某集团绩效管理制度
绩效考核管理制度
第一章总则
1、目的
1.1 战略目的：通过绩效管理，传递和落实公司的战略发展与经营目标，提升员工、部门和公司的绩效。
1.2 管理目的：通过绩效管理，改善公司的管理流程，促进管理的科学化和规范化，客观、公正地评价
员工的绩效和贡献，为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据，并以此提升员工士气和员工满意度，增进公司的凝聚力和向心力。
1.3 开发目的：通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，反馈员工客观的绩效表现，促
进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。
2、原则
2.1 公开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度。
2.2 公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。
2.3 公正性原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主
观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。
2.4 严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、
严格的考核制度和考核程序及方法。
2.5 正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，而不是单纯的奖罚。
2.6 双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时
与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改进的方向和要求等。
3、名词解释
3.1 部门KPI —指部门关键绩效指标，即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标，是对部门
工作完成效果的最直接衡量方式，反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因
素。部门KPI指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大
决策等。
3.2 岗位KPI —指员工个人关键绩效指标，即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标，是
对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量方式，反映其最能有效影响部门
或公司价值创造的关键驱动因素。员工个人岗位KPI来自部门一般绩效指标的承接
或分解及个人应该承担的岗位职责。
4、适用范围与时间
5.1本制度适用于所有人员（根据公司相关制度规定的人员）人员之外的正式员工，试用期员工考核不
参考此制度。试用期员工转正考核参见《试用期员工考核评估办法》（由人力资源部另行制定）。
5.2本制度于2010年下半年度试行。
第二章考核体制
一、考核职责划分
绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进，考评委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任。
1.1 考评委员会
考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构，负责公司绩效考核的总体部署和管理，主要成员有公司高级管理人员组成。其职能有：
（1）负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批；
（2）负责部门绩效考评的总体管理，以及部门绩效考核指标的审定和考评；
（3）负责对绩效考核管理体系运行的总体监控；
（4）负责对公司中高级（部门经理以上）人员的总体评估；
（5）负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。
1.2 人力资源部
人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在考评委员会领导下工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有：
（1）负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行；
（2）负责员工绩效考评的总体管理，以及部门内主管级以上骨干人员的考核，指标的复核、实施跟进和档案管理；
（3）负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作；
（4）负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作；
（5）负责绩效考核的计划制定和组织落实，并负责有关绩效会议的组织、安排及主持工作；
（6）负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作；
（7）负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；
（8）负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。
1.3 部门负责人
部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核政策，实施本部门和本部门员工的考核工作。其职能有：
（1）负责根据公司经营目标和绩效考核政策，制定并提出本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各岗位员工；
（2）注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制定工作；
（3）在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；
（4）负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善；
（5）负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作；
（6）负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作；
（7）负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。
二、绩效管理流程
绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程。绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节。
1、绩效目标的制定
1.1设置关键绩效考核指标的基本要求：
a、关注价值——引导工作的方向，关注真正的价值，日常事务性要求不列入；
b、重点突出——不主张什么都考，重点应放在工作重点、弱点和难点上；
c、简洁——避免收集庞大的数据、或进行复杂计算，也不应投入大量人力；
d、明确——绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准；
e、可达到——目标应经过努力后能够达到，且受时间和资源的限制，不可超越可控范围；
f、可操作——不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围；
g、可量化——考核指标应尽可能量化，用数据和事实说话，实在无法或短期内难以量化的可定性考核。
1.2设定绩效目标要考虑以下因素：
A、部门指标要涉及：企业的战略目标和年度计划；部门职能、制度或工作流程；部门/工作团队的重
点工作任务；达成部门关键绩效的财务类指标；部门承担的学习与发展类指标。
B、岗位指标要涉及：员工承接的部门一般绩效指标；岗位工作职责、工作内容与岗位规范；管理改进
和工作能力；工作态度行为表现和自身综合素质评价；员工未来的职业发展规划。
