华为公司企业跟踪表DOC

华为公司信息登记表

企业规模

2012年华为发布可持续发展报告显示，到2011年已超过15万人，海外员工比例也在上升。为了对员工进行保障，华为同年投入达58.1亿。

2012年华为在经济、环境、社会方面的实践与绩效：华为员工人数在2010至2012年呈逐年增加的态势，截至2012年底该公司共拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工，其中研发人员占总员工人数的45.36%，外籍员工人数接近3万。与2011年相比，2012年华为中国员工的人数占总员工人数的百分比降低了77.2%

华为广东深圳总部

至72.09%，海外员工本地化比例正逐年上升，2012年从2010年的69%、2011年的72%增至73%。同时，2012年华为海外中高层管理人员本地化比例达22%，全部管理岗位管理者本地化比例达29%。

华为2012年全球员工保障投入达人民币58.1亿元。

据悉，这笔支出主要用于为华为全球员工购买各国家和地区法律规定的各类保险，为员工提供人身意外伤害险、重大疾病险、寿险、医疗险及商务旅行险等商业保险福利，并设置了特殊情况下的公司医疗救助计划。

此外，为了应对员工在全球多个国家可能遇到的突发事件，华为建立起突发事件应急处理的相关流程及常设组织，在突发事件发生后第一时间启动应急流程，最大限度减少突发事件对员工的危害。去年底，华为就曾包机救助安哥拉代表处一位重病员工。

根据IDC的数据，2012年七月华为成为了全球第三大智能手机厂商，仅次于三星和苹果。华为2011年在欧洲的营收为52亿欧元，到2017年它会在法雇佣总共13000名员工。

内部组织架构

企业跟踪表

华为员工绩效考核标准

★机密员工考核管理办法

目录 第一章总则 (2) 第二章考核组织和管理 (2) 第三章考核程序 (4) 第四章季度考核 (8) 第五章年度考核 (10) 第六章申诉及其处理 (12) 第七章附则 (13) 附件一季度考核流程图 (14) 附件二考核评分表及填表说明 (14) 附件三考核指标评定表 (25) 附件四考核统计表 (33) 附件五考核申诉流程图和表格 (41)

第一章总则 第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条适用范围 XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）多角度考核； （四）公平、公正、公开。 第五条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第二章考核组织和管理 第六条考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第七条考核职责划分 （一）考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责： 1、最终考核结果的审批； 2、中层管理人员考核等级的综合评定； 3、员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、制定考核原则、方针和政策； 2、拟定考核制度和考核工作计划； 3、组织协调各部门的考核工作；

