Formel-Q P6过程分析-生产考试试题

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Formel-Q P6过程分析/生产考试试题

一、单项选择(每题5分，共35)

( c )1、VDA6.3-2010版中，过程等级共有（）个:

A）5 B）4 C）3 D）2

( b )2、VDA6.3-2010关于事态的升级，一般分为（）个级别:

A）5 B） 3 C）2 D） 1

( c )3、在VDA6.3-2010版中，潜力供应商分析，因为不适用，最多有（）个问题可以不审核:

A）5 B） 4 C）3 D）2、

( a )4、在潜力供应商分析中，如果“问题所涉及的要求没有被满足”则亮（）灯

A）红灯 B）黄灯 C）绿灯 D）以上都不对

( b )5、在对单独问题评分时，如果“要求基本上得到落实；只有极轻微的不符合情况*”则应得分为：A） 8 B）6 C）4 D）0

( d )6、在VDA6.3-2010版中，过程评审P2-P7中带星号的问题共:

A） 60 B) 35 C)20 D)19

( b )7、在进行vda6.3过程评审时，对于每一个被评价的过程要素，必须有至少（）的问题得到评价。

A） 1/3 B) 2/3 C)1/2 D)1/4

二、判断题(每题5分，共65分)

1、产品审核就是对合格产品的复检。（× ）

2、VDA6.3的定级方法，若被审核企业的符合率超过92%或82% 多个要素上符合率只达到75%以下，则必须从A级降到B级或从AB级降到B级(√ )

3、当VDA6.3的审核结果为总符合率是90%时，可定为A级。（× ）

4、对纠正措施的有效性必须验证。（√）

5、8D方法就是通常解决质量问题的八个步骤。（√）

6、首件检验必须依据检验文件进行并作记录。(√ )

7、返工/返修后的产品必须按照规定的要求重新进行检验，但不一定需要符合原来产品的所有要求(× )

8、在紧急状态下，原材料未经过检验，可以由具备“特别放行”权限的人员批准后投入生产、交付给客户，没有必要进行可追溯性管理。(× )

9、生产过程中使用的工装发生损坏，重新更换工装后不需要再次进行确认。（× ）

10、应通过培训等措施让员工了解产品、过程中出现缺陷时该如何处理。（√）

11、生产订单剩余料是合格品，在生产现场没有必要被单独储存并标识。（× ）

12、过程审核的目的是报告和评价过程质量保证能力符合率。（× ）

13、顶岗人员是短暂从事某一岗位的人员，不需要具备顶岗岗位的能力。（× ）

新生产工艺管理流程图与文字说明

生产工艺管理流程 生产技术部接到产品开发需求后，进行产品开发策划并起草设计开发任务书，经公司领导审批后，业务部门根据产品设计开发任务书准备纸、油墨、印版、烫金等生产材料及生产工艺设备的准备工作，材料、设备准备完成后，安排在印刷车间进行上机打样；打样过程中，由生产技术部组织业务、品质、车间等部门对打样结果进行评审，打样评审通过后，由生产技术部进行送样、签样工作（送中烟技术中心材料部），若签样不合格，需重新进行打样准备；签样完成后，生产技术部根据打样情况形成临时技术标准，品质部形成检验标准，印刷车间根据临时技术标准进生试机生产，生产产品由生产技术部送烟厂进行上机包装测试（若包装测试不通过，生产技术部需重新调整临时技术标准重新试机生产），包装测试通过后，生产技术部根据试机生产时情况形成技术标准。当月生产需求时，生产技术部按生产组织程序进行组织生产，并同时下达技术标准，印刷车间根据生产技术标准，进行工艺首检，确认各项工艺指标正确无误，进行材料及设备的准备工作，各项工作准备完成后按技术标准要求进行工艺控制，生产技术部对整个生产运行过程进行监督，当工艺运行不符合要求时，通知生产技术部进行工艺调整。生产结束后，进入剥盒、选盒工序，经过挑选的烟标合格的按成品入库程序进行入库，不合格的产品按不合格程序进行处理。

