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《人力资源》思考题答案知识讲解

1、人力资源管理的发展历程及总体趋势是什么？有何逻辑性？

有6个发展

发展历程：1）人事管理阶段2）人力资源管理阶段3）战略性人力资源管理阶段

总体趋势：1）人力资源管理转向战略性人力资源管理2）人力资源管理全球化和本土化3）人力资源管理信息化4）人力资源管理业务外包5）人力资源管理理论变革6）最佳人力资源实践

2、谈谈你对“人力资源管理是一个责任共享体系”的认识，它有什么积极的实践意义？

人力资源管理是一个责任共享体系，企业的每个员工都承担着责任。高层管理者是人力资源管理战略的倡导者、人力资源政策制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向把握者自我管理者；人力资源部是人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者，人力资源的专业管理者；直线管理者是人力资源执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者；基层员工是自我管理开发与管理者。

3、人力资源专业工作者应该具备怎样的基本素质？

1）创新意识和乐观进取，对于企业员工，一般是满足和安心于已熟悉的事物，无论是新的计算机系统，新的上级，还是新的办公室，变革都可能使他们“不知所措。人力资源管理者为了职业竞争的需要，必需顺应变革，向员工解释和作出自我思想的更新；同时与员工讨论变革的必要性，消除他们的顾虑，激起他们的兴趣。2）善于传导和运用个性，从企业文本传导过程，即从无形提升到有形，从有形深化到无形的相互承接关系之中；并成为个性文化的开端，寻找调动员工心智与激发情智、发掘才智的方法。3）吸取知识和学以致用，有观点认为，十九世纪的文盲是不认字；二十世纪的文盲是不会用电脑；二十一世纪的新文盲则是不懂得再进修再学习的道理，严格执行自我规划的进修充电计划后学时代的抉择，从学习型理念上——21世纪企业人事管理者每天的功课就是“再学习与不断实践”，始不为行业所淘汰，进修的最终目的是达到良好的人力资源管理专业素质和及收新的前瞻思维、意识和理念。总括来说，人力资源管理者的专业素质除包含良好的管理素质以外，还具备良好的业务素质，良好的业务素质既是其准确判断市场、合理规划、正确决策的基础，更是其吸引下属，凝聚团队、获得尊敬的有效途径。

4、简述组织设计的原则、方法与组织构架的主要类型。

答案：原则：战略导向原则、分工与协调原则、有效幅度原则、精干高效原则、统一指挥原则、权责利对等原则、集权与分权适度原则、弹性原则

方法：（1）以效率为主、结构为辅；（2）以工作为主、层次为辅

主要类型：直线职能制、事业部制、矩阵制

5、为什么要进行工作设计？怎么进行工作设计?谈谈你的看法。

答案：是为了促进组织目标的实现，以及明确如何使员工在工作中得到满意以调动员工的工作积极性，最终满足员工和组织共同需要。

工作设计：1、需求分析与可行性分析 2、成立小组评估原有工作并进行工作分析3、选取工作设计方法4、“组装”工作（人事和谐匹配原则设计工作）5、应用反馈与工作再设计。

自己的看法

6、工作评价有何作用？如何进行工作评价？怎么应对工作评价的问题？

答案：作用：从纵向看，是企业管理工作分析的延伸与反馈，是企业建立科学人力资源管理机制的平台，是基础性工作。从横向看，是建立在工作分析与薪酬设计之间不可或缺的环节。

工作评价：组建评价工作组、收集相关信息、分析处理信息，制定评价标准、对各职位进行评价、编制工作评价报告书、反馈与总结。

应对问题：谨慎选择评价小组成员、培训评价者、制定规则

7、素质的内涵和素质模型是什么？

答案：内涵：素质是某一工作中能够显著区分一般绩效与高绩效的个体特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观，也可以是某领域的知识、认知、或行为技能等素质的集合。

素质模型：是为了完成某项工作，达到某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合。

8、构建素质模型应该考虑什么因素的影响？怎么构建？

答案：社会与经济环境、企业战略、企业文化、工作职责与标准。

构建：1、前期准备，组建工作小组、明确目标定义标准2、素质模型的建立，选取样本进行分析、提取素质要素、建立模型3、素质模型评估与确认4、素质模型的应用与反馈。

9、如何将素质模型应用于企业培训中？

答案：1、明确目标2、确认素质差距3、分析素质差距确定优先顺序4、制定并执行培训开发计划。

10、简述人力资源战略的概念。它与企业战略的关系如何？

答案：概念：程序和活动的集合，它是通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。

关系：人力资源战略是企业战略的核心，是企业人力资源部门工作的指导方针。1、人力资源战略与企业战略相互依存。2、人力资源战略与企业战略相互匹配

11、人力资源规划的内容是什么？人力资源规划包括哪些步骤？

答案：概念：是根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务、满足这些要求而提供人力资源的过程。

步骤：调查分析、预测供求、制定规划、实施评估

12、如何进行人力资源需求和供给预测？都有哪些方法？

答案：人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤：1、根据工作分析的结果与素质模型，来确定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4、该统计结论为现实人力资源需求；5、根据企业发展计划，确定各部门的工作量；6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；7、该统计结论为未来人力资源需求；8、对预测期内退休的人员进行统计；9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。

方法：1、人力资源需求的定性预测方法主要包括：经验预测法、描述法、专家小组法和微观集成法。2、人力资源需求的定量预测方法主要包括：维持现状法、工作定员法、散点分析法、构建模型法。

人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下：1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状。2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况。4、将2和3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，主要包括：公司所在地的人力资源整体情况、有效人力资源的供求现状、对人才的吸引程度；公司薪酬与福利对所在地人才的吸引程度；公司本身对人才的吸引程度。6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素，主要包括：全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；国家在就业方面的法规和政策；该行业全国范围的人才需求状况；全国从业人员的薪酬水平和差异。7、根据5和6的分析，得出企业外部人力资源供给预测。8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。

