万科地产财务管理规则
万科地产财务管理规则
1.目的：为了提高集团财务管理水平，维护健康、良好的财务状况，促进业务的持
续发展，制定本规则。
2.范围：本规则全部条款均适用于集团全资、控股和受托经营的各类房地产公司，除
本规则之4.2—4.3项之下的其他全部条款适用于集团所属非地产公司。3.职责：总部财务管理部负责本规则的解释及修订；总部财务部、各一线公司财务
部及相关责任部门负责具体实施。
4.具体内容
4.1.总则
4.1.1财务管理的原则
★实行专业统一管理、业务分级服务的管理体制；
★主张财务信息扁平化、透明化与真实性；
★重视风险管理、加强内部控制，注重经济合理性；
★适应并促进经营业务的持续、健康发展,不给后续经营造成遗留问题；
★主动维护股东利益，保护公司财产安全。
4.1.2财务管理的职责：（1）组织编制经营计划，及时反馈经营信息；（2）筹集经营资
金，提高资金使用效率；（3）遵守国家法规，认真执行集团财务制度；（4）加强内部控制，促进业务健康发展。
4.2.经营计划管理
4.2.1计划管理体制
4.2.1.1公司的经营计划，由财务部门负责牵头和组织，、综合其他职能部门的工作目
标汇总编制，并经公司管理层审议通过。
4.2.1.2编制经营计划须坚持谨慎、客观、透明的原则，以事实为依据，主观上不得超
报、瞒报。
4.2.1.3经营计划实行总部集中平衡。总部根据集团经营目标、资源配置情况，对上报
计划进行必要调整，然后确定下发经营计划指标。各公司以集团下发的经营计划指标作为执行目标。
4.2.1.4区域中心各公司的经营计划须经过区域中心负责人确认，区域中心可根据本区
域实际情况，在区域内做出一定的平衡。确认后的经营计划由一线公司直接报总部，同时抄报区域中心。
4.2.1.5经营计划编制、执行过程中的信息反馈，按扁平化原则直接报总部财务管理部，
属区域中心的同时抄报区域中心。
4.2.2计划内容与控制
4.2.2.1建立三级经营计划体系
A、本年度执行性经营计划—作为考核公司本年经营业绩的具体执行指标；
B、次年度指导性经营计划—作为各职能部门下年度安排工作的依据；
C、中长期滚动经营预算—用于合理配置项目资源、确定公司中长期发展目标。
4.2.2.2经营计划按以下要求编制：
1-2月：在上年下发的指导性经营计划基础上，根据上年结算情况、项目资源，编制本年的执行性经营计划，并确认下发。
3-4月：在本年经营计划基础上，编制次年度指导性经营计划，报总部集中平衡。
总部向一线公司下发次年度指导性经营计划指标。
7-8月：中期结算后，总部根据一线公司申请个别下发“调整后的本年度经营计划”。
不定期：一线公司应在经营计划指标确定、经营方案变更、新项目确定、年度结算完成等时点，及时调整中长期滚动经营预算，以动态反映公司的项目资源
情况。
4.2.2.3一线公司须加强对经营计划执行情况的跟踪、检查与分析。按要求上报“经营
信息月报”，主动与总部财务部沟通，及时通报经营信息变化情况。对经营信息的正确性与客观性负责。
4.2.2.4经营计划的调整申请、变更事项，由一线公司先报告区域中心并抄送总部；由
区域中心发表是否调整的意见，总部根据区域中心的意见再行审批。
4.2.2.5总部对一线公司实行实际经营业绩与计划完成情况相结合的考核、激励制度，
财务部门应予配合考核并严格执行。禁止在总部核定的指标之外多计奖金、多发补助。
4.2.2.6一线公司应建立对经营计划的内部考核、激励机制，做好公司内部考核工作。
4.3.主要业务环节的管理
4.3.1立项管理
4.3.1.1一线公司财务部门直接参与新项目可行性研究工作，按总部统一要求编制《新
项目经济指标测算表》；与成本部门协同编制完成《新项目成本测算表》。
4.3.1.2在新项目可行性经济分析中，财务部门应遵循客观、谨慎的原则，从合作方式、
资金支付、税务、收益指标及风险防范等方面对项目进行评估、论证。
4.3.1.3一线公司财务部门，应就项目成本、售价、开发销售节奏等测算基础，与相关
部门积极沟通、确认，要总体把握可行性评价指标的正确性，同时对财务部分各数据的准确性、逻辑性负责。
4.3.2成本管理
4.3.2.1一线公司财务部门应协助成本部门，通过目标成本、责任成本管理等办法，在
公司内建立有效的成本监控机制，并有意识地提高全员的成本意识。
4.3.2.2一线公司财务部门，有权要求成本部门应用好成本管理软件，及时完成各自成
本信息的录入与上传，保证成本信息真实、可信以及传递的畅通。
4.3.2.3一线公司财务部门应会同成本部门，共同确定合理的成本分摊办法，保证公司
内成本计算口径的统一，保证成本项目的一致性。
4.3.2.4因确认经营成果的需要，一线公司财务部门有权要求成本部门，及时提供动态
的、准确的项目成本信息。
4.3.3销售管理
4.3.3.1一线公司财务部门应从公司经营计划和经济合理性角度，参与项目的定价、调
价方案、销售折扣方案的制定工作，并在执行过程中进行跟踪、监督。
4.3.3.2集团鼓励一次性付款和银行按揭的销售方式，不主张采用未来具有不确定性的
非常规销售方式。若采用分期付款的，须按按揭标准进行客户资信调查，且付款期限应限制在入伙之前。禁止公司代垫首期款按揭的行为。
4.3.3.3一线公司财务部门应从公司经营计划的角度，关注销售计划的可行性并提出合
理化建议。年度销售计划应由销售部门提出、财务部参与、一线公司管理层批准后确定。
4.3.3.4从正确计算经营成果和掌握回款信息考虑，财务部门应督促相关部门正确用好
销售软件，保证公司销售信息的真实、完整和有效性，按集团统一口径和要求，完成销售统计信息的上传和报表上报。
4.3.3.5一线公司财务部门应参与或协助有关部门，建立有关样板间的管理制度、辅助
台帐，加强对样板间所用资产的添置、转移和回收情况的监管。
4.3.3.6财务部门应督促、建立和完善公司的销售费用管理制度，督促并关注所有权、
经营权应归万科的各项资产的产权证、经营权证的取得和保管情况。
4.3.3.7财务人员须参与制定公司内部的销售奖励方案。销售奖励方案应综合考虑销售
面积、销售金额的计划完成情况、以及发生的销售费用情况来制定。
4.3.4物业管理
4.3.4.1一线公司财务部应指导、监督物业公司的财务管理，并在需要时提出物业公司
财务负责人的职务任免建议。
4.3.4.2地产公司与物业公司之间，应按照集团《物业与地产业务操作规范》，建立清