产品工艺管理流程图 业务部生产技术部印刷车间品质部输出记录 接到设计 更改需求 段 阶 } 改 更 计 设 { 发 开 吕 产 不通过 不通过 通过 接到设计 开发需求 产品开发策划 打样准备 送样、签样 通过 不通过 形成技术标 准（临时） 审批不通过 上机打样 形成检验标准 设计开发项目组成立 通知 产品开发任务书 段 阶 制 控 艺 工 产 生 送客户包装测试■试生产 ■ 形成技术标准 ＜接到生 产需求 组织生产 下达工艺标准工艺首检 材料准备设备准备 工艺监督过程质量监督 工艺改进不通过运行判定 成品质量监督 是合格 成品入库 结束 不合格 控制程序 过程检验记录 工艺检查记录表， 匚工艺记录表 工艺运行控制 剥盒、选盒 烟用材料试验评价 报告 印刷作业指导书 生产工作单 换版通知单 生产操作记录表 工艺更改通知单 成品检验记录

生产运作流程分析报告

生产运作分析 一个设计好的新流程并不是一成不变的，而是需要不断地加以改进。因为，第一，不可能有一步到位的完美设计，总是有可能寻求更好、更经济的方法；第二，环境是在不断变化的，市场、技术、竞争条件都在不断变化，因此生产运作流程也需要不断地加以改进，以适应新的要求。从这个意义上来说，生产运作流程的设计是一项经常性的工作。这里我们讨论如何对一个现有流程进行分析，找出可以改进的地方，并加以改进。 一、流程分析改进的基本步骤 流程分析与改进的目的可以简要地概括为回答三个问题： 1、我们现在何处（现状）？ 2、应在何处（改进的目标）？ 3、如何到达该处（改进的方法）？ 在流程分析改进中，为了回答这三个问题，无论是复杂流程还是简单流程，都包括以下几个基本步骤： 1、定义：定义一个需要加以分析和改进的流程。在任何情况下，如果把分析和改进的对象定义为全部流程，都是得不到什么效果的。因此，需要找出问题比较突出的流程。例如，效率最低的流程，耗时最长的流程，技术条件发生了变化的流程，物流十分复杂的流程等等。确定要分析的流程以后，绘出该流程的流程图。 2、评价：确定衡量流程的关键指标，用这些指标对该流程进行评价，以确认所存在问题的程度，或者与最好绩效之间的差距。 3、分析：寻找所存在问题和差距的原因。为此，需要用到一些分析方法，我们将在下面讨论这些方法。 4、改进：根据上述分析的结果，提出可行的改进方案。如果有不止一种的改进方案被提出，则需要进一步对这些方案加以比较。 5、实施：实施改进方案，并对实施结果进行监控，用上述步骤2的关键指标对改进后的结果进行评价，保持改进的持续效果。如果仍然存在问题，则重复以上步骤。二、流程图的运用

设备生产制造工艺流程图

设备生产制造工艺流程图 主要部件制造要求和生产工艺见生产流程图： 1）箱形主梁工艺流程图 原材料预处理划线下料清理 材质单与喷涂划划数半剪清割坡 钢材上炉丸富出出控自除渣口 号批号一除锌拱外自动焊等打 一对应油底度形动气切区打磨 锈线线气割 割 校正对接拼焊无损探伤装配焊接清理 达度埋超X 确垂内工清焊到要弧声光保直部电除渣平求自波拍隔度先焊内杂直动片板用接腔物 焊手 检验装配点焊四条主缝焊接清理校正 内焊装成用Φ清磨修修振腔缝配箱埋HJ431 除光正正动检质下形弧直焊焊拱旁消验量盖主自流渣疤度弯除板梁动反应 焊接力自检打钢印专检待装配 操专质 作检量 者，控 代填制 号写表

2）小车架工艺流和 原材料预处理划线下料清理 材质单与喷涂划划数半剪清割坡 钢材上炉丸富出出控自除渣口 号批号一除锌拱外自动焊等打 一对应油底度形动气切区磨 锈线线气割 校正对接拼焊无损探伤装配焊接清理 达度埋超X 确垂内工清焊 到要弧声光保直部电除渣 平求自波拍隔度先焊内杂 直动片板用接腔物 焊手 检验装配点焊主缝焊接清理校正 内焊清磨修修振应腔缝除光正正动力检质焊焊拱旁消验量渣疤度弯除 自检划线整体加工清理 A表A表 行车行车 适用适用 自检打钢印专检待装配 操专质