方法：技能清单法、替换单法、马尔科夫模型法。

13、怎样平衡人力资源的供需关系？

答案：企业人力资源供需关系可能有三种可能：一是人力资源供需总量平衡，结构不平衡；二是人力资源供给大于需求；三是人力资源供给小于需求。1、对于人力资源供需总量平衡但结构不平衡的情况，应根据具体情况制定针对性较强的各种业务计划，如：人员流动计划、晋升计划、培训计划。2、企业人力资源供给大于需求时，可考虑一下措施：1、裁员，特别是永久性辞退那些工作态度差、技术水平低、纪律观念不强的员工；2、合并精简机构；3、鼓励提前退休；4、提高人员素质，制定轮训计划；

5、开办第三产业；

6、减少工作时间；

7、对人分担一人或少数人完成的工作，降低工作水平

8、在法律允许的范围内适当增加无薪假期。3、企业的人力资源供给小于需求，可以选择以下措施：1、外部

招聘；2、人员转移，即将相对富余的人调往空缺职位；3、培训或内部晋升4、延长工作时间，适当增加报酬；5、提高劳动生产率，机器代替人6、聘用临时工7、工作外包。

14、简述招聘的含义、作用与一般流程。

答案：是人力资源管理系统中一个实务性很强的环节，它是控制企业人力资源流入的口径，如果这一环节出现了差错，将会带来一系列的问题。

作用：是补充员工的主渠道，是企业增加新鲜血液和生机活力的标志之一。1、关系企业的生存与发展2、确保组织所吸纳的员工队伍素质优良3、降低员工流失率，提高组织效率4、为做好后续人力资源管理工作奠定基础。

一般流程：招聘准备、确定招聘策略、人员招募、人员甄选、人员录用与招聘评估。

15、招募有哪些渠道与方法？

答案：渠道：内部招募与外部招募

方法：1、内部招募：布告法、档案法、推荐法、职业生涯开发系统

2、外部招募：广告招募、委托就业服务机构招募、校园招募、委托猎头公司、参加人才招聘会、应聘者自荐、熟人推荐、网络招聘、匿名招聘。

16、甄选有哪些方法？哪些面试作为甄选方法有何利弊？怎么规避其缺点？

答案：方法：笔试、面试、心理测验、评价中心

面试：非结构化面试、结构化面试、情景面试、行为面试、小组面试、压力面试

利：考察到笔试难以考察的内容—知识、工作经验、交际能力、思辨能力及其他素质特征；弥补笔试的失误，并有效地淘汰高分低能者和冒名顶替者弊：面试对象单一（考官逐个提问测试）、以谈话和观察为主要手段，判断有点主观性、面试时间长、

17、招聘评估有何作用？都有什么评估指标？如何进行招聘管理？

答案：对招聘绩效进行评估，有利于评估招聘渠道的吸引力和有效性，有助于改进招聘的筛选方法、评估测试结果的准确性，从而提高招聘的工作绩效，提高新进员工质量，避免招聘工作的短视性，合理配置资源。

评估指标：成本效益评估、录用人员评估、招募渠道的效果评估、甄选方法的评估、招聘者的评估（一般评价指标、基于招聘者的评价指标、基于招聘方法的评价指标）

招聘管理源于招聘流程，又旨在提高招聘工作的效率和效益。招聘管理应当做好招聘网络管理、招聘过程管理、招聘人员管理、文本工具管理和人才库管理。为了确保人员供给数量与质量，企业必须选择适合自己需求的人力资源供给渠道，并与之建立良好的关系，从而形成自己的招聘网络。

18、简述人力资源培训与开发的含义、作用与流程。

答案：人力资源培训是指企业为员工提供目前工作所需的知识和技能所设计的活动，以满足当前的工作需要为目的，是一个短期过程。人力资源开发包括如下四个方面的含义：1、开发对象是人的智力、才能，及人的聪明才智；2、开发要借助于教育培训、激发鼓励、科学管理等手段来进行；3、开发活动无止境；4、开发是一项复杂的系统工程。人既是开发主体，又是被开发的客体。同时开发过程既受到主观因素的影响，又受到客观因素的影响。

员工培训的作用：1、让新员工尽快进入角色；2、提高工作绩效；3、为企业造就人才；4、提高和增进员工对企业的认同感和归属感，增加企业的稳定性；5、提高对组织创新的认识，增强企业的生命力。员工开发的作用：1、促进企业战略的调整与转变2、促进企业的竞争力3、为企业的发展提供人力资本培训与开发的流程：1、培训与开发的前期准备2、培训与开发的实施3、培训与开发的转化4、培训与开发的效果评估

19、简述人力资源培训需求分析的常用分析模型。

（1）Goldstein三层次模型。它将培训需求分析分成三部分：组织分析、任务分析和人员分析，将其进行整合，使培训需求分析更全面化，科学化。（2）培训需求差距分析模型。通过对“理想技能水平”和“现有技能水平”之间关系的分析来确认培训需求，提高了可行性，较好的弥补了Goldstein模型操作性不强的缺陷。（3）前瞻性培训需求分析模型。“前瞻性”思想运用在培训需求分析中时该模型的精髓，是可行性分析方面研究的一大进步。但是该模型的“前瞻性”只关注员工的未来发展，忽视企

业当前的发展需求，这与企业战略目标相脱节。（4）素质需求分析模型。是指对照组织建立的素质模型，通过对员工现有素质的评估，组织确认素质差距，从而找到培训的具体需求和关键。使分析过程更标准化，培训需求更具体化，较好弥补Goldstein模型操作性不强的缺陷，使组织的绩效评估更方便，使员工较容易理解组织对他的需求，只是未能足够重视企业战略对培训需求的影响，耗时费力，成本高。