华为案例分析资料.doc

华为公司的案例分析 --全球化视角下中国先进制造模式动态演进研究 中国发展世界级先进制造企业面临两个方面的挑战: 一是拥有世界先进制造技术;二是构建全球先进制造模式。运用实地调研的研究方法, 对华为公司构建面向全球价值网络的先进制造模式动态演进的路径进行了实地调查。研究表明: 华为公司的制造模式经过“以产品开发为龙头” 、“集成产品开发的流程体系”、“价值链的模块化”、“全球价值网络的构建”, 即“点”、“线”、“面”、“网”四个阶段最后形成全球价值网络, 并由此带来华为公司竞争优势的不断增强。在总结华为公司经验的基础上, 提出了中国发展世界级先进制造模式的对策建议。 一、问题的提出 伴随着经济全球化、市场一体化和现代科学技术的迅猛发展, 制造业在全球范围内发生了巨大的变化, 制造业由垂直分工发展到水平分工, 并过渡到网络分工, 产业链被空前细分。通过这种方式, 世界先进制造企业将网络上各个环节的成本降至最低, 有效构建起了全球价值网络。全球价值网络是一种新型的先进制造模式, 同时也是一种经营策略和资源配置方式。通过构建全球价值网络, 制造企业能够跨越时空界限推动价值的创造、转移和实现, 形成持续的竞争优势, 增强竞争能力。因此, 揭示全球价值网络的形成机制, 研究其动态演进的路径对于提高制造企业竞争力具有重要的现实意义, 也是学术界研究的重要课题。 20 世纪90 年代, 国外对先进制造模式的研究逐渐过渡到价值网络阶段。Ghoshal & Bartlett 提出要将跨国企业看做一种包含总部和不同国家分支机构的全球网络组织。Bartness & Cerny认为跨国企业要通过营建全球能力网络构筑竞争优势。Moore & Carlos 认为大型制造公司应利用网络伙伴的力量来应对竞争。David 等指出世界先进制造企业正在通过有效地管理和经营网络、积极创造客户价值提升自己的全球竞争能力。Krist ien 等指出大多数跨国制造企业20%~ 50% 的资产都存在于战略联盟之中。Michael 认为价值网络有助于增强跨国先进制造公司的竞争优势。Wall 等明确指出跨国公司正通过构建全球价值网络构筑竞争优势。Noori 对大型跨国制造公司价值网络的构建和网络成员的调整问题进行了研究。 目前, 国内对先进制造模式构建和动态演进的研究仍停留在“点”、“线”、“面”的阶段, 对“ 网”较少涉及。“点”, 即以产品开发为龙头, 如呼江超认为应用先进制造模式加快企业新产品的开发和制造, 是企业取得竞争优势的关键; 邹元超认为今后先进制造模式必须实现零件标准化、部件标准化、产品模块化; 罗璟等认为在先进制造模式下要注重产品核心能力的培育。“线”, 是对先进生产经营和组织管理流程化, 如张曙提出了精简化生产的典型模式——独立制造岛; 李全喜等指出了在先进制造模式下供应链的质量管理的特点和实施方法。“面”, 是从模块化的角度来研究先进制造模式, 如李海舰等从不同的角度分析了模块化现象, 得出了有益的结论。 综上所述, 多数国外的研究主要关注价值网络对于本国先进制造企业赢得竞争优势的实践层面; 国内的研究对于面向全球价值网络的先进制造模式的构建和动态演进的研究较少涉及, 已有的研究也只是局部和简单的生产制造网络。随着由本地制造向全球制造的不断发展, 先进制造企业迫切须要建立适应全球化竞争的先进制造模式。国内对该领域的研究, 尚未见到大批量成熟的研究成果, 特别是面向全球价值网络的先进制造模式的演进路径研究, 无论是国内还是国外,更是匮乏。本文采用实地调研的方法, 以华为公司为案例, 重点研究其构建

华为企业文化案例分析

华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。 （三）华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗、团队合作的意识。同样，一个企业要想扩张，要想在危难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。以下就是华为的狼性文化指导下的见证：2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走

华为公司绩效管理制度

绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的 责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序

第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的 关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） （参见附表一、附表二、附表三、附表四） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：

华为公司企业文化(愿景-使命-核心价值观)

华为公司企业文化（愿景使命核心价值 观） 愿景使命 愿景 丰富人们的沟通和生活 $ 使命 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 核心价值观 公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。 . 成就客户 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。

艰苦奋斗 我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。 。 自我批判 自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取 为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。 至诚守信 ( 我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 团队合作 胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

华为企业文化读后感

华为企业文化读后感 华为企业文化读后感为大家整理阅读《华为企业文化》的读书心得，华为企业文化向业界企业以及学习和追随者道出他们的成功经验，华为是中国企业实现研发创新的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。有需要参考华为企业文化资料的，下面是这篇华为企业文化读后感 华为企业文化读后感一 看了华为公司企业文化资料后,我有很多感促,总体归纳有以下几方面: 一、以人为本----从不同角度看待“狼文化” 前几年冯小刚电影《天下无贼》中有句经典台词：“二十一世纪什么最贵?-----人才”。 其实仔细分析我们的现实生活，我们也会发现，现代企业里，尤其是在知识密集型企业里，人才的作用越来越重要，人的主观能动性可以发挥的作用也越来越大。一个公司只有照顾好自己的员工，员工才能照顾好公司的客户，也才能给公司创造更多的利润。 一个家庭要和和睦睦，作为家长的一定要关心所有家庭成员，所有的家庭成员也要团结互助。不管是

