J公司绩效评价现状分析及改进研究
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论文题目：J公司绩效评价现状分析及改进研究
摘要
企业绩效评价是当今企业界及会计界的一个重大理论与实践课题。传统的单一财务评价指标体系，是信息技术相对落后的工业时代的产物，难以适应世界经济一体化的信息时代。随着经济的发展，如今信息时代的企业经营，则是通过一体化的业务流程来贯穿企业各项职能, 传统的事后财务评价体系已无法满足对这全过程的监控及评价，信息时代的企业经营使得非财务指标评价成为必然。
本论文通过对J公司绩效评价现状进行分析,针对其中存在的问题,通过导入BSC绩效评价方法加以改进研究。通过对J公司经营策略及目标进行分解,构建了公司、部门、员工的BSC绩效评价指标体系,实现了财务指标与非财务指标、内部指标与外部指标、短期指标与长期指标之间的平衡,改变了J公司以往仅以财务指标进行评价的局面。通过对绩效计划实施过程进行经常性指导及反馈、定期召开绩效检讨会的方式,实现了绩效评价对企业战略实施的监督及反馈。通过对公司、部门、员工三个层级实行绩效考核,实现了绩效考核以量化考核为主,改变了J公司以往绩效考核凭主观印象打分的局面。同时将绩效考核的结果应用在年度奖金、红利分配、年度调薪方案、培训体系、职业生涯设计、人员配置、组织发展等多方面,突显了绩效考核的真正价值,改变了以往绩效考核结果应用单一之局面。
通过本文的分析研究,不仅为J公司设计了一套科学合理的评价指标体系,而且应用这套指标体系实现了对J公司经营战略的衡量及管理。
关键词：绩效评价；BSC；绩效指标
论文类型：应用研究
目录
1 绪论 (1)
1.1选题的背景和意义 (1)
1.1.1企业绩效评价研究的理论贡献..................................................................... .1
1.1.2企业绩效评价研究的应用价值..................................................................... .2 1.2 J公司概况 .. (3)
1.3 J公司绩效评价改进的必要性 (4)
1.4研究思路与框架 (5)
1.5论文的结构安排 (6)
2 绩效评价方法理论综述及回顾 (7)
2.1传统的企业绩效评价方法 (7)
2.1.1沃尔评分法..................................................................................................... .7
2.1.2坐标图评价法................................................................................................. .7
2.1.3杜邦分析评价法............................................................................................. .8 2.2现代的企业绩效评价方法. (9)
2.2.1平衡计分卡................................................................................................... .10
2.2.2经济增加值(EV A)评价法 ............................................................................ .12
2.2.3等级制度评价法........................................................................................... .14
2.2.4 “四尺度”评价法........................................................................................... .15
2.3企业绩效评价方法理论对比总结 (15)
3 J公司绩效评价现状及问题分析 (17)
3.1 J公司绩效评价现状 (17)
3.1.1绩效评价指标的选择................................................................................... .17
3.1.2绩效评价标准的选择 (17)
3.1.3绩效评价对企业战略实施的反馈 (18)
3.1.4绩效考核及结果的应用 (22)
3.2 J公司绩效评价存在的主要问题 (24)
3.2.1缺乏科学的绩效评价指标体系 (24)
3.2.2绩效评价对企业战略实施没有起到反馈作用 (25)
3.2.3绩效考核作业不完善 (26)
4 J公司绩效评价改进研究 (28)
4.1 J公司BSC推行的目的 (28)
4.2 J公司BSC推行相关职责定义 (28)
4.3 J公司BSC的推行思路 (29)
4.4 J公司企业战略研讨 (30)
4.4.1 J公司产品市场分析 (31)
4.4.2 J公司经营能力自我评估与环境分析 (31)
4.4.3 J公司策略拟定 (33)
4.5 J公司绩效计划拟定 (34)
4.5.1公司级绩效目标及指标拟定(构建公司BSC) (34)
4.5.2部门级绩效目标及指标拟定(构建部门BSC) (42)
4.5.3员工级绩效目标及指标拟定(构建员工BSC) (43)
4.5.4绩效指标制定注意事项 (44)
4.6 J公司绩效追踪反馈 (46)
4.6.1经常性指导和反馈 (46)
4.6.2定期召开绩效检讨会议 (46)
4.7 J公司绩效考核 (48)
4.7.1指标评分方式选择 (48)
4.7.2公司级绩效考核 (49)
4.7.3部门级绩效考核 (51)
4.7.4员工级绩效考核 (51)
4.7.5绩效考核结果的应用 (52)
4.8 J公司BSC实施成效 (54)
4.8.1 J公司新旧绩效评价体系的比较 (54)
4.8.2 2006年度J公司经营绩效目标达成状况统计 (55)
5 结论 (58)
5.1基本结论 (58)
5.2有待进一步研究的问题 (59)
致谢 (61)
参考文献 (62)
声明
1.1选题的背景和意义
企业绩效评价是指运用数理统计和现代分析技术等手法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营业绩，做出客观、公正和准确的综合评判[1]。
企业绩效评价是当今世界企业界及会计界的一个重大理论与实践课题。对企业绩效评价的研究,既有它的理论贡献,更有它的实际应用价值。
1.1.1 企业绩效评价研究的理论贡献
企业绩效评价方法理论已由传统的评价方法理论研究转向为现代的评价方法理论研究。传统的绩效评价方法理论重在单一财务评价指标体系的研究,现代的绩效评价方法理论重在财务评价指标与非财务评价指标之间的协调平衡研究,甚至更加关注非财务评价指标体系的研究。
人们普遍认为，传统的单一财务评价指标体系，是信息技术相对落后的工业时代的产物，难以适应世界经济一体化的信息时代[2]。传统的财务评价指标不足之处表现为：1) 环节单一。企业营运是一个持续不断的动态过程，与之相适应的企业管理也应是一个持续不断的动态循环。传统的企业绩效评价仅停留于事后的财务指标评价，不利于企业的过程实时监控及调整。2) 广度不够。企业是一个多维的开放系统，其营运涉及到企业内外部各种环境影响因素。在工业时代，外部环境相对稳定、简单，企业经营的重点在企业内部，与此相适应的传统企业绩效评价是一个封闭的系统；随着经济的发展，企业面临复杂多变的经营环境，面对新的经济环境，企业绩效评价必须拓展视野，不仅要着眼于企业自身，而且要关注企业内外部的相互协调。3) 深度不够。传统的企业绩效评价主要以财务指标为依据，它能在一定程度上反映综合的业绩成果，但不能揭示深层的业绩动因。没有动因的结果很难表明结果是如何得到的，从而难于为改进业绩指明方向。4) 远度有限。传统的企业绩效评价关注短期的眼前利益，而忽视了长远的发展潜力。在当今的激烈竞争环境中，企业在先进技术、市场声誉、人员素质等方面的长期积累对企业的经营成功和战略实现至关重要[3]。
随着经济的发展，如今信息时代的企业经营，则是通过一体化的业务流程来贯穿各业务职能[4 ]。这一体化的业务流程以客户为导向，以提高对无形资产的管理能力为竞争优势，做到积极发展客户关系，保持现有客户的忠诚度，为新客户和新市场提供高效的服务；以低成本、短时间提供高质量的客制化(Customized)产品和服务；发挥员工技能、激发员工积极性，持续改善产品质量和制造弹性；运用信息技术、数据库和信息系统。所以信息时代的企业经营是一个多维的、开放的、长远的、内外协调的动态循环过程，其注重各环节过程的管理，传统的事后财务评价体系已无法满足对这全过程的监控及评价，信息时代的企业经营使得非财务指标评价研究成为必然。由美国Robert S.Kaplan 和David P.Norton两位专家最早提出的“平衡
