生产效率记录表格

生产效率记录表（二）

生产效率评价表

目录项次内容页码 1 前言 (4) 2 管理绩效指标分析 (5) 2.1 生产效率分析………………………………………………………………5-7 2.2 生产力分析…………………………………………………………………………7-9 2.3 质量效率分析………………………………………………………………………10-12 2.3.1 进料检验分析 2.3.2 制程检验分析 2.3.3 成品检验与客诉分析 2.4 人力资源分析………………………………………………………………………12-14 2.4.1 间接人员比率分析 2.4.2 人员知识结构分析 2.4.3 人员流动率分析 2.5 资材库存分析 (15) 3 管理系统运作分析 (16) 3.1 业务 (16) 3.2 工程 (17) 3.3 生管 (17) 3.4 物控 (17) 3.5 采购 (18) 3.6 仓储 (17) 3.7 生产 (18) 3.8 品管 (18) 3.9 财务 (18) 3.10 人资 (19) 4 绩效管理改善简介…………………………………………………………………20-23 5 评估总结陈述 (24) 6 绩效管理体系推行计划表…………………………………………………………25-30 7 绩效管理体系推行辅导协议书……………………………………………………31-34 8 绩效管理公司资证数据 (35) 1. 前言

在X总：提升效率、降低成本、规范管理的管理部署下，〖深圳市聚人众管理技术有限公司〗朱毅顾问，何国清副总和邵波专员于2010年11月3日对〖深圳市XXXXXX有限公司〗的生产现场、运作流程以及管理效率方面进行了初步了解和评估。 评估形式：现场查看 / 调阅报表 / 询问相关人员 评估原则：1. 不锦上添花，不述说公司已用现实证明的优点和成功之处； 2. 择主要评述，非直接影响到业绩的小缺微弊留待日后顺机解决。 数据源：本报告中引用的资料，除有另行注明外，均来自公司 评估内容：陈述如后------ 面对不断往下压价的市场和客户，面对不断往上增长的物料和人工成本，作为企业经营者，逆境之中将面临3种选择： 1. 糟糕的公司在抱怨中消亡； 2. 普通的公司在逆境中辛苦的经营； 3. 而卓越的公司则因此在变革中成长和壮大. 不要盲目把管理不善归咎于人员素质，其影响力无论如何都是小于组织的，企业管理的真相是： 组织流程决定竞争力，管理工具决定执行力.

每日生产计划表

月份生产计划表（二） 总经理厂长审核拟定 生产记录表 审核填表 生产进度计划表 机器工作负荷图表（一） 月 作业日报表（a） 部门主管：单位主管：填表： 生产月报表 篇二：月份生产计划表 月份生产计划表 生产计划安排表 各部门生产计划安排表 月份 产品产销状况预测分析表 日期__________ 标准:_______ 拟定________篇三：车间周生产计划表 车间周生产计划表 生产线号：生产配备人数：编制日期：年月日 审核：复核：编制人：篇四：生产计划安排表 百乔罗经典课程 2010年9月16-17日北京 2010年9月18-19日广州 2010年10月21-22日上海 2010年10月30-31日深圳 【主办单位】：bcg-百乔罗管理咨询有限公司 相关人员 【收费标准】：￥2600元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等） 【报名时间】：即日起接受报名 【报名电话】： 【参加对象】：生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管,采购主 管及 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程风格 “60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分 析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅 而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在 课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关 注现实事例. 面对面向老师提出问题，老师需要提出解决问题措施/方案。请同 授课师资 不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人 课程收益 curriculum earnings 认证费用：中级600元/人;高级800元/人（不参加认证考试的学员无须交纳）

生产线管理及建议

生产线管理 中国国内服装工厂的生产方式大致可分为三种类型。 1.具有最尖端的设备和管理，能实现高效率生产的工厂。 2.密集形生产下完成交货的工厂。 3.落后的以一人完成整件生产，为生产效率低下而烦恼的工厂。 这些不同的生产方式,会直接表现在企业的效益情况上因此可以说生产系统的选择会对企业的效益产生重要的影响。 一般服装工厂内的生产方式按图1所示进行分类。 图1 生产方式体系 １．操作方式：分工与非分工（个人完成整件产品的生产方式） 「分工合作方式」指的是，将工作划分开来由几个人一起分担，每个人反复操作自己所分担的工作。分工合作方式可力争合理化的３S（单纯化，专业化，标准化），能使生产效率提高。为了分工合作而将工作划分开来，制作工作的加工顺序步骤，沟通意见是管理必须要做的工作。 另一方面，「非分工合作方式（个人完成整件产品的生产方式）」指的是缝制的所有工序都由一个人独自完成。 (1) 分工合作方式的优点与缺点 接下来我们来看一下操作分担后，同一工序反复进行操作的分工合作方式的优点与缺点。 ＜分工合作方式的优点＞ (1) 在短时间内可熟练进行操作 (2) 因为同一工序反复操作，所以生产效率非常高 (3) 一个人所担当的工序比较少，即使是不熟练的操作工也能很容易地进行操作 (4) 即使操作者的水平有高低，产品品质也不会参差不齐 (5) 每个工序都能进行专门化操作，易于引进专用机、自动机 ＜分工合作方式的缺点＞ (1) 由于操作工只操作特定的工序，因此不能掌握其他更多地工序 (2) 容易受到其他操作者（工序）的影响，如生产线上有人缺勤的话，一部分的工序就会停滞，易影响到整体生产。 （3）管理要上档次，沟通意见是管理必须要做的工作。 (2) 非分工合作方式的优点与缺点 ＜非分工合作方式（个人完成整件产品的生产方式）的优点＞ (1) 由于一个人完成了所有的工序，因此可掌握所有工序的操作 (2) 由于是单人操作，即使是有人缺勤，也不会影响到其他的生产 (3) 由于每个操作者能掌握所有工序，所以即使是产品的品种发生变化，生产量也不会大起大落 (4) 无需费力地进行管理 ＜非分工合作方式（个人完成整件产品的生产方式）的缺点＞ (1) 由于必须要高超的技能，因此如果技术不熟练的话是无法进行生产的。