婆婆、媳妇还是孩子。同样的企业要长远的发展，要做百年老店，也一定要尊重员工，相信员工真正的关心员工，以人为本，而不是处处设防，处处怀疑。华为公司的“狼文化”是可以用这样的几个词语来概括：学习、创新、获益、团结。狼性文化可以使企业充满活力，永远不会过时。 二、生存的理由----以客户为中心 为客户服务是我们存在的唯一理由;客户需求是我们发展的原动力。企业要为客户服务，以客户为中心，大家都会讲。但是我们要反思一下，我们是把以客户为中心挂在嘴边，还是真正放在心上。我认为以客户为中心，就是要坚持以客户利益最大化出发，同时要平衡客户需求和我们真正创新之间的关系。有句话说的很好“比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，我们的真诚服务就是要让客户找到感觉。” 三、企业前进的法宝----传递危机意识 不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。危机是悬在每个企业头上的一把利剑，企业在生产经营中面临着多种危机。企业通过危机管理对

华为文化案例分析

案例分析——华为企业文化分析 华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。 狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。 华为打造自己的营销铁军五招 第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化 华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。 21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。 华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。 华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。 华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。 狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要

华为绩效考核-华为绩效管理制度

华为技术有限公司绩效考核与绩效管理方案 目录 第一章：总则 4 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 5 第三章：绩效管理作业流程 7 第四章：员工考核类别及考核内容 10 第五章：考核监督及反馈路径 12 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 14 第七章：附件 16 总结 35 附件 附件1：鱼刺图 17 附件2：公司年度目标设定表 18 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） 23 附件3-1：指标定义与描述 26 附件3-2：指标定义与描述 28

附件3-3：指标定义与描述 29 附件3-4：指标定义与描述 31 附件4：华为研发中心行为观察量表示例 32 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性

材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成提供必要的支持.；（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：

华为的企业文化集中体现为它的(1).doc

华为的企业文化集中体现为它的"企业核心价值观” 所谓企业文化，是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、行为规范及思想方法等。企业文化的基本功能是在企业内形成一种凝聚力，使个人目标与公司目标尽可能一致。从职能上看，企业文化起的是一种非制度的约束和规则作用，它对于不受公司规定和章程约束的东西产生某种影响。 华为的企业文化集中体现为它的"企业核心价值观"。华为公司的《基本法》在第一章《公司宗旨》中开宗明义： ［追求］第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 ［员工］第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 ［技术］策三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 ［精神］第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 ［利益］第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 ［文化］第六条资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，惟有在人脑中挖掘出大油

华为企业文化案例分析

华为企业文化案例分析

华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工

如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得更加远，做得更加好。从中可见，华为的迅速发展，这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系。而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，实力不断地增强，大大地超越同行业企业的增长速度。 勇往直前，永不疲倦是华为人的奋斗精神。任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。从而使得员工有着乐于奉献的精神，并为着国家，企业的目标长期规划而不断努力着。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。从根本上提高了员工们的积极性和效率，这对企业发展无疑是有利的。在这种大氛围下，

华为员工绩效考核标准

★员工考核管理办法

目录 第一章总则................................................. 错误!未指定书签。第二章考核组织和管理....................................... 错误!未指定书签。第三章考核程序............................................. 错误!未定义书签。第四章季度考核............................................. 错误!未指定书签。第五章年度考核............................................. 错误!未指定书签。第六章申诉及其处理......................................... 错误!未指定书签。第七章附则................................................. 错误!未指定书签。附件一季度考核流程图....................................... 错误!未指定书签。附件二考核评分表及填表说明................................. 错误!未指定书签。附件三考核指标评定表....................................... 错误!未指定书签。附件四考核统计表........................................... 错误!未指定书签。附件五考核申诉流程图和表格................................. 错误!未指定书签。

华为的狼性文化 案例分析

华为的狼性文化（案例分析） 一、新狼——概述 (一)团队介绍 ●队名：新狼 ●口号：狼来啦 ●Log o： ●团队精神核心： 不是王者，胜似王者。狼从来不崇尚孤胆英雄，不张扬做事，在纷繁中保持镇静，将伙伴凝结成最强悍的力量。新狼，新生的力量！ ●团队精神诠释： 谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱，是狼族得以巩固自身地位的必要武器。 勇猛，狼不是森林之王，但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的，而新生的狼更代表了一种年轻与无敌； 团结，狼从来不是一个人在战斗，狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物，狼从来不崇尚孤胆英雄，新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版； 真诚，狼与狐不同，狼是世界上最表里如一的动物，狡猾不是它们利用的伎俩，让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质，新狼秉承始终如一，透明公正，怀揣一颗炙热的心。谨慎，狼是理智的，聪明的，新狼的团队合作，是鲜活想法与智慧的碰撞，加上理智的浇灌，凝结出最耀眼闪亮的结晶。