晰的业务流程，以契约形式明确委托与被委托关系，以及双方的权利、义务关系。
4.3.4.3一线公司财务部应定期与物业公司沟通信息，核对托管资产、收入等往来挂帐
情况，并按市场化原则结算有关委托代理业务的佣金。
4.3.4.4在项目经营过程中，一线公司财务部有责任及时提请相关部门，慎重对待销售
承诺，避免产生给物业经营造成长期负担的遗留问题。
4.3.4.5地产公司对物业公司的财务工作负有监督责任。地产公司财务部门应每年组织
一次对物业公司财务管理、帐务收支情况的检查。
4.4.主要资产、负债管理
4.4.1货币资金管理
4.4.1.1现金管理
1）出纳人员负责现金的日常管理，不得兼管或临时代理凭证的录入和会计稽核；不登记除现金、银行存款日记帐外的其他帐簿或台帐；不参与任何购、销业务和实物收发；对保管的有价证券的安全负责。
2）遵守国家《现金管理暂行条例》的规定，超出结算起点的付款应转帐结算。现金库存限额一般以3天的现金日常需要为准，除零星现金收入可补充库存外，不得坐支
现金。
3）银行歇业收进的暂存公司指定或许可的临时户的现金，应于第二个工作日及时全额转入公司帐户。各公司须切实做好现金存入、提取的安全保卫措施，必要时应派车辆接送。
4）严格按规定的审批权限和程序付款。财务人员不得受理不完整、不真实、不合法的内外部凭证。现金收付时应坚持“当面点清”制度。
5）不得为任何单位和个人套取现金，不得用白条抵充现金、不准因私借支现金。出纳不得接受公司任何人员的授意，将现金收入存入非公司账户。严禁公司、部门设立“小金库”。
6）出纳须于每日结出当日现金余额、盘点库存现金，若出现差异应及时查明原因并报财务部负责人。财务部必须每月对库存现金至少检查盘点一次，必要时可进行突发性检查。
4.4.1.2银行存款管理
1）开立银行帐户（含共管帐户）必须由一线公司财务管理部出具专项报告，说明开户理由、用途等经公司总经理批准后，报总部资金管理中心审核。未经总部审批严禁以任何名义开立境内、境外帐户。
2）财务部门应定期对各银行帐户进行清理、核对，对不需要的帐户应及时办理销户手续。不得以任何形式为任何单位或个人提供便利或出租、出借银行帐户。除正常业务中的保证金、定金等收退外，不得对任何单位或个人发生代收、代付行为。
3）出纳须在每月终了5个工作日内，根据银行对帐细核对银行日记帐、并查明未达帐项及其原因，编制《银行存款余额调节表》及其说明，经会计稽核人员审核后报财务负责人。银行余额调节表及其说明应装订归档、妥善保管。
4）各公司必须严格执行规定的审批权限和流程。出纳人员应严格把关，确保每笔款项支付单据齐全、手续完备并合乎规章。公司领导出差休假等非在职期间，应取得相应的授权。
5）有关开户、销户、结算等管理的具体规定，见资金管理中心的《资金管理制度》及相关规定。
4.4.1.3外汇管理
1）公司不得擅自与外单位和个人办理调汇业务。公司因业务需要用汇的，必须根据付汇管理规定，提供与境外单位签订的合同、发票原件、当地税务部门的完税证明、以及《委托境外付汇协议书》原件。
2）按国家外汇管理规定办理购汇、调汇、携汇等事项。外汇收入必须及时调回境内。
4.4.2应收款项管理
4.4.2.1财务部门应主动、及时督促销售部门及其他业务部门清理应收款项，协助提供
应收款项的清单和收款信息，配合有关业务部门的收款工作。
4.4.2.2财务部门须结合年度销售计划、资金计划跟踪项目的销售及回款情况，及时与
销售部门对接、确认，按要求向总部提供销售、回款信息报表，定期向公司领导通报应收帐款情况、按揭到帐情况。
4.4.2.3对帐龄较长收回困难的款项，应视情况联合法律等部门成立小组负责专门清
欠，必要时应采取法律手段。对于采取多种措施无法收回且超过规定帐龄的应收款，经公司总经理最终批准（合资公司需报董事会）并通报总部财务部后，可作坏帐处理。对已作坏帐的应收款应进行登记、视情况继续追索。
4.4.2.4财务部门可根据本地业务情况，确定是否借支备用金以及合理限额。备用金应
在业务完成后十天之内报销或归还。对未按规定办理者应限制其再次借款，必要时可通知人事部门从其工资中抵扣。
4.4.2.5职员离职或内部调动时，财务部门须确认是否有未清的个人欠款、或其经手的未结债权，否
则人事部门不得办理调离手续。
4.4.3存货管理
4.4.3.1一线公司财务部门应及时掌握公司存货的构成与现状，定期进行存量分析特别
是对现房的分析，并主动向公司负责人报告；须按管理要求向总部提供正确的存货报表与统计信息。公司不得产生帐外存货。
4.4.3.2督促有关部门在编制项目开发计划、销售计划时，应合理控制开发与销售节奏，
测算预计期末的存货构成与资金占用水平，维持合理的现房存量，提高存货周转
速度。
4.4.3.3财务部门应高度关注竣工期超过一年的存货。积极督促或组织销售部门应制定
切实可行的营销方案，寻求各种可能途径有计划地进行销售、消化或盘活竣工期超过一年以上的存货。
4.4.3.4年度末，财务部门应组织有关部门对存货进行一次全面清理，以保证其完整性
与合法性。对盘盈、盘亏情况应首先查明原因，再按程序报一线公司总经理批准后，才能做帐务处理。
4.4.3.5财务部门应督促有关部门，对于视同存货管理的配套资产及时明晰其产权关
系，产权属于公司的应及时办理相应的产权手续。配套资产委托物业公司或第三方经营时，必须签定合同或委托书以明确管理责任和收益权。
4.4.3.6财务部门应及时了解、掌握存货的可变现净值与帐面成本的对比情况，对于需
要计提跌价准备的应按规定计提存货跌价准备，并及时通报总部财务部。
4.4.3.7因经营管理需要，开发产品做为办公、宿舍等转固定资产时须报总部批准。对
已摊入可售产品成本或已提足摊销的配套资产，应设置备查簿继续进行实物管理。
4.4.4关联单位往来管理
4.4.4.1各公司对发生的，除集团资金管理中心许可的资金调拨外的其他内部交易应及
时清算，不允许分属不同地区、不同集团考核主体的各公司之间期末挂往来帐。
4.4.4.2各公司在经营活动中，应有意识避免或减少代收、代垫款项的发生。除由于总
部组织集团范围内会议等活动而发生内部往来外，其他内部交易均由当事公司直接清算。
4.4.4.3内部往来应按月核对，至少每季末编制调节表，双方签字盖章确认；与联营公
司之间的往来也须坚持及时清算、及时核对的原则
4.4.4.4有关内部往来管理的详细规定，见集团内部往来管理制度。
4.4.5投资管理
4.4.