作检量 者，控 代填制 号写表 3）车轮组装配工艺流程图 清洗检测润滑装配 煤清轮确尺轴部 油洗孔认寸承位 或轴等各及等加 洗承部种公工润 涤，位规差作滑 剂轴格剂 自检打钢印专检待装配 操 作 者 代 号 4）小车装配工艺流程图 准备清洗检测润滑 场按领煤清轴确尺轴加最注 地技取于油洗及认寸承油后油 清术各或轴孔各及内减 理文件洗承等件公、速件涤齿部规差齿箱 剂轮位格面内 装配自检空载运行检测标识入库 螺手起行噪 钉工升走音 松盘机机震 紧动构构动

农场生产流程分析

东升农场生产流程分析 2011年11月17日项目小组对广州番禺东升农庄进行了调研，调研内容主要包括东升农场目前的业务流程以及生产情况，并拍摄了相关流程的视频。在此，对农场的生产流程进行一下总结。 一、农场的组织架构 东升农场的人事组织为直线型的架构，如下图所示 东升农场人事组织架构图 图东升农场人事组织架构图 农民是田间劳作的主要工作人员，负责在田间种植、喷洒农药以及收割等工作，基本无电脑操作能力；小组长是田间运作的农民的直接管理者，主要负责做出种植计划、喷洒农药计划以及收割等计划，其身份也是农民，基本无电脑操作能力；主管是小组长的直接管理者，主要负责对小组长所做出的种植计划、喷洒农药计划以及收割等计划进行确认，有一定的电脑操作能力；经理主要负责农场日常的运营管理，并做出播种计划，需要指出的是，农场内部不止一位经理，播种计划通常情况下由经理之间通过协商决定，然后交由主管执行。 二、农场生产流程分析 2.1农场总生产流程 东升农场的蔬菜产品生产总流程和关键环节如下图所示：

图东升农场总生产流程 2.2播种 播种计划由几位经理通过开会协商做出，主要是对种植的蔬菜类型、数量和种植时间进行计划，最终由一个决策者（目前还未知该决策者身份）确定播种计划。 2.3田间运作 田间运作流程主要包括播种环节和施肥环节。在播种环节里，当播种计划确定之后，由主管对该计划进行执行，目前的做法是主管将播种任务分配至小组长，小组长根据分配到的任务领取种子并安排农民在田间进行播种。一般情况下，领取种子之后当天就可以种植完毕。 图播种流程 当种植完毕之后，小组长每天都会对自己负责的田地进行巡视，然后根据蔬菜的生长情况做出施肥以及喷洒农药的计划，并上报给主管。经主管允许之后，小组长去领取肥料或农药，并安排农民进行施肥或喷洒农药。 图施肥流程 图田间施肥 2.4收割 小组长每天对自己负责的田地进行巡视，根据蔬菜的成熟情况，结合自身的经验，提前

生产计划运作管理流程讲解学习

生产计划运作管理流程 一、组织架构 二.生产计划(PC) 管理运作流程 生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。 （一）.工厂产能与负荷分析 1.目的 规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。 定义 2.工作中心区分 为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。 3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月

的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析 月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。 正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析 月份负荷预估分析在每月20日前，PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策 4-3-1.如果预估次月（下周）产能大于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-1-1.将下月（下周）的订单提前； 4-3-1-2.安排富余人力或设备支援其他工作中心； 4-3-1-3.安排富余设备保养及人员培训教育； 4-3-1-4.安排调休，减少加班； 4-3-1-5.必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。 4-3-2.如果预估次月（下周）产能小于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-2-1.向其他工作中心请求设备、人力支援； 4-3-2-2.不足工作量由外协加工弥补；