1.3考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定，形成《部门KPI
考核表》（见附件1，针对部门考核）或《个人KPI考核表》（见附件2，针对员工考核），并由考核双方在相应表上签字，作为考核评价的依据。
1.4考核者与被考核者在签订《部门KPI考核表》或《个人KPI考核表》后标志着绩效目标制定的完
成。在以后的绩效执行过程中，严格按照《部门KPI考核表》和《个人KPI考核表》中的绩效指标和标准进行考核，不得随意更改。
1.5若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等
原因导致工作内容发生变化，可在报考评委同意后对部门/个人绩效考核指标进行调整。部门/个人
绩效考核指标进行调整时部门负责人（涉及部门指标调整）或员工（涉及员工个人指标调整）填写《部门/个人KPI修正表》（见附件3），经考评委或人力资源部审批后按修正后的指标或指标考核标准执行。
2、绩效辅导与监控
2.1绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为，记录可对绩效结果达成造成一定影
响的关键事件与行为表现，注重与被考核者之间的交流与沟通，及时为其提供支持与辅导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质。
2.2部门或员工在执行绩效计划过程中，若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时，可直接与考核者
或人力资源部进行沟通。考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务，人力资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务。
2.3在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并
修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。
3、绩效考核
3.1部门考核评价
部门考核无自评，由考评委对于被考核部门进行绩效评定，所评定分值为部门最终绩效的得分。
3.2员工考核评价
针对员工考核，首先被考核者在《个人KPI考核表》上进行自我评估。部门负责人在参照被考评人自评基础上，根据被考评人考核期内工作绩效表现对被考核人进行考评，经分管领导审核后，报人力资源部备案。
4、绩效反馈与沟通
4.1 考核期结束，考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通，绩效沟通主要由直接主管或部门负责
人组织进行。沟通的主要内容应包括但不限于：总结绩效指标达成情况，肯定前期工作成绩，指出工作或能力的明显不足或缺失，明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法。
4.2 绩效沟通可以是当面交流、也可以是会议、电话或电子邮件交流，既可以单独交流，也可以集中交
流，并填写绩效沟通面谈表，经双方签字确认后，存入绩效考核档案备案。
5、绩效申诉制度
5.1考核结束后，被考核者如对考核结果存有异议，可在考核申诉期内进行绩效申诉，申诉时申诉人需填
写《绩效考核申诉表》（见附件4），说明绩效申诉事项及原因，并举证相关的绩效数据。
5.2被考核者进行申诉，应首先向直接上级反馈并通过沟通方式解决；无法达成一致的，部门或员工有权
向上一级领导或分管领导申诉；如果被考核者对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议，应在接到考核结果的3个工作日内向人力资源部提出书面申诉，并附相关说明材料。人力资源部将申诉材料汇
总后进行调查、协调和跟踪，并将调查结果和处理意见上报考评委批复。人力资源部在7个工作日内，向提起申诉的部门或员工个人答复最终结果。最终结果一经确定，不再更改。
6、绩效结果审定
6.1经考评委会议形成的部门绩效考核结果和部门负责人以上中高级管理人员的考核成绩，经考评委主任
审批后报公司董事长最后批复，董事长有权根据企业实际经营情况和未来发展需要进行适当调整或修定，但修定幅度或人员不超过20%。
6.2 部门负责人以下（不含）人员的考核成绩经分管领导审批后报人力资源部汇总存档。
第三章部门绩效考核
1、考核对象
考核对象为公司各部门。
2、考核周期
业务部门采用月度考核与半年度考核相结合的方式，非业务部门采用季度考核与半年度考核相结合的方式。月度考核的考核时间为次月15日前进行；季度考核的考核时间为每季度结束后的15日内进行；半年度考核的考核时间为每半年度结束后的1个月内组织实施进行。
3、部门考核流程
3.1 制定部门KPI
3.1.1考核期初，由公司考评委组织各部门根据公司下半年度经营目标和计划，制定各部门关键绩效考
核指标，同时指定数据提供部门和数据审核部门，并形成《部门KPI考核表》，经考评委审批后生效。
3.1.2 部门KPI总分值为100分，各指标所占分值（权重）根据该项指标重要程度而设定。每个KPI的权重，
最大的一般不超过40%，最小的一般不低于5%。若KPI数目太少或某个KPI权重过大，容易导致只抓一点，而忽略其它；若KPI数目太多或某个KPI权重过小，则容易分散重心。指标数量依据实际情况而定，一般以5-8项为宜，各项指标权重一般是5%的倍数，以方便计算。
3.1.3 部门KPI一经确定考核期内将不得更改。如果出现公司在考核期内经营计划、阶段性目标有重大修正，
部门考核指标及其权重经分管领导审定，填写《部门/个人KPI修正表》，考评委同意后进行修正。3.1.4如在考核过程当中，有新单位或部门建立并需要考核的，需在其成立后的一个月内上报当年的计划和
考核指标，否则该单位或部门考核分取所有参加考核部门的最低分；特殊情况经考评委同意，可免除当年考核。
3.2 考核实施
3.2.1部门绩效考核之前，由考评委召开考评会议，确定本次考核的具体时间和日程安排及其它事宜。由人
力资源部依据考评会议决定，发布绩效考核通知。
3.2.2人力资源部门组织相关职能部门、生产部门和业务部门收集整理考核数据。数据提供部门对被考核部
门考核结果数据的真实性负责，并及时收集所需提供和审核的数据，坚决杜绝为应付考核而临时拼凑数据的行为。每次考核开始后，数据提供部门应在规定时间内将考核数据提交人力资源部，由人力资源部汇总后转交数据审核部门予以核对。
3.2.3人力资源部将收集考核数据提交数据审核部门审核。数据审核是保证部门考核能够公平、公正开展的
基本保障。数据审核部门承担数据审核责任有以下两种情况：情况一，数据审核部门同样拥有考核数据信息，可以直接对数据提供部门所提交数据进行验证分析。情况二，当数据提供为单一来源时，数据审核部门可采取抽查数据原始资料的方式来保证数据真实性。
3.2.4考评委召开考评会议，对各考核单位的考核结果进行审议，同时接受被考核部门的解释与说明，对
考核中出现的问题予以决策。
3.2.5人力资源部按照部门绩效考核指标及其计算方法计算部门绩效考核结果并上报考评委审批。如有疑
问，考评委根据需要向被考核部门、数据提供部门或数据审核部门提出质询，被质询部门应在3个工作日内给予合理性解释。
3.2.6 部门绩效考核结果必须以考评会议的方式通过，并向各部门负责人转发本部门详细考核结果（含各项
指标得分）。申诉期限过后，考核汇总结果以考评委名义在公司范围内公布，作为后续奖惩管理的依据。
4 免考说明
4.1考核时成立部到3个月的新建部门，可以不参与考核。
4.2因部门性质特殊、部门工作在考核期内发生重大变化、部门考核条件不成熟的部门，经考评委批准后，可以不参加考核。
4.3免考部门考核成绩，取所有参考部门的平均值。
第四章员工绩效考核
1、考核对象分类
根据员工工作性质、岗位职级和工作特点不同，对公司不同层级员工分别采用不同的考核方式，具体如下：
注：1、公司高管（副总监以上）暂不实行月度/季度考核，只实施半年度考核。
2、业务部门员工实行月度考核+半年度考核的考核方式，非业务部门员工实行季度考核+半年度考核的考核方式。
2、员工绩效考核流程
2.1 月度/季度考核
2.1.1职能部门经理级—一级部门经理（含主持工作的部门副经理）
此部分人员的考核内容一般为部门KPI（见《部门KPI考核表》）。其考评由分管领导负责，考评委审核，形成《考核成绩汇总表》（附件5），经考评委经批准后，将考核结果反馈给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部与财务部备案。