5.1集团内的证券投资业务由总部统一安排。未经集团总经理或董事会批准，一线
公司均不得从事证券投资业务。集团所有公司对外联营投资，均须报集团总经理或董事会批准。
4.4.
5.2联营投资的公司，应按集团的管理体制和规定，要求联营公司提供有关会计报
和经营信息。年度末，应关注其董事会决议及利润分配方案，及时确认应得的权益。
4.4.
5.3原则上集团不对联营公司提供借款或担保。合资公司是否向联营公司提供担
保，由其董事会决定，若合资公司提供担保，则须要求联营公司或其他股东提供反担保或财产抵押。
4.4.
5.4对联营公司股权投资的，其股权不得登记在个人名下。
4.4.6固定资产管理
4.4.6.1审批与购置
1）各公司须就固定资产购置、保管、处置建立相应的管理制度并切实予以执行。
2）公司须编制自己的“年度固定资产计划”。属区域中心的，应从其区域中心规定的审批程序。新成立的地产公司应在公司成立之初，编制详细的固定资产购置计划报区域中心及总部批准。
3）各公司凡购置房产、车辆、50万元以上的办公室装修，均须事先报总部批准后方能实施。凡购置服务器系统、应用软件系统（含开发）的，还须提前报告集团IT中心进行技术论证和价格审核。
4.4.6.2日常管理
1）各公司必须建立固定资产的明细分类帐、卡片、使用及维修记录。财务部门应督促配合资产管理部门定期对固定资产进行核对，并保持帐、卡、物相一致；使用部门应指定责任人，负责使用管理及维护。
2）财务部门应至少每年组织一次固定资产清理，对盘盈、盘亏的资产必须找出原因、明确责任人，并按规定程序报批后再行处理。
3）非正常寿命周期内的固定资产报废，应查明原因并追究管理责任；正常寿命周期的固定资产报废，由一线公司总经理批准。
4）对长期闲置的固定资产应积极寻求出售、出租等方式变现；对因使用保管不善而造成固定资产损坏或丢失，由相关责任人按责任大小以重置价值进行赔偿。
5）房屋类和运输类固定资产应办理财产保险手续。
4.4.7银行借款管理
4.4.7.1集团实行资金整合使用、有偿调配的原则。在向银行借款时优先考虑集团内
部资金调配。一线公司之间未经资金管理中心批准，不得擅自拆借资金。
4.4.7.2内部借款利率，由资金管理中心根据资金成本确定并按季公布。资金管理中
心收取一定比例的融资手续费。
4.4.7.3 公司需要融资时，应由资金中心决定其融资方式。无论向资金中心还是向本
地银行借款，均须经资金管理中心批准，并遵守银行和集团有关规定和程序。
财务部门应予积极配合，及时提供有关项目资料、证照等。
4.4.7.4公司应及时办理借款的到期归还、展期等手续，避免拖欠借款、利息及罚息
事件的发生。银行借款须按规定的用途使用。
4.4.7.5严禁向非金融机构或个人借款、对外拆借资金等违反金融法规的行为。合资
公司借款需报其董事会批准。
4.4.7.6各公司若借用国外贷款，必须报集团董事会批准。
4.4.8应付款项管理
4.4.8.1各种应付款项，应严格按合同、协议等规定的时间、进度和金额支付。
4.4.8.2财务部门须慎重确定各项债务，确认公司债务时应有合理、合法的依据。
4.4.8.3财务部门须协助有关业务部门，建立各类付款的审批办理流程、明确审批权限；
应建立、健全有关合同管理、付款管理、有关台帐及其他相关制度。
4.4.8.4财务部门应及时清理应付款项，关注长期无法付出的款项。对长期无法付出款
项的处理应提前报告总部财务部批准。
4.4.8.5 各公司应在遵守法律、合同约定、及维护公司信誉条件下，充分利用无资金成
本的商业信用。
4.5.所有者权益管理
4.5.1资本金管理
4.5.1.1集团各公司新成立法人和非法人公司均须报集团总经理批准。各公司不得未经
批准进行资本项下的直接融资。
4.5.1.2合资、联营公司注册成立或增资时，财务部门应督促所有股东按相关法规和公
司章程规定及时足额缴付资本金。对未按时或足额缴付资本金的，应提交董事会处理并报总部备案。
4.5.1.3公司的实收资本不得随意变更。全资、控股公司注册资本的增减变动须经过集
团审批；合资公司注册资金的增减变动应经其董事会批准。
4.5.1.4各股东投入的资本金不得以非法定程序抽回。总部直接投资的子公司在注销清
算后，清算资金余款须及时返回总部。
4.5.2利润分配管理
4.5.2.1集团对全资公司实行盈余公积后利润全额上交、集中分配的管理体制。联营公
司当年实现的利润，按照其董事会决议进行分配。
4.5.2.2总部根据股东大会确定的利润分配方案，计提公积金、公益金、安排分红派息
工作。一线公司留存公积金和公益金，须凭股东大会后总部的通知进行利润分配的帐务处理。
4.5.2.3为保证分红派息的资金需要，各公司应在次年的３月３０日前，以现金方式上
交应付股利的40％；６月３０日之前，以现金方式缴清剩余的应付股利。
4.5.2.4合资公司当年实现的利润按其董事会决议进行分配。在利润分配方案获其董事
会批准后，应及时将利润分配给股东。
4.6.其他财务管理
4.6.1或有负债管理
4.6.1.1集团内的所有担保事项，由集团资金管理中心统一安排。未经总部批准，集团
各公司不得对外提供任何形式的担保。合资公司的担保事宜从其董事会决定。
4.6.1.2集团各公司之间不得相互提供银行信用保证，特殊情况下，须通过资金管理中
心并报总部批准后办理。公司有义务接受、配合资金管理中心为筹措集团所需资金而安排的担保事项。
4.6.1.3各公司财务部门应密切关注公司的经济诉讼案件，要求公司法律部门或人员对
涉单案金额5万元（或年累计5万元）的案件，，必须及时将诉讼结果和进展情况通报给公司负责人、财务部门和总部相关部门。诉讼案未经判决不得确认损失或收益，结案后的处理须报总部或董事会批准。
4.6.1.4或有负债事项由总部统一披露，未经总部同意公司或个人不得对外提供相关信
息。
4.6.2税务管理
4.6.2.1各公司必须坚持守法经营，依法纳税的原则，并指定专人负责办理税务事项，
及时、正确进行各项纳税申报。
4.6.2.2财务部门应认真研究领会国家、地方各项税收政策法规，积极争取可能的税收
优惠和减免，在不违背税法条件下依法、合理避税。
4.6.2.3各公司应积极与税务部门建立良好的合作关系，及时了解税务政策的变化情
况，对税务稽查以及其他重大事项应及时通报总部。
4.6.2.4对于坏帐准备、非经常性损益等当年不能抵税而须在以后年度抵扣的项目，应
建立备查薄进行登记。
4.6.3票据与印签管理
4.6.3.1财务印鉴须由两人分开保管。银行票据、收款收据统一由出纳保管，但出纳不
得保管财务或结算专用章。财务印鉴不得预留在空白票据上。
4.6.3.2实行票据登记领用保管制度。必须建立银行票据的领用登记簿，详细登记票据
的金额、号码、期限、收款单位等内容，并由领用人签字。
4.6.3.3特殊情况须签发不填写金额的支票时，必须在支票上写明收款单位名称、款项
用途、签发日期、规定限额等，并由领用人在登记簿上签字确认。
4.6.3.4各公司签发承兑汇票，须得到资金管理中心审核和集团总经理批准。严禁签发
空头支票、无支付能力的商业承兑汇票和远期支票。
4.6.3.5如果银行票据遗失，应立即向银行办理挂失手续；逾期未用的票据应及时收回
并办理注销手续；填写错误或过期的票据，应加盖“作废”戳记，连同存根一并妥善保存
4.6.3.6财务稽核人员应定期对银行结算票据的使用情况进行检查。财务部须妥善保管
有价证券。
4.6.4捐赠管理
4.6.4.1除集团有专门要求和用途外，一般不提倡任何形式的以公司名义的财物捐赠或赞助。
4.6.4.2特殊情况以公司名义捐赠时，必须事先提出申请报总部批准。总部将视具体情
况提交集团董事会决议。联营公司若发生捐赠行为由其董事会决定，同时报总部备案。
4.6.5财务人员管理
4.6.