20、如何制定企业年度培训计划？

1、明确培训目标

2、明确培训人员

3、设计培训内容

4、明确培训者

5、选定培训时机、地点和方法21、怎样促进培训转化？

1、营造良好的工作环境（1）营造良好的转化氛围（2）加强管理者的支持程度（3）构建同事支持网

络（4）增加应用所学技能机会（5）应用技术支持2、营造良好的组织环境

22、怎么选择培训方法？（237）

1、更新知识：多采用课堂讲授、视听技术等方法

2、培养能力：多采用角色扮演、工作指导、案例研究、座谈研讨等方法

3、改变态度：多采用游戏、冒险性学习等方法

23、简述职业生涯管理的含义与意义。

含义：是近十几年从人力资源管理和管理心理理论与实践中发展起来的新领域。包含个人职业生涯管理和组织职业生涯管理意义：对组织而言，1．职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题 2．职业生涯管理能充分调动人的内在的积极性，更好地实现企业组织目标3．职业生涯管理是企业长盛不衰的组织保证

对员工个人而言，1．对于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力十分重要2．利于个人过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系3．可以实现自我价值的不断提升和超越

24、简述职业生涯管理的基本理论。

答案：基本理论：1、职业发展阶段论：职业探索阶段、立业与发展阶段、职业维持阶段、职业衰退阶段

2、职业锚理论：技术型职业锚、管理型职业锚、创新型职业锚、独立型职业锚、安全型职业锚

3、个性与职业的匹配理论：兴趣与职业匹配、能力与职业匹配、性格与职业匹配

25、如何进行个人职业生涯管理？

答案：自我评估、环境评价、职业定位、设定职业目标、设计职业生涯行动方案、评估与反馈。

26、如何进行组织职业生涯管理？

答案：1、对员工进行分析与定位：员工个人评估、组织对员工进行评估、环境分析

2、帮助员工确立职业生涯目标；

3、帮助员工制定职业生涯策略；

4、进行组织职业生涯评估与修正。

27、简述绩效、绩效考核和绩效管理的含义。

答案：绩效：反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和成果。

绩效考核：是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性法和定量法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。

绩效管理：是指通过管理者与员工之间持续开放的沟通，达到组织目标的预期利益和产生，并推动团队和个人作出有利于达到目标的行为的管理过程。

28、简述绩效管理的基本流程。

答案：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果

29、比较360度考核、目标管理、关键指标法和平衡计分卡等工具的优缺点。

优点

1、360度考核：考核公正、真实、客观、准确、可信，能够减少考核误差，考核结果相当有效；可以让员工感觉企业重视绩效管理；激励员工提高自身全方位的素质和能力。

2、目标管理：有助于提高工作效率，使公司的管理者根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导。

3、关键指标法：有利于公司战略目标的实现；提升公司以市场为导向的经营思想；有利于组织利益与个人利益达成一致。

4、平衡计分卡：能够反映综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织的长期发展。

缺点

1、360度考核：考核成本高；考核参照标准不确定，使考核者只关注一般特质，而非行为；考核者不能观察到被评者的全部工作行为，容易以偏概全。

2、容易导致对质量的忽视；单纯追求利润目标；制定高额利润或绩效目标；容易导致企业管理走向极端。

3、指标难以界定；会使考核者误入机械式的考核方式；并不是针对所有岗位都适用。

4、实施难度大；工作量大；不适用于个人。

30、简述薪酬和薪酬管理的含义。

薪酬：平衡、补偿、回报、同时也含有交换的意思。

薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务，来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。

31、比较基本工资的三种薪酬体系的异同。

（1）相同点：工资结构体现公平性,员工易于接受。能够最大限度的激励员工的工作积极性，使他们发挥自身的潜力，使企业的核心竞争力得到提升，从而提升自身的薪酬水平。

（2）不同点:1）依据不同：基于职位的薪酬体系是以职位的价值作为支付工资的基础和依据。基于绩效的薪酬体系是以员工的工作业绩为基础支付工资。能力薪酬体系是一种以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等级与薪酬。2）步骤不同：职位薪酬体系设计步骤:工作分析→职位说明书→职位评价→职位结构。能力薪酬体系设计步骤：构建能力素质模型→能力素质定价→建立薪酬结构→评估员工能力素质，确定其工资水平。绩效薪酬体系设计步骤：制定薪酬策略→工作分析→岗位评价→确定薪酬等级→设计薪酬结构→薪酬评估与控制。3）适用范围不同：能力薪酬体系适用于企业中的高级管理者和某些专家。绩效工资制适用于生产工人、管理人员、销售人员等。基于职位的薪酬体系适用于有足够高的薪酬水平，职位内容明确且基本稳定，具备按照个人能力安排职位或工作岗位的机制的企业。

32、试分析比较基本工资、奖金和福利在吸引、激励和保留员工方面的作用。

基本工资在吸引员工方面有较为明显的作用，绩效奖金在激励方面有较为明显的作用，而福利在对员工的保留方面作用显著。基本工资的内容包括岗位技能工资?各项津贴?补贴和奖金以外的各项收入?它是稳定现有员工?吸引?留住以及激励核心员工的基本条件和前提?而奖金则是起到了杠杆和调节作用。当前,企业虽然不断调整基本工资与奖金的比例,但奖金仍处于补充地位，具有较大的激励性和持续性。福利是影响企业劳动力雇佣决策的重要因素，它可以传递企业的文化和价值观。能提高员工的满意度，在保留员工就业与否方面起较大作用，现代企业的薪酬设计中，福利已占有越来越重要的位置。现代薪酬设计中的福利更注重对人才的保留作用。

33、简述劳动关系管理在人力资源管理中的角色与意义。

角色：关系管理在人力资源管理不可或缺的组成部分，

意义：1、保障企业与员工的相互选择权，通过适当的流动实现生产要素的优化组合；2、保障企业内部各方面的相当权益，开发人力资源潜力，充分调动员工积极性；3、改善企业内部劳动关系，尊重、信任、合作、创造心情舒适的工作环境4、有利于提升人力资源管理的战略地位。