计分卡”业绩评价方法研究，就是在这方面的有益尝试。目前我国有许多专家、学者、企业界人士也都积极致力于平衡计分卡的应用研究及探索，如：孙永玲和Irv Beiman的《平衡计分卡中国战略实践》[5]，针对中国企业特有的内外部环境，阐述了如何运用平衡计分卡作为有效的战略管理工具，帮助中国组织成功执行战略；林俊杰的《平衡计分卡导向战略管理》[6]，针对很多企业缺乏战略成型流程，建立了一个以平衡计分卡为基础的战略管理模式和流程；吕嵘和冉斌的《拒绝短板：平衡计分卡战略实施》[7]，以讲三国故事的方式模拟企业的竞争环境，结合实例介绍平衡计分卡的实施应用方法；胡玉明的《平衡计分卡是什么：一个管理工具的神话》[8 ]，结合企业的绩效管理及战略管理，介绍平衡计分卡这套管理工具的应用；裴正兵的《使平衡计分卡发挥效用：平衡战略与控制》[9]，讨论了公司在应用平衡计分卡过程中面临的一些关键性挑战和问题，分享了一些成功企业面临这些挑战时的应对措施；秦杨勇和田志宝的《平衡记分卡与绩效管理——中国企业战略制导》[10]，详细阐述了构建平衡记分卡的操作步骤，同时提出了如何根据中国企业的自身特点来调整平衡记分卡。这些理论研究表明，绩效评价方法理论已由传统的注重财务评价研究转向为非财务评价研究。
1.1.2 企业绩效评价研究的应用价值
乔伊、米勒在《国际会计》中指出：“一个设计得很好的业绩评价系统可以使高层管理者1) 判断现有经营活动的获利性;2) 发现尚未控制的领域; 3) 有效地配置公司有限的资源; 4) 评价管理业绩[11]。”
大多数企业会遇到一种共同现象,即“战略稀释”现象的发生[12]。简单地理解“战略稀释”就是企业战略与各部门的具体工作发生脱节,即企业战略没有被真正贯彻实施,最终导致企业经营目标无法实现。战略稀释现象的发生,究其原因主要是没有一套衡量及管理企业战略的绩效评价系统。
企业要达成其愿景及战略目标,从企业愿景及战略的研拟、展开执行到执行成效的检讨及反馈,整个过程中都要透过绩效评价系统来进行管理。基于战略衡量及管理基础上的绩效评价系统,它包括公司的战略研讨,公司经营战略及目标的分解,公司、部门、员工的绩效目标及KPI指标的构建,绩效结果的追踪及反馈,绩效考核及考核结果的应用等多个环节。这些环节一环扣一环,从而达到真正衡量及管理企业战略之目的[13]。
所以,企业绩效评价是提高企业绩效的推动器,对企业绩效评价进行研究及应用有利于企业绩效管理朝科学合理的方向发展,其实际应用价值远远超过它的理论研究及贡献。
1.2 J公司概况
J公司是H集团1998年在台湾并购的一家子公司。1999年其制造基地从台湾移转到中国大陆，如今J公司已在中国大陆发展成一家集研发、制造、销售于一体
的大型软板制造企业。从1998年到2005年期间，J公司在产品销售额、产品型号、生产能力、公司组织部门、人员规模等方面发生了很大的变化，表1-1为J公司1998年及2005年发展对比结果。
表1-1 J公司1998年及2005年发展对比
算机）、Communication（通讯）、Consumer electronics（消费性电子），其客户遍布“3C” 领域的国际大厂，如：DELL、华硕、Intel、HP、Motorola、Sony Ericsson、NEC、Sony、Apple等。软板的加工工艺复杂，图1-1是软板的板层结构及主要生产流程，产品前后要经历20多个不同的制程，每个制程的加工工艺差异很大，有的制程需经过化学加工处理，有的制程需经过物理加工处理，有的制程需经过表面贴装焊接处理。各制程自动化程度不同，人力配置差异很大，有的制程属于技术密集型，人力配置不到10人，有的制程属于劳动密集型，人力配置需2,000~3,000人。
J公司的组织架构如图1-2，J公司实行的是CEO负责制，最上层是董事长，也就是H集团委任的CEO，董事长负责J公司的整体营运，包括组织公司短中长期经营方针的研拟及核定、组织公司年度经营策略的拟定及调整、对公司经营绩效的达成负责。董事长下面设立各处级单位，处级单位由各处长负责，这些单位除了业务、制造，其余单位都是周边服务单位。处级单位下面再设部级，部级单位由各部门经理负责。部级下面再设课级，课级单位由各课长负责。课级下面还有最小的组级单位，组级单位由各组长负责。J公司是这样一个从上至下的垂直纵向组织结构。J公司这些单位由于各自职能的定位不同，其工作性质存在很大差异，业务专门负责市场开发及销售业绩，确保公司产品销售业绩的达成。制造专门负责产品的生产制造，确保产品的品质、成本、交期的达成。其余单位有的从事新厂房规划建设工作，有的从事新产品、产技术、新材料开发，有的从事采购、运筹物流服务，有的提供资讯系统服务，有的从事会计、财务方面的工作，有的提供经营管理方面的服务、有的从事人力资源开发工作等等。
以上这些差异涉及到绩效评价指标、评价标准的选择，如何选择科学合理的评价指标、评价标准，关系到公司绩效是否能被真实地反映及考核。
图1-1 软板结构及主要生产流程
图1-2 Ｊ公司组织架构图
1.3 J公司绩效评价改进的必要性
J公司近几年的发展过程中遇到一个问题，虽然公司规模有在发展壮大，但是公司整体绩效水平并没有得到提高，从表1-2可以看出。表现在总体绩效没有达到老板的期望，利润率没有成长，产品良率低，员工改善意识不强，公司的成本浪费严重，员工离职率高等，由此可以看出J公司绩效管理存在问题。绩效评价是企业绩效管理系统中的一个关键环节，它帮助、协调决策过程，激励公司员工采取一致的行为[14]。它包括评价方法、评价标准合理及科学化的选择，企业战略实施反馈及学习成长，绩效差距检讨及改善,绩效检讨等方面工作，从而达到衡量企业战略和管理企业战略之目的[15]。J公司的绩效管理其问题重点出在绩效评价这一环节，目前J公司的绩效评价仅停留在一些事后的财务评价指标，公司经营过程中客户是否满意、内部的运作流程是否高效、员工是否有在学习及成长等，没有一套完整的绩效评价方法及评价标准，从而导致公司的经营战略与员工个体行为发生脱节，经营战略没有得到真正贯彻执行，公司的整体绩效处于失控状态。为了帮助高层领导提高J公司的整体绩效，发现以往未控制到的领域，有效地配置公司资源，因此设计一套好的绩效评价系统用于改进J公司的绩效评价现状势在必行。
1.4研究思路与框架
本论文的研究，通过对J公司绩效评价现状存在的问题进行分析，利用平衡计分卡这套绩效评价工具，对J公司绩效评价进行改进研究。本文的研究思路与框架如图1-3所示。
图1-3 本文的研究思路与框架
1.5论文的结构安排
1) 绪论。阐述论文的选题背景，课题研究的意义、研究方法、研究思路及论文的结构安排。
2) 绩效评价方法理论综述及回顾。对传统及现代的绩效评价方法理论进行综述及回顾。
3) J公司绩效评价现状及问题分析。介绍J公司绩效评价的现状，分析J公司绩效评价系统中存在的主要问题。
4) J公司绩效评价改进研究。针对J公司绩效评价系统中存在的问题，应用企业绩效评价方法理论对J公司绩效评价进行改进研究。
5) 结论。总结论文应用研究的主要成果，提出有待于进一步解决的问题。
2 绩效评价方法理论综述及回顾
2.1传统的企业绩效评价方法
2.1.1沃尔评分法
沃尔评分法是由财务状况综合评价的先驱者之一亚历山大?沃尔[16]最早提出来的。他在20世纪初出版的《信用晴雨表研究》和《财务报表比率分析》中提出了信用能力指数的概念，把若干个财务比率用线性关系结合起来，以此评价企业的信用水平。他选择了7个财务比率指标，分别给出其在总评价中所占的比重，总和为100分。然后确定标准比率，并与实际比率相比较，评出每项指标的得分，最后求出总评分，依总评分来评价企业的信用水平。沃尔评分法的指标内容与计算可见表2-1。
表2-1 沃尔评分法
财务比率比重
1 标准比率
2
实际比率
3
相对比率
4=3÷2
评分
5=1×4
流动比率25 2.00
2.33 1.17 29.25 凈资产/负债25 1.50
0.88 0.59 14.75 资产/固定资产15 2.50
3.33 1.33 19.95 销售成本/存货10 8
12 1.50 15.00 销售额/应收账款10 6
10 1.70 17.00 销售额/固定资产10 4 2.66 0.67 6.70 销售额/凈资产 5 3 1.63 0.54 2.70 合计100 105.35
2.1.2坐标图评价法
坐标图分析法，是对企业绩效特别是财务状况进行综合评价的重要方法之一。在确知企业发展趋势的前提下，评价财务状况的优劣主要是看企业的获利水平与偿付能力[16]。基于此，可利用坐标图形式对企业财务状况进行综合分析。见图2-1。I区企业，属于健壮型企业。无论是获利能力还是偿付能力，这种企业都居于同行业的上游。其对策应是：继续扩大生产经营规模，以保持长期增长的势头；II区企业，属于经营脆弱型企业。这种企业或是由于管理不善或是由于营销策略问题，其获利能力不及同行业标准，但资金配置合理，偿付能力强，发展平稳。其对策应是：加强企业的生产管理，搞好市场调查，促进产品的更新换代，尽快提高获利水平；III区企业，属于财务脆弱型企业。可能由于历史或者行业性质等原因，这类企业
的获利水平较高。但由于不注重加强财务管理，在资金运筹方面陷入了困境。其对策是：加强财务管理，尤其要集中力量提高企业的偿付能力，以维护企业的财务信誉；IV区企业，属于危险型企业。这类企业具有II区和III区企业的缺陷，须进行彻底的整顿或重组，以摆脱生产经营及财务管理等方面的困境。
在一般情况下，图中的标准值可采用行业标准。例如，某行业的一般利润率为10%，其中一企业利润率为15%，则就获利能力而言属于I区或III区。偿付能力则稍有不同，像“流动比率”、“速动比率”等指标，过高或过低都不很理想，因此区分时应注意评价。偿付能力较强的企业划入I区或II区，较弱的则划入III区或IV区。
图2-1 坐标图评价法
2.1.3杜邦分析评价法
杜邦分析评价法，是指利用各个主要财务指标之间的内在联系，来综合分析、评价企业财务状况的一种分析方法。该分析方法最早是由美国杜邦化学公司的经理创造出来的，故称之为“杜邦分析评价法”[16]。
杜邦分析评价法的关键是建立完整的、连贯的财务指标体系，关键是确定总指标即龙头指标，然后运用指标的分解方法建立起各个指标之间的相互联系，确定从属指标对总指标的影响。采用杜邦分析评价法进行财务分析时，可将各种财务指标之间的关系绘制成杜邦分析图。见图2-2。杜邦分析图中，主要包括以下几种财务指标关系：
1) 权益报酬率=总资产报酬率÷所有者权益比率
2) 总资产报酬率=销售凈利率×总资产周转率