5.1集团内财务人员实行统一管理。由各公司负责审查财务人员的入职、转正，属
区域中心的须由区域中心审查。区域中心有必要在本区域内培养、储备财务干部。
4.6.
5.2一线公司财务负责人的调动、任免，可由区域中心或公司第一负责人提议，经由集
团财务管理部、集团人力资源部审批后办理相关程序。集团总部有对一线公司财务负责人的直接委派、任免权。各一线公司财务部门的主管级以上财务人员的任免，公司财务负责人应事先向区域中心单位财务负责人及集团财务负责人通报。
4.7.附则
4.7.1本规则所称“公司”泛指集团各类公司，“一线公司”指集团所属各房地产公司；
“区域中心”目前指深圳区域、上海区域和沈阳区域。
4.7.2本规则未尽事项按国家和集团有关规定执行，若合资公司董事会有相应规定的，
从其董事会规定。
4.7.3区域中心可制定本规则的实施细则或管理办法，但不得与集团已颁布的同类制度重名。区域中心制定的实施细则、管理办法，须报总部财务部管理部审核以后才能执行。
万科企业股份有限公司
二○○三年十二月
房地产行业万科恒大碧桂园对标分析报告书
范文范例指导学习 2017年房地产行业万科恒大碧桂园对标分析报告
2017年7月
目录 一、历史沿革 ............................................................................................ 1 1、万科：城市综合配套服务商 (1) 2、恒大集团：多元+规模+品牌 (1) 3、碧桂园：新型城镇化进程的身体力行者 (2) 二、销售篇 ................................................................................................ 3 1、销售成长性比较 (4) （1）销售规模 (4) （2）销售均价 (4) 2、销售区域结构比较 (5) （1）万科：区域优化和深耕 (6) （2）恒大：2013 年起向一二线城市转移 (7) （3）碧桂园：市场层面挖掘一二线城市潜力 (8) 3、销售产能比较 (9) （1）城市产能比较：深耕与纵深 (9) （2）单盘产能比较：开发规模的差异 (10) （3）可售资源比较：货值与推盘能力 (10) 三、布局篇 .............................................................................................. 12 1、扩张节奏比较 .. (12) （1）拿地规模 (12)
（3）扩张节奏感 (15) 2、单盘规模比较 (16) 3、扩张模式的特点 (17) （1）万科：聚焦核心城市，加码“轨道+物业”模式 (17) （2）恒大：转型核心城市，加码旧改市场 (21) （3）碧桂园：城市化进程的力行者 (23) 4、海外布局情况 (24) 四、业绩篇 .............................................................................................. 27 1、结算业绩比较 .. (27) （1）结算规模 (27) （2）结算均价 (28) 2、盈利质量比较 (29) （1）综合毛利率 (29) （2）命题一：一二线VS 三四线 (31) （3）命题二：大盘开发VS 中小盘开发 (32) （4）命题三：建安成本背后议价能力的博弈 (33) 3、净利润比较 (34) （1）永续债隐藏的利润 (35) 4、业绩确定性比较 (37) 五、效率篇 .............................................................................................. 381、管控费用率比较 . (38) （1）成本控制 (38)
万科集团财务报表分析
万科集团财务报表分析 姓名：周春燕学号： 引言： 随着中国经济的发展，我国个人拥有的金融资产总量已超过了23万亿元人民币，其中个人拥有储蓄额已超过了16万亿元，我国个人金融资产的总量的积累导致人们对优秀投资理财理论的需求。对于广大投资者而言,尤其是中小投资者,在我国现阶段的证券市场上，如果想在房地产行业中捕捉到投资机会，进行理性投资，不盲目跟风，将自己的投资风险降到最低，正确分析房地产上市公司的投资价值就显得尤为重要。 万科是我国证券市场中一家优秀的房地产上市公司，其前瞻的公司战略，稳健的经营，完善的公司治理结构，以及优秀的管理团队，吸引了许多投资者的目光。万科作为房地产行业的龙头上市公司，这几年业绩增长迅速，股价涨幅巨大，在整体A股市场估值处于高位，投资者希望在买入它的同时了解它的内在价值和未来成长性。 本文主要通过对万科2011年到2015年第三季度期间公布的财务报表的分析，来说明万科业务前景和财务绩效，给出目前股票价值判断，从而有助于投资者认识万科的内在价值，更好的进行投资。 } 一、公司概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2002年底，公司总资产亿元，净资产亿元，拥有员工6055名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良
好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币亿元，公司开始跨地域发展。1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，为本集团的发展奠定了稳固基础。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务的发展更上一个台阶。2000年初，公司增资配股募集资金人民币亿元，公司实力进一步增强。 公司于1988年介入房地产领域。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报，于2001年将直接及持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线：购物中心+写字楼+社区商业，万科2013年2月与美国铁狮门房地产公司宣布成立合资公司，万科持合资公司70%的股权，铁狮门持股30%。截至2014年底，公司进入中国大陆65个城市，分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域，以及由中西部中心城市组成的成都区域。 二、财务报表分析 （一）资产负债结构分析 ~ 表1 资产负债表（单位：万元）
万科地产前期后期配套工作管理制度