生产异常处理作业指导书

1.目的 为了规范生产异常情况的处理，减少生产异常工时，提高工作效率与产品品质。 2.适用范围适用于生产部门及生产相关部门的所有人员 3.职责生产部：负责生产操作异常、设备异常的处理及生产进度的控制。 PMC5E:负责生产计划及原辅材料的管理。 品管部品管科：负责生产原辅材料及产品品质的管理品管部工艺科:负责工艺流程与工艺技术的管理 4.定义生产异常:是指造成生产车间停工或生产进度延迟的情形，由此造成的无效工时，也可称为异常工时。 5.作业细则 5.1生产异常的处理与控制 5.1.1在生产异常管理中应明确生产异常产生的原因，然后按照既定的处理程序进行解决，并查明责任部门做出处理。 5.1.2当生产过程中发生异常时，由发现异常部门的人员（生产人员或品管员）提出《生产异常状况反馈》，先采取口头或电话方式通知车间班长。 5.1.3车间班长接到通知后，立即组织品管员和责任人了解异常情况、分析原因、研究对策。当责任部门为生产车间时，车间班长应根据异常情况处理预案或已往的历史经验立即采取适当措施。并依据异常情况的性质，按照以下程序报告部门主管； 5.1.3.1当所发生的异常事故，在班组长的职权范围并自身具备处理能力，先进行处理再事后反馈； 5.1.3.2当所发生的异常事故需相关部门配合处理，应立即通知责任部门并及时反馈部门主管； 5.1.3.3当所发生的异常事故超出自身权限范围又无法通知相关责任部门（无法确认责任部门）或发生重大异常事故时，立即报告部门主管协调处理； 5.1.4责任部门在接到通知后30 分钟内提出预处理方案，并回馈提报部门与生产部； 5.1.5生产车间班组长会同相关责任部门采取临时应急对策并加强监控，以期降低异常事故的影响或损失，并及时将异常情况所发生的变化随时反馈责任部门跟进处理； 5.1.6异常排除后，由生产车间填写生产异常状况反馈表经部门主管审批后转责任部门； 5.1.7责任部门填写异常情况的处理方案、预防措施或解决的根本对策，以防止此类异常情况重复发生，并将生产异常状况反馈表自存一份后返回生产部； 5.1.8生产部保存《生产异常状况反馈表》作为生产进度控制管制的控制点，并作为处理生产异常情况的参考方案； 5.1.9生产部对责任部门的改善措施的执行情况及效果进行追踪、评估，必要时会同相关部门共同进行探讨。 5.2生产异常的原因与分类 5.2.1计划异常：因生产计划临时变更或安排失误等导致的生产异常 5.2.2物料异常：因物料供应不及时出现断料，物料品质问题等导致的生产异常 5.2.3品质异常：因制程中出现产品品质问题而导致的生产异常，称制程异常

生产进度控制办法

生产进度控制办法 1.总则 1.1制定目的 为把握生产进度，使生产计划得以顺利执行，公司生产目标如期达成，特制定本办法。 1.2适用范围 生管部对制造科执行生产计划的进度监督、支援、协助，制造科对执行生产计划的进度的自我控制，均适用本办法。 1.3权责单位 (1)总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 (2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 2. 产前准备事项 2.1事务进度控制：从接到客户后，进行销货计划的协调、生产计划的编排、物料的分析、物料的请购、物料的订购等事务进度控制。 2.2采购进度控制：接到物料控制部门人员的请购单后，进行供应商选择、比价、议价、采购、跟催等采购进度控制（包括外发加工的时间内控制）。 2.3进货检验进度控制：物料进厂后进行检验与试验，遇有异常情况在限定的时间内完成。 2.4生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员，用以适当调整进度。 3.生管部作业规定 3.1物料进度控制 (1)根据每日生产进度安排确认次日物料状况，作缺料追踪。 (2)检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。 (3)处理因物料供应脱节而产生的事宜。 (4)处理因进度落后或提前而产生的物料供应事宜。 (5)处理因生产计划变更而产生的物料问题。 (6)处理因订单变更而导致的物料问题。 3.2生产进度控制 (1)编制月生产计划，作产能负荷分析，安排每月工作日历。 (2)编制周生产计划、安排每日生产进度。 (3)收集、汇总、统计、分析每日、每周之异常工时。 (4)收集、汇总、统计生产日报表，作生产效率分析。 (5)根据生产进度之异常，作适时进度安排调整，以满足交期。 (6)根据客户订单的变化，作生产计划调整变更。 (7)根据生产条件(技术、品质、物料、工艺等)的变化，作生产计划调整变更。 (8)追踪影响生产进度的责任单位，督促其研拟对策加以改善。 (9)制作生产推移图控制生产进度。 (10)适时召开生产协调会或临时会议检讨生产进度。 (11)其他与生产进度相关的事宜处理。 4.制造科作业规定 4.1生产任务安排 (1)根据周生产计划与每日生产进度安排，确定各拉别、班组每日生产任务。 (2)根据各拉别、班组人力、设备状况、安排每日生产任务，分配至各责任人