3) 所有者权益比率=所有者权益÷资产总额=1-资产负债率
权益报酬率是一个综合性最强的财务指标，是杜邦分析体系的核心，企业理财的目标是实现企业价值最大化，权益报酬率则反应了所有者投入资金的获利能力，反映了企业筹资、投资及资产运用等活动的效率，提高权益报酬率是实现股东财富最大化的基本保证。
销售凈利率反映了企业税后凈利与销售凈收入之间的关系。要提高销售凈利率主要有两个途径：一是扩大销售收入；二是努力降低成本费用。
总资产周转率是反映企业运用资产，以实现销售收入能力的综合指标。对资产周转率的分析，可以从资产的构成比例是否恰当、资产使用效率是否正常、资产的运用效果是否理想等方面进行详细分析。
所有者权益比率，主要受资产负债的影响。所有者权益比率低，反映了企业有较高的负债程度，既给企业带来较大的杠杆利益，同时又给企业带来较大的风险。因此，企业应合理确定负债比例，不断优化资本结构，这样才能最终有效地提高权益报酬率。
由此可见，权益报酬率与企业的销售规模、成本水平、资产运营、资本结构等有密切的联系，这些相关因素构成一个相互依存的系统，只有将这个系统内的各相关因素安排协调好，才能使权益报酬率达到最大，才能实现企业价值最大化的理财目标。
图2-2 杜邦分析图
2.2现代的企业绩效评价方法
传统的企业绩效评价产生于工业时代，主要为投资者、债权人、政府等企业外部利益相关者服务，以财务指标评价为主，但财务数据反映的只是过去的事实和企业的现状，体现的是短期绩效，不能据此对长期绩效和未来的发展做出判断和预测。随着企业由工业时代的竞争转变为信息时代的竞争，传统的企业绩效评价方法在评价的广度、深度和远度上都过于局限，远远不能满足现代企业管理的需要。在此背景下，产生了许多不同形式的现代企业绩效评价方法。其中以平衡计分卡最为影响力，自其理论创建以来，《哈佛商业评论》将其评为75年来最伟大的管理工具[17]。
2.2.1平衡计分卡
Robert S.Kaplan 和David P.Norton两位专家通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，于1992年提出了平衡计分卡理论。1996年，他们的《平衡计分卡──化战略为行动》一书正式出版，从而奠定了平衡计分卡的理论基础。[18]
平衡计分卡是衡量和管理组织战略的最佳实践操作方法，是引导管理者在未来竞争中获得成功的导航仪。平衡计分卡确定了企业的目标、衡量指标、目标值和将战略转化为行动的举措，为战略衡量和管理提供了一套方法和模式。其衡量指标兼顾了财务结果性指标及客户、内部流程、学习与成长驱动性指标。使公司在追求财务结果的同时，也是培养公司未来的核心竞争力及获得无形资产的过程。平衡计分卡的取名，就是因为其兼顾了战略管理与经营管理、短期与长期目标、财务与非财务指标、滞后与领先指标、内部与外部业绩之间的平衡协调而得。
平衡计分卡作为绩效衡量系统，弥补了仅仅衡量过去业绩的财务指标的不足。平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面组成了平衡计分卡的框架（见图2-3）。[19]框架中常使用的概念依次为层面（perspective）、目标（object）、指标（measure）、目标值（target）和行动方案（initiative），这是平衡计分卡最基本的概念，是财务、客户、内部流程以及学习成长四个方面的具体构成要素。
图2-3 化战略为行动的平衡计分卡框架
平衡计分卡不仅仅是一个战术性的或经营性的绩效衡量系统，富于创新的企业把平衡计分卡视为一个战略管理系统，从长期规划企业战略（见图2-4）。[20]平衡计分卡作为战略管理系统，其常使用的四个动态重要管理流程为：
1) 阐明并诠释愿景和战略（clarifying and translating the vision and strategy）；
阐明企业的共同愿景，拉开战略学习过程的序幕。利用平衡计分卡绩效衡量作为语言基础，有助于把复杂的、模糊不清的概念转变成一种能使高级管理层达成共识的形式。
2) 沟通与联系（communicating and linking）；
动员每个人采取行动以实现企业的目标。计分卡的设计注重因果关系，这就为企业引进了动态系统思维，促使不同部门的员工能了解企业全貌，以及他们的角色如何相互影响并最终影响全局。
3) 计划与制定目标值（planning and target setting）；
计划、制定目标值和战略行动方案，是利用一套平衡的成果与动因指标，为企业制定特定的、量化的业绩目标。把预期的业绩目标和当前的业绩水平进行比较，可以看出业绩差距，从而协调战略行动方案，建立业绩里程碑。
4) 战略反馈与学习（strategic feedback and learning）。
企业需要双循环的学习能力。[21]诚然，管理者需要单循环流程来帮助他们了解战略实施是否按计划进行，但更重要的是，他们需要双循环流程来帮助他们了解计划的战略是不是可行的、成功的战略。管理者需要获得这样的反馈信息，否则无法质疑战略制定之初的基本假设是否站得住脚。
图2-4 以平衡计分卡作为行动的战略框架
2.2.2经济增加值(EV A)评价法
1) 经济增加值评价法基本原理。20世纪80年代以来，在美国出现的几种新的企业经营业绩评价方法中，最引人注目和应用最广泛的就是EV A(Economic Value Added) 方法。根据EV A 的创立者美国纽约斯特恩．斯图尔特咨询公司的解释，EV A是指企业资本收益与资本成本之间的差额[22]。更具体地说，EV A就是指企业税后营业凈利润与全部投入资本(借入资本和自有资本之和) 成本之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了财富；反之，则表示企业发生价值损失。如差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。
(1) EV A是EV A评价系统的核心指标。美国纽约斯特恩．斯图尔特咨询公司认为无论是会计收益还是经营现金流量指标都具有明显的缺陷，应该坚决抛弃。会计收益未考虑企业权益资本的机会成本，难于正确地反映企业的真实经营业绩；而经营现金流量虽然能正确反映企业的长期业绩，但却不是衡量企业年度经营业绩的有效指标。相反，EV A能够将这两方面有效地结合起来，因此是一种可以广泛用于企业内部和外部的业绩评价指标。
(2) EV A指标衡量的是企业资本收益和资本成本之间的差额。EV A指标最大的和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本(包括权益资本) 的成本。EV A指标由于在计算上考虑了企业的权益资本成本，并且在利用会计信息时尽量消除会计失真，因此能够更加真实地反坱一个企业的经营业绩。更为重要的是，EV A指标的设计着眼于企业的长期发展，而不是像凈利润一样仅仅是一种短视指标，因此应用该指标能够鼓励经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等。这样就能杜绝企业经营者短期行为的发生。此外，应用EV A能够建立有效的激励报酬系统，这种系统
通过将经营者的报酬与从增加股东财富的角度衡量企业经营业绩的EV A指标相挂钩，正确引导经营者的努力方向，促使经营者充分关注企业的资本增值和长期经济效益。EV A是一种起源于剩余收益，又不同于它的评价企业经营绩效的新方法。EV A衡量的是一个企业创造的真实利润，这是一个可用于评价任何企业经营绩效的工具。
(3) EV A研究的是公司的价值，而不仅仅是利润。这一点很重要，因为不但大多数的非上市公司想要增加他们的股价，而且大多数的非上市公司也想方设法地促使它们的未来价值高于现在。EV A本身衡量是的就是公司获取的利润究竟是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。这种最低报酬指的是“资本成本”，因为这是企业为了使用投资者的资金而必须为投资者获取的最低量。超过这个最低量的所有收益称之为“超额收益”。这种最低报酬率依据每个公司的风险级别而不同。例如，高科技公司是比传统经营公司风险性更高的行业，具有较高的资本成本。相应地，高科技公司的投资者所期望的最低报酬率就要比投资传统经营公司的高。如果企业的资本收益超过了它的资本成本，即EV A为正值，那么它就具有真实利润，企业的经营者就增加了企业的价值，同时也为股东创造了真实的财富。反之，如果企业当年的EV A为负值，这说明公司发生经济亏损，企业的价值遭到损害，同时股东的财富也受到侵蚀。
(4) EV A的应用创造了使经营者更接近于股东的环境。经营者甚至企业的一般雇员开始像企业的所有者一样思考，权益资本不再被考虑为“免费资本”，他们不再追求企业的短期利润、而开始注重企业的长期目标与最大化股东财富的目标相一致，注重资本的有效利用以及现金流量的增加，以此来改善企业的EV A业绩。
2) 经济增加值评价方法应用。与其它评价方法相比,EV A最大的特点，也是最显着的优点就是考虑了权益资本成本。其定义本身就是指企业资本收益与资本成本(包括权益资本成本) 之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，并且为投资者增加了财富；反之，则表示企业价值发生损失，投资者的财富遭到损失。如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益，投资者的财富既未获得增添也未遭到损失。另外，由于在计算EV A时，要对营业利润和投资资本进行调整，因而能够纠正会计惯例所造成的失真。可见，EV A能够更全面和准确地反映企业的盈利能力。因此，利用EV A指标值不但可以正确评价一个企业的经营业绩，而且可以有效考核企业资本的保值增值。具体方法是：
(1) EV A是评价企业经营业绩和考核企业资本保值增值的核心指标。