万科地产前期后期配套工作管理制度 一、目的 为规范公司工程项目前期及后期配套工作行为及事务处理标准,使工作得以圆满进行,特制定本管理制度。 二、适用范围 本制度适用于本公司工程项目各阶段所有前期及后期配套工作的进行。 三、前期、后期配套工作要求 1、工程部前、后期配套工作人员应熟悉房地产开发全过程的程序,熟悉政府土地、规划、建设、配套、工程管理体系的办事程序。 2、了解开发项目的占地面积、容积率和绿化率等规划指标,项目红线内外水、电等能源配套设施情况及收费,是否九通一平,楼盘的地理位置,交通状况以及规划状况,项目周边地块供求状况、自然条件、社会环境、周边经济发展状况、有无政策限制等及将采取哪些节能、环保和智能化设施、物业管理方式等。 3、以项目为基础了解施工进度,从实际出发制定合理的工作计划,实现与工程建设的统一、协调、同步。 4、所有有关工程项目的政府批件、权证资料,一经获得将原件并复印件转交资料员保管,做好交接记录工作。 5、配套工作进行中,涉及费用支出的,填写《签呈》及《付款申请单》,由总裁、副总经理、财务部、预算部签字同意后领取,将相关票据交财务部。 6、工程结束后,对工程期间工作做总结报告,交主管经理审阅。 7、搜集政府有关建筑、能源等相关政策,提前完成项目前期配套的计划工作,上报主管经理进行相关决策。 8、应定期上报工作进度计划及相关政策法规研究报告。 四、工程部前期、后期配套工作职责 1、办理从项目立项开始到申请《建设工程规划许可证》的全部手续工作。 2、办理申请《建筑工程施工许可证》的全部手续工作。 3、办理能源、占路、::掘路、绿化、环保等相关手续。 4、协助组织工程竣工、档案验收工作,办理《房屋产权证》。 5、完成领导交办的其它工作。 五、工作内容 1、项目可行性研究阶段: (1)搜集市场相关信息,为公司决策层提供可靠数据,办理土地准备工作,制定严密工作计划,计划包括征地(买地)、拆迁、补偿等方案。 责任部门:集团公司决策层(可行性研究报告、初步方案、项目论证资料等) (2)测量队测绘获得现状地形图,填报《建设用地申请书》。 (3)办理《建设用地选址意见书》。 (4)办理《建设项目环境影响报告表》,环保局出具《环评证明书》。 2、项目前期阶段: (1)缴纳土地转让金、土地契税,获得《土地使用权出让合同》、《交纳土地出让金证明》。 (2)办理《建设用地规划许可证》。可得到经规划部门盖章的《现状地形图》及核发通知。 (3)办理《土地使用权证》。配合测量队、地籍管理部门做指界工作,获得土地地籍图。 (4)办理《设计阶段能源可供证明》或《大、小能源配套证明》。 (5)联系各水、电、燃气、热力、市政等单位,了解能源和市政配套要求,配合设计单位找到能
万科集团财务报表分析
万科集团财务报表分析 报告时间：2013年 院系：商学院财务管理1201班学号：xxxxxxxxxxxxx 姓名：周钻
一万科集团简介 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，2013年是万科第三个十年发展阶段的收官之年，这三十年里，万科由一个年销售不足百亿的小公司，成长为全世界最大的房地产开发企业。2013 年8 月全国工商联合会公布的中国民营企业500 强榜单中，万科的营业收入名列第九，而纳税额则排到了第二位。 万科于1991年1月29日在深圳证券交易所发行A股上市，1993年5月28日，在深圳证券交易所发行B股上市。 作为目前中国最大的房地产公司，万科的发展在过去几年中经历了很多波折，面对市场的不确定性，万科在策略上作出了多次调整，近二十年来，中国的房地产企业几经潮起潮落，但万科依然保持着持续增长的劲头。连续七年在中国房地产上市公司综合实力榜中排名第一。鉴于其客观的发展前景，我在众多的上市公司中选择了万科企业来进行财务分析。 公司名称：万科企业有限公司法人代表：王石 外文名称：China Vanke Co.,Ltd. 注册资本：110.1亿（2013）公司总部：中国·深圳营业收入：1354.2亿（2013）成立时间：1984年05月营业利润：242.6亿（2013）经营范围：房地产开发净利润：151.1亿（2013） 公司性质：股份制公司市值1056亿（亿）
二资产负债表分析概述 三：同行业企业 选择具有典型性的两个房地产上市企业，保利地产和滨江集团与万科进行同行业比较。
通过对企业资产各要素的数据分析，应重点关注以下项目： （一）投资性房地产 投资性房地产总额增加幅度很大，增加了9335247929元，增幅达393.02%！ 万科投资性房地产占资产比例一直较低，小于1%。但2013年有大幅度的上涨，由于万科本身就是房地产企业，可以推测出，未来的地产价格可能上升，所以万科要加大投资性房地产。投资性房地产作为企业的重要资产，投资性房地产总额的大幅增长，说明企业的价值是增长的。 （二）货币资金 2013年万科公司的货币资金为44365409795.23元，占其总资产的9.26%，与2012年相比下降了15.16%
万科地产施工安全管理制度
万科地产施工安全管理制度（试行） 目录 为加强万科地产建设项目现场安全施工管理，促进现场安全管理标准化、规范化和制度化，改善项目现场环境，从而切实保障施工现场人身安全，特制定此制度。 (5) 2.适用范围 (5) 本制度适用于公司全额投资或控股项目施工现场的安全管理。 (5) 3.原则 (6) 4.安全管理目标 (6) 保证万科地产工程项目安全施工，提高安全管理预控能力，减少或杜绝重大人员伤亡及工程安全事故的发生，有效降低工伤意外率。 (6) 5.安全管理的架构体系 (6) 5.1公司内部安全管理体系 (6) 地区公司应建立由公司安全生产领导小组、发展管理部以及项目发展部构成的安全管理三级组织体系。安全生产领导小组由公司工程分管领导总负责，负责公司安全制度与实施标准的审批、监督、协调与保障，同时也负责各项目安全应急事故的指挥与决策。公司发展管理部是安全管理工作的专职部门，代表公司组织定期检查、评比，以及项目间的交流与系统提升。项目发展部是项目安全生产的直接管理部门，负责现场施工安全管理体系的建立和日常管理工作。 (6) 5.2项目安全管理组织架构 (6) 5.2.1项目发展部经理应在项目发展部内部组建项目安全管理小组，并担任组长，同时确定安全主任 主持日常安全管理工作。 (6) 5.2.2项目发展部应提出对监理单位和施工单位安全管理人员资格及岗位人数配置的具体要求，形成 项目发展部、监理公司、施工单位的项目三级安全管理组织架构。 (6) 5.2.3监理单位、施工单位根据项目发展部要求上报相关岗位及人员名单，经批准后，不得擅自更改， 如需进行人员调整必须以书面形式上报项目发展部，审批同意后方可更换。 (6) 5.2.4项目安全管理组织架构示意图： (6)
(完整版)万科招投标管理制度
工程部招投标管理制度 一、招投标工作管理细则 二、集团工程招标管理办法 三、集团房地产开发用地投标、竞拍管理办法 四、施工总包单位竞标考察管理制度 五、施工总包单位招投标管理制度 六、监理单位考察、招投标管理制度 一、招投标工作管理细则 1、目的 确保廉洁高效地选择到质优价廉的队伍及厂家的产品。 2、范围 单项造价超过50万元以上的服务项目、单项造价超过100万元以上的设备采购以及单项造价超过200万元以上的工程项目，必须请具有相应资质的招标代理机构进行公开招标。 3、程序及职责 按照每单项的类型及需招标的范围，任何工程、服务、设备材料的选择均需在合同申报前半个月将操作具体计划及招标项目规模及情况上报给部门领导，经部门领导批示同意后报分管领导审批，认可后实施，以避免正
式申报时考虑不周又无时间调整的被动局面。对不需要做招投标的应向部门领导提前半个月申请特殊处理，并详细说明理由。 （1）队伍及厂家的入围资格界定办法： 主办工程师首先到政府行业主管部门了解本行业全面情况，并根据政府主管部门所作的行业评比结果，经统计分析整理出各材料及队伍的入围资格等，经工程部或配套部讨论后报公司。 建材要根据检测报告内的数据，由厂家承诺其产品所达到的数值。（2）招投标过程： 主办工程师根据公司批准的入围资格要求及设计销售对材料性能品质的要求，推荐不少于三家入选单位参加招投标。 在招标时必须请各竞标单位同时到场，参加有设计、主办部门及预算各一人以上人员组织的招标会（必要时领导参加）。并严格查验投标单位的营业执照、经营许可证、资质等级证书及进沪许可证等。主体土建工程还需要查验核定承接任务单。 投标时要求各竞标单位于标书规定日期内密封标底送达预算部，非密封及过期者为弃权。 开标时必须有设计、主办部门及预算各一人以上参加，对各竞标单位