2.1.2主管级人员（非部门负责人）与一般员工
此部分人员的的考核内容一般为岗位KPI（见《岗位KPI考核表》）。其考评由被考核员工的直接上级负责，上级领导审核，形成《考核成绩汇总表》后，将考核结果反馈给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部与财务部备案。
2.2半年度考核
2.2.1高管人员（副总监以上人员）与职能部门经理级
此部分人员的的半年度考核包括所分管体系或部门半年度考核KPI、年度述职、民主评议三方面。其考评由考评委负责，人力资源部组织数据的收集、述职会与民主评议的进行，考核成绩汇总形成《考核成绩汇总表》、经考评委审批后，将考核结果反馈给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部与财务部备案。
2.2.1.1 述职会
述职会一般在一个考核周期结束后两周内由人力资源部组织进行。述职会主要包括：半年度部门绩效目标达成情况、下一考核周期工作计划和管理改进等。
管理改进主要包括流程建设、人才培养和团队建设、个人素质能力提升等内容，由考评委负责评估，详见《人员述职表》（见附件6）。
2.2.1.2 民主评议
民主评议是基于对管理者的360度考评，通过对被考评人的管理技能、专业知识、个人行为、心态素质、员工管理等方面的评价（上级、下属、同级）来考察被考评人的综合管理能力和素质。民主评议由人力资源部门，组织被考评人的上级、下属或同级对被考评人进行评价（原则上按比例进行，根据其管理幅度，评议人数一般为6--8人）。民主评议内容见《管理人员民主评议表》（见附件7）。
2.2.2主管级人员（非部门负责人）与一般员工
此部分人员的考核包含岗位KPI、能力素质考评（见附表8《员工能力素质考核表》）两项。考核先由员工做半年度总结、岗位KPI与能力素质考评方面的自我评估，然后由直接上级考核，形成《考核成绩汇总表》，经上级领导审核，将考核结果反馈给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部与财务部备案。
第五章考核激励与考核结果的运用
1.激励原则与依据
1.1以员工考核成绩、绩效等级、绩效系数为依据制订激励措施，以公司绩效系数调节员工绩效奖金；1.3经审定同意免除考评的部门，其部门全年考核结果系数，不得超过所有参加考核部门全年考核结果系数的平均值；
1.4经审定同意免除考评的个人，其个人在所在部门内部等级系数不得超过该部门其他所有被考核个人等级系数的平均值；
2. 员工考核得分对应的绩效等级及绩效系数
在公司内所有参加考核的员工，根据其绩效考核的得分（得分由百分制计算得出）分为五个等级（A级—优秀、B级—良好、C级—合格、D级—需改进、E级—不合格），所处等级不同，所对应的绩效系数亦不同。员工月度与季度绩效考核采用自然考核成绩计算，半年度考核按正态分布方式强制执行，比例为1：2：4：2：1。
A级--优秀（考核分数95分以上，含95分）(系数为1.2) ；
B级--良好（考核分数90分以上，含90分）(系数为1.1) ；
C级--合格（考核分数80分以上，含80分）（系数为1.0）；
D级--需改进（考核分数70分以上，含70分）（系数为0.9）；
E级--不合格（考核分数70分以下，不含70分）（系数为0.8）
3. 考核结果的应用
（1）作为绩效奖金发放的依据；
（2）作为核定员工薪资等级与薪资调整的依据；
（3）作为员工职务升降、岗位调整、末端淘汰的依据；
（4）制定员工工作业绩改进计划的依据；
（5）制定员工培训计划与职业发展规划的依据。
4. 绩效奖金计算公式
4.1月度/季度绩效奖金=员工月度/季度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数
4.2半年度绩效奖金=员工半年度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数×公司绩效系数
第六章附则
1、解释权
本制度的解释说明权归公司人力资源部。
2、实施细则
本制度的未尽事宜及相关实施细则，由人力资源部及时补充。
3、修改、废除权
本制度由人力资源部修改、废除，经考评委审批确认后生效。
4、实施时间
本制度的实施时间由考评委审议通过后方可生效。
5、附件
附件1：《部门KPI考核表》
附件2：《个人KPI考核表》
附件3：《部门/个人KPI修正表》
附件4：《绩效考核申诉表》
附件5：《考核成绩汇总表》
附件6：《人员述职表》
附件7：《管理人员民主评议表》
附件8：《员工能力素质评估表》
附件1：
部门KPI考核表
部门：考核周期：□月度□季度考核期间：2008年月至月
部门负责人签字及日期：________________ 分管领导复核及日期：_______________ 考评委审批及日期：__________________
附件2：
（月度/季度）岗位KPI考核表
被考核人：所在部门：岗位：考核周期：□月度□季度考核期间：2008 年__ 月至__ 月
被考核人确认：分管领导审核人：分管副总审批：合计得分：
附件3：
部门/岗位KPI修正表
类别：□部门考核□岗位考核部门：部门负责人：考核周期：□月度□季度
附件4：
绩效考核申诉表
申诉人姓名：部门：职位：考核时间：__ 年__ 月
附件5：
考核成绩汇总表
注：评定等级分为优秀、良好、合格、需改进、不合格等5个等级，其对应系数分别为1.2、1.1、1.0、0.9、0.8。
制表人及时间：审核及时间：考评委审批及时间：
附件6：
人员述职表
考评期间：2008年
人员述职表（续）
附件7：
管理人员民主评议表
部门：被评议人姓名：被评议人职位：
【说明：此评议表为无记名评议，请评议人公正、公平、真实地填写
评分标准1、未达到要求，2、勉强达到要求，3、达到要求，4、超越要求，5远超要求】
一、你认为你的部门主管的管理能力如何？（15分）
1、工作中能否以身作则 5 4 3 2 1
2、在落实工作当中，能否合理分配工作 5 4 3 2 1
3、在接到任务时，能否鼓励同事积极参与 5 4 3 2 1
二、你认为你的部门主管的团队导向能力如何？（15分）
1、部门内部是否配合默契 5 4 3 2 1
2、部门内部是否比较团结 5 4 3 2 1
3、在激烈的竞争当中，是否能保持内部的强大的士气 5 4 3 2 1
三、你认为你的部门主管的人际关系能力如何？（15分）
1、与相关部门的领导和同事的工作关系处理水平 5 4 3 2 1
2、与部门内外同事的关系能否处理得当并促进团结 5 4 3 2 1
3、提升部门内部的同事激情，达到鼓舞士气的目的 5 4 3 2 1
四、你认为你的部门主管的思考能力如何？（10分）
1、当工作出现问题时，能否迅速寻求原因 5 4 3 2 1
2、在部门内部开展工作时，是否有较强的系统化思考能力 5 4 3 2 1
五、你认为你的部门主管的业务技能如何？（15分）
1、你的主管专业技能如何 5 4 3 2 1
2、你的主管创新能力如何 5 4 3 2 1
3、你的主管预先防范的能力如何 5 4 3 2 1
六、你认为你的部门主管对部门内的人力发展规划能力如何？（15分）
1、当你工作出现困惑时，你的主管是否适时协助你解决问题 5 4 3 2 1 3、你的主管对部门内部的同事进行工作辅导的情况如何 5 4 3 2 1
七、你认为你的部门主管学习精神如何？（10分）
1、你觉得你的主管在吸收新的知识的投入大吗 5 4 3 2 1
2、你觉得你的主管在自我挑战方面如何 5 4 3 2 1
八、你认为你的部门主管敬业精神如何？（10分）
1、你觉得你的主管热忱其本身的工作吗 5 4 3 2 1
2、你觉得你的主管对企业的忠诚度如何 5 4 3 2 1
万科集团薪酬管理规定
万科集团薪酬管理规定文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）
万科集团薪酬管理制度（M H K G-R L-Z D-004）1.目的 为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施 细则或补充规定，报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力 资源部备案后实施。 3.术语和定义 无 4.职责