(2) 选择不同EV A的评价标准。由于权益资本成本的计算方法不同，从而导致企业的资本成本不同，因此应用EV A指标评价企业经营业绩和考核企业资本保值增值,有不同的标准和要求。根据企业的具体情况及考核的原则，存在下列标准和要求：
a基本EV A。基本标准和要求是企业的凈利润应大于或等于权益资本的时间价
值，我们可将其称为基本EV A值。其计算公式如下：
DＥ
基本 EVA＝NOPAT－IC × [×K D ＋×ＲＦ]
D +
E D + E
式中：NOPAT──税后营业凈利润；
IC──投资资本；
D──长期负债；
E──所有者权益；
K D──长期负债成本；
R F──无风险投资报酬率。
根据公式可知，当该指标为零时，说明资本所有者投入资本没有损失，即资本保值，经营业绩一般；当该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好；当指标小于零时，说明资本所有者入资本遭到损失，经营业绩较差。
b正常EV A。正常标准和要求是企业的凈利润应大于或等于权益资本的正常利润，我们可将其称为正常EV A值。其计算公式如下：
DＥ
正常 EVA＝NOPAT－IC × [×K D ＋×(ＲＦ＋ＲP)]
D +
E D + E
式中：R P──风险补偿，其余符号含义同上。
根据公式可知，当该指标小于零时，说明企业经营没有达到社会平均利润率或正常利润水平，资本所有者投入资本不但未得到保值，而且遭到损失，经营业绩较差；当该指标为零时，说明资本所有者投入资本实现了保值，经营业绩一般；当该指标大于零时，说明资本所有者投入本获得增值，经营业绩较好。
c理想EV A。理想标准和要求是企业的凈利润应大于或等于权益资本的普通股成本，我们可将其称为理想EV A值。其计算公式如下：
DＥ
理想 EVA＝NOPAT－IC × [×K D ＋×ＫＭ]
D +
E D － E
式中：K M──按资本资产定价模型计算的普通股成本，其余符号含义同上。
根据公式可知，当该指标小于零时，说明企业经营没有达到股票市场投资者对它的期望水平，资本所有者投入不但未得到保值，而且遭到损失，经营业绩较差；当该指标为零时，说明资本所有者投入资本实现了保值，经营业绩一般；当该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好。
2.2.3等级制度评价法
凯文?克罗斯（Kelvin Cross）和理查德?林奇（Richard Lynch）[23]提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的绩效评价系统。为了强调总体战略与绩效的重要联系，他们列出了一个业绩金字塔。
在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。有了合理的战略目标，作业中心
层就可以开始制定合理的经营效率相关指标，以满足战略目标的要求。然后这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为企业制定未来战略目标的基础。
在业绩金字塔中，战略目标传递的过程是多级瀑布式的。它首先传递给单位水平，由此产生了市场满意度和财务业绩指标。战略目标再继续往下传给企业的业务经营系统，产生的指标有顾客满意度、灵活性、生产效率等。前两者共同构成企业组织的市场目标，生产效率则构成财务目标。最后，战略目标传递到作业中心层面。他们由质量、运输、周转时间和耗费构成。质量和运输共同构成顾客的满意度，运输和周转时间共同构成灵活性，周转时间和耗费共同构成生产效率。
这种绩效金字塔等级制度评价法，着重强调了组织战略在确定绩效指标中所扮演的重要角色，反应了绩效目标与绩效指标的互赢性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度。这个逐级的循环过程揭示了企业持续发展的能力，为正确评价企业绩效做出了意义深远的重要贡献。
业绩金字塔最主要的缺点是在确认组织学习的重要性上是失败的，在竞争日趋激烈的今天，对组织学习能力的正确评价尤为重要。因此，虽然这个模型在理论上是比较成型的，但在实际工作中采用率较低。
2.2.4“四尺度”评价法
罗伯特?霍尔（Robert Hall）[24]认为评价企业的绩效需以四个尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源的开发。
1) 质量尺度。霍尔把质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序三种。外部质量是指顾客或企业组织外部的其它人对其产品和服务的评价，它是产品和服务的精髓。具体指标包括：顾客调查情况、服务效率、保修及可靠性等。内部质量代表企业组织的运营质量，包括总产量、生产能力、检验比率以及残品和返工率等。质量改进程序是企业组织采用的确保高水平的内在和外在质量的程序或一系列的公式化的步骤。
2) 作业时间尺度。霍尔认为作业时间是把原材料变为完工产品的时间段。具体包括：工具检修时间、设备维修时间、改变产品和工序设计的时间、项目变更时间、工具设计时间和工具制作时间等。
3) 资源使用尺度。该尺度用以计量特定资源的消耗和与此相关的成本。如：直接人工、原材料耗用、时间利用和机器利用情况。前两项指标是制造产品和提供劳务的直接成本，后两项既包括直接成本因素，又包括间接和机会成本因素。
4) 人力资源尺度。霍尔提出企业需要有一定的人力资源储备和能恰当评价和奖励雇员的管理系统。
霍尔把质量、时间和人力资源等非财务指标导入企业的绩效评价系统，并认为企业组织可以通过对上述四个尺度的改进，减少竞争风险。需要注意的是，任何指标的改进不应以牺牲其它指标为代价，如作业时间的改进不应以降低质量为代价，同样质量方面的改进也不应以牺牲资源为代价。
2.3企业绩效评价方法理论对比总结
以上是对传统企业绩效评价方法理论与现代企业绩效评价方法理论的回顾,这些评价方法在其分析工具的应用、研究的重点、适用对象、优缺点等方面各有不同(如表2-2)。传统的企业绩效评价方法理论中，沃尔评分法利用财务比率线性分析工具，重在分析评价企业的信用水平；坐标图评价法利用两维象限坐标图，从获利能力及偿付能力两个维度对企业财务状况进行综合分析及评价；杜邦分析法透过重要财务指标之间的内在联系，构建重要财务指标金字塔关系图，用于综合分析、评价企业的财务状况。从传统的企业绩效评价方法理论中，我们可以看出传统的企业绩效评价方法理论重在财务指标的评价研究。现代的企业绩效评价方法理论中，“平衡计分卡”方法从“财务”、“客户”、“内部业务流程”、“学习与成长”四个维度对企业绩效进行财务及非财务指标、短期及长期指标、内部及外部指标进行综合评价分析，最终达到对企业战略进行全面综合的衡量及管理；EV A评价法重在研究“企业资本收益”与“资本成本(包括权益资本成本) ”，从而实现对企业资本保值增值能力的评价；“等级制度”评价法揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复
运动的等级制度，这个模型在理论上比较成型，但在实际工作中采用率较低；“四尺度”评价法重在对质量、时间、资源利用和人力资源四个方面的非财务指标进行评价研究，这种评价方法与平衡计分卡相比较，其评价全面性不足。从现代的企业绩效评价方法理论中，我们可以看出现代的企业绩效评价方法理论重在非财务指标的评价研究。
表2-2绩效评价方法理论对比分析
的企业绩效评价方法理论重在财务评价指标与非财务评价指标之间的协调平衡研究,但更加关注于非财务评价指标体系的研究。
绩效考核调查问卷
关于绩效考核的调查问卷 您所在的部门：您的职位： 1、您认为绩效考核方法应该是？ A、设定具体、合理、明确，有时间、空间、数量质量约束限制的绩效标准，然后根据这些绩效指标来衡量每个人的工作。 B、根据每个人的总体表现由上级依次排序，评出差距 C、设定组织的各项目标，根据员工的目标完成情况做出考评。 D、采用可检测、可核算的指标，如工时利用率、废品率、不合格返修率等对员工作考评 E、其他（请说明）：______________________________________________________________ 2、您认为绩效考核体系的参考因素包括：（多选题） A、岗位责任 B、个人工作业绩、工作量 C、团队业绩 D、公司运营情况 F、其他：_________________________________________________________________ 3、您认为单位收入分配方案，其中管理人员： A、相同职务层次的水平相同。 B、单位综合考虑各种因素重新设立岗位，相同的岗位水平相同。 C、对不同岗位设定不同系数 Ｄ、部分按照职务层次（岗位）分配，部分按照完成的工作量或其它因素分配 E、其他：_________________________________________________________________ 4、绩效考核的结果，在公司的应用情况是 A、与员工的成长和发展进行了全方位的结合 B、与薪酬、晋升、淘汰、培训等多个方面进行了结合 C、不确定 D、与薪酬与晋升结合在一起 E、完全是为了分配薪酬 5、您认为上级主管在对员工进行绩效评价时 A、非常客观公正，建立在大量的数据和信息基础之上 B、比较客观和公正，有一定的数据和信息 C、不确定 D、比较主观，凭印象和感觉进行评价 E、非常主观，对实际状况知之甚少 6、您认为绩效考核结果与薪酬的关系 A、结合的非常紧密，考核等级与薪酬高低有明显相关联性 B、有一些关系，但看起来不是太明显 C、不确定 D、表面上有些关系，但最后都会进行平衡 E、完全没有关系 7、上半年度绩效考核工作中所应用的考核方式，您认为设计的是否合理？如认为不合理，请您选择原因。 A、合理 B、较合理，但仍需改进
企业绩效考核分析与对策(精)
