对以上问题形成分析报告。 快餐巨头麦当劳在中国的行业现状及未来发展前景分析 作者：14工商1班第一组 麦当劳（McDonald）作为全球最大的连锁快餐企业之一，其麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家，成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。自上个世纪五十年代开创至今，麦当劳已经成为一个雇佣员工超过百万，年营业额为34多亿美元全球性权威快餐连锁店，它每年为接近6000万人提供服务，其企业规模以每年新开业1000多家快餐店的速度在增长。尽管麦当劳自1990年10月8日在内地开设第一家麦当劳餐厅至今，就逐渐在中国快餐业市场占据了巨大的市场份额，但是在快餐业日趋壮大的今天，麦当劳还是从各个方面承受着巨大的威胁。 下面用波特五力模型分析麦当劳所面临的威胁，并通过这五种力量模型的分析来预测其今后发展的前景。这五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。 一、波特五力分析模型 （一）行业内现有竞争者的抗衡 1、竞争对手 麦当劳作为西方快餐行业的佼佼者，在中国范围内的竞争对手主要是肯德基、华莱士、必胜客等。但其中又以肯德基为主。
2、主要竞争对手实力分析 企业规模 与麦当劳一样，主要竞争对手肯德基来自于美国。在美国本土，麦当劳的规模远超于肯德基。从全球的角度来看，麦当劳拥有超过3万家的门店，营业额超过400亿美金，而肯德基的规模约为麦当劳的三分之一。但在中国，肯德基进驻大陆市场的时间要比麦当劳早，规模也比麦当劳要大。在中国，肯德基的餐厅数量约为3000家，而麦当劳却只有1500家左右。 附下图表：2002年麦当劳与肯德基餐厅发展速度与数量对比 市场占有率 尽管麦当劳在美国的市场占有率稳居第一，但在中国却始终超越不了肯德基，不得不充当千年老二。作为全球第一大的品牌，麦当劳在中国市场的整体发展状况却一反常态，远远落后于第二品牌肯德基，两者业绩亦相差甚远。 附下图：麦当劳和肯德基在中国市场的对比 从简单的数据中，我们不难发现，肯德基在中国的市场占有率是超过麦当劳的，而且还有不断扩大差距的迹象。 品牌认知度（品牌建设） 麦当劳和肯德基同样作为全球知名的快餐企业，品牌认知度都是十分高的。但从对品牌建设的角度来看，麦当劳对这方面的投入明显不及肯德基。在中国，麦当劳各月的投放金额均明显落后于肯德基。以2012年伦敦奥运会为例，肯德基为了弱化竞争对手麦当劳作为奥运会顶级赞助商带来的广告效应，不惜投入重本，各月的广告投放量基本上是麦当劳的倍以上，甚至2倍。 附下图：2012年1-7月麦当劳和肯德基的广告投入对比
浅析肯德基品牌中国本土化营销策略
肯德基的国际营销 肯德基的国际营销 目录 一．肯德基概述 1. 公司简介 2 发展历程及现状 二．肯德基国际营销分析 1 产品策略 2 价格策略 3 渠道策略 4 促销策略 三．总结
一肯德基的概况 1、肯德基公司简介 肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC。是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰〃山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。肯德基属于百胜餐饮集团。肯德基总部位于肯德基州路易斯维尔市，是全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅，在世界上80多个国家开设有14000多家肯德基餐厅，每天接待1200多万名顾客。除美国之外的主要市场包括中国、英国、澳大利亚、韩国、墨西哥和法国、德国、荷兰等。肯德基也在印度、俄罗斯和巴西等重要新兴市场随着当地经济的成长快速发展。每家新餐厅的开张不仅提供更多就业机会，同时也为其所在社区注入了经济活力。 2、发展简史 1930 年，肯德基的创始人哈兰 . 山德士在家乡美国肯德基州开了一家餐厅。
1939后山德士潜心研究炸鸡的新方法，终于成功地发明了有十一种香料和特有烹调技术合成的秘方，其独特的口味深受顾客的欢迎, 餐厅生意日趋兴隆, 秘方沿袭至今。肯德基州为了表彰他为家乡作出的贡献, 授予他山德士上校的荣誉称号。 1950年代中期上校的事业在面临一个危机，他的 Sanders Cafe 餐厅所在地旁的道路被新建的高速公路所通过, 使 得他不得不售出这个餐厅。 1952年转让经销权！ 1969年股票上市！ 1973年6月，第一家家乡鸡在美孚新村开业，其它分后亦很快接连开业。到1974年，数目已达到11家。 1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家坚持营业。到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。 1985年，肯德基在马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾已投资成功。这时，他们准备再度进军香港。这一次肯德基开拓市场更为谨慎，在营销策略上按香港的情况进行了适当的变更。1986年10月1日被百事集团收购！