34、简述劳动合同与集体合同的异同及其管理。

劳动合同与集体合同的共同点：1、主体的法律平等性和事实上的不平等性。2、合意的有限性3、内容的相对性。两者的不同点：1、主体不同，劳动合同的双方当事人是劳动者与用人单位；集体合同的主体是劳动者群体（工会或职代会）与企业（或企业联合会）。2、内容不同，劳动合同以个人劳动者的权利和义务为内容；集体合同以集体劳动关系中集体劳动者的共同权利和义务为内容。3、作用不同，劳动合同是确定劳动关系的形式，是重要的劳动法律事实；集体合同一般没有确立和终止具体劳动关系的作用。4、效力不同，劳动合同对单个的用人单位和劳动者具有法律效力；集体合同对签订合同的单个用人单位或用人单位团体所代表的全体用人单位，以及工会所代表的全体劳动者，都具有法律效力。集体合同的效力高于劳动合同效力，劳动合同的条款不能与集体合同相抵触，当两者的规定发生

抵触时，以集体合同条款为准。

劳动合同管理：

集体合同管理：

35、如何进行企业劳动争议管理？劳动者基本保障管理的主要内容是什么？

答：劳动争议是指劳动关系双方（组织与劳动者）之间因劳动权利和义务发生分歧而引起的争议。通过宏观方面和微观方面对劳动争议的原因进行分析，然后对劳动争议的发生经行处理。劳动争议处理的程序：1、劳动争议协商2、劳动争议调解3、劳动争议仲裁4、劳动争议诉讼。劳动争议处理是一种事后处理；劳动争议的预防是一种事情控制。

劳动者基本保障管理的主要内容：从目前我国的实际情况来看，员工保障管理主要包括社会保障管理、劳动安全卫生管理及作业条件管理等。2、社会保险种类（1）养老保险。（2）失业保险。（3）工伤保险。（4）医疗和死亡保险。（5）生育保险。

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37、和谐劳动关系的本质是什么？如何构建和谐劳动关系？

和谐劳动关系的本质是：和谐劳动关系的内涵，有广义和狭义之分。广义的和谐劳动关系，包括劳动者、雇主和政府三方在劳动关系中，既能各自履行好自己的职责，发挥好自身的作用，又能够相互了解、相互尊重，和谐相处，协调运作，稳定、持续发展。狭义的和谐劳动关系，主要是指劳动者和雇主双方，亦即工会组织和雇主组织之间，能够坚持平等性原则，互惠互利、互谅互让，通过直接协商、谈判、缔结契约等方式，来建立和调整相互间的关系，并解决出现的问题。经营者和劳动者双方齐心协力,共谋发展的唇齿关系;经营者和劳动者双方相互尊重、和谐相处的平等关系;经营者和劳动者利益相容、矛盾协调的共生关系;经营者和劳动者共同创造、共享成果的发展关系。和谐劳动关系是一项庞大的社会系统工程，必须坚持以人为本、科学发展、改革开放、民主法制的原则，从政策完善、法律规范、体制变革和观念变化上下功夫，抓住机遇，认真对待，科学决策。

39、简述人力资源流动的含义

指人员从一种工作状态到另一种工作状态的变化，是人力资本流动的主要表现形式，其实质是人力资本所有者就其人力资本的相关产权进行的交易行为。

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43、人力资源流动管理的基本原则是什么？

人力资源流动的总体原则是通过流动使人才找到自己的位置。企业在进行人力资源流动管理时，必须遵循系统、激励、协调、择优、信任等基本原则。

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46、简述人力资源流动的四种基础理论。

勒温的场论卡兹的寿命学说库克的库克曲线中松义郞的目标一致

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48、简述人力资源流动退出机制的重要性。

1）实现企业战略的需要2）实现人才职业生涯设计的需要3）提高员工士气的需要

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50、简述企业文化的含义与功能。

企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营理念和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。功能：激励、凝聚、导向、规范、协调

52、简述企业文化建设的基础理论。

1）强力型企业文化理论：强力型企业文化是企业文化研究中触及最多的一个方面。强力型企业文化中，几乎每个经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法。企业的新成员也很快接受这些。强力型企业文化可以使企业目标一致，是企业员工方向明确，步调一致；强力型企业文化可在企业员工中营造出不同寻常的积极性；强力型企业文化提供了必要的企业组织机构和管理机制，从而避免了企业对那些常见的、窒息企业活力和改革思想的官僚们的依赖。强力型企业文化既有积极进取、职能完善的内涵，也存在功能系乱的内容，它可引诱人们陷入迷途。

2）策划合理型企业文化：与企业经营业绩相关联的企业文化，必须是与企业环境、企业经营策略相适应的文化，成正相关。也在一定程度上弥补了强力型企业文化理论存在的不足。还为多角化公司构建适合于不同业务、具有不同特征的多种企业文化提供了理论依据。不过也存在缺陷，这一理论分析模式基本上属于一种静态分析，它对解释企业短期的经营业绩十分有效，但在说明企业长期的经营业绩时却显得十分乏力。

3）灵活适应型企业文化：只有那些能够使企业适应市场经营环境变换，并在这一适应过程中领先于其他企业的企业文化，才会在较长的时期与企业经营业绩相互联系。它特别注重适应企业环境，提倡变革，勇于冒险，坦率交流，管理人员注重领导艺术。企业文化只有随时以满足公司的股东、顾客和企业员工三者的需求为宗旨，发挥领导才能和领导艺术，倡导公司经营策略的转变，才能成为适应度高的企业文化。

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54、企业文化建设的原则是什么？

企业领袖推进原则、全员化原则、个性化原则、创新性原则、系统性和长期性原则

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56、如何进行企业文化建设与管理？

企业文化精神层面建设：构建以市场为导向的经营哲学，树立“以人为本”的价值观念，培育参与、协作和奉献的企业精神，建立符合实际需要的管理2）企业文化制度与行为层面建设：企业文化制度与行为层面建设为企业文化实施提供保障。企业文化制度与行为层面的表现，主要包括：企业组织机构，信息决策体系，人才使用标准，员工手册，习俗、庆典、英雄人物、文体活动和礼仪，相关制度文件社里原则。3）企业文化物质层面建设：产品、技术、工作环境、企业形象4）企业文化体系的落地：企业文化建设的最终目的是要有助于实现企业的“战略落地”，这是企业文化体系的落地过程，大力宣传确定下来的企业文化，推广并转化为员工自发自觉的过程。在落地阶段，企业需要通过长期坚持不懈的努力，配合以相应的激励机制、保障机制和约束机制，推进实施既定的文化体系。5）还需要好的领导管理者