XXXX房地产客户满意度提升计划
客户满意度提升计划——客户视角 一、05年提升目标 二、提升策略 1．行动重点 针对04年度满意度调查反映的缺陷产品及服务，深入分析相关要素，确定行动重点，提出有针对性的改进措施。 05年行动重点－总体改进优先次序 2．提升“客户价值包”组成因素的满意程度 确定客户价值包的构成因素为产品及客户体验，由此提升产品线客户满意、体验线客户满意，推动满意客户向忠诚客户的转化、实现客户终身价值。 产品满意（工程、设计） 业主心中满意度的形成：来源为两个阶段----购买前、购买后 （1）购买前：构成第一次满意度的形成。 客户对产品本身的满意成就其购买行为，对产品的满意包含品牌形象、产品价
格、居住环境、地理位置、户型设计、生活配套设施、投资价值等综合因素， 基于对上述综合因素的满意，客户由潜在客户演变为准业主。 ●在此阶段，客户的体验仅就产品本身，多为硬性因素。就专业部门而言，规划 设计及销售服务起着一定的作用，构成满意度的关联端口。 （2）购买后：构成第二次满意度的形成。 ●随着准业主的入住，转化为磨合期、稳定期、老业主。客户真真切切地居住在 购买前所营造的美好环境之中，此时客户的体验不仅限于产品本身，更多地来 自居住的切实感受，如入住环节的服务、房屋质量问题的维修、投诉的处理、 社区的安全、保洁、有偿服务、设施的维护、日常的关怀等软性因素，形成对 物业管理及服务有较强的依赖性。 ●据满意度调查结果显示：A、给业主留下深刻印象的人员为销售人员、保安、 保洁、物业主管人员、上门维修人员、客服部门投诉接待人员。B、现有的投 诉渠道是比较充足的，客户仍然习惯向向管理处反映意见，管理处处理客户投 诉水平直接影响客户的评价。 ●由此可见，物业管理是客户的第一好感，与客户的接触点即为影响满意度的因 素之一，注重业主的实际感受与体验，并创造品牌的闪光点，是需要积极推广，直致客户满意的源泉。 ●不同的业主类型，对服务的体验与评价有所差异。老业主居住时间较长，评价 出于理性认识，服务评价最为真实。稳定期、磨合期、准业主服务可参照物较 少，对比性低，主要评价还是来源于当初对万科的第一印象，感性认识较多。 结论：客户满意度存在于客户心中，关注客户体验，创建并保持与客户的情感联系，珍惜每一个与客户接触的机会，满意度在点滴中形成。 4．激励措施 制定《各专业端口满意度提升的奖励办法》，激励对满意度提升杰出表现的团队或个人，以满意的员工传递满意的客户。 三、满意度提升计划 产品线满意度： 1．产品缺陷： 工程实体质量：墙体/梁、铝合金/塑钢门窗、楼地面/屋面/顶棚是出现质量问题
万科地产战略分析报告
万科地产战略分析
目录 目录 (1) 一、万科地产简介 (4) （一）企业愿景 (5) （三）企业核心价值观 (5) （四）宗旨 (5) （五）核心理念 (5) （六）万科之道 (6) （七）万科理念 (6) （八）万科使命 (6) （九）万科方法论 (6) （十）万科的经营原则 (6) 二、部环境分析 (7) （一）资源 (7) 1. 人力资源 (7) 2. 客户资源 (8) （二）核心竞争力 (10) 1. 品牌 (10) 2. 职业经理队伍 (10) 3. 网络经济时代的大环境 (11) 4. 创新组织结构 (11)
5. 企业文化 (11) 6. 研究开发能力 (13) 7. 经营管理模式 (13) 8. 战略眼光 (15) （一）行业环境分析（波特五力模型） (16) 1. 供应商的议价能力 (16) 2. 购买者议价能力 (16) 3. 潜在的进入者分析 (17) 4. 万科房产的替代品分析 (18) 5. 万科-房地产行业间的竞争 (19) （二）宏观环境分析（PEST） (20) 1. 政治因素分析 (20) 2. 经济环境因素分析 (20) 3. 社会环境因素分析 (21) 4. 技术环境分析 (21) 五、企业战略 (24) （一）继续推进住宅建设专业化 (24) （二）以住宅为主，商业地产为辅。 (25) （三）继续扩 (25) （一）成本领先战略 (25) （二）差异化战略 (27)
（三）集聚战略（聚焦战略） (30) （四）多元化战略 (32) 1. 集中性多元化战略 (32) 2. 横向发展多元化战略 (33) 六、企业战略实施 (33) （一）专注住宅产品开发 (33) （二）注重优质的物业管理 (34) （三）看重品牌战略 (34) 1. 万科品牌定位 (34) 2. 万科品牌发展 (34) 七、企业战略综合分析 (35) （一）企业外部环境分析和企业资源与能力分析 (35) （二）企业总体战略与外部环境的适应性分析 (35) （三）企业经营战略（竞争战略）与外部环境的适应性分析 (36) 附1：万科地产利润表 (37) 附2：万科地产资产负债表 (37) 附3：万科地产现金流量表 (38)
毕业设计论文--万科房地产公司财务分析报告 - 副本
东北大学 毕业论文 万科房地产公司财务分析报告 学号: 412N11090003 姓名: 张壤 专业: 会计学 二零一三年七月
目录 中文摘要 (3) ABSTRACT .............................................. 错误！未定义书签。引言 .................................................. 错误！未定义书签。 一、企业简介 .......................................... 错误！未定义书签。 二、企业财务分析 (5) （一）股本结构 (5) （二）财务比率分析 (5) （三）综合分析法 (10) 三、万科存在的问题 (12) 四、万科发展建议 (12) 结束语 (14) 参考文献 (14) 谢辞 (15)
摘要 万科身处一个饱受争议的行业，却罕见而长久地收获了掌声。作为房地产行业的持续领跑者，这与王石和万科坚持走大道、顺大势，阳光、透明、不行贿、不囤地以及绿色发展是分不开的。上海世博会中万科是唯一参展且拥有独立参观的房地产企业，与此同时，万科第一个代表房地产企业拿下2010年中国企业管理杰出贡献奖。在2010年楼市“调控大年”，从年初不时有调控政策出台，万科却在噤若寒蝉的房地产企业笑的很灿烂，今年前10个月万科已实现销售金额869.3亿，超过了原本全年750亿的目标。是什么成就了万科这艘持续领跑的“地产航母”?本文针对万科2007年至2011年的财务报表及其相关财务数据，结合房地产经营实际现状，从财务分析的视角，研究万科近年来的财务状况和经营成果，探索万科的可持续发展之路，发现万科经营战略的闪光点和尚且存在的问题，为万科管理层乃至房地产企业提供一定的参考。 关键词：房地产业万科财务分析 万科房地产公司财务分析报告
万科集团财务报表分析