生产过程的流程分析

生产过程的流程分析 在家电行业无序竞争加剧的情况下，海尔集团能取得优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化流程重组分不开的。海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以订单信息流为中心的业务流程。 具体做法是把原来各事业部的财务、采购；销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部，资金流推进本部，实行全集团统一营销，采购、结算,这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R(R&D-研发、HR-人力资源开发、CR—客户管理)和保证订单实施完成的基础支持流程3T(TCM-全面预算、TPM-全面设备管理、TQM-全面质量管理)，3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体；注册成立独立经营的服务公司，这是海尔市场链的支持流程；海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。 整合后集团同步的业务流程中，全球的商流（商流本部、海外推进本部)搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断地创造用户新的需求；创造新的订单； 产品事业部在基础支持流程支持下将商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施，在海尔流程重组下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS(计算机集成制造系统)辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源

搭建全球采购配送网络；实现JIT订单加速流； 资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核 心流程体系和3R、3T等支持流程体系，商流本部、海外推进事业本部从全球营销网 络获得的订单形成订单信息流，传递产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照 订单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送 到用户手中，而用户的贷款也通过资金流依次传递至商流、产品本部、物流和供货 方手中，这样就形成横向网络化的同步的业务流程。这种结构实现了企业内部和外 部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。 7.1 生产流程的构成 流程是指生产过程中必须要经过的环节。一般来说，流程不是固定不变的，因为生产过程中所采用的设备、工艺、生产组织形式以及路线，都可由各种不同的方式来组成。如何提高生产效率，关健在于对现有的流程加以分析及检查，找出其不合理的地方，采取改进措施，通过反复的分析、比较，加以改进。即使最简单的流程，其相关因素也很多，而且很复杂。因此，生产的流程的改进，必须首先把它分解成为各个组成分或要素，分开来加以单独考虑。这样，流程分析就可以简单化。 虽然，流程随着生产的条件、产品的性质的不同而各异，但任何生产流程都是由四种不同的部分所构成，即：作业(加工)、检验，搬运和停滞。生产对象在整个流程中，反复经过这四种活动，在形态上、空间上、时间上．从原材料转换戊了目标的产品。 7.1.1 作业(加工) 作业或加工是指有目的地改变一个物体的任何物理或者化学性或指与另一个物体相互装配或分拆开来，或指为另一个作业(加工)、搬运、检验或库存做安排或做准备。有时也指接发信息、计划或作核算工作等。就机械制造的加工而言则有： 1. 变形 形态的变化，不作量的变化，包括：锻造、铸造、压延、拔料以及高能成形加工，如爆炸成形等； 2. 切削 量的减少。包括：切削加工，研磨加工，断料，如剪断、压断、气割、电焊割，以及各种精密加工如电解磨、超声波加工、激光加工等； 3. 焊接 相互的接合。包括用各种机械的，化学的、热能的方法进行焊接，如气焊、电焊、锻接等； 4. 处理 包括材料的淬火、遇火、表面处理等；

生产工艺流程图怎样画

生产工艺流程图在工厂里面是重工之重可以说是一件必不可少的好帮手，将生产的过程进行详细的绘制，不仅可以加深自己的影响也可以将其流程图很好地记录下来，两全其美的操作方法，那下面小编就展示在迅捷画图中绘制实用生产工艺流程图的操作方法，希望可以帮助到大家。 绘制工具：迅捷画图 操作方法 绘制流程图其实在word，wps里面也是可以绘制的，但是工艺流程图却不可以，工艺流程图的绘制比较麻烦并且需要的仪器素材也是比较特殊，所以要选择专门绘制流程图的软件或者在线网站进行绘制使用，下面是在迅捷画图中获知工艺流程图的操作方法，希望可以帮助需要的朋友 1.这里小编是利用迅捷画图进行绘制的，进入该在线网站中，选择首页面中的进入画图就可以进入新建页面，选择流程图进行新建使用。