专情，狼的温情留给自己最亲近的人，新狼团队，不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队，更是一个感受集体温暖的大家庭！ (二)新狼团队对企业文化的理解 一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化，也就是我们说的“势”。正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。 那么，什么是所谓的“企业文化”？对于企业这种以利润为最终目标的组织来说，它的文化就是经营者为了实现其经营意志着力塑造并在经营活动中体现的企业本质特征。企业文化包含五个要素：一是地域文化。不同的地方有可能产生不同的企业文化，正所谓“一方水土养一方人”。二是价值观，这是企业文化的核心。三是英雄人物，即企业的灵魂人物，“物以类聚、人以群分”，什么样的领导就可能带出什么样的一帮下属。四是习俗与

华为企业文化及企业战略分析.论文

华为企业文化及企业战略分析 摘要：企业文化差异对企业管理的影响越来越被认识和重视。华为技术有限公司的 成功再次印证了企业文化对于企业运行机制、企业发展动力的关键性。分析华为企业文化建设的过程，探究其成功之处，对于我国本土企业文化建设有一定的借鉴意义。 华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非 用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？ 关键词：华为；企业文化；企业战略；剖析； “资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任总提出的：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。如何正确处理文化与管理的关系，进一步运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改进与提高，使华为文化在继承与创新的基础上生生不息，是华为二次创业迫切需要回答与解决的问题。 一、华为公司企业文化的表述 从1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。 华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观——追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工：认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生

华为企业文化的特点-总结报告模板

华为企业文化的特点 一、远大的追求,求实的作风 一个的成功,根源于家的胆识和追求,在于家的价值观和胸怀,家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的文化。的生命周期是由的内部特征决定的。如果只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。另一种是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化鲜明的民族特征能给一个带来持续推动力,文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。 以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面: (1) 实现顾客的梦想,成为世界级领先。(2)在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品。(3) 以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。 强大的国家是强大的沃土,必须依靠国家作为后盾。另一方面,国家没有强大的、在国际上领先的群,经济就没有基础,从而政治上就没有地位。任何一个强大的,不管其所有制性质,都是国家经济实力的创造者,都是国家增强综合国力的源泉。要在经营活动中处处表现出爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活的价值观念。 爱祖国不是空洞的口号,要成长为世界级公司,只能独立自主、自力更生地发展领先的核心技术体系和产品系列。而这种长期艰苦奋斗的精神力量只有来自爱祖国、爱人民。华为公司的家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。 二、尊重个性,集体奋斗 坚实不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的平台。高技术的生命力在于创新,而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术又要求高度的团结合作,今天的时代已经不是爱迪生的时代,技术的复杂性、产品的复杂性,必须依靠团队协作才能攻克。 华为公司是以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技。它需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人

计划跟踪与进度控制

计划跟踪与进度控制 当项目计划编制完成后，项目将进入执行阶段。项目在执行过程中，由于各种内外环境的变化，使得项目不能按照预先拟定的计划进行，项目实际执行结果与计划蓝图之间总会出现一定偏差。这种偏差的存在可能会影响我们对项目计划的实施。这就需要我们定期的收集项目的有关信息，利用软件工具对计划进度、资源、费用进行监控，得到当前计划活动与目标计划活动的监控差值，从而为分析项目计划各种指标提供依据，及早发现问题，纠正偏差，使项目计划回到正常的执行轨道上。 在执行过程中，软件提供了丰富的图表、临界值、报表过滤器等主要分析工具，为用户提供有效的辅助决策方案数据。这些工具都可以直接挂接在WBS/项目下，对当前WBS/项目进行监控分析，符合项目管理的范围管理思想。 1、每一更新周期应提供的书面报告内容 1.1、作业清单，包括以下内容： a.作业清单(作业代码名称、原定工期、紧前作业、紧后作业) (作业清单报表) b.尚需工期、实际工期 c.最早开始时间、最早完成时间、最晚开始时间、最晚完成时间 d.实际开始时间、实际完成时间 e.自由时差、总时差