肯德基的发展史
肯德基发展历程_肯德基发展史 20 世纪30 年代，生于美国印第安纳州的哈兰德·森德斯发明了一个烹饪鸡肉的秘方：在鸡肉上涂一层含有11 种药草和香料的混合物，然后高压煎炸。森德斯还给这种深受大家喜爱的“南方炸鸡” 取名为肯德基炸鸡。由于修建高速公路，森德斯炸鸡店原经营店铺 的位置被关闭。 1950 年，森德斯决定通过特许他人使用这种新奇秘方来赢利。到1963 年为止，他已经售出了700 个特许权。这就是世界上餐饮加盟特许经营的开始。 1964 年，74 岁的哈兰德·森德斯最终同意以200 万美元附带一 项终身薪金的价格出售自己的企业。买主是肯塔基州的律师约翰·布朗，以及他的资金支持者杰克·马歇尔。他们保证，在新的合资企业中，森德斯能够在产品销售及质量方面发挥积极的作用。 在美国快餐业迅速发展的大环境下，伴随着富于进取的新经营 管理人员的加盟，肯德基炸鸡以惊人的速度发展起来。到1976 年达到2 亿美元，同年又新开了近1000 分店，其中绝大多数是特许经营。作为70 年代美国文化输出的一部分，肯德基公司于1970 年在日本 的大阪设立了第一家分店。到1973 年为止，肯德基公司在日本共建立了64 家分店，主要集中在东京地区。同时，迅速进军香港，到
1973 年已在香港开设了15 家分店。 1971 年，布朗和马歇尔以2.75 亿美元的价格把肯德基公司转售给了休伯莱恩（Heublein）公司。休伯莱恩公司的总部设在大康涅狄格州的法明顿，经营各种包装食品，主要销售“斯密莫夫”牌伏特加、加拿大黑天鹅绒威士忌酒、灰色宠蓬芥末和“埃尔”牛排酱。 国内外的挑战 在收购肯德基公司后不久，休伯莱恩公司就把肯德基公司的国际部人员合并到自己在大康涅州的庞大国际集团中。尽管休伯莱恩公司努力实施严格的运作控制肯德基，但是，对于将美国式的店铺设计、菜单和销售方式运用到文化差异极大的其他国家的做法，各国经理人员都深为困惑。对公司控制的抵制情绪潜增暗长，许多海外分店铺开始设计自己的菜单，譬如日本的炸鱼和熏鸡、南非的汉堡包和澳大利亚的烤鸡。在承受了巨大的利润损失后，1975 年肯德基公司从香港市场全面撤退，其在日本的分支机构在70 年代的大部分时间里也处于亏损状态。 各国经理人员和公司管理者关系紧张。70 年代，肯德基公司在美国也面临着更为严峻的市场环境。随着乔奇炸鸡特许连锁店在全国范围内的出现，以及其他几个强有力的地方竞争者的加入，快餐
肯德基进中国背景、现状及文化理念
一、肯德基简介肯德基Kentucky Fried Chicken 肯塔基州炸鸡简称KFC 是来自美国的著名连锁快餐厅由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。肯德基现隶属于全球最大的百胜餐饮集团。 二、肯德基进入中国市场的背景及现状 1986年9月下旬肯德基公司开始考虑如何进入人口最多的中国市场。但当时我国餐饮企业缺乏真正满足大众需求的干净优雅、实惠、服务规范的大众便民餐饮由于中餐的特殊性餐饮企业很难达到标准化方面的要求餐饮企业品牌建立过程中仍然存在着千篇一律、创新不足的现象改革开放初期餐饮从业人员素质参差不齐高素质的管理人才极度缺乏。 另一方面对于这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说眼前的中国市场是完全陌生的。肯德基的纯西方风味不知道能不能为中国消费者所接受从中国不能汇出大量的硬通货利润即使是中等水平的汇出也不大可能最为关键的是要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点而这又带有很大的不确定性。 肯德基通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机决定暂时把北京作为肯德基进入中国的首选城市。 三、中国的法律、政策对肯德基进驻中国市场的影响宏观环境及微观环境评估中国国内市场自从改革开放以来一直保持着极高的成长速度所以世界上有许多国家都是一边倒的看好中国的未来发展并认为在未来的50年内将会取代美国成为世界上第一强国对中国市场的这种高度成长预测其实有迹可循。其一由于过去的历史证明未开发国家在开始往已开发国家迈进时通常会经历一个经济高度成长的时期而伴随着经济的高度成长人民的消费能力也会随着提高而整个市场容量也跟着扩大。 中国目前仍处于发展中国家开发时期的前中段虽然各行各业才刚刚开放不久但由于中国是地球上唯一几个拥有庞大消费市场潜力的国家之一而且目前币值明显被低估再加上各个成熟经济体中的行业巨头早就觊觎这个新兴市场已久想利用这个“世界上的最有一块大饼”一举巩固行业地位以及成为市场领导者如
肯德基和麦当劳在的竞争策略分析
肯德基和麦当劳在的竞 争策略分析 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额亿美元排名第七。 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。
肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析[1]
肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析 摘要：肯德基和麦当劳都是来自美国的大型的连锁快餐集团，在美国及其它地区麦当劳的规模远远超过肯德基，但在中国的情况却恰恰相反。通过分析可以总结出以下原因：时机的把握、消费者的偏好、价格变动的时机、经济规模效益和品牌效益。 关键字：肯德基；麦当劳；发展；比较 一、肯德基和麦当劳在中国的发展状况 1.1 肯德基在中国的发展状况 1986年9月下旬，任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。1987年，肯德基的第一家店在北京开张，并且它是全球最大的一家肯德基店，从此肯德基一路狂奔。肯德基自进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁苏敬轼为肯德基在中国的发展设立了远景目标：把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌。目前肯德基在中国已拥有2600多家分店。【1】 1.2 麦当劳在中国的发展状况 在肯德基进入中国的三年后的1990年，麦当劳开始进军中国市场。在1992年至2002年的十年间，平均每年的开店数为38家，并在北京市场后来居上，开店数超过肯德基。但在2002年至2004年这关键的三年里发展速度明显比肯德基缓慢，并且一直低迷，到目前为止仍未能超过肯德基，目前麦当劳在中国拥有1100多家分店。[1] 二、肯德基和麦当劳在中国的发展比较 2002年中国人对快餐品牌的认知度如图1所示[2]：
图1 肯德基和麦当劳在中国市场的营业收入、餐厅数量与扩张速度比较如表1所示[2]： 表1 肯德基和麦当劳在中国的餐厅数、总营业额与单店年均营业额比较如图2所示[2]： 图2
三、肯德基和麦当劳在中国发展状况的分析 1.1抓准时机 1978年，中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，1992年邓小平南巡后更加速了经济改革的步伐。1978年到2006年，中国的国民生产总值以年均9.67%的速度持续增长。 肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值改革开放9周年，邓小平南巡前5年，麦当劳进入中国前3年。中国老百姓在长期与西方世界断绝的生活状态中又开始用好奇、渴望及期盼的眼光来看西方及一切与西方相关的事物。第一家中国肯德基开在前门，这是个高瞻远瞩的战略性决策。前门的首家肯德基餐厅从开业伊始就受到北京市民及外地游客的热情拥抱，好似累积了几十年对西方的好奇及憧憬在一夜之间爆发了。独具一格的餐厅装潢、崭新的点菜方式、一尘不染的卫生间、醒目的红白蓝商标、播放的音乐等都吸引着中国的消费者，为肯德基品牌的建设垫定了良好的基础。 1.2 消费者的偏好 影响需求量的因素有：产品价格、消费者的收入、相关产品的价格、消费者的偏好、广告费用等。 同为外国餐饮品牌，同样面对中国消费者，谁能更好地迎合消费者，谁就会成功。作为两家知名企业，两者都想到了这一点。但是麦当劳做的太过了，中国人喜欢吃饭，他们就抓住这一点，在从来不可能出现米饭的麦当劳开始卖饭，他们想通过这点创造商机，虽然，顾客固然有虚荣心，但是如果同样是咖喱炒饭，有多少人愿意掏出将近3倍多的价钱来买相似的商品呢?而肯德基抓住了另一点，那就是中国人偏好猪肉及鸡肉，而且大部分中国人喜欢吃辣，肯德基就锁定了产品本土化的宗旨，努力开发更适合中国人口味的产品，于是辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、辣子鸡等开始广泛流行。 1.3价格的变化时机 价格的升降是需要时机的，不对的时机，即使价格下降，效果也是很不明显的。 在麦当劳业绩连连下滑的时候，高层管理者就开始恐慌了，决定全面降价。但是，在业绩不好的情况下降价，消费者会产生劣质滞销货与降价的联想，因此麦当劳的大降价只是使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，降价措施反而使业绩出现更大的下滑。 1.4经济规模效益 经济规模效益源自于生产量。在一定的生产规模范围内，随着生产量增大，单位固定成本相对降低，单位盈利也越高。这样，对于该商品的市场占有率就扩大了，
肯德基在我国发展的公司战略分析范文
肯德基公司的中国之旅 ——肯德基在中国发展的公司战略分析价值来源于稀缺，稀缺是相对的，同时又是可以被创造出来的。 这是老师上课教我们的第一句话，在我看来，也是最为精要的一句话。稀缺，产生了价值；稀缺，发展了博弈；稀缺，拉开了我们研究公司战略管理的序幕。 肯德基，是来自美国的著名连锁快餐厅，世界上的第一家肯德基由哈兰·山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。对于广大的中国消费者来说，来自于美国的肯德基势必是稀缺的，这种稀缺仅仅是相对于美国消费者而言，且稀缺是完全被人为创造出来，同时在中国找到市场，从而创造出无尽的价值。 本文希望从肯德基进入中国市场逐步发展壮大的事实出发，分别从肯德基进入中国市场、波士顿矩阵、波特五力以及SWOT分析等方面着手，对肯德基在中国发展的公司战略管理进行分析。 一、肯德基进入中国市场 对肯德基来说，它的战略是计划，也是模式，是观念，也是定位，更是一种计谋。 中国，无论对于什么行业都可谓是一块兵家必争之地，广袤的土地，庞大的消费者群体，强劲的购买力无不成为各大商家选择进入中国市场的原因。可是，中国市场对于肯德基来说却也是一个陌生的领地，中西方较大的饮食文化差异是不容忽视的最大进入障碍，也可以说是中国市场面对诸如肯德基一类的西方饮食餐厅的最高进入壁垒。