人力资源行业基本知识

一、人力资源行业概述人力资源行业现状与前景分析我国国内企业人力资源管理现状 1、两极分化严重。一些国内著名企业已实施人力资源战略管理，但绝大多数中小企业的人力资源管理依然停留在传统人事管理水平上。 2、人力资源管理人员专业素质低。大多数企业没有配备专职人力资源管理人员，即使有也依然是按照传统人事管理模式进行操作，管管档案、发发工资等。 3、信息技术在企业管理中渗透不足，人力资源部门难以从事务性工作中脱身。我国人力资源管理人员本身不够专业，中国人力资源管理评价研究办公室主任周小红说：“中国有大概500多万的人力资源的从业人员，但是真正学过人力资源专业的数量还是非常少的，大概只有20%左右。” 人力资源从业人员主要在企事业单位和一些专业人才机构，从事人力资源规划、员工招聘培训、薪酬福利管理等工作，中国企业评价协会理事长鲁志强表示，我国人力资本对经济增长的贡献率约为35%，而在发达国家这个数字达到了75%。国有企业人力资源管理与外资企业的差距：（1）企业没有清晰的人力资源战略规划，没有依据战略开发员工的核心专长与技能。（2）以官本位为核心的人才价值认知系统仍然占主导地位，员工职业通道狭窄，企业尚未建立基于人才价值本位的选拔与用人机制。（3）大型国有企业的收入分配受制于工资总额控制及员工稳定的约束，没有真正系统的拉开收入分配差距，没有将报酬发给该发的人，即发给那些有能力、并真正为企业做出贡献的人。人力资源行业发展前景一、需求越来越大，受重视程度越来越高，属于上升状态二、薪资越来越好三、在企业的位置越来越重要但是这个工作和财务、营销相比，还是有差距，而且发展也会比较慢，所以一定要耐性。这个工作，最大的门道是：用时间换空间。要想成为人力资源工作者，最重要的是实践经验，毕竟这些年对于人力资源的需求越来越大，而且越来越要求专业化。相对而言，学历并不是最重要的。所以，你尽可选择在一个相对规范的企业做下去，可以从行政管理内部过渡到人力资源领域，也可以直接应聘人力资源工作（目前一些认证培训，可以在一定程度上帮助你获得人力资源工作）。人力资源薪资水平当前社会最值钱的是人才，竞争最激烈的也是人才的竞争。而在企业中，掌管企业内人才的是人力资源，企业对人力资源也越来越重视。因为不论什么公司，都需要人力资源部门的人员，所以可以说人力资源管理职位是不会消失的。目前我国高级人力资源管理人才成为市场紧缺人才，许多的大企业、事业单位纷纷高薪揽才，高级HR管理者已成为重点争夺的人才，使得高级HR管理者的薪

(完整版)人力资源相关理论知识

人力资源相关理论知识一、人力六大模块 1、人力资源规划; 2、招聘与配置; 3、培训与开发; 4、考核与评价; 5、薪酬与福利管理; 6、劳动关系。二、具体内容分析（一）人力资源规划：人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。人力资源规划的概念包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。人力资源规划包括五个方面：1 战略规划：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 4 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。人力资源规划的程序：人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、

人力资源规划流程说明

人力资源规划流程说明（1）人力资源规划的流程一 ①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。阻碍企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”，企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。例如，《劳动法》规定：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业拟定以后人员聘请打算时，应遵守这一原则。否则，将被追究责任，打算亦无效。 ②按照企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范畴和性质。建立企业人力资源信息系统，为推测工作预备精确而翔实的资料。 ③在分析人力资源供给和需求阻碍因素的基础上，采纳以定量为主，结合定性分析的各种科学推测方法对企业以后人力资源供求进行推测。它是一项技术性较强的工作，其准确程度直截了当决定了规划的成效和成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。 ④制定人力资源供求平稳的总打算和各项业务打算。通过具体的业务打算使以后组织对人力资源的需求得到满足。（2）人力资源规划的流程二人力资源规划过程还能够归纳为三个：评判现有的人力资源；预估今后需要的人力资源；制定满足以后人力资源需要的行动方案。 ①当前评判。治理当局要对现有人力资源的状况作一考察。这通常以开展人力资源调查的方式进行。在运算机系统高度发达的年代，关于绝大多数组织来讲，要形成一份人力资源调查报告，并不是一项困难的任务。这份报告的

数据来源于职员填写的调查表。调查表可能开列姓名、最高学历、所受培训、往常就业、所讲语种、能力和专长等栏目，发给组织中的每一个职员。此项调查能关心治理当局评判组织中现有的人才与技能。当前评判的另一内容是职务分析。人力资源调查要紧告诉治理当局各个职员能做些什么，职务分析则具有更全然的意义，它确定了组织中的职务以及履行职务所需的行为。例如，在博伊斯—凯斯凯德公司（Boise C ascade）中工作的第三级采购专业人员，其职责是什么？若其工作取得绩效，最少需要具备什么样的知识、技术与能力？对第三级采购专业人员与对第二级采购专业人员或者采购分析员的要求，有些什么异同之处？这些是职务分析能明确咨询题之所在，职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务讲明书讲明职务规范。 ②以后评判。以后人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。基于对总营业额的估量，治理当局要为达到这一营业规模配备相应需要数量和知识结构的人力资源。在某些情形下，这种关系也可能相反，当一些专门的技能为必不可少而又供应紧张时，现有的符合要求的人力资源状况就会安定营业的规模。例如，税务咨询公司就可能显现这种情形。它常发觉经营机会远比自己所能处理的业务大得多。其扩大营业的惟一限制因素可能确实是，该咨询公司能否雇佣和配备具有满足特定客户要求所必须的工作人员。只是，大多数情形之下是以组织总目标和基于目标规定的营业规模推测作为要紧依据，来确定组织的人力资源需要状况。 ③制定面向以后的行动方案。在对现有能力和以后需要作出全面评估以后，治理当局能够测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织中将会显现超员配置的领域。然后，将这些估量与以后人力资源的供应估量结合起来，就能够拟订出行动方案。可见，人力资源规划不仅为指导现时的人力配备需要提供了指南，同时也推测到以后的人力资源需要和可能。也有人将人力资源规划的程序，分为五个步骤：