生产记录表格

生产记录表格 不符合项分布表.doc 事故隐患整改通知书.doc 伤亡人员登记卡.doc 作业时间研究记录单.doc 作业标准汇总表.doc 全民（或非全民）职工伤亡事故原因分析.doc 内部审核检查表.doc 劳动防护用品发放卡片.doc 安全员每日巡检记录.doc 安全技术交底记录.doc 安全生产会议纪录.doc 工伤复工人员安全教育登记表.doc 工作量汇总表（一）.doc 工程项目安全技术措施费使用记录.doc 应急预案演练记录.doc 放射性同位素出入库单.doc 文明施工检查记录.doc 新职工三级安全安全教育卡.doc 施工现场安全检查表.doc 施工班组每日安全活动记录.doc 时间研究记录表.doc 特种作业人员登记表.doc 生产产品状况记录表.doc 生产用料记录单.doc 生产记录表格-设备事故台帐.doc 生产记录表格-设备事故报表.doc 生产记录表格-设备检查记录.doc 生产记录表格不符合报告.doc 生产记录表格交通事故报表.doc 生产记录表格产品尺寸表.doc 生产记录表格体检日期.doc 生产记录表格噪声检测记录.doc 生产记录表格图面记录表.doc 生产记录表格处罚通知书.doc 生产记录表格材料-HSE会议签到表.doc 生产记录表格材料-领用记录单.doc 生产记录表格环境检测记录.doc 生产记录表格设备分布台帐.doc 生产记录表格设备运转记录.doc 考核作业人员记录表.doc 设备修理验收单.doc 设备维修（保养）纪录.doc

违章人员教育登记表.doc 部门机器运转日记.doc

安全技术交底记录 注：本表一式三份，交底人、被交底人、安全部门各一份。

生产线提高生产效率的办法和途径

生产线提高生产效率的办法和途径 在多年的生产实践中，制造型企业生产主管经常问到的问题无非是效率、品质、成本之类的话题，而这三者本来就是唇齿相依的关系，现依据这些年在工厂生产合理化的经验，简捷的谈谈生产主管如何高效的促进生产效率大提升。 生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生产多少产品。对于制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。在车间生产的人- 机环境中，不仅要处理好人- 机关系，人和工具的关系，还必须理顺上下工序、上下级之间、班员之间、班组之间的关系，还要从细节入手制定和完善一系列生产管理制度。 一．解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，秉持的“名言”是，“把简单的招式练到极至就是绝招”。有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍，不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。 旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。 那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：①.找出系统的瓶颈；②.决定如何挖尽瓶颈的潜能；③.给予瓶颈最优质的资源支持；④.给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）;⑤.假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一,持续改进，重新寻找新瓶颈。 二．实施绩效、计件薪酬：记得一位管理大师曾说过：“如果一家企业员工的固定工资超过70%，这家企业就已经离死亡不远了”。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸（摸鱼），计件不要命”。 实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。有一家上万人的企业，他们企业内部有10多名IE 工程师，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。我的说法非常简单，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。意思是：“IE工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。 实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。 生产现场作业部分（比如说点焊，焊锡等加工工序）必须采用计件制。在以往的咨询经历中，实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10%以上。计件本来就是一种合理的薪酬方式，它鼓励员工多做多得，这样不仅能调动员工的积极性，更能提高现场的工作效率，确保流水线不待料，断料发生，降低生产成本。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：①.不良品返修、②.补制数量、③.新员工培训、④.计件单价核算、⑤.标准产能的合理化、⑥.生产线主管分工的合理性与公平性。 目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资，那么在某些工位上，如果把生产现场的秩序再理顺一下，工作方法再改进一点（减少不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成），那么提高我们工作效率、提高生产率实施绩效奖金制度则是必须的，而这时重点要关注的则是：①.考核项目、②.计算方式、③.项目内涵、④.目标权重、⑤.项目配分、⑥.评分规则、⑦.数据来源、⑧.考核周期、⑨奖金额配置。 三．鼓励员工自检与互检：在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。 “品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，我们的做法是有两点： 一．员工自检，员工在生产过程中要做到：①.“确认上道工序零部件的加工质量”;②.“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”; ③.“确认交付到下道工序的完成品质量”。 二．员工互检，一般有两条质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品,被第二道工序检出来9个是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金…… 通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削减品质检验