那么，究竟是什么力量让肯德基义无反顾的瞄准中国市场，并成功在中国市场占据一席之地，逐步发展为中国土地上最大的外国连锁快餐厅呢？ 首先，肯德基选择和中国相近的国家进行前期的市场实验。为更好实现跨文化管理，积累对人的管理经验和培养熟悉中国市场特点的运营人才，肯德基选择新加坡作为进军中国前的前站。之所以选择新加坡而非，因为新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近；而说粤语，地方特点较浓。 其次，肯德基任命适当的领导团队来开拓市场。为更好开拓中国市场，肯德基任命具有典型中国文化成长背景，同时曾经在肯德基公司工作多年的中层管理人员王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。这种跨文化经历人才的加盟为肯德基在中国发展首先注入了“本土化”血液。 最后，肯德基进行中国第一家肯德基餐厅选址。第一家分店是跨国公司在海外市场的首次亮相，对今后发展及其重要。为确定第一家分店的开店城市，肯德基选择当时中国最具吸引力的四城—、、、进行优劣势分析，通过对风险和潜在收益比较，最终把第一家肯德基连锁店建立具有最大政治影响力和人口众多的。为进军中国市场奠定坚实的基础。 不仅如此，每年百盛集团以及肯德基总部都会事前、有意识的制定目标和行动方案，细至每一个分店当年要举办的推广活动都会有一套统一的计划。而肯德基也总是围绕着它的每一个计划方案来配置它的资源，如管理者的派遣转移等。肯德基每年的不可间断的培训以及企业文化熏培养出一个个能适应环境、对环境做出决策的管理者。他们对肯德基做出远景目标：把中国肯德基品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。 而显而易见，肯德基有实力做这样的远景目标的。
案例分析--肯德基特许经营的中国战略
案例分析肯德基特许经营的中国战略
案例分析肯德基特许经营的中国战略 一、理论知识 (一)授权经营概述 对外授权经营，是以合同安排为基础的一种跨国经营类别。从严格意义上来讲，它是企业通过契约转让一项或几项无形资产而进入目标国。因其具有进入浅，灵活性高，风险较低的特点而为各类企业展开跨国经营时加以采用。 在广义上，契约式经营包括许多具体形式，其中主要有对外特许授权、授权专营、技术协议、服务合同、管理合同、起钥工程、合同生产国际分包合同等。对外特许授权在契约式海外经营方式中具有代表性。 对外授权经营这种方式在快餐业、旅游业应用得相当广泛，在国际上也广泛采用。特许经营往往要求买方企业预先要偿付一部分使用费，然后，按照营业额的百分比付费。作为特许经营的提供方，他们往往要给予必要的技术，及要提供一些必要的商品或者设备，以保证达到技术要求。 特许经营有如下特征： 第一，特许经营是特许人和受许人之间的契约关系； 第二，特许人将允许受许人使用自己的商号和(或)商标和(或)服务标记、经营诀窍、商业和技术方法、持续体系及其他工业和(或)知识产权； 第三，受许人自己对其业务进行投资，并拥有其业务；
第四，受许人需向特许人支付费用； 第五，特许经营是一种持续性关系。 (二)对外授权的优点 1、对外授权给企业提供了一种低成本、低风险进入外国市场的形式，企业不需要投入大量的资本便可以在一些地方很快地建立市场。 2、对外授权有利于扩大企业的知识开发效益 3、对外授权为企业获得拓展业务所必需的技术提供一条有效途径 4、对外授权是举办海外企业的有效欠揍和重要补充 (三)对外授权的缺点 1、技术泄露 2、培植潜在市场竞争对手 3、授权人的名誉存在风险 4、对外授权的纯收益有限 5、授权人难以如数收回授权费 (四)对外授权的战略选择 1、企业拥有的技术特点和研究与开发现状 一个企业研究与开发支出占企业销售额的比例越大，研究与开发成果也越多，对外特许授权就越有可能。特别是技术，如果企业自己利用，其效益不会很大，企业往往情愿对外转让。同时，对那些研究与开发能力强的企业来讲，技术的推陈出新速度快，那些变得陈旧的技术对企业的重要性已经降低，就可以对外转让。 2、产品多样化策略
肯德基进中国背景、现状及文化理念