2新建成功之后会自动跳转到在线编辑流程图的面板中，在绘制面板中是有流程图的基础图形和工具栏，以及编辑面板等。

3.首先是对流程图框架进行搭建使用，工艺流程图需要的图形时比较特殊的，在左面面板中的更多图库中可以找到相关素材进行点击就可以使用。框架搭建完成之后后面的操作步骤就比较顺利了。

4. 需要添加内容的图形双击添加内容，里面的文本大小以及文本样式，在右面的工具栏中都是可以实现的。

5.画好后的流程图可以选择导出使用，也可以选择在线保存使用，都是可以的，在左上角的文件选项中是可以实现的，很容易操作。

上面的几步操作步骤就是生产工艺流程图怎样画的绘制方法，步骤很简单，最难的步骤就是在搭建流程图框架这一步可以多多操作，希望可以帮助到大家。 出师表 两汉：诸葛亮 先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

统计学第五版 统计指数

第十四章 统计指数 1.某企业生产甲、乙两种产品，资料如下： 要求： （1）计算产量与单位成本个体指数。 （2）计算两种产品产量总指数以及由于产量增加而增加的生产费用。 （3）计算两种产品单位成本总指数以及由于成本降低而节约的生产费用。 解： （2）产量指数： %64.11555000 63600 01 0== ∑∑q z q z （3）单位成本指数： %84.9963600 63500 1 011== ∑∑q z q z 2.某商场销售的三种商品资料如下：

要求： （1）计算三种商品的销售额总指数。 （2）分析销售量和价格变动对销售额影响的绝对值和相对值。 解： （1）销售额总指数 ： .12126000 31475 01 1== ∑∑q p q p （2）价格的变动： %29.10928800 31475 1 011== ∑∑q p q p 销售量的变动： %77.11026000 28800 01 0== ∑∑q p q p 3.试根据下列资料分别用拉氏指数和帕氏指数计算销售量指数及价格指数。

解： 价格指数： %5.92480 444 1 011== ∑∑q p q p %76500 380 001== ∑∑q p q p 销售量指数 %965004800 01 0== ∑∑ q p q p %8.116380 4440111==∑∑q p q p 4.某公司三种产品的有关资料如下表，试问三种产品产量平均增长了多少，产量增长对产值有什么影响？ 解：

三种产品产量平均增长了25%，由于产量增长使得产值也相应增长了25%，绝对额增加65万元。 5.三种商品销售资料如下，通过计算说明其价格总的变动情况。 价格总指数 %78.8776 .300264 85 .014495.0349.08614434861 1 11 11 011==+ +++= = = ∑∑∑∑q p k q p q p q p k p p 三种商品价格平均下降12.22%，绝对额减少36.76万元。 6.某商场上期销售收入为525万元，本期要求达到556.5万元。在规定销售价格下调2.6%的条件下，该商场商品销售量要增加多少，才能使本期销售达到原定的目标？ ∴销售量指数%83.108%4.97%1060 01 0=÷== ∑∑q p q p k q 该商场商品销售量要增加8.83%才能使本期销售达到原定的目标。 7.某地区2003年平均职工人数为229.5万人，比2002年增加2%；2003年工资总额为167076万元，比2002年多支出9576万元。试推算2002年职工的平均