人力资源管理六大模块基本知识整理归纳

人力资源管理六大模块基本知识人力资源管理的六大模块是：人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理一）人力资源规划 □人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 □人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。 □人力资源供给包括：1、部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析□工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。

□工作分析的作用：1选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制□工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 □工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法二）员工招聘与配置 □员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。 □常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试。

人力资源规划专业知识梳理

《人力资源规划》第1章人力资源规划概述规划：就是从战略的高度上对未来时期事物发展的总体构思和规定，包括事物的宗旨、发展目标、发展战略、发展对策等。企业通过规划，可以确定未来所要进行的生产经营活动方式和工作目标，降低企业经营活动的风险，减少不确定性；同时可以将资源集中到与组织目标相一致的经营活动中，使组织目标更容易实现。 1.1人力资源资源规划的概念和特点人力资源规划：指为了实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激励员工的过程。是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中的人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程。由企业的人力资源战略出发，提出了对人力资源培养能力、人力资源需求、人力资源供给的要求，企业根据这些要求制定人力资源规划。人力资源规划由人力资源管理计划、人力资源开发计划、人力资源规划实施构成。 1.2人力资源规划的过程和分类 1.21人力资源规划的过程人力资源规划制定人力墮源规划实践态势分析发展預测編制规划规划实施规划拧制规划修订外部坏境分析信息现狀* 目 f 战对￡分析旨标r实施描施 I

宏观：人力资源规划制定、人力资源规划实践 I

中观：人力资源态势分析、人力资源发展预测、人力资源规划编制、人力资源规划实施、人力资源规划控制和人力资源规划修订。人力资源态势分析、人力资源发展预测、人力资源规划编制进一步细分：外部环境分析、内部条件分析、信息收集、现状分析、宗旨阐明、目标确认、战略选择和对策组合等。人力资源规划实施、人力资源规划控制和人力资源规划修订进一步细分：建立实施体系、制定实施措施、确定评价标准、评价实施效果等。 1）人力资源信息的收集：设计人力资源指标体系一一收集信息（人力资源规划的过程也就是人力资源信息的输入、加工和输出过程。） 2）人力资源现状分析：分析人力资源总体（或队伍）的基本情况（含规模、素质、结构与组织职责及岗位要求的匹配性）、人力资源管理的基本情况（含体制、机制、制度和效果及经验总结等）、人力资源竞争力情况，并进行对比分析，找出问题及产生问题的原因。人力资源现状分析任务：区分哪些数据影响人力资源发展战略因素，哪些是零散数据；以及如何判断这些因素之间的关系和它们影响人力资源发展的机制。 3）人力资源发展预测企业需要在对战略、市场、组织构架、岗位体系甚至外部经济社会发展、经济结构调整、科技进步、社会人力资源供给与市场变化等的趋势及其对人力资源发展的需求进行前瞻规划的基础上，进行人力资源发展规划。人力资源发展预测包括人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。人力资源需求预测，预测在规划期内，企业对人力资源总量、结构、素质等方面的需求。人力资源供给预测，包含企业内部供给预测和外部供给预测。内部供给预测是指在规划期内企业内部可以自行供给的满足人力资源发展需要的人力资源类型和总量，这个结果要考虑到企业稳定的供给情况和由人员流动带来的结构变化，包括员工离职、轮岗、晋升或降职等带来的人力资源供给的变化。企业外部人力资源供给分析主要是考察在规划期内的经济环境、人力资源市场、其他各类人力资源来源渠道下企业从外部可能获得的人力资源。 4）人力资源发展战略选择核心地位。人力资源发展战略：人力资源发展的宗旨、观念、指导思想、战略原则、任务目标、重点业务单位和重点职能部门人力资源战略、重点工程和重点人力资源职能战略等 5）人力资源发展对策（策略）组合人力资源发展策略：与人力资源发展战略相适应，保证战略实现而制定的具体行动方案、计划措施等。 6) 人力资源规划的实施与控制人力资源规划的实施和控制是以人力资源部门为主要推动力的全企业各个业务部门需

人力资源规划执行流程

作者：ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途人力资源规划的执行 1范围月度采购计划包含公司范围内的年度人员需求计划、人员调整计划、薪资福利计划、培训需求计划的月度调整

2控制目标 2.1确保公司人力资源整体工作计划符合公司整体战略和业务发展的需求，优化人力资源配置确保人员需求计划满足各部门人力资源需要；确保人员调整计划满足部门功能和业务发展需要；确保员工培训计划满足岗位技能发展需要；确保薪资福利计划具有内部平衡激励性与外部市场竞争性文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 3主要控制点 3.1各分管副总经理审核部门提交的人力资源规划调整申请的必要性 3.2人力资源部经理审核各部门人力资源规划调整申请，并在部门间进行协调3.3总经理审核人力资源规划调整申请 4特定政策对人力资源规划的调整，都需要交财务部查看，如不超过工资、福利、培训等单项费用的预算，由总经理直接审批生效，如超过工资、福利、培训等单项费用的预算，则参考部门工作计划及资金计划管理流程文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 4.2各部门每月15日前反馈确认和调整信息上级教育工作会议布置培训工作，若为长期的培训工作，可以在今后几年的年度培训需求计划中加以体现，不必调整当年的人员培训计划文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 5人力资源规划的执行流程说明C-11-01-002

版权申明本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理。版权为张俭个人所有This article includes some parts, including text, pictures, and design. Copyright is Zhang Jian's personal ownership. 用户可将本文的内容或服务用于个人学习、研究或欣赏，以及其他非商业性或非盈利性用途，但同时应遵守著作权法及其他相关法律的规定，不得侵犯本网站及相关权利人的合法权利。除此以外，将本文任何内容或服务用于其他用途时，须征得本人及相关权利人的书面许可，并支付报酬。 Users may use the contents or services of this article for personal study, research or appreciation, and other non-commercial or non-profit purposes, but at the same time, they shall abide by the provisions of copyright law and other relevant laws, and shall not infringe upon the legitimate rights of this website and its relevant obligees. In addition, when any content or service of this article is used for other purposes, written permission and remuneration shall be obtained from the person concerned and the relevant obligee.