肯德基进中国背景、现状及文化理念 一、肯德基简介肯德基Kentucky Fried Chicken 肯塔基州炸鸡简称KFC 是来自美国的著名连锁快餐厅由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。肯德基现隶属于全球最大的百胜餐饮集团。 二、肯德基进入中国市场的背景及现状 1986年9月下旬肯德基公司开始考虑如何进入人口最多的中国市场。但当时我国餐饮企业缺乏真正满足大众需求的干净优雅、实惠、服务规范的大众便民餐饮由于中餐的特殊性餐饮企业很难达到标准化方面的要求餐饮企业品牌建立过程中仍然存在着千篇一律、创新不足的现象改革开放初期餐饮从业人员素质参差不齐高素质的管理人才极度缺乏。 另一方面对于这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说眼前的中国市场是完全陌生的。肯德基的纯西方风味不知道能不能为中国消费者所接受从中国不能汇出大量的硬通货利润即使是中等水平的汇出也不大可能最为关键的是要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点而这又带有很大的不确定性。 肯德基通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机决定暂时把北京作为肯德基进入中国的首选城市。 三、中国的法律、政策对肯德基进驻中国市场的影响 3.1宏观环境及微观环境评估中国国内市场自从改革开放以来一直保持着极高的成长速度所以世界上有许多国家都是一边倒的看好中国的未来发展并认为在未来的50年内将会取代美国成为世界上第一强国对中国市场的这种高度成长预测其实有迹可循。其一由于过去的历史证明未开发国家在开始往已开发国家迈进时通常会经历一个经济高度成长的时期而伴随着经济的高度成长人民的消费能力也会随着提高而整个市场容量也跟着扩大。 中国目前仍处于发展中国家开发时期的前中段虽然各行各业才刚刚开放不久但由于中国是地球上唯一几个拥有庞大消费市场潜力的国家之一而且目前币值明显被低估再加上各个成熟经济体中的行业巨头早就觊觎这个新兴市场已久想利用这个“世界上的最有一块大饼”一举巩固行业地位以及成为市场领导者如果太晚进入市场发展有可能会失去市场先机变成市场追随者所以各家厂商纷纷使出浑身解数想办法提早进入市场卡位以求得未来地位、市场及利润的绝对保障。 3.2政策、法律方面大约在2004年左右中国市场处于一个可以说是颇为尴尬的境地但也可以说是一个重要的转折点。一方面从整体上来说国家为了总体经济发展必须维持经济的强势增长而其他如贫困差距、区域发展均衡、环境保护、金融稳定及百姓的衣食住行等等也必须加以考量不能抛诸脑后。因此在这个极端的经济发展上还要有所依赖外资的进入来提升国内经济的发展也就是外资直接投资带动经济发展的阶段对于有意进入内地市场投资的外商就会给予相当的优惠以促进其在对华投资上能够加大力度求得短时间内能够得到最大的投资成长效益。 限制外商保护本土厂商避免以后资源及市场完全受到别人掌控无法自主。然而至目前为止已经有许多的本土厂商已经迅速发展成大型的企业本身已经积累了相当的经验和实力拥有完全能够抵抗甚至超越国外集团的能力。不再需要国家来张开保护伞反而这些保护措施会影响到他们的竞争力让这些企业停滞不前。因此相关政策及法令的修改不及时不但限制了连锁餐饮行业的发展也成了中国连锁行业前进的绊脚石。虽然相关法令仍未完善但已经有一些法令已经公布或正在
肯德基在中国成功的战略分析
肯德基在中国成功的战略分析 1083405053 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。 截止二十世纪末，肯德基在中国大陆的连锁快餐店已达到４００家，位居中国连锁餐饮业第一。从１９８７年，肯德基进入中国，到１９９５年发展到５０家门店，一年后翻了一番，达到１００家。去年又在全国２３个城市新开８５家连锁店，使其门店数达到４００家。目前，肯德基连锁店已遍布全国１００个城市，北至齐齐哈尔、大庆，南至桂林、海口，东至舟山、威海，西至西安、重庆，到处都有肯德基。据公司高层人士披露，“十五”期间，肯德基每年将在中国开设１００家门店。我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。 当肯德基、必胜客、塔可钟3个著名品牌的餐饮系统从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，百胜全球餐饮集团便正式成立。作为百胜旗下一个著名品牌，肯德基何以在中国取得如此高速发展？ 一、进入中国时机及选址的正确性 1986年9月下旬，肯德基家乡鸡公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。 面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。他们对中国的天津、上海、广州、北京四个城市进行了调查、分析和比较，经过严格的利弊分析，最终选择了在北京开在中国的第一家店面，其主要原因为：是中国政治文化中心；北京的外来人口数量众多，有潜在的顾客群体；北京还是中国的教育中心，是高等学府聚集地。所有这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙，这对肯德基人民币销售部分是极为重要的；是旅游圣地，将会有一个稳定的外汇收入；如果从北京搞起，无疑将更大地吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明当权人的赞同态度。这将有助于今后往其他城市的进一步发展。 KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机于是,在平衡了可能的风险和收益,决定定暂时把北京作为一个起点。