企业绩效考核分析与对策 hc360慧聪网“用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理与考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望，有管理学界的人士把企业实施战略性绩效管理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。虽然企业绩效管理与考核被如此的重视和广泛的应用，但绩效管理与考核作为企业管理的方法之一，毕竟不能单独的承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。而在实施绩效考核的众多企业当中，有成功的，也有失败的。 一、对绩效考核的效用期望绩效管理（Performance management）的思想和方法在西方发达国家有多年的发展与积淀。根据不同的发展阶段和不同的管理目标，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KPI 关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，每一种方法实际上都有相应的管理理念和适用性环境的假设，并不是说一种方法适用于所有的企业。 随着中国市场化程度的提高和竞争竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用，也被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效管理和考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展向精益化发展的重要手段和工具。 绩效考核作为绩效管理的最为关键一环，信者们对其寄予了太多的期望。一般来讲，企业希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题：1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。现代企业管理讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标—包括总目标和各项工作的目标—和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上。2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数这是绩效考核的监督与促进的职能。3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管
绩效考核与薪酬管理的关系
绩效考核与薪酬管理的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的，其中薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解 决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和 用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。
企业绩效评价的方法与应用
企业绩效评价的方法与应用 近几年来，随着管理理念的进步，国内管理层对绩效评价的观念也产生了巨大的变化，从单一的注重财务目标完成转为整体经营成效的提升。而激烈的市场竞争也迫使经营者思考如何提高现有员工的工作效率、以及如何留住企业的核心人员等一系列问题。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。 一、绩效评价概述 要讨论绩效评价的方法，必须理解绩效评价的含义，它首先不应该被错误地认为是一年一次的形式化填表工作，而可以简单地概括为“管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识”的过程。其次企业管理人员把绩效评价定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织及至社会都受益。从这一角度而言，绩效评价是我们企业人力资源管理当中的重中之重，更是企业发展中的一把不可或缺的“双刃剑”。 二、绩效评价的内容 绩效评价的内容直接关系到绩效评价方法的选择问题，绩效评价的内容也就是绩效的内容。绩效可以简单的归纳为员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。在实际工作中，绩效的表现形式多种多样，但最后我们都可以归结为任务完成情况、工作效率和工作效益三个方面。任务的完成情况是员工在一特定时间内工作任务的完成情况，包括任务完成的质量和数量两个方面。工作效率是员工在工作过程中对企业及自身资源的利用效率。企业资源包括时间资源、物质资源、资金、设备、信息知识资源及人力资源等等。自然资源包括自身的工作方式、工作能力及工作态度等等。工作效益是员工的工作给公司创造的经济价值。经济价值包括直接经济价值和间接经济价值。间接经济价值包括对企业整体工作效率的改善，对企业未来发展的良性影响等。 通过对以上绩效评价内容的恰当评价，我们就可以得出信度和效度都很高的绩效考核结果，以达到改善员工的工作表现，达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感的目的。
某公司绩效考核方案分析
XXX公司员工绩效考核办法 为正确评价员工工作业绩，提高员工满意度，调动员工工作积极性，改进员工工作绩效，促进公司经营目标的实现，特制定本办法。 一、适用范围 本方案适用于除公司总经理以外的其他所有员工。但员工属于以下情况，不参与本办法规定的考核： 1．未满试用期的员工； 2．月内连续出勤不足15天或累计出勤不足20天的员工不参与本办法规定的月度考核； 3．季度内连续出勤不足1个半月或累计出勤不足2个月的员工不参与本办法规定的季度考核； 二、考核原则 1．公开原则 考核要素和评价标准明确、公开，考核过程规范，考核结果公开，避免黑箱操作，通过公开，促成公正，防止其他非正常因素对员工绩效考核所形成的负面影响。 2．客观原则 考核要素和标准尽可能量化，不能量化或难以量化的必须行为化，防止人情因素、个人好恶因素等主观因素对考核的负面影响，客观地评价员工的工作业绩。 3．实用原则 考核所需的时间、人力、物力、财力要立足公司现实，考核成本必须大大低于考核收益，考核方法和程序要求简洁、实用，考核指标突出重点，考核数据便于采取。
4．反馈原则 考核结果要及时反馈，肯定员工的工作业绩，指出缺陷和不足，提出改进要求，以促进员工工作绩效的不断提升。 5．激励原则 不能为考核而考核，要将考核结果与员工薪酬、奖惩、晋升等紧密结合起来，有效发挥考核的激励功能，提高员工积极性。 三、考核的组织与管理 公司成立考核领导小组，负责公司绩效考核工作的组织和领导。公司人力资源部是考核工作的日常组织机构。公司各级管理者是考核工作的具体执行人员，按照本方案的规定对下属人员进行考核。 1．考核工作领导小组 公司考核工作领导小组由总经理、副总经理、人力资源部经理组成，总经理任考核领导小组组长。 考核工作领导小组负责领导公司绩效考核工作，审批公司员工绩效考核方案，审定公司主管及以上人员的考核结果，并负责员工申诉的仲裁。 2．日常工作组织机构 公司人力资源部是考核组织与管理的日常工作机构。 日常工作机构负责制订和完善绩效考核方案，开展绩效考核培训，组织各部门开展员工绩效考核工作，具体调处员工有关考核的申诉，建立员工绩效考核档案，检查各部门、各考核主体的考核工作。 3．公司各级管理者 公司各级管理者负责根据公司的要求开展考核工作，并帮助下属人员提升工作业绩。 四、考核体系 考核体系构成表：
绩效评价调查问卷(精)
绩效评价调查问卷 通过本调查问卷问答，旨在了解企业养老保险基金受益对象（包括在职人员、离退休人员）对绩效的基本判断，为专家科学评价企业养老保险基金绩效提供基本素材。 1、您清楚企业养老保险基金的功能吗？ 很清楚□清楚□清楚一点□不清楚□ 2、您认为企业养老保险机构的管理能力怎样？ 很强□比较强□一般□较差□ 3、您认为企业养老保险基金管理机构和岗位设置属于哪种类型？ 机构设置合理，岗位精简高效□机构设置合理，但同一岗位人员过多□因人设岗，机构庞大□一人多岗，职责不清□ 4、您认为企业养老保险基金管理信息沟通渠道是否畅通？ 拥有正常的沟通、传递渠道□有正常的沟通，但主动沟通较少□缺乏顺畅的沟通渠道□不清楚□ 5、您是否经常提出合理化建议？ 经常提出合理化建议，并得到领导采纳□提出过合理化建议，但很少被采纳□有过一些想法，但没有提过□没有什么想法，领导安排干啥就干啥□ 6、您认为企业养老保险基金的财务管理制度是否严格？ 很严，近乎苛刻□比较严，但有一定灵活性□比较松，报销随意□不清楚□ 7、您认为企业养老保险基金的基础管理制度是否健全？ 制度精简有效□制度过多过滥□制度有空缺□相关制度不配套□ 8、您怎样评价各项基础管理制度的贯彻实施情况？
制度面前人人平等□在执行不平等情况□形同虚设□不清楚□ 9、您觉得现行的城镇企业职工养老保险办法是否公正？ 很公正□比较公正□还算可以□很不公正□ 10、您认为企业养老保险机构经办人员的服务态度如何？ 服务态度好，颇受顾客信赖□比较好，但存在个别投诉□服务一般，经常有投诉□服务态度差，激起顾客不满□ 11、您如果是离退休人员，是否按时足额领到了基本养老金？ 按时足额领到□足额领到，但有退迟发放现象□足额领到，经常退迟发放□不能按时足额领到□ 12、您如果是企业在职人员，是如何缴纳养老保险费的？ 由单位按时足额代扣代缴□自己按时足额缴纳□单位和个人都不能按时足额缴纳□不清楚□ 13、您单位离退休人员如何领取基本养老金（或离退休金）？ 由企业养老保险机构统一发放□企业养老保险机构发放一部分，单位发放一部分□单位发放，与社保机构结算□不清楚□ 14、您是否知道职工养老保险个人帐户及功能？ 知道，并收到个人帐户卡□知道，但没有个人帐户卡□没有建立个人帐户□不清楚□ 15、您认为企业退休人员社会化管理服务工作怎样？ 设立或确定专门机构、人员，建立各项工作制度，对企业退休人员实行集中管理工作，很满意□基本满意□比较满意□不满意□