4.1.集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪 酬管理制度的审核； 4.1.2.负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2.集团总裁 4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。 4.3.人力资源部 4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解 释；
4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3.负责绩效考核的组织工作； 4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作；4.3. 5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4.财经部 4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按 时准确发放。 5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素 5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职 资格和员工的绩效。 5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以 岗位价值为基础，以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2.薪酬分配的基本原则
企业薪酬管理制度-绩效考核方案
文化传媒公司2016年绩效和业绩管理方案 提成按实际到帐广告款金额(扣除客户制作费)一定比例提取，定金、押金、保证金在款项到账当期不计业绩、不提取提成，待该笔款项转为广告款时，方予以计算业绩及提取提成。具体提取规则如下：（订金、预付款在未执行前都不予以计算提成。） 1、基本提成：7%（不考核）。 2、个人考核提成 3 %的考核方法： 1）划分给个人的行业内客户奖1%。（包括划入本人的已签客户或保护期内的客户算在内，医疗客户除外） 2）新客户奖1%；（医疗客户除外） 3）回款时间奖：刊前回款（按刊前回款金额部分算，按刊播前回款时间界定）奖励1%。 3、跨区客户奖3%（指在总站投放广告的客户）：
注：1）投总部的广告需扣除给总部的成本和客户的制作费后的毛利再算提出点数和 奖励点数。 2）活动收入提成要扣除成本后再算提成。 4、完成率奖励2%： 1）当月累计完成2万（含）以上奖励0.5% 2）当月累计完成5万（含）以上奖励1% 3）当月累计完成10万（含）以上奖励1.5% 4）当月累计完成20万（含）以上奖励2% 注：1）累计的业绩金额如有客户的制作费或是投放总部的单子需扣出制作费部分和 总部的成本后再算业绩。 2）活动收入业绩要扣除成本后再算业绩。 3）客户的制作费和宴请的费用，将试客户的性质和实际情况而定，由销售人员 申请总经理批准经办方可执行。 5、编辑、运营、企划、后勤等岗位绩效考核办法： 1）编辑、运营团队：负责行业或板块回款的2%作为团队的奖励。 A、需扣除付给总部点数，与客户的制作费后再算提成。 B、活动收入业绩要扣除成本后再算业绩。 C、每月1%的点数不考核，另外1%的考核办法由主编出其负责板块的版主质量数量、及板块活跃注册用户的考核方案。半年考核一次,年底考核到达完成率补回扣除的部分. 2）市场策划团队：总回款的1%作为团队的奖励。 A、需扣除付给总部点数，与客户的制作费后再算提成。 B、活动收入业绩要扣除成本后再算业绩。 C、每月0.5%的点数不考核，另外0.5%的考核办法 {1}分半年考核一次,年底考核到达完成率补回扣除的部分. {2}按年度活动计划的制定和执行情况进行考核。
腾讯公司绩效管理制度.全解
腾讯集团公司绩效管理制度 参考版本
腾讯集团公司绩效管理制度 一、总则 第一条目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌 第二条适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。 第三条制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 二、设计指导原则 第四条绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。
2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 三、绩效管理执行综述 第六条考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定； 第七条考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。
集团有限公司绩效管理制度方案
集团有限公司绩效管理制度方案
第一章总则 1.1目的和原则 1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩 指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。 1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节： 1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效 指标和标准； 2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控； 3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在 肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从 自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下 一期的目标和计划之中； 4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。 1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。 1.2 绩效管理体制 1.2.1**集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制， 以集团目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循 环。 1.2.2管理组织与职责
1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方 案，并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩 效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负 责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结 果。 2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、 审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营 管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并 开展绩效管理的事务性工作。 3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心， 经集团领导批准后实施。 4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施 办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。 5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF） 及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。 6.集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的 重大问题独立提出意见和建议。 7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。 1.3适用范围 本制度适用于**集团各级组织和所有员工。 第二章绩效管理环境 2.1战略规划与CSF