肯德基的发展与现状
成员：冯惠君，何兴梅，钟婷专业：旅游管理（酒店方面） 第1题：您的年龄： [单选题] 选项小计 比例 18岁以下0 0% 18-24岁48 100% 25-34岁0 0% 45-54岁0 0% 55以上0 0% 本题有效填写人次48 您的性别 [单选题] 选项小计 比例 男11 22.92% 女37 77.08% 本题有效填写人次48 第3题：您的职业状态： [单选题] 选项小计 比例 工作 3 6.25% 失业 1 2.08% 学生43 89.58% 退休0 0% 其他 1
2.08% 本题有效填写人 次 48 第4题：您每月饮食花费为： [单选题] 选项小计 比例 500以下23 47.92% 501-1000 20 41.67% 1001-1500 2 4.17% 1501-2000 2 4.17% 2000以上 1 2.08% 本题有效填写人 次 48 第5题：您一周要吃多少次洋快餐呢： [单选题] 选项小计 比例 7-8次 1 2.08% 5-6次0 0% 4-5次 2 4.17% 2-3次18 37.5% 1次以下27 56.25% 本题有效填写人 次 48
第6题：您经常去哪一家洋快餐店消费： [单选题] 选项小计 比例 肯德基23 47.92% 麦当劳25 52.08% 本题有效填写人 次 48 第7题：你一般在哪里见到肯德基的广告： [单选题] 选项小计 比例 肯德基店里 1 2.08% 户外广告 6 12.5% 电视，报纸和广播29 60.42% 互联网12 25% 本题有效填写人 次 48 第8题：您每一次在肯德基会消费多少钱： [单选题] 选项小计 比例 20以下17 35.42% 20-50 25 52.08% 50-100 5
分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略
分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略 摘要：全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳的“量体裁衣”式营销建立核心竞争优势重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力。肯德基的“水 涨船高”式营销，人员本土化、职业化；注重培训，志存高远。麦当劳和肯德基各 自有各自的营销理念，各自有各自的想法，不然怎会分出伯仲呢？ Abstract：Global perspective, the McDonald's and KFC is not a heavyweight; McDonald's "tailor" the establishment of the core competitive edge marketing-culture, re-quality, and heavy service and enhance brand core competitiveness. KFC's "things" - style marketing, end localization, professional; focus on training, cherish lofty aspirations. McDonald's and KFC each have their own marketing idea, each have their own ideas, or separation of how to compete ？ 关键词：市场文化重质量崇高愿望市场定位 KeyWords：Marketing-culture Re-quality Market localization Marketing strategy 在中国的快餐行业中，麦当劳与肯德基从一开始就是一对“欢喜冤家”，当进入中国市场就展开竞争，随着产品结构日趋同质，行销手段日益雷同。麦当劳和肯德基之间的价格战、广告战和促销战在很多城市蔓延开来，甚至在有些地方打得如火如荼。我觉得他们也算是一种互相的促进吧！不然怎么会形成如此激烈的竞争呢，正所谓“既生瑜何生亮”，都有一种不甘被比下去的精神。值得可歌可泣。 肯德基推出了一则广告，其中以大大的问号写着：“羊能克隆，肯德基也能克隆？”很多人看后不禁哑然失笑，知道这是冲着麦当劳开始卖炸鸡去的。麦当劳以“牛肉汉堡”闻名，“肯德基的炸鸡，麦当劳的汉堡”一直各有地盘，相安无事。但麦当劳却悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡”的菜单，在
肯德基发展战略分析
深圳大学管理学院 自学考试本科毕业论文论文题目肯德基中国发展战略分析 学生姓名张永波 准考证号030310201314 学科专业工商企业管理 指导老师崔世娟 论文提交日期 2012年09月25日 论文答辩日期2012年10月13日