万科集团财务报表分析 姓名：周春燕学号：20122792 引言： 随着中国经济的发展，我国个人拥有的金融资产总量已超过了23万亿元人民币，其中个人拥有储蓄额已超过了16万亿元，我国个人金融资产的总量的积累导致人们对优秀投资理财理论的需求。对于广大投资者而言,尤其是中小投资者,在我国现阶段的证券市场上，如果想在房地产行业中捕捉到投资机会，进行理性投资，不盲目跟风，将自己的投资风险降到最低，正确分析房地产上市公司的投资价值就显得尤为重要。 万科是我国证券市场中一家优秀的房地产上市公司，其前瞻的公司战略，稳健的经营，完善的公司治理结构，以及优秀的管理团队，吸引了许多投资者的目光。万科作为房地产行业的龙头上市公司，这几年业绩增长迅速，股价涨幅巨大，在整体A股市场估值处于高位，投资者希望在买入它的同时了解它的内在价值和未来成长性。 本文主要通过对万科2011年到2015年第三季度期间公布的财务报表的分析，来说明万科业务前景和财务绩效，给出目前股票价值判断，从而有助于投资者认识万科的内在价值，更好的进行投资。 一、公司概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2002年底，公司总资产82.16亿元，净资产33.81 亿元，拥有员工6055名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，公司开始跨地域发展。1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，为本集团的发展奠定了稳固基础。1997年6月，公司
万科房地产集团公司全套管理制度及流程(336页)
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
万科提升案场客户满意度的12个策略分析
万科提升案场客户满意度的12个策略 核心提示：客户满意度是房地产企业很重要的软实力，良好的案场客户服务不但能提升项目的品牌形象，更能在自然的气氛中营造销售的最佳氛围，并逐步渗透各种销售技巧，而被客户欣然接受，达到案场最佳销售效果。 那么，影响案场客户满意度的因素是哪些？案场客户服务的成功标准是什么？如何提升案场客户满意度？万科总结出了提升案场客户满意度的12个策略。 ▌客户接触案场的五大环节 1.触点分解 从客户第一次进入销售案场，客户的触点由环境、物管服务，案场服务，情景体验，后续服务五个环节组成。 2.案场服务的成功标志 （1）环境感受：顺利按导示到达项目到达销售中心；到达项目的过程对环境感受舒服； （2）物管服务感受：到达第一时间开车门，撑伞、问好、微笑……（越高档的项目越要服务细致）；物管环境的整洁舒适（电瓶车、吧台）； （3）销售服务：态度上热情，礼仪上标准化；介绍上专业，流程上规范化； （4）情景体验：软性比硬装重要；有情景，有体验，有标注； （5）离场后的后续服务：一次预访三个短信不能少；遇到不满意提前安抚，释放不满意情绪。 3.影响客户满意度的5面短板12个因素
4.案场服务短板点的成功标准 （1）接待 A、到达第一时间开车门，撑伞、问好、微笑； B、态度上热情，礼仪上标准化；C 、介绍上专业，流程上规范化。 （2）开盘 A、从开盘环境，服务态度，开盘流程三个方面细化，强化客户感受舒适性，尊贵感（高端项目尤其要注意这点），避免让客户产生等待、焦躁情绪。 B、若开盘当天感受欠佳时，一定尽早事后补救。 （3）成交回访 A、一次预访三个短信不能少； B、遇到不满意提前安抚，释放不满意情绪。 （4）签约 A、销售员提前做好签约地点知会，签约中心预约； B、签约是抽时间陪同协助，帮助客户解议。（5）置业顾问上岗 A、对新的培训要实行过五关严格把控（区域沙盘，小区模型，销售手册，样板房介绍，客户满意度认识）； B、严格按十字决来要求。 ▌提升案场客户满意度的12个策略
万科集团的分析报告
万科集团的分析报告 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享誉业内。 万科作为国内房地产行业的佼佼者，是因为： 一、完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化，万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。 二、专业化战略 在美国，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国。因此，万科未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条专业化道路。万科目前将专业化不仅理解
万科房地产公司项目管理制度汇编 (完整版)
保密 精品项目咨询
万科房地产公司项目管理制度(完整版) 第一章 总则 第1节项目运作过程管理
1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 5.1 发布业务运作必须遵循的管理规定； 5.2 开发过程中的备案、核准和审批操作； 5.3 报备资料综合分析； 5.4 例行的现场检查等。 6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7 在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。
万科房地产公司财务分析报告-ref
万科房地产公司财务分析报告 实习对象： 实习名称：财务报表分析 小组成员： 实习时间：2011.1.5～2011.1.11 万科房地产集团财务分析 一．企业简介 (一)企业概况 万科集团股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2003年6月30日止，公司总资产94.73亿元，净资产42.85 亿元。 1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产及经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，公司开始跨地域发展。 1992年底，上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务，万科开始进行业务调整。 1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币3.83亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务发展更上一个台阶。2000年初，公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，公司实力进一步增强。 公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资金实力。 公司于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，截止2002年底已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌和佛山进行住宅开发，2003年上半年万科又先后进入鞍山、大连、中山、广州，目前万科业务已经扩展到15个大中城市凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报。
2019年万科财务分析报告财务分析报告