万科集团薪酬管理制度(1).doc
万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004） 1.目的 为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定， 报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。 3.术语和定义 无 4.职责 4.1.集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2.负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2.集团总裁 4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。 4.3.人力资源部
4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3.负责绩效考核的组织工作； 4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3. 5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4.财经部 4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。 5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素 5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础， 以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2.薪酬分配的基本原则 5.2.1.薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。 5.2.2.竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情 况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。 5.2.3.激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力 素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。 5.2.4.公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下， 对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。
薪酬绩效管理制度word版本
薪酬绩效管理制度 第一章总则 第一条目的 （一）使公司的薪酬体系与电子商务市场接轨，能够达到激发员工活力的目标。 （二）把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所带来的收益。 （三）促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制。 （四）最终推进公司发展战略和经营目标的实现。 第二条适用范围 本管理制度适用于汇宇电子商务有限公司全体员工（临时员工除外），凡本公司员工的工资待遇，除有特殊规定之外，应依照本办法办理。大专毕业新进人员的核用及工资核定由总经理办理及拟订。 第三条基本原则 （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第四条确立依据 （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别。 （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次。 （三）依据工作业绩确定个人绩效工资。 （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章薪酬体系与结构 第五条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第六条薪酬结构 （一）员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 （二）固定工资包括岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 （三）浮动工资包括效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司 （四）基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。 （五）岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 （六）效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。在效益考核实施前可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪
腾讯公司绩效管理制度
一、总则 第一条目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌 第二条适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。 第三条制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 二、设计指导原则 第四条绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。
3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 三、绩效管理执行综述 第六条考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定； 第七条考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。
最新万科全套绩效考核管理规范资料
万科全套绩效考核管理规范【包含全套考核参数与表格】 2014-08-26房地产经理人联盟 1?万科绩效考核的目的 1.1. 使考核成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具； 1.2. 建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升； 1.3. 促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合。 2. 万科绩效考核的适用范围 2.1. 公司除总经理以外的所有在职员工。 2.2. 公司所有部门。 2.3. 区域管理中心的部门及个人。 2.4. 物业公司借调人员。 3. 术语和定义 4. 职责 4.1. 人力资源部为本规范的主要执行部门。 4.1.1. 人力资源部负责本规范的制订及维护、修改并负责对本规范进行解释。 4.1.2. 人力资源部设立考核专员岗位负责公司日常考核的实施、考核系统的维护等工作, 并在考核过程提供各项必要的支持。 4.1.3. 根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果向公司提出奖惩建议。 4.2. 总经理办公室、财务管理部、客服中心以及相关部门参与提供对各部门的考核数据。4.3. 各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支持。