深圳大学管理学院 自学考试本科毕业论文成绩登记表 姓名: 张永波 准考证号: 030310201314 专业: 工商企业管理 毕业论文题目:肯德基中国发展战略分析 内容概述:百胜集团在欧美市场遇到了极大的挑战，中国市场则成为了该集团的救民稻草。在中国，它把自己的优势发挥得淋漓尽致，取得了不菲的成绩；然而洋快餐本身致命的劣势——垃圾食品，却会阻碍集团进一步的发展；外部环境和内部条件的分析，确定了几个备选战略。同时结合肯德基中国的实际情况，最终确定了在中国市场实行发展型战略。 指导教师评语: 指导教师签名:_______________ 答辩小组意见： 答辩小组组长签名:________ 论文成绩: 工商企业管理实习:
内容提要：肯德基中国属于百胜集团，而百胜集团是世界上最大的餐饮集团之一。然而该集团在欧美国家的经营业绩正在逐年下滑，尽管频频出招似乎也无力回天，行业地位不保。集团面临生存和发展的双重挑战，也面临同行业的竞争威胁。就在这千钧一发的时刻，集团凭借自身的优势在地球的另一方——中国，业绩喜人，集团迅速扭转了这一不利的被动局面。于是集团退守欧美，立足中国。然而洋快餐的劣势也慢慢的凸显出来了！因为它不符合中国自古以来提倡的健康、营养饮食文化。尽管它凭借本土化饮食策略暂时走出困境，但是仍然面临很多困难，不禁要问百胜集团在中国的路还能走多远？ 关键词：百胜肯德基中国餐饮业发展战略
肯德基在中国案例分析
《肯德基在中国》案例分析 案例《肯德基在中国》从一开篇起便向我们提出了两个让肯德基东南亚地区副总裁托尼·王难于抉择的问题，那就是： 一、肯德基是否要进入中国市场？ 二、如果要进入中国市场，那么第一家中国分店的选址应该在哪里？ 进入中国市场是有很大的风险的，因为“没有任何行业记录的轨迹可寻”；“尽管中国是一个巨大的、高利润的市场，但是，在初期需要管理资源，而且不能保证相当大的硬通货的利润回流”；“信息有限”；“有许多人已在类似投资中失败”；其成败对于公司和王个人的声望都有很大的影响…… 在帮助王做出抉择前，让我们先来看一看肯德基的相关资料吧。 从肯德基发展的历史，可以看出，肯德基在美国的壮大有其背景，那就是美国七十年代飞速发展，人们生活节奏加快，快餐业飞速发展。加上企业能够坚持产品的质量和集中的生产线方式，在用人上任人唯贤，使得肯德基得以迅速发展，完成了其发展初期的原始积累。 正当肯德基大力向外扩张时，企业面临到了国内外的挑战。1975年肯德基公司从香港市场全面撤退，在日本的分支机构在二十世纪七十年代的大部分时间里也处于亏损状态；在国内肯德基也遭受到了强有力竞争。为什么？ 究其原因，我认为有以下两点： 一、肯德基的成功与其国内的经济环境有很大关系。七十年代正是美国经济飞速发展，快餐业兴起的黄金时期。而同期的国外市场，则不一定有这样的环境。 二、集中的生产线、统一的质量和文化管理，对于一家连锁企业是十分重要的，问题是这些和国外的文化发生了很大的冲突。由于协调不利，使得对外扩张在冲突所带来的管理混乱中失败了。 初期扩张的失败迫使肯德基进行经营转轨。针对管理混乱所造成的质量不稳定、卫生差等状况，肯德基在转轨中坚持在菜单选择和质量、服务及清洁卫生的承诺上回到以前的基本立场上，并注重了员工的培训和广告的使用上。转轨的结果是成功的，究其原因我认为有以下几点： 一、统一的质量和服务是一家连锁企业的生命所在。如果没能保证这一点，企业是无法保持顾客的美誉度和忠诚度的。在这一点上转轨作到了。 1
12、对比分析肯德基的经营特点以及在中国市场现状
一、特许经营 （一）概念 特许经营连锁是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。由于特许企业的存在形式具有连锁经营统一形象、统一管理等基本特征，因此也称之为特许连锁。 （二）特点 厂商在生产商品之后，必须将这些能满足消费者欲望的商品分销出去，使消费者能在最方便的地方买到。营销的功能之一是如何有效将商品分销出去，在分销过程中，如何选择中间商以最有效的方法，发挥空间、时间的效用来达成商品从制造商转移到消费者手上的目的，成为企业经营的重中之重。 特许经营在成本与效益的衡量中，被认为是一种低成本高效率的流通方式。一般而言，特许经营有如下特点： 1．特许经营是授与人（生产厂家或批发商）和很我独立商号（如批发或零售商）之间经销商品的一种契约。 2．特许经营是一种流通的方式，特许经营权由母公司授与个人或小公司在某一特定范围及某一段时期内，按其规定方式经营销售的一种特权。 3．在特许经营权的存续时期中，提供一个经营权利的保证，并时时提供有关特许店在组织、训练、销售、及管理方面的协助与辅导。 总之，特许经营强调的是一种双方特许经营权授予人与接受方，永续的关系。在这种关系之下，是一种有偿的传授或授予有形与无形资产如服务、商标、服务标志、形象设计或专业技巧的行为。特许店在母公司的辅导下应用其品牌，实际从事企业的营运。 （三）优点 1．特许商利用特许经营实行大规模的低成本扩张 对于特许商来说，借助特许经营的形式，可以获得如下优势： (1)特许商能够在实行集中控制的同时保持较小的规模，既可赚取合理利润，又不涉及高资本风险，更不必兼顾加盟商的日常琐事。 (2)由于加盟店对所属地区有较深入的了解，往往更容易发掘出企业尚没有涉及的业务范围。 2．加盟商借助特许经营"扩印底版" 有人形象地把加盟特许经营比喻成"扩印底盘"，即借助特许商的商标、特殊技能、经营模式来反复利用，并借此扩大规模。 (1)可以享受现成的商誉和品牌。加盟商由于承袭了特许商的商誉，在开业、创业阶段就拥有了良好的形象，使许多工作得以顺利开展。否则，借助于强大广告攻势来树立形象是