万科财务分析报告财务分析报告 【万科财务分析报告_财务分析报告】 流动资产比例很高，资产的变现能力较强，流动资产中现金比例也较高，说明短期偿债能力较强。在资产中存货的比例最大。 资产总额增长说明万科还在不断扩大规模，库存现金也有所下降说明资产变现能力减弱。 万科拥有巨大的存货量，这既是未来发展的保障，又是万科风险的主要来源。而20XX年存货的大量积存主要受国家地产调控政策的影响，也是房地产开发企业最大的风险因素。建议万科应近一步优化存货结构，适度控制好存货数量，并采取一定的促销手段，为企业筹措资金。 存货激增的同时，短期负债也出现大幅上升。 持有的现金及现金等价物不断增加，保证了企业的支付能力。 应付账款增加是由于工程量的增加。 一年内到期的非流动负债大幅上升，说明万科近期的还款压力很大。 一般认为流动比率应在2：1以上，万科房地产的流动比率降低，说明其短期偿债能力降低。 速动比率保持比较稳定，说明公司受房地产市场调控的影响较小。 一般认为，资产负债率的适宜水平是40%～60%。资产负债率较高。股东权益比率较低，也说明公司偿债能力较差。
公司利息保障倍数下降，说明万科的长期偿债能力在减弱。 由图可知最近几年万科销售收入和净利润快速稳定增长。 尽管业绩增长势头强劲，20XX年受国家政策调控的影响，盈利能力开始减弱，20XX年销售增长率为41.5%，净利润增长率为31.2%,净利润增速小于销售收入。 同时20XX年的销售毛利率为39.78%，比上年下降0.9个百分点;销售净利率为16.16%，比上年下降了1.27个百分点，主要因为 市场景气度下滑，企业打折促销行为增加。 净资产收益率和股本回报率逐渐上升，说明万科房地产获利能 力升高，获得的利润较高。 20XX年的经营活动现金流入比20XX年增加了53%，可以说经营活动现金流入增长非常迅速，企业在经营活动中创造现金能力大大增强，经营活动现金流入作为企业主要资金来源，增强了企业自身“造血”功能，企业具有较强的偿债能力和支付能力，增强了风险抵抗能力，有利于企业稳定和可持续发展 经营活动现金净流量减少的主要原因是购买商品、接受劳务支 付的现金流量增加 20XX年购买商品、接受劳务支付的现金流量比20XX年增加了92%， 但现金流入与20XX年相比还是大幅增加的，现金流入比较充裕，总体看来，万科发展势头良好。 综合评价
最新万科房地产公司全套管理制度
最新万科房地产公司全套管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计
（1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表 （3）设计任务修改审批表 （4）设计跟踪检查记录单
万科企业股份有限公司的战略分析报告
万科企业股份有限公司的战略分析报告 班级：会计11-1 姓名：田臻 学号：201108041104
目录 引言 (3) 集团简介 (3) 一、影响组织的一般环境分析（PEST分析） (3) 二、影响组织的特殊环境因素分析（波特的五力模型） (5) 三、影响组织的内部环境因素分析 (7) 四、环境综合分析（SWOT分析） (8) 五、行业分析（波士顿举证分析） (9) 六、竞争策略分析（价值链分析） (13) 七、竞争战略优势和劣势 (16)
引言： 房地产是人类生产和生活的最基本要素，一种特殊的商品。房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业，是国民经济的重要组成部分。房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低，随着我国经济体制改革的不断深入，房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。我国房地产业发展十分迅速，房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。 近年来，随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大，来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险，正威胁着各房产公司的正常发展。对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。 万科集团简介: 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。 一、影响组织的一般环境因素分析（PEST分析） 1.政治环境分析 房地产行业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大、供应结构不合理，市场秩序比较混乱等问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。 一系列调控政策的接踵而至，如专项整治房地产市场秩序，治理“捂盘惜售”；加强国有建设用地管理；促进节约集约土地，合理安排住宅用地，优化住宅用地结构；建立健全的廉租房、经济适用房制度等多种因素集体效力，都从外部考验着房地产开发企业的耐力。
2019万科房地产公司财务分析报告
2019万科房地产公司财务分析报告 目录 第一部分：财务分析的基本理论 1 财务分析的目的3 2 财务分析的内容5 3 财务分析的程序6 4 财务分析的方法10 第二部分：万科企业股份有限公司2019年度财务分析 1 公司概况 (18) 1.1公司简介（历史发展及经营范围） (18)
1.2公司战略 (18) 2 行业分析 (20) 2.1万科地产：宏观环境分析（PEST法） (20) 2.2万科地产：SWOT分析 (21) 3 会计分析 (24) 3.1资产负债表分析 (24) 3.1.1趋势分析 (24) 3.1.2结构分析 (25) 3.2利润表分析 (27) 3.2.1销售收入和净利润趋势分析 (27) 3.2.2公司销售费用、管理费用数据变动情况 (28) 3.3现金流量表分析 (29) 3.3.1现金流量表增减变动分析 (29) 3.3.2现金流量结构变动分析 (31) 4 财务比率分析 (32) 4.1偿债能力分析 (29) 4.2营运能力分析 (37) 4.3盈利能力分析 (42) 4.4发展能力分析 (46) 5 综合分析 (47) 5.1公司综合分析 (48) 5.2财务综合分析 (49)
第三部分：万科公司经营管理中存在的问题及建议 1 财务问题 (49) 2 改善建议 (50) 3 总结与展望 (48) 3.1总结 (48) 3.2未来展望 (51) 第一部分：财务分析的基本理论 1 财务分析的目的 财务分析的目的是建立财务分析理论体系和内容体系的关键。财务分析的目的应和财务分析信息使用者的目的一致。随着财务分析信息使用者的增加及使用者目标的多样化，财务分析的目的必然出现多样化与多重性。 从财务分析主体或信息使用者角度看财务分析的目的，可分为投资者分析目的、管理者分析目的、监管者分析目的、利益关系着财务分析目的等。投资者财务分析目的又可分为股权投资者财务分析目的、债券投资者财务分析目的。管理者财务分析目的可分为高级管理者财务分析目的、部门管理者财务分析目的等。监管者财务分析目的可分为政府部门财务分析部门、中介机构财务分析目的等。利益关系着财务分析目的可分为客户财务分析目的、供应商财务分析目的、员工财务分析目的等。 无论从主体看、客体看、还是从使用目的看，财务分析的目标都要满足投资者、债权者、经营管理者及其他利益相关者决策与控制的需要。因此，研究财务分析的目的可以从以下几个方面进行： 1.1从企业投资者角度看财务分析的目的 企业的股权投资者包括企业所有者和潜在投资者，他们进行财务分析的最根本目标是看企业的盈利能力状况，因此企业盈利能力是投资者资本保值增值的关