第一章人力资源规划(知识树)

第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计组织理论：广义的组织理论（大组织理论）组织理论与组织设计理论的对比分析包括核心（两者在外延上不同）【知识要求】组织设计理论：狭义的组织理论（小组织理论）组织设计理论的内涵古典组织理论：行政组织理论为依据，刚性结构（韦伯、法约尔）组织理论的发展近代组织理论：行为科学为理论依据，人的因素现代组织理论：权变管理理论为依据静态的组织设计理论：组织体制、机构、规章---核心内容一、组织结构设计的基本理论组织设计理论的分类（组织结构和组织结构设计的定义）动态的组织设计理论：包含静态组织设计理论基内容外，还加进组织结构设计（协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训…）厄威克提出了8条指导原则、孔茨提出了15条基本原则组织设计的基本原则任务与目标原则（最基本的原则）专业分工和协作的原则（管理上非常重要的原则）我国提出的五条原则有效管理幅度原则（管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比）集权与分权相结合的原则（相辅相成，矛盾统一）稳定性和适应性相结合的原则（弹性和适应性）

多维立体组织结构：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制矩阵组织的进一步发展，矩阵制与事业部制的有机结合；三类：综合考虑产品（产品利润中心）、地区（地区利润中心）与职能参谋机构（专业成本中心）应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司模拟分权组织结构：适用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业（钢铁企业、化工企业等）；人为地把企业分成许多组织单位，模拟独立经营、独立核算；赋予尽可能大的生产经营自主权；二、新型组织结构模式使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任分公司与总公司：出现在横向合并而形成的企业分公司是总公司的分支机构，不是独立的法人企业；其资产是总公司资产的一部分，总公司对其债务负责子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业企业集团：以母子公司为主体，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体（卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司）；结构图：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协助成员企业层职能机构框图：依托型（又称依附型组织职能机构）、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构

人力资源规划方案(步骤)

一、人力资源规划综述（一）、人力资源规划的概念狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。广义：企业所有各类人力资源规划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（5年以上）和短期计划（1年及以内），介于两者质检的为中期规划。从规划的内容上看，人力资源规划可区分为战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。（二）人力资源规划的目的 1、规划人力发展人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。 3、配合组织发展的需要任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。 4、降低用人成本

人力资源管理六大模块基本知识归纳

人力资源管理六大模块基本知识人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理? 一）人力资源规划 □人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。□人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。

□人力资源供给包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 □工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法二）员工招聘与配置 □员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人

人力资源规划流程

人力资源规划流程 1.1人力需求预测流程该流程主要是针对公司人力资源需求预测管理，重点执行部门是人力资源部。以下是该流程执行的简单程序。首先各职能部门开始针对公司发展的战略目标进行讨论与规划，其中重点针对人力资源战略目标进行规划与部署。确定规划目标后人力资源部门进行人力资源市场调查，相关外部单位提供需求资料。根据市场调查出的数据进行汇总，在进行数据汇总时各职能部门需要向人力资源需求进行提建议。得到准确数据以后相关外部单位配合人力资源部门进行数据的分析与研究。最后得出人力资源的需求预测整体情况。拿出一份准确的人力资源需求预测报表上报给行政总监进行审核，然后总监与人力资源部门再次进行讨论；会后人力资源部门再与各职能部门再次进行讨论。总结两次会议后的讨论对报告进行一次修改。确定初步的需求报告后递交行政总监二次审核。审核无误递交总监审批。审批成功后人力资源部门需要拿到报告与现有的人力情况进行比对，将需要补充的员工招聘计划立刻拟定出来。拟定招聘岗位与招聘计划递交行政总监审核，总监审批。在人力资源部门结束整个人力需求拟定以及招聘的程序。 1.2 人力供给预测流程该流程主要是公司人力资源部门提供预测管理。首先人力资源部门对所需求的岗位以及人员进行大概的预测，在预测时人才交流机构以及相关外部单位进行相互配合，提供所需要的资料。最后形成预测书面报告，递交行政总监审核，审核通过以后递交总监审批。报告形成结果后由人力资源部门练习外部的人才机构，双方进行沟通。相关的外部单位提供资料给人力资源部门，由人力资源部门统一汇总调查资

料，进行分析研究。数据会得出初步的人力预测，交给行政总监审核，人力资源部门研究确认。在预测报告形成时，相关外部单位以及人才交流机构都需要配合。人力资源部门制定员工招聘计划，行政总监审核，总监审批。以上就为一个完成的人力供给预测流程。 1.3人力资源规划管理流程该流程主要是对工资人力资源部门形成规划性的管理工作。首先由人力资源部门开始人力资源资讯调查，这个调查主要有相关的外部单位提供主要的调查资料。资料数据进行汇总以后开始分析研究，最后形成调查报告。文字版调查报告交给行政总监审核，存档在公司。各职能部门与相关单位配合人力资源部门进行人力资源预测分析，其中包含讨论与数据支持。该预测分析后形成文字资料交给行政总监审核，总监审批。经过会议讨论各职能部门配合人力资源部门编制人力资源规划，行政总监审核总监审批。形成报告后，将报告下发给各职能部门要求立即执行，人力资源部进行执行跟踪。在各职能部门执行的过程中一定会有一些执行的反馈信息，将信息反馈给人力资源部门统一进行汇总。汇总信息有则改之无则加勉。