5?万科绩效考核的工作程序 5.1. 考核原则： “公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进” 5.2. 考核对应关系：由部门考核和个人考核两部分组成。 5.2.1. 部门考核：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周边（职能）部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩； 5.2.2. 个人考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人，依照人力资源部每月发布的 “员工考核对应关系”执行。参见 6.2《考核对应关系表》，如有调整，以人力资源部 最新发布为准。5.2.3. “员工考核对应关系表”由人力资源部考核专员根据岗位动态进行调整。各部门内部工作内容，组织结构的变动要及时知会考核专员，共同确定考核对应关系。 5.2.4. 公司总经理为部门和个人考核的最终审定人。 5.3. 考核周期 5.3.1. 部门及部门第一负责人（含）以上的管理人员考核为季度考核。 5.3.2. 除上述以外的个人考核采取月度考核：职员上司需要每月对下属月度绩效及时评判、记录并共同制定下月工作计划。 5.4. 考核流程：
某某公司薪酬绩效管理制度
薪酬绩效管理制度 12:58 PM
目录 第一章总则 ·······································错误!未定义书签。第二章薪酬体系 ·································错误!未定义书签。第三章中层管理人员的薪酬绩效分配 ······错误!未定义书签。第四章中层以下员工的薪酬绩效分配 ······错误!未定义书签。第五章薪酬调整 ·································错误!未定义书签。第六章绩效管理流程 ···························错误!未定义书签。第五章附则 ·······································错误!未定义书签。附件···················································错误!未定义书签。
第一章总则 第一条本制度是公司（以下简称“公司”）依据国家法律法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性，以建立起吸引人才、留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。 第三条本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。 第四条本制度适用的人员分类： 1．中层管理序列：各部门正（副）经理； 2．市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位，如市场推广、合作院校拓展、代理商拓展、直接 客户开发等部门的员工； 3．咨询序列：指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位。如电话咨询员、现场咨询员、客户投 诉处理等岗位的员工； 4．辅助序列：指从事职能或从事后勤服务工作的岗位。如人力资源管理、财务管理、行政管理等岗位； 第五条本制度适用的部门：公司暂时不设部门，以后根据实际情况进行设置。 第二章薪酬体系 第六条实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础，以业绩为导向”的付薪思路。 第七条薪酬的结构
集团公司本部绩效考核管理制度
本部绩效考核管理制度 一、目的 （一）将员工的工作表现与集团战略发展计划紧密结合，确保战略发展计划的实现。 （二）提高员工的工作绩效和岗位胜任度，建立能够与集团发展相匹配的人力资源队伍。 （三）促进集团管理者与员工之间交流沟通，形成良好的沟通机制，增强集团凝聚力和向心力。 （四）通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效依据。 二、适用范围 适用于集团各部门内部门部长级以下员工。 三、基本原则 （一）以提高员工工作绩效为导向 （二）定量考核与定性考核相结合 （三）公平、公开、公正原则 四、考核小组 设立绩效考核管理小组 组长：分管副总经理 成员：各部门负责人、人力资源主管 五、职责权限 （一）绩效考核小组职责权限： 1、负责绩效考核管理制度和相关实施细则的审批；
2、负责部门负责人绩效考核的评定； 3、负责员工绩效考核申诉的最终评定。 （二）集团综合管理部职责权限： 1、负责绩效管理制度及相关实施细则的拟定和修订； 2、组织和实施绩效考核； 3、对各项考核工作进行指导和培训，并提供各项绩效考核咨询； 4、监督和检查各项绩效考核过程； 5、通报绩效考核结果； 6、处理员工一般性绩效考核申诉； 7、建立员工绩效考核档案，为薪酬调整、岗位变动、培训管理等提供依据。 （三）部门职责权限： 1、负责本部门绩效考核工作的组织和管理； 2、负责制定本部门的绩效考核指标； 3、负责本部门绩效考核评分和汇总工作； 4、通报本部门员工绩效考核结果，并帮助员工提高工作绩效； 5、处理本部门内一般性绩效考核申诉； 6、根据本部门绩效考核实施过程，进行绩效反馈。 六、绩效工资 （一）绩效工资的构成 绩效工资标准为员工工资总额*20% ，其中10%为员工个人工资中支出，另外10%为集团公司支出。 （二）绩效工资的核算 员工绩效工资=员工绩效工资标准*实际绩效得分。 七、考核办法 本考核方案实行月度考核和年度考核。
旅游集团绩效管理制度
某某集团股份有限公司 绩效管理制度 某某集团薪酬绩效项目组 2011年3月
目录
第一章总则 第一条绩效管理目的 为全面贯彻某某集团股份有限公司（以下简称“公司”）总体发展战略，进一步提高公司的管理水平，建立和完善科学合理的绩效管理体系，结合公司实际情况，特制定《某某集团股份有限公司绩效管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 第二条绩效管理的原则 公司的绩效管理应遵循以下原则： (一)基于战略原则 绩效管理应以公司战略为主要基点，通过绩效管理实现部门以及岗位的主要工作与公司总体发展方向相一致。 (二)责权一致原则 绩效管理应体现考核者与被考核者的责任和权力的统一，以确保业绩目标的实现。 (三)客观公正原则 考核指标设置客观、科学、规范，考核方法符合实际、简便易行、操作性强，考核结果客观公正。 (四)利益相关原则 严格按照既定的考核指标进行考核，并把绩效考核结果与员工的薪酬、晋升和个人发展挂钩。 (五)个人绩效与团队绩效相结合的原则 部门绩效指标在公司战略的指引下层层分解为部门各岗位的关键绩效指标，员工个人绩效与个人绩效工资挂钩,部门或分/子公司团队绩效与团队年终奖挂钩，体现员工个人绩效部门团队绩效与相结合的原则。 第三条适用范围 本制度适用于除集团公司经营管理层以外所有员工。
第二章绩效管理组织 第四条绩效管理组织及分工 绩效管理组织由绩效考核小组、人力资源部及各级管理者构成。其中绩效考核小组是集团公司总经理领导下的非常设机构，由集团公司总经理、人力资源部经理、计划财务部经理、法规审计部经理、公司高管（1-2名）、景区管理公司部门长（1-2名）、分/子公司总经理（1-2名）组成。其中集团公司高管、景区管理公司部门长、分/子公司总经理三类成员可以不定期轮换。绩效管理组织的主要职责分工见表2-1。 表2-1：绩效管理职责表
万科地产集团薪资制度
万科地产集团薪资 制度 1
万科地产集团薪资制度 1、统一薪金体系 凡人事关系隶属**房产公司的职员, 其薪金纳入**房产公司统一管理, 执行统一制度, 归属统一体系。各分公司有人事建议权, 但涉及到薪金的确定、调整核算等事宜, 均须遵照集团人事政策执行。 2、薪金系列 职员的薪金系列, 根据职员的工作岗位、种类、性质不同来划分。系列仅区别隶属序列, 与薪金的多寡没有直接对应关系。具体的薪金系列( 附级别) 列示如下:
3、薪金级别 ( 1) 薪金级别 薪金级别是以能力、贡献、责任为主, 按照工作岗位、工作经验和工作能力的差异具体划分。级别的高低直接决定职员所享受的福利和可获得的薪金。 薪金定级具有”弹性”, 一般来说根据定级标准在上下级的范围内浮动都是合理的。但薪金本身具有”钢性”, 除非降级、降职, 一般只能增加不能减少。因此在确定薪金级别时, 应慎重从低定级, 这样一方面适应薪金的钢性原则, 给职员营造一个较宽广的晋升空间, 另一方面也方便人事实务操作。 ( 2) 职员的录用和定级标准 应届大中专毕业生试用及转正定级薪金参考标准:
新招用人员试用及转正定级薪金参考标准: 新招用拟担任主管级以上职位的职员试用及转正定级薪金参考标准: 具体的薪金级别如"薪金系列图示"所列, 在此不再重复。( 3) 职员层和管理层职位划分区间 就当前公司现状, 职员层和管理层各按职位高低划分三个区间, 如下所列。一般而言, 由职员晋升为主管, 由职能部门副职/下属二级公司副总晋升为职能部门正职/下属二级公司总经理是两个较大的转变, 这两个级别的调整一定要经过晋级培训, 合格
万科集团绩效考核实施细则
万科集团绩效考核实施细则（MHKG-RL-ZD-013） 1.目的 通过客观、公正、全面地反映公司员工考核周期内工作的开展及任务完成情况，充分发挥公司在人力资源管理中的激励与约束机制，从而实现科学评估、合理分配、多劳多得、奖优罚劣的绩效管理目标，根据《万科集团绩效管理制度》，特制定绩效考核实施细则。 2.试用范围 2.1.考核范围包括部门考核、高层管理人员的考核、中层管理人员考核、普通 员工的考核。 2.2.高层管理人员包括总裁助理级以上人员，中层管理人员包括各部门经理与 副经理。 2.3.集团子公司的绩效考核实施参照本细则执行。 3.术语定义 无 4.职责 4.1.各部门负责人负责组织本部门员工半年与年度绩效考核工作； 4.2.人力资源部组织全公司半年与年度绩效考核工作； 4.3.人力资源部组织中高层年终述职会议； 4.4.人力资源管理委员会负责年终绩效评价工作； 4.5.总裁对绩效考核结果进行审批； 5.程序与内容 5.1.考核的内容与方式 5.1.1.考核的内容 绩效考核的内容包括任务绩效、周边绩效与管理绩效三个方面的考核。 5.1.1.1.任务绩效指被考核人通过努力所取得的工作成果，主要内容包括被考 核人的年度职责的履行情况与工作任务的完成情况。考核方式是通过被 考核人向考核主体进行书面或口头述职的形式来实现。 5.1.1.2.周边绩效是指一个部门（个人）与其他部门（个人）在合作中表现出 的绩效，主要从主动性、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方
面进行评价。考核方式为考核主体根据被考核人一年中的整体表现进行 书面评价。 5.1.1.3.管理绩效是只针对公司管理人员进行考核的一个维度，主要是评价管 理人员对下属人员的管理效果。考核方式是通过被考核人上级、下级对 其进行书面评价。 5.1.2.考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相互关系 考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相关介绍如下表： 考核对象考核维度考核方式考核主体权重 高层管理人员任务绩效述职人力资源管理委员会80% 管理绩效书面调查被考核人的直接下级10% 周边绩效书面调查其他高管人员10% 中层管理人员任务绩效述职人力资源管理委员会80% 周边绩效书面调查其他中层管理人员10% 管理绩效书面调查被考核人的直接下级10% 普通员工 任务绩效述职部门经理、主副领导90% 周边绩效书面调查部门内其他人员10% 5.1.3.任务绩效中各考核主体（人力资源委员会）的评价权重 任务绩效考核主体所占评价权重见下表： 考核对象考核主体考核权重（半年）考核权重（年终）高层管理人员 总裁60% 60% 其它委员会成员40% 40% 中层管理人员（部门负责人）、部门考核总裁40% 30% 分管领导60% 50% 其它委员会成员-- 20% 中层管理人员（非部门负责人）总裁30% 20% 分管领导30% 30% 部门经理40% 40% 其它委员会成员-- 10%
某公司薪酬绩效考核制度
精品文档 XX公司薪酬绩效考核制度 为加快公司发展步伐，为员工营造良好的发展机会与发展平台，鼓励员工的积极能动性，本着按劳分配，多劳多得、不劳不得的分配原则特制定本条例，公司薪酬设定分三块，即管理人员、生产人员、客服人员，具体细则如下： 一、管理人员薪酬设定 公式：工资=基本工资+岗位工资+工龄工资 +绩效工资+全勤奖+餐补 1、基本工资和岗位工资 基本工资和岗位工资如表一所示： 表一：
. 精品文档 工龄工资2、年不再增加工龄5满年，5年为限，工龄工资为30元/ 工资，工龄工资从第二年开始计算。绩效工资3、 所有岗位绩效工资总额÷人数平均绩效工资= 倍高层是平均绩效工资的1.5 倍中层是平均绩效工资的1.3 倍基层是平均绩效工资的1.1全勤奖、4 50管理人员的全勤奖为每月元； 5、餐补 /天；管理人员餐补标准为3元生产人员薪酬设定二、月，工龄工资、全勤/生产人员基本工资统一为450元具体到员工如下；奖、餐补按照管理人员标准执行， 、生产部部长（一） +全勤奖+基本工资岗位工资+工龄工资公式：工资= 餐补绩效工资++/月：、岗位工资500元1绩效工资：2、㎡为标准，超出部分按照生产部以公司每月保底6600. 精品文档 业绩平均工资1.5倍计提。 具体考核办法如下： （1）、当月出现事故一次，扣1分、同时扣款20元。
（2）、当月出现事故累计3次，扣业绩提成的100元。（3）、当月出现事故累计5次，扣业绩提成的50%。（4）、当月出现事故累计7次及以上，扣业绩提成的80%。（二）、调色组 Ⅰ、调色组长 公式：调色组长工资=基本工资+岗位工资+工龄工资+ 全勤奖+绩效工资+餐补 1、岗位工资：300元/月 2、绩效工资： 每月必须完成基本任务650平方米，超出部分按0.35元/㎡计提；另按当月调色组员工总平方数的0.1元/㎡计提组长管理奖；具体考核办法如下： （1）、组长自己出错，按照组员处罚标准进行。 （2）、组员废片率超出规定基数，按照5元/㎡扣款。（3）、组员出现压单、拒单误件一次，按当次误件费两倍承担责任。 （4）、当月无废片可奖励300元。 Ⅱ、调色员 公式：调色员工资=基本工资+工龄工资+全勤奖+ . 精品文档 绩效工资+等级工资+餐补 1、绩效工资
《集团公司绩效考核制度》
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集团公司绩效考核制度 第一章考核理念 （目的） 第一条为了实现“管理提升，营销突破”的战略重点，创建以组织业绩为导向的企业文化，将绩效管理系统建设成为重要的战略牵引工具，促进某集团的可持续发展，特制定本制度。 （原则） 第二条本制度的基本原则：实事求是考核，客观公正评价，简单规范操作。（考核主体） 第三条各级管理者是考核工作的责任主体。各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用考核评价的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。 考核评价工作是一项基础管理工作，是各级管理者的基本职责。 (被考核对象) 第四条本公司的所有人员都是绩效管理的对象，都要接受工作绩效考核。 本考核制度的适用对象是企业中层及中层以下员工。 (考核方法) 第五条以业绩目标管理为主要考核方法，同时辅以满意度评价考核。 （客观性基础） 第六条对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核评价，要克服主观随意性，力求客观真实性。这种客观真实性基础是企业的生存与发展的客观要求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。 （公正性基础） 第七条对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。公正性的基础是员工对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级管理者保持公正，承担其考核主体的责任。 第二章管理体制 （绩效管理委员会） 第八条绩效管理委员会是由公司高级经营管理层、外部考核专家和有关职能部门组成的公司经营绩效管理的最高权力机构。 绩效管理委员会依据企业发展战略，确定企业KPI指标及指标值，分解到各中层部门，并对中层主要管理者进行考核评价。 在必要情况下，高层管理责任者委托公司人事部门，对要职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。 （分系统考核）
集团绩效管理制度