中国企业绩效考核现状调查报告
2004中国企业绩效考核现状调查报告 第二部分中国企业绩效管理的总体情况 一、绩效管理的主要目的 调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养员工的能力（54.50%）。列在后三位的目的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。 绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而把"薪酬与绩效"结合只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把"把薪酬与绩效结合"起来当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了"薪酬"而不是"绩效"进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 从调查结果来看，有55.40的被调查企业把"检查员工的工作完成情况"视为绩效管理的目的之一；有54.50%的被调查企业把"培养员工的能力"视为绩效管理的目的之一；有49.60%的被调查企业把"帮助员工更有效地开展工作"视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于"帮助员工更有效地开展工作""检查员工的工作完成情况"，并"培养员工的能力".从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。
从调查结果来看，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标"，而在绩效管理体系中只有先"确定了每个员工的绩效目标"才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的企业把"确定培训需求"视为绩效管理的目的之一；只有19.90%的被调查企业把"辅助员工进行职业生涯规划"视为绩效管理的目的之一；只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效管理的目的之一，实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"三个方面的作用。 二、绩效管理制度的制定 从调查结果可以看出，85.20%被调查企业的"人力资源部"参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的"公司高层管理人员"参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让"中层管理者""一般员工"参与进来。
绩效评估和绩效管理概念
绩效评估和绩效管理 将绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。 绩效管理是什么？ 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定： 期望员工完成的实质性的工作职责； 员工的工作对公司目标实现的影响； 以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效如何衡量； 指明影响绩效的障碍并排除之。
该书指出，绩效管理可以达到以下目标： 使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）； 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。 概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。
企业绩效评价指标
企业绩效评价指标 一、我国企业绩效评价现状及在问题 企业的经营绩效评价，指的是对企业一定经营期间的资产运营、财务效益、资本保值增值等经营成果，进行真实、客观、公正的综合评判。评价一个企业的经营业绩，可以从不同的角度出发，例如考核资本的保值增值情况、比较企业的经济效益等等。 我国的企业经营业绩评价系统多年来一直是一种以根据现行会计准则和会计制度计算的净利润指标为主，包括总资产收益率、净资产收益率、投资收益率等指标在内的体系。无论是考核企业的经济效益，还是考核企业的经营绩效，实质上都是在评价企业的经营业绩以及考察企业经营者的工作业绩。进入90年代以来，我国有关部门先后制定了几套企业考核评价方法，比如1995年财政部公布的企业经济效益评价指标体系和经贸委、国家计委、国家统计局1997年公布的新工业经济效益评价考核体系。最近我国财政部又刚刚出台了一套新的经营业绩评价体系即《国有资本金绩效评价体系》。尽管该套指标体系克服了过去评价体系中存在的一些缺陷，如设置了核心指标、设立多层评价指标、采用多因素分析方法、以统一的评价标准值作基准等等。
但是由于其选择的核心指标是净资产收益率，因此它并未改变我国传统企业业绩评价体系的以净利润以及在净利润基础上计算出来的指标为主的主要特点。这些指标以会计利润为基础，难于真实反映企业的经营绩效，因此效果并不令人满意。这种以建立在会计收益基础之上的净利润评价指标为主的经营绩效评价系统存在以下几个问题： 其一，忽略了对权益资本成本的确认和计量，容易使企业经营者形成"资本免费"幻觉。现行的财务会计只确认和计量债务资本的成本，而对于权益资本成本则作为收益分派处理。这样权益资本成本的隐含部分一占用权益资本的机会成本就未加以揭示。这就使得对外报告的净收益实际包括两部分；权益资本成本和真实利润。如果公司报告的净收益为零，报告阅读者就会认为所有资本都得到了补偿。但实际上此时获得补偿的只是债务资本成本，权益资本成本并未得到补偿，依据这种会计信息做出的财务评估会误导财务决策。而且，依照现行财务会计方法，假设两个公司资本结构不同，那么即使它们的债务资本成本、权益资本成本以及真实利润是相等的，但在损益表表现出来的净利润也是不同的，权益资本比例高的企业将表现为更多的利润。这样，资本结构差异就成为企业获取利润的一个因素，这显然是不合理的。更为重要的是，它使得资本的使用者--企业经营者形成"免费资本"幻觉。这种现象就是误认为权益资本是一种免费资本，可以不计成本、随心所欲地使用，结果造成企业的经营者根本不重视资本的有效使用，以至于不断出现投资失误、重复投资、投资低效益等不符合企业长期利益的决策行为。这种幻
企业绩效考核方案的研究与分析论文
企业绩效考核方案的研究与分析论文 在经济全球化不断推进的今天，市场竞争日益激烈，企业能否通过提供优质服务、提高经营业绩、推进创新活动等途径建立核心竞争优势是决定企业成败的关键因素。因此，科学的、有效的绩效管理活动在企业管理中占据着至关重要的地位。如何通过绩效考核提升员工个人绩效、部门绩效乃至企业整体 1.绩效考核的概述 绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段及过程，通过绩效考核将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，使员工的行为符合企业的要求，不断改进员工的工作绩效以提高企业的整体绩效。完整的绩效考核体系包括绩效计划、绩效管理、绩效评价、绩效反馈。它是对企业组织与员工个体投入产出状况定性与定量的界定，目的在于检查工作进展、进行工作激励、改进工作表现，它是支撑企业绩效管理的一个骨架。 2.影响绩效考核设计方案的因素 第一，公司管理层对绩效考核重视程度，决定了绩效考核工作推进与落地。 第二，员工对绩效考核的认识程度，影响考核的效果。 第三，绩效考核体系本身缺陷性。 第四，考核指标设置的合理性。
第五，结果导向与过程导向、品质导向的结合性。 第六，绩效沟通的有效性。 3.研究的意义 第一，对企业的战略目标实现有重要的促进作用。绩效考核通过设定科学合理的组织目标、部门目标和员工个人目标，为企业员工在工作方面指明了努力的方向。管理者通过绩效考核结果可以及时发现下属在工作态度或工作方法等方面存在的问题和不足，进而针对这些不足之处给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证其个人绩效目标的实现，进而推动了企业整体目标的实现。 第二，提高企业管理水平及整体绩效水平，对于企业的绩效管理有借鉴意义。 1.绩效考核现状 企业在目标执行过程中，通常借助绩效考核对目标进行有效管理，促进绩效持续改善，保证目标达成，考核的主要方法有目标管理法、会议评价、定量计算分析等多种办法来进行绩效评价与考核。 2.绩效考核存在的问题 第一，对员工绩效考核，大部分是主管对员工的单向考核，带有主观性、片面性。 第二，考核周期的固定性。对于不同职位、不同的绩效
企业绩效考核分析与对策