2021年农业生产多元统计分析

2021年农业生产多元统计分析 我国是一个农业生产大国，农业经济的发展关乎整个国民经济的发展。但是影响农业经济发展的因素众多，如气候、土壤和水分等因素。不同地域的农业生产条件存在着差异，有些地域地势复杂、土壤质量差，严重影响农业生产的产量和质量，阻碍了农业经济的发展。运用多元统计能够弄清农业生产条件对农业经济发展的影响，因此，运用多元统计方法来分析农业生产条件对农业经济发展的影响具有十分重要的意义。 一、多元统计分析概述 （一）多元统计分析。多元统计分析是数理统计的重要部分之一，当对多个指标进行分析统计时，通常要用到多元统计分析。多元统计分析的方法有多种，如聚类分析、主成分分析等。在多元统计分析中，通常要将多个统计指标结合起来进行分析，在农业生产条件中应用多元统计分析，能够充分掌握各种农业生产条件对农业经济发展的影响因素，如气候、化肥、农药等条件因素，找到各因素之间的关联性，建立数学模型，结合区域实际情况，就能够清楚地了解各条件因素对农业经济发展的影响，从而制订有利于农业经济发展的政策制度，合理分配农业资源，从而保障农业经济的快速发展。（二）多元统计的重要性。农业经济发展的影响因素有多种，为了不断发展农业经济，加强农业的多元统计意义重大。农业多元统计包括影响农业经济的诸多因素，如土壤情况、气候条件和化肥农药的使用等，应用多元统计数据来指导农业经济的发展。运用多元统计的结果来改善土壤、规避

恶劣气候，保护农业生产，从而提升农业生产的质量和产量。农业多元统计的过程也是优化农业资源，改善农业生产条件的过程，合理配备农业生产人员，配置或更换农业设备和设施，从而加快农业经济的发展。 二、农业生产条件对农业经济发展影响的多元统计分析 影响农业经济发展的主要生产条件有：农用固定资产、农村用电量、农用塑料膜用量、农机总动力、农药用量、化肥用量、耕地面积、灌溉面积、农村劳动力人数等，在不同的时期，各种农业生产条件对农业经济发展的影响作用也在不断发生变化。（一）农用固定资产对农业经济发展的影响。多元统计分析结果显示：在不同的时期，农用固定资产与农业经济的关联度始终高于其它农业生产条件与农业经济的关联度。农用固定资产对农业经济发展的影响始终排在第一位，这充分表明农用固定资产对农业经济的发展起着首要的作用，并且农用固定资产对农业经济发展的影响作用相对稳定。（二）农业劳动力人数对农业经济发展的影响。多元统计分析结果显示：在农业生产条件对农业经济发展的影响中，劳动力数量与农业经济发展关联度比较低。表明劳动力数量对农业经济发展的影响比较小，可见，农村劳动力人数并不是影响农业经济发展的主要因素。随着农业可利用自然资源的减少和劳动生产率的提高，需要从事农业的劳动力数量必然要逐渐减少，同时，随着工业化的快速发展，在整个国民经济中农业经济所占的份额将越来越小，农业劳动力不断转向非农业部门，使得农业劳动力对农业经济发展的影响逐渐减弱。近年来，农业劳动力人数对

化工生产过程危险性分析示范文本

化工生产过程危险性分析 示范文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月

化工生产过程危险性分析示范文本使用指引：此解决方案资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。 根据生产、储存过程中使用的危险化学品特性,当上述 危险化学品发生泄漏,可能发生的危险化学品事故主要为火 灾爆炸\化学灼伤\中毒和窒息及环境污染. ⑴火灾爆炸 引起火灾爆炸的基本条件是燃烧、而燃烧必须有三要 素即可燃物、助燃物和着火源.空气中的氧可以作助燃物,且 广泛存在,故控制可燃物泄漏和控制点火源成为防止火灾爆 炸的重点,现就公司生产过程中可燃物的泄漏和产生着火源 具体分析如下: ①生产过程易发生可燃物泄漏的场所和原因分析. ②仓库野蛮装卸导致包装物的破损泄漏 ③车辆碰撞导致包装物的破损泄漏

④进出库货物包装破损未及时发现处理 ⑤禁忌物混存混放，导致化学反应 ⑥物料超量储存堆码不规范造成倾翻泄漏 ⑦物料储藏养护条件不良（如通风不好、仓库温度过高等），引起物料变质而引发事故。 ⑴甲类车间 ①各生产装置、管线等因腐蚀活应力造成破损、拉裂导致泄漏 ②法兰等连接处不良或垫片破损导致泄漏 ③进料时失控造成满罐溢出 ④局部空间通风不良，可燃气体挥发造成积聚 ⑤运输物料时倾翻 ⑥包装过程的泄漏 ⑦生产过程的着火源分析 ⑧明火源，包括动火作业，禁烟区内吸烟，由于违章