人力资源管理的基本知识

人力资源管理的基本知识 ---- 【阅读字号:缩小放大】了解人力资源管理的基本概念和内容，以及在现代企业管理中的重要性。 1(人力资源管理的基本概念和内容 2(人力资源管理的最新理念 3(人力资源管理的核心理论 4(摩托罗拉公司人力资源管理实例人力资源管理的基本知识一、人力资源管理内容: “人力资源”一词，已是当今社会的一个热门话题。何谓人力资源,人力资源可分为广义和狭义两个概念。广义的概念是指智力正常的人;狭义的人力资源概念是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。从狭义的人力资源这个解释来看，首先，人力资源的本质是人所具有的体力和脑力的总和，统称为劳动能力;其次，这一能力要对财富的创造起贡献作用，能够推动国民经济和社会的发展。好的人力资源管理模式，必须符合企业的实际，在规划时，找出组织在人力资源环节出现的问题，然后有针对性的解决问题，满足员工不断变化的需求，实行以人为本的人性化管理，在运作过程中不断建立人力资源晋升开发机制，激励员工，搭建一支高效、精干、忠诚为企业服务的人才梯队，形成一种具有激励作用的管理模式。在整个人力资源管理的流程中包括这样几个环节: 1、招聘:

企业在招聘、录用员工时，目的是为了满足实现，搭建一支合理的人才梯队。招聘、录用员工本人认为应重视内部培养和外部引进相结合。外来新鲜血液的注入可以使团队更有活力，同时对老员工无形中形成了一种压力，这就是所谓的“鲇鱼效应”;而老员工的工作经验和和业务技能又可以帮助新人迅速成长。 2、员工关系管理: 员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容，融洽、和谐的员工关系，将会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而促进团队整体工作效率的提高。因而，妥善管理好员工之间、员工与企业之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、战斗力的重要环节。员工关系管理的主要内容有: (1)劳动关系管理: 简单的说就是员工和企业之间的关系问题，如劳动合同的订立、劳动争议的处理等问题。 (2)员工组织的活动和协调: 就是团队建设和管理的问题。 (3)建立和推广企业文化和民主管理: 是企业文化的价值观怎样约束员工的思想和行为。 (4)加强和保证内外部沟通渠道的畅通无阻: 是横向沟通与协作的管理。 (5)及时接待、处理员工申诉: (6)为员工提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务 (7)及时处理各种意外事件 (9)员工离职面谈及手续办理 (10)各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织 (11)员工关系诊断和企业管理审计 (5)—(11)涉及的是对员工人性化管理的具体内容，内容非常广泛。

人力资源规划基础知识

学习使人进步人力资源规划人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。一、简介狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。广义：企业所有各类人力资源规划的总称。人力资源规划的概念包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。二、分类按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。三、作用 1．有利于组织制定战略目标和发展规划人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。 2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。 3．有利于人力资源管理活动的有序化人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。 4．有利于调动员工的积极性和创造性。人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。 5．有利于控制人力资源成本人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。四、内容人力资源规划包括五个方面 1 战略规划是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程

人力资源管理规划总体流程图

人力资源管理战略规划总体流程图人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。。人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。

1.调查和分析企业人力资源规划信息在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。经营战略层面人力资源规划层

人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。 3. 是与企业的证。企业的人力资源体系能否建立起来，建立的如何，取决于企业的人力资源战招聘任用的程序略规划制定的基本内容是否全面和水平的高低。人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人

人力资源管理基础知识知识点 (2)

《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：Es＝（△S／S）／（△w／w）。通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类： 8（1）供给无弹性，即Es=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即Es→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。

10（3）单位供给弹性，即Es=1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即Es＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 12（5）供给缺乏弹性，即Es＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应程度。其公式为：Ed＝（△D／D）／（△w／w）。根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性分为五类： 14（1）需求无弹性，即Ed=0 15（2）需求有无限弹性，即Ed→∞ 16（3）单位需求弹性，即Ed=1 17（4）需求富有弹性，即Ed﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即Ed﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基

人力资源规划的步骤

人力资源规划的步骤人力资源规划是人力资源管理的纲要，为组织的录用、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供决策信息和依据。要做好公司人力资源规划，应当遵循以下五个步骤：一、公司人力资源规划的前提要做好人力资源工作，首先要分析公司的战略、组织结构和经营环境。可以利用战略SWOT工具对电力公司分析。 S(Strength)：电力行业人员优厚的待遇对于优秀人才有较大吸引力。 W(Weakness)：人才结构不合理(老龄化或者断层)，管理模式的尚未确定(比如运行和检修的关系)，进出机制较不灵活，人力资源盘点、预测技术缺乏，晋升通道狭窄，接任计划缺乏等。 O(Opportunity)：仍有时间调整。 T(Threat)：改革的形势，竞争的加剧，人工成本较高。基于长远发展考虑，电力公司必须立足于长远，做好供需预测，防患于未然，重点要做好对关键人才的质量数量和结构的规划。根据电力公司的特点，比如优秀的管理人员、优秀的技术人员和优秀生产人员是需要做好公司人力资源规划thpxb.的关键人才。二、公司人力资源规划---存量盘点实现公司战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的人力资源盘点的方法对公司上述几类人员数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。

可以用描述统计、数量统计和质量统计三种方法进行。描述统计：年龄、教育程度、在职工龄、职务结构、领导与非领导岗位的比例，动态分析(离职率、调动率等)，这种方法是对公司人力资源整体状态的盘点。通过这种统计，公司可以知道总的人力资源结构水平。数量统计：有工作分析、标准工时法、工作流程分析法、管控幅度法、需求预测法等，可以用问卷调查、访谈或者现场观察法获得。质量盘点：员工素质模型，包括知识、技术、能力、人格特质等。在盘点的基础上，公司可以得到自身人力资源状态描述表。应详细地描述现状与预期的差异。三、公司人力资源规划---预测公司人力资源需求与供给这是公司人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。这就要求做好需求预测、供给预测、需求供给平衡计划。需求预测的方法很多，定量方法有趋势外推模型、指数平滑模型、回归模型、经济模型、标杆法、关键驱动因素法;定性方法有现状规划法、经验预测法、管理者判断法、德尔斐法、工作研究法。对于有历史数据而且战略稳定的电力公司来说，可以用趋势外推模型、指数平滑模型、回归模型、经济模型、关键驱动因素法作需