企业绩效考核分析与对策 “用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理与考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望，有管理学界的人士把企业实施战略性绩效管理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。虽然企业绩效管理与考核被如此的重视和广泛的应用，但绩效管理与考核作为企业管理的方法之一，毕竟不能单独的承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。而在实施绩效考核的众多企业当中，有成功的，也有失败的。 一、对绩效考核的效用期望绩效管理（Performance management）的思想和方法在西方发达国家有多年的发展与积淀。根据不同的发展阶段和不同的管理目标，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KPI关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，每一种方法实际上都有相应的管理理念和适用性环境的假设，并不是说一种方法适用于所有的企业。 随着中国市场化程度的提高和竞争竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用，也被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效管理和考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展向精益化发展的重要手段和工具。 绩效考核作为绩效管理的最为关键一环，信者们对其寄予了太多的期望。一般来讲，企业希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题： 1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。现代企业管理讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标—包括总目标和各项工作的目标—和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上。 2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数这是绩效考核的监督与促进的职能。 3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管理者的在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。 4、找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。 5、解脱责任和压力，在不进行绩效考核的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。
上海莱仕血液制品股份有限公司绩效评价与分析
上海莱仕血液制品股份有限公司绩效评价与分析 摘要 随着我国市场经济体制及现代企业制度的建立,按照市场经济的要求建立适合我国国有企业的绩效评价体系,是国有企业体制改革的必然选择,也是参与国际经济竟争的必然要求。上海莱仕血液制品股份有限公司绩效评价与分析概要地揭示了该企业绩效评价制度中存在的问题,并就该企业如何建立适应市场竞争要求的缋效评价制度提出了一些观点和方法。 关键词：绩效评价市场竞争企业价值 公司简介 上海莱士血液制品股份有限公司（以下简称“公司”或“本公司”）是由上海莱士血制品有限公司以2006年6月30日经审计的净资产120,000,000.00元按1：1的比例折股，整体变更成立的股份有限公司。2008年经中国证券监督管理委员会证监许可［2008］746号文《关于核准上海莱士血液制品股份有限公司首次公开发行股票的批复》的核准，于2008年6月11日向社会公开发行人民币普通股（A股）4,000万股，于2008年6月23日在深圳证券交易所上市交易，注册资本相应变更为160,000,000.00元。经2010年第三次临时股东大会审议通过，本公司以2010年6月30日总股本160,000,000股为基数以资本公积金向全体股东每10股转增7股，转增后本公司注册资本变更为272,000,000.00元。截至2010年12月31日止，本公司累计发行股本总数27,200万股，公司注册资本为人民币27,200万元。经营范围为：生产和销售血液制品、疫苗、诊断试剂及检测器具和检测技术并提供检测服务（涉及许可经营的凭许可证经营）。本公司处于生物制药行业，主要产品为人血白蛋白、静注人免疫球蛋白等。公司注册地: 上海市闵行经济技术开发区北斗路55号。公司的基本组织架构：本公司建立了股东大会、董事会、监事会法人治理结构，股东大会是公司的最高权力机构，董事会是股东大会的执行机构，监事会是公司的内部监督机构。公司董事会下设战略委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会等专门委员会，负责本公司的重大决策的制定；为了公司日常生产经营和管理工作顺利进行，目前设董事会秘书、总经理办公室、人力资源部、总务部、血浆部、质量保证部、质量控制部、血浆筛选部、制造部、精制部、凝血因子部、成品部、设备工程部、法规医学事务部、财务部、市
中小企业绩效考核的现状调查和问题分析
中小企业绩效考核的现状调查和问题分析 论文摘要 绩效考核可以帮助企业提高企业的经营效率，不断优化企业组织结构，也可以提高员工生产效率，帮助员工找到自己的短命，并予以纠正，使员工不断获得在工作中取得进展和发展。但由于诸多原因，现在很多中小企业在绩效考核上存在诸多问题，严重制约了中小企业的发展。基于对中小企业绩效考核的客观分析，本文提出了解决我国中小企业绩效考核问题的对策，希望能为中小企业绩效考核提供参考和借鉴。 关键词：中小企业、绩效考核、现状
目录： 引言 (1) 一、绩效考核相关理论综述 (1) (一) 绩效考核概念 (1) (二) 绩效考核原则 (1) 二、企业员工绩效考核的意义 (2) (一) 绩效考评首先是对员工工作业绩进行检验 (2) (二) 绩效考评是实施员工激励的一种手段 (2) (三) 绩效考评是实现劳动过程的一种控制 (2) (四) 绩效考评是员工自身价值的一种提升 (2) (五) 绩效考评是企业经营管理的一种改善 (2) 三、中小企业员工绩效考核的现状和存在问题 (3) (一) 中小企业人力资源管理的特点 (3) (二) 中小企业绩效考核存在问题及分析 (4) 四、中小企业员工绩效考核问题的解决对策 (5) (一) 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介 (5) (二) 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准 (5) (三) 消除对绩效考评的错误及模糊认识 (6) (四) 重视绩效考核的沟通和考核信息的反馈 (6) (五) 全面掌握考核信息形成有效的人力资源管理机制 (6) 结束语 (7) 参考文献 (7)
正文： 中小企业绩效考核的现状调查和问题分析 引言 一个中小企业首先要在激烈的市场中争得一席之地，才能谋求发展壮大，企业要努力调动员工的积极性，让每个员工在各自的岗位上发挥最大的作用。只有企业和员工工作走向一个共同的目标，这样的业务就像在市场上拿着一把剑，不怕任何对手。中小企业做好绩效考核，适合企业的实际发展，并在完善的考核制度下严格执行，使企业和员工能够得到自己想要的结果。 一、绩效考核相关理论综述 (一) 绩效考核概念 绩效考核是按照一定的标准，运用科学的方法，检查和考核员工组织绩效，履行职责，确定工作绩效的有效管理办法。从绩效考核的内涵来看，人员和事物的考核有两层含义：一是人员及其工作状况的评价；二，工作成果，即对组织中的人的相对价值或贡献度的评价。绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为薪酬管理和人事决策提供硬指标，提高组织核心竞争力，促进员工健康发展。 (二) 绩效考核原则 1. 公开的原则 有必要最大限度地减少审查员和被评估方进行评估的奥秘。绩效标准和水平的制定应通过协商进行。评估结果要公开，评估工作要系统化。 2. 客观性原则 客观评估，也就是说事实，避免主观和任意。缺乏事实根据，不愿意发表评论，或者“不予观察”，“有待进一步调查”等意见，按照个人评估的绝对标准，引导成员加强工作，避免人与人之间的竞争，破坏团结精神。 3. 重视反馈的原则 经过绩效考核，面试和讨论，结果反馈给考生，一边听取评估意见和自我评估情况，这个问题没有关系，应该修改以达到互信。 4. 可行性和实用性原则 可行性应该考虑： （1）与绩效标准有关的信息来源； （2）分析潜在问题，预测评估过程中可能出现的问题，困难和障碍，并为应急措施做好准备。 应该考虑实用性： （1）评估手段是否有助于实现组织目标； （2）评估方法和手段以及相应的职位和评估目的。 5. 避免“鞭打快牛”的原则
中国企业绩效评价分析