肯德基企业战略管理分析
肯德基企业战略管理分析 （一）肯德基战略概况 肯德基（Kentucky Fried Chicken），是来自美国的著名连锁快餐厅，世界上的第一家肯德基由哈兰·山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司,至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，就得有较为完善的公司战略，肯德基的公司战略大致可以着眼于以下几点： ●选址策略——通过划分和选择商圈，测算与选择聚客点， 并结合针对竞争对手的策略“跟进策略”，使其选址成功 率几乎是百分之百，是肯德基的核心竞争力之一。 ●远景目标——“把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮 业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌”，一个与其特许经营的特点相吻合的可行的远景。
●市场营销——标准化服务、准确的市场定位、合理划分消 费者、有计划的促销、顾客至上的服务等，他们是如何成 功的构成肯德基的战略管理的一步，在接下来的分析中将 一一为您解释，。 ●特许经营——立足双方，严格规定特许人的条件、经营模 式、培训、合同、费用。 ●供应商管理——对供应商进行星级评估以及相关培训支 持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用本地资源。 ●企业文化——塑造具有服务意识导向的强有力的企业文 化，如“餐厅经理第一”、“冠军检测”考核、“群策群 力，共赴卓越”、注意细节等，使员工接受了肯德基的组 织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他 们心中。 ●员工培训——把员工培训作为自己一项重要的核心竞争 力来培养，不断投入资金人力进行多方面各层次的培训， 如教育发展系统、餐厅管理技能培训、餐厅员工岗位基础 培训、职能部门专业培训。 通过简单的归纳概述，以及今天肯德基成功的案例，可见肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实施。但往往有时候我们可以看到，许许多多的同行模仿模范企业的做法，同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但做出来就大有不同了。一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，
对肯德基在中国发展的优劣势分析
对肯德基在中国发展的优劣势分析 椀峰 一、劣势 1．食品健康饱受质疑，肯德基所提供的食品历来被认为是不健康食品，其存在许多的健康隐患，我们不难发现肯德基所选用的食材普遍被认为富含激素以及其他可能存在化工药品成分，如长六个翅膀的鸡，速成鸡等案例。其次其烹饪主要以油炸为主，其中油品安全和油炸食品的安全性难以把控。其次其食品的营养程度饱受质疑，更有甚者将其称为毫无营养，垃圾食品。 2．员工流动性较大，员工服务意识与素质参差不齐。 3.优惠政策混乱，不够清晰明确，给消费者造成误区，同时存在虚拟促销 4.产品太倾向于主消费群，目标客户群较为单一，但随着顾客的健康意识的提升，替代产品的增加，消费需求的改变，以及口味的变化，将会减少其对肯德基的消费。 5.CPI在近年不断上涨，一些人认为中国迎来了高物价时代，人工工资的上升，导致成本上升，若将肯德基所出售的产品价格上调，将导致顾客流失，因此在维持价格稳定的同时，减少是食品的分量，给我们的直接感受就是汉堡越来越小，薯条越来越少。 6．为了吸引顾客，提升品牌价值，不断进行广告投入，协调社区关系，参与公益活动，协调与媒体、政府的关系，所要投入的资本越来越大。
7．肯德基为百胜集团旗下的一个品牌，肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。资源利用不够合理，出现了浪费的现象，肯德基规模不断扩大，分散在配送上的精力会越来越更不应求，配送模式僵化。 8.肯德基产品定价一直饱受批评，价格与国际水平明显脱钩。 9.产品与服务想要推进本土化，服务本土化进行较为顺利，但产品本土化进行的并不顺利，如推出的油条、粥等产品，味道只能用难吃形容。 10.百盛集团的管理层级太多，不符合现代管理层级扁平化的要求，企业高层难以快速应对突发事件。 11.肯德基连锁加盟店众多，管理难度越来越大。且百盛旗下品牌众多形成竞争，企业内外、行业内外竞争加剧。 二、优势 1．肯德基连锁加盟店众多，企业规模效应明显，拥有谈判优势。2.由于进入国内市场较早，肯德基品牌知名度极高，在进入国内市场的伊始，国内对美国充满着向往，从生活方式和饮食习惯都进行模仿，很多人崇洋媚外，加之当时国内快餐稀缺，以及其较高的定价，使得来自于美国的肯德基瞬间成立“高大上”的代表，到肯德基就餐是身份的象征，是美国式生活的代表。使得人们对肯德基无比向往，其采