XX集团绩效管理制度 第一章总则 1.1目的和原则 1.1.1绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，通过持续改进， 不断提升组织强调绩效的管理过程。 1.1.2绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节： 1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准； 2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控； 3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分 析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期 的目标和计划之中； 4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。 1.1.3绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。 1.2绩效管理体制 1.2.1XX集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制，以集团目标为导向，每一级管理主 体均完成相应的绩效管理循环。 1.2.2管理组织与职责 1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实施。经营管 理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结果。 2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办 法和实施细则并领导实施。经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事务性工作。 3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心，经集团领导批准后实施。 4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案，经 总经理审定后实施。 5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、经营策略及经 营计划审定。 6.集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。
史上最全的万科房地产销售公司全套薪酬管理制度
史上最全的万科房地产销售公司全套薪酬管理制度 第一章机构设置
一、组织框架 各级别人员工资、佣金标准： 总监：工资 5000元 -6000元/月 佣金：总签约额的0.08% 经理: 工资 4000元—4500元/月 佣金本组总销售额的0.6% 销售员：工资 700元/月 佣金签约额的0.2%起 注： 4套以下（含） 0.2%/月 5套以上（含） 0.3%/月
7套以上（含） 0.4%/月 业务员连续两个月两个组分别的最后一名进行淘汰，每个月两组第一名分别奖励1000元奖金， 策划经理：工资 3500元-4000元/月 佣金总销售额的0.04% 策划师：工资 1800元/月 佣金总销售额的0.01% 二、岗位职责说明 （一）销售经理岗位职责说明 1、人员管理 ?对现场人员进行日常行为、礼仪规范管理； ?对新入职员工进行业务培训； ?督促销售代表完成销售任务，保障整体销售的正常进行； ?保障业务员严格按照公司制定的销售流程执行； ?对销售代表进行综合考核并监督其不断改进； 2、业务管理 ?推行公司销售计划，保证公司的销售任务能顺利完成； ?协调和处理销售过程中出现的各类问题； ?根据现场销售资料对销售情况进行分析，就销售状况及目前存在的问题为公司
提供合理化建议； ?对现场的销售数据和报告进行监督和审核，使公司决策层能够掌握最直接的销售状况； ?主持现场销售会议，讨论和指导业务员日常销售工作； ?严格控制客服，熟知销售进度； ?负责传达公司行政命令及贯彻执行； ?参与销售策略、销售计划的制定并组织实施； ?负责与开发商相关部门的协调工作； ?维护销售部的权益，保证销售部的销售管理工作与双方公司保持一致； ?建议客服统计代理费及提成发放比例，并上报公司。 3、服务管理 ?处理售后的各类事项； ?处理客户投诉及维护良好的销售形象； ?执行大型客户联谊及各项公关活动； ?保障每月回款任务的完成； ?处理好与开发商关系，最大限度满足开发商在业务上的合理要求； ?制定售后相关工作流程，保障销售现场的良性循环。 （二）销售主管岗位职责 1、日常管理职责 ?定期起草销售代表的工作计划、人员安排，并负责计划和安排的实施 ?销售代表的业务指导与检查、控制、监督销售流程，保证销售业务按计划、程序顺利进行
小企业薪酬管理制度
江苏详详细细集团有限公司 薪酬管理制度 一、总则 1.目的 （1）建立一种以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制。（2）把员工的薪资收入与岗位责任、工作绩效密切结合起来。 （3）实现薪酬管理与分配的制度化，规范化。 2.适合范围 （1）适用于公司全体员工（计件制除外）。 （2）非公司所属的外联人员除外。 3.管理职责 （1）董事长（总经理） ●根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本 公司收入分配的原则方案。 ●组织讨论并批准本制度的实施。 （2）人力资源部 ●负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和 监督。 ●负责按各部门上报的考勤、考核等资料，计算员工工资与奖金。●拟订薪资年度预算，提出员工薪酬调整议案。 （3）财务部
负责对人力资源部提交的员工工资表进行复核及最终发放。 二、薪资的构成 1.薪资划分 （1）按各部门的具体职责划分为五大系列：生产、营销、管理、技术、后勤服务。 （2）根据公司的性质，集团以岗位标准工资为主体结构的薪酬制度。 （3）基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分，固定工资包括岗位工资、学历工资、工龄工资及各项福利津贴;浮动工资包括绩效工资、加班工资及年终奖金。 （4）基于岗位价值设定的是岗位标准工资（由岗位工资和绩效工资构成），基于个人价值设定的是有补偿性工资（包括学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴）和奖励工资（奖金）。 （5）岗位工资、绩效工资、学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴共六个项目构成月薪资总额： 2.岗位标准工资 （1）岗位标准工资=岗位工资+绩效工资。 （2）不同系列岗位工资与绩效工资比例不同。 3.绩效工资
公司绩效考核与薪酬管理办法
公司绩效考核与薪酬管理办法 1、评估目的
公司通过对员工的工作能力、素质、业绩等情况进行定期、公正的评价，以确保公司整体经营能力的持续提高。另一方面，公司也将把这一评价结果作为员工的工资、职务调动及教育培训等的依据。 2、评估内容及方法 a、评估周期与时间 每年12月份对员工一年来的工作表现进行评估，评估结果将作为年底奖金发放比率及员工下一年调薪的参考依据； b、评估程序 在每年12月初由行政部统一向各部门发放员工考评表格。首先由各部门总监对其部门员工（未过试用期员工不能参加评估）按照考评表格内容进行评分和级别评估；部门内评估结束后，由行政部汇总到总经理处，再由总经理根据员工一年来的整体表现进行综合考虑，确定最终的评分和级别评估。 3、绩效考核的分布比率 考核各职级的分布比率如下表： ※此评估需考虑本公司在职时间，本公司在职工龄不足8个月者，最高可评为A级 4、工资的调整 a、公司根据经营状况对在职员工的工资原则上每年调整一次，调整
时间为每年的12月份，调整方案逐级审批后，交由公司双方股东核准，经核准后在次年1月份计算工资时做出调整； b、工资调整的主要依据为员工年度的考评结果、所在地区的物价增长幅度、同行业市场水平以及公司的经营状况； d、新进公司不满一年的，员工工资调整比例为当年个人调整比例乘以相应的入职时间比例。 5、年底奖金 a、作为工作一年对于员工的奖励，公司在每年年底将向员工发放固定奖金和浮动奖金； b、固定奖金部分为员工月基本工资，浮动部分将根据公司整体业绩对员工考评的每个级别制定奖金兑现系数，系数为个人月基本公司的百分比数；浮动部分系数的确定与奖金总额的确定经公司逐级审批后由公司双方股东核准，并在核准后与本年12月份工资一并发放； c、新进公司不满一年的员工，奖金支付应为当年个人奖金乘以相应的入职时间比例。