中国企业绩效评价分析 据财政部统计评价司的阐述，所谓企业绩效评价，是指运用数理统计和运筹学原理，特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。 企业绩效评价的基本特征是以企业法人作为具体评价对象，评价内容重点在盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长等方面，以能准确反映上述内容的各项定量和定性指标作为主要评价依据，并将各项指标与同行业和规模以上的平均水平对比，以期求得地某一企业公正、客观的评价结果。 企业绩效评价是进入20世纪后企业管理方面的重要理论。最先是在国外产生和发展起来的，并在不同的发展阶段呈现出不同的特点。 在个人业主制和合伙经营的组织形式中，所有权和经营权统一，所有者或管理者以利润作为衡量企业最主要的手段，外部对企业的评价主要来自于债权人对企业偿债能力的评价。19世纪40年代股份公司产生以后，由于所有权和经营权发生了部分的分离，部分投资者不参与企业的生产经营活动，但又需要了解企业经营状况，因此，对企业业绩评价的动力来自于外部的债权人和不参与企业管理的投资者，评价的内容基本上限于资产负债表中所提供的资产、负债、权益等项目和利润报表中所提供的利润。 20世纪后，随着资本市场的发展和所有权与经营权的进一步分离，企业的经营状况和财务状况进一步被投资人和债权人所关注，对企业评价的内容进一步深化。20世纪初美国学者亚历山大?沃尔提出了信用能力指数的概念，通过资产净利率、销售净利率、净值报酬率、自有资本比率、流动比率、应收账款周转比率和存货周转率等7个指标评价企业的盈利能力和偿债能力。 20世纪80年代后半期，随着国际经济一体化进程的加快和竞争剧烈程度的加深，对企业的评价不仅投资者和债权人关注，企业内部管理者、政府、社会公众、雇员等都关心企业绩效。理论界和实务界愈来愈认识到以企业会计信息为基础的财务评价的局限性。开始将企业的竞争能力、与顾客的关系等非财务评价纳入企业绩效的评价内容。美国学者经过一项对欧洲和北美3000多家公司的实证研究表明，无形因素特别是知识资产、创新和质量等是竞争成就获得的驱动力。美国学者根据对企业非财务评价的拓展，提出了一种新的绩效测评方法――平衡记分卡，并被广泛应用。该方法分别从财务、顾客、内部业务流程、学习和发展4个方面对公司的业绩进行评价。1993年将企业绩效的评价内容确定为财务、竞争、服务质量、革新、灵活性、资源利用等6个方面。2000年的一项研究表明，雇员的满意度与增长的公司利润之间有强烈的统计关系。雇员的满意度也成为企业绩效评价的内容，企业绩效评价的内容由外部转向内部。在企业的财务绩效评价方面，除采用传统的剩余利润(RI)、盈余(Earnings)、营业现金流量(OCF)、投资报酬率(ROI)等指标外，Stewart于1991年提出了经济增加值(EVA)指标。该指标考虑了投资者投入资本的成本因素。EVA是公司经过调整后的营业净利润(NOPAT)减去该公司现有资产的经济价值的机会成本后的余额。1999年10月，由加拿大、新西兰、澳大利亚、英国、美国组成的G4+1提出了一项报告，推荐使用“财务业绩表”，该表将财务业绩分为3部分，包括经营收益、理财收益、其他利得和损失。到20世纪末，企业绩效理论的发展已经比较完善。 我国当前实施的企业绩效评价，实质上是按照市场经济要求实行的一项企业
绩效考核调查问卷
绩效考核调查问卷 问卷所采集的信息仅供行政人事部用于分析员工对现行绩效考核满意度，从而进一步完善制度，提高员工的满意度，所以请不要有任何顾虑，为了公司未来的健康发展，也为了您个人发展，公司以真诚的态度聆听您的声音，请您同样以真诚的态度来配合公司，实事求是的回答。 第一部分： 1.您所从事的工作属于以下哪种？ A 销售 B 市场 C 财务 D人事行政 E其他 2 您在公司的职位是： A总经理 B部门经理 C主管 D普通员工 3.您在公司的工作年限是： A 1年以内 B 1-3年 C 3-5年 D 5年以上 4. 您觉得公司有必要实施绩效考核制度吗？ A 非常有必要 B 比较有必要 C 不必要 D 很不必要 5.您认同“绩效考核只是行政人事部的事”这一说法吗？ A 非常认同 B 比较认同 C 比较不认同 D 非常不认同 6.您认为公司绩效考核制度的实施成果与公司战略目标的实现有相关性吗？ A 关系非常密切 B 关系比较密切 C 关系密切程度一般 D 关系比较不密切 7.您认为公司绩效考核制度的主要目的是什么？ [多选题] A 确定员工的绩效目标 B 检查员工工作完成情况 C 奖惩员工 D 薪酬分配 E 发现并培养员工的能力 F 人才储备 G 辅助员工进行职业生涯规划生涯规划 H 改变企业的组织文化 I 实现企业的战略目标 J 其他 8. 您认为有哪些人应该参与对您的考核？（多选） A员工本人 B本部门所有员工 C本部门与自己有密切合作的员工 D其他部门与自己有密切合作的员工 E部门经理 F其他人员（请说明：） 9.您认为考核人的考核权重的比例怎样设置最合理：（请用百分比） A员工行为30%，工作结果70% B员工行为40%，工作结果60% C员工行为50%，工作结果50% D员工行为60%，工作结果40% E其他分配比例（请说明：） 10. 您认为绩效考核应包括哪些基本指标？[多选题] A 个人业绩 B 公司日常规章制度 C行政纪律工作态度D专业技术能力E 个人学习能力与创新 F 其他（可以详细列举说明：）11.您认为绩效考核多长时间进行一次为宜？
中小企业绩效考核的现状调查及问题分析
中小企业绩效考核的现状调查及问题分析 目录 1、摘要 2 相关理论综述 2.1 中小企业分析 2.1.1 中小企业的概念 2.1.2 中小企业特征分析 2.2 绩效管理的相关概念及作用 2.2.1绩效管理的概念 2.2.2 绩效管理在人力资源管理中的地位 2.2.3 绩效管理的作用 3 中小企业绩效管理的问题分析 3.1问题现状 3.1.1 中小企业对绩效管理认识中的问题
3.1.2 中小企业绩效管理执行过程中的问题 4 、中小企业绩效管理问题的解决方案 4.1 认识层面的中小企业绩效管理问题解决方案4.1.1 加强企业管理层对绩效管理的认识 4.1.2 加强企业员工对绩效管理的认识 4.2 操作层面的中小企业绩效管理问题解决方案4.2.1 要重视绩效管理与人力资源管理其他系统之间的对接4.2.2 根据企业战略，建立完善的绩效管理体系 4.2.3 在绩效管理过程中要重视与员工的沟通 4.2.4 设置科学的绩效考评体系 4.2.5营造高绩效的企业文化 5 结束语
1 摘要 现在的市场经济是一个开放的市场经济，中小企业在市场中的地位日益显著，已经成为了中国经济发展的一股重要力量。竞争使得企业对管理要求越来越高，人力资源管理的地位也日益凸显，绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，科学的绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。因此，绩效管理对于企业来说有着重大的作用。近几年来，越来越多的中小企业开始重视绩效管理的作用，尝试在公司内开展规范化的绩效管理。 目前，社会各界对绩效管理理论和实践的探索取得了一定的成就，使得绩效管理的理论和实践都得到了大幅的提升。可是目前对于绩效管理的研究更多是针对大型的、有较强的经济实力和社会影响力的企业进行的，针对中小企业现状的理论较为欠缺。另外，在中小企业绩效管理的实施过程中，存在一些不规范现象，使得绩效管理的效果大大降低。想要制作出一套适合中小企业特点的绩效管理方案就需要深入的了解中小企业的特点以及中小企业的员工的特点，才能最终制定出一套合适的绩效管理方案。 本文采取了理论与实践相结合的研究方式，通过一次辅助某中小企业开展工作分析以及员工满意度调查的机会对该企业各个职位的员工进行了深入的访谈，并且深入的了解以及思考了中小企业绩效管理的相关问题。本文在总结概括了现有相关理论的基础之上，将实践的经历与现有理论相结合，总结出了绩效管理对于中小企业的意义和重要性。并对目前中小企业的绩效管理现状以及所存在的问题进行了归纳与分析，找出相关问题背后的原因并提出了相应的对策以及解决方案。研究的成果对于丰富中小企业绩效管理理论方面有着重要的意义，也可以让更多的中小企业了解绩效管理的重要作用，对于中小企业开展绩效管理有一定的指导作用。
企业绩效评价指标及计算公式
企业效绩评价指标(修订) 一、盈利能力情况 （一）基本指标 净利润 （1）净资产收益率＝------------×100％ 平均净资产 平均净资产＝（年初所有者权益合计+年末所有者权益合计）/2 净资产利润率反映所有者投资的获利能力，该比率越高，说明所有者投资带来的收益越高。 利润总额+利息支出 （2）总资产报酬率＝----------------------×100％ 平均资产总额 平均资产总额＝（年初资产总额+年末资产总额）/2 指企业一定时期内获得的报酬总额与资产平均总额的比率。它表示企业包括净资产和负债在内的全部资产的总体获利能力，用以评价企业运用全部资产的总体获利能力，是评价企业资产运营效益的重要指标。 （二）修正指标 主营业务利润 （1）主营业务利润率＝------------------×100％ 主营业务收入净额 1、主营业务利润率是从企业主营业务的盈利能力和获利水平方面对资本金收益率指标的进一步补充，体现了企业主营业务利润对利润总额的贡献，以及对企业全部收益的影响程度。 2、该指标体现了企业经营活动最基本的获利能力，没有足够大的主营业务利润率就无法形成企业的最终利润，为此，结合企业的主营业务收入和主营业务成本分析，能够充分反映出企业成本控制、费用管理、产品营销、经营策略等方面的不足与成绩。 3、该指标越高，说明企业产品或商品定价科学，产品附加值高，营销策略得当，主营业务市场竞争力强，发展潜力大，获利水平高。 经营现金净流量 （2）盈余现金保障倍数＝---------------- 净利润 盈余现金保障倍数在收付实现制基础上，充分反映出企业当期净收益中有多少是有现金保障的，挤掉了收益中的水分，体现出企业当期收益的质量状况，同时，减少了权责发生制会计对收益的操纵，对企业的实际收益能力进行再次修正。当企业当期净利润大于 0 时，该指标应当大于 1。该指标越大，表明企业经营活动产生的净利润对现金的贡献越大。 利润总额 （3）成本费用利润率＝------------------×100％ 成本费用总额 成本费用总额＝主营业务成本+税金及附加+营业费用+管理费用+财务费用成本费用利润率是企业一定期间的利润总额与成本、费用总额的比率。成本费用利润率指标表明每付出一元成本费用可获得多少利润，体现了经营耗费所带来的经营成果。该项指标越高，反映企业的经济效益越好。 净利润 （4）资本收益率＝-----------------×100％ 平均资本 平均资本＝[（年初实收资本+年初资本公积）+（年末实收资本+年末资 本公积）]/2