(作业时间工期报表) (作业时间分析报表) 1.2、工程量完成情况报表、资源使用情况报表 工程量完成情况报表应该包括以下内容：作业编码/名称、工程量名称、单位、单价、本期单价、本期数量、本期完成费用、累计完成数量、累计完成费用、尚需数量、尚需费用、完成时数量、完成时费用预算、计划完成百分比、实 际完成百分比。

(工程量完成情况报表) 资源使用情况报表应该包括以下内容：作业编码/名称、工程量名称、单位、单价、本期单价、本期数量、本期完成费用、累计完成数量、累计完成费用、 尚需数量、尚需费用、完成时数量、完成时费用。 (资源使用情况报表) 1.3、挣值分析报表 通过挣值分析报表可以动态的从进度/成本的角度去分析作业的执行情 况，将项目的不良执行情况扼杀于萌芽状态。 a.作业完成百分比分析报表(应包括以下内容：作业编码/名称、计划完成百分 比、实际完成百分比、进度完成百分比、费用消耗百分比)

华为企业文化案例分析

华为企业文化案例分析文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值、规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。 （三）华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显着的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗、团队合作的意识。同样，一个企业要想扩张，要想在危

难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。以下就是华为的狼性文化指导下的见证： 2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得更加远，做得更加好。从中可见，华为的迅速发展，这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系。而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，实力不断地增强，大大地超越同行业企业的增长速度。 勇往直前，永不疲倦是华为人的奋斗精神。任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代

深圳华为企业文化案例分析

A12 sparkle 目录 part1企业概况 (3) 1.1总说 (3) 1.2近两年的成就 (4) 1.3华为业务及产品介绍 (4) 1.4华为的部门组成 (6) Part 2企业文化之我见 (6) 2.1企业文化之自我理解 (6) 2.2企业文化之文化特性 (7) 2.3企业文化之功能 (8) 2.4选择华为的原因 (8) 2.5企业文化总貌 (9) Part 3企业文化透视 (10) 3.1 远大的追求，求实的作风 (10) 3.2双重利益驱动模式 (11) 3.3人性化的军队式管理 (12)

3.4无为而治的基本法 (13) Part 3企业环境与企业前景简述 (14) 3.1Policy——政治与法律环境 (14) 3.2Economic——经济环境 (16) 3.3Technology——技术环境 (17) 3.5Strength——优势 (18) 3.6Weakness——劣势 (19) 3.7pportunity——机遇 (20) 3.8Threats——威胁 (21) 3.9战略分析 (21) 3.10华为战略分析 (23) 3.11经营建议 (25) part4华为的文化之路 (26) 4.1初期：（1988－1991）百家争鸣，百花齐放 (26) 4.2发展：（1992－2006）走出混沌，迈向成熟 (27) 4.3现在趋势：（2007－至今）与时俱进，自我超越 (28) 4.4评价之我见 (29) 4.5建议之我说： (30) 4.6企业文化的现代化建设之深思 (31) 4.7制度文化的探索 (33)

part1企业概况 1.1总说 技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营科技通信公司，总部位于广东深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年

华为员工绩效考核标准

华为员工绩效考核标准 Prepared on 24 November 2020

★机密员工考核管理办法

目录

第一章总则 第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条适用范围 XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）多角度考核； （四）公平、公正、公开。 第五条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第二章考核组织和管理 第六条考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第七条考核职责划分 （一）考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责： 1、最终考核结果的审批； 2、中层管理人员考核等级的综合评定； 3、员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、制定考核原则、方针和政策； 2、拟定考核制度和考核工作计划； 3、组织协调各部门的考核工作； 4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、对各部门考核过程进行监督与检查；

华为公司绩效考核方案

华为公司绩效考核方案公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]

华为有限公司绩效考核方案 行政人事部 二○○一零年十二月

绩效考核方案简介 一、考核导向 本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。 二、目标分解 1、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标，制定各部门年度规划识别表(目标分解的具体步骤见附录,见《绩效考核方案》第5页)。 2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表。 三、考核内容 1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来确定，见《部门绩效考核表》。为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩有直接的影响。 2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。 1)管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度 工作目标考核，填写《员工绩效考核表(1)》。 2)其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、 日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(2)》。 3)普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、 责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(3)》。 3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见，填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。 四、考核分值