生产运作流程的分析与改进

SCHOOL OF ECONOMICS & MANAGEMENT, TSINGHUA UNIVERSITY NOTE02: 生产运作流程的分析与改进* 一个设计好的新流程并不是一成不变的，而是需要不断地加以改进。因为，第一，不可能有一步到位的完美设计，总是有可能寻求更好、更经济的方法；第二，环境是在不断变化的，市场、技术、竞争条件都在不断变化，因此生产运作流程也需要不断地加以改进，以适应新的要求。从这个意义上来说，生产运作流程的设计是一项经常性的工作。这里我们讨论如何对一个现有流程进行分析，找出可以改进的地方，并加以改进。 一、流程分析改进的基本步骤 流程分析与改进的目的可以简要地概括为回答三个问题： ●本文由清华大学经济管理学院刘丽文教授完成，仅用于教学参考。 ●2001年清华大学经济管理学院版权所有。未经许可，禁止复制、存储、引用或以其它任何形式传播。

1、我们现在何处（现状）？ 2、应在何处（改进的目标）？ 3、如何到达该处（改进的方法）？ 在流程分析改进中，为了回答这三个问题，无论是复杂流程还是简单流程，都包括以下几个基本步骤： 1、定义：定义一个需要加以分析和改进的流程。在任何情况下，如果把分析和改进的对象定义为全部流程，都是得不到什么效果的。因此，需要找出问题比较突出的流程。例如，效率最低的流程，耗时最长的流程，技术条件发生了变化的流程，物流十分复杂的流程等等。确定要分析的流程以后，绘出该流程的流程图。 2、评价：确定衡量流程的关键指标，用这些指标对该流程进行评价，以确认所存在问题的程度，或者与最好绩效之间的差距。 3、分析：寻找所存在问题和差距的原因。为此，需要用到一些分析方法，我们将在下面讨论这些方法。 4、改进：根据上述分析的结果，提出可行的改进方案。如果有不止一种的改进方案被提出，则需要进一步对这些方案加以比较。 5、实施：实施改进方案，并对实施结果进行监控，用上述步骤2的关键指标对改进后的结果进行评价，保持改进的持续效果。如果仍然存在问题，则重复以上步骤。

制造业的流程分析

关于制造业的流程分析 1：流程的客户需求分析 流程管理对于管理者而言是工具，所以流程管理的责任人应该是流程穿过的各组织的管理者。业务流程面对不断变化的客户客户需求，需要得到及时地调整和改良。但是如何对业务流程进行调整，调整到什么程度，这就必须在对流程进行分析，以得出对流程进行调整和改良的依据。流程分析是流程管理的重要手段和工具。 流程分析，首先要找出、定义需要分析的流程，其次才是分析。流程分析，主要分析以下内容： 第一，分析业务流程的客户及客户需求，分析业务流程是否满足其客户的需求，分析目前的流程是否是最佳解决方案； 第二，分析整条流程运行所消耗的资源，包括人力资源、时间资源（流程周期）、财物资源，分析这些资源是否充分得到了运用，是否存在压缩的空间； 第三，分析流程的瓶颈环节，以消除这些瓶颈的消极影响； 第四，分析流程的内部控制及控制风险，分析整条流程的控制程序是否设置健全并得到遵守 第五，分析流程的稳定性，分析流程在执行过程中由于人的因素的影响而产生的流程变动风险。

以上五条流程分析内容是相互关联的而非相互独立，在实务中结合使用，往往能揭示出流程管理中深层问题，使流程得到更好调整和改良。 流程分析(一)：流程的客户需求分析 以一个制造型企业为例，她的经营活动可以用以下这条供应链来描述。供应链实际上是企业的一条主流程，它是由采购管理流程、制造管理流程、物流管理流程、销售管理流程、客户服务流程前后连接而成。当然，整条供应链的正常运行还必须依赖财务管理流程、人力资源管理流程、质量管理流程的支撑。整条供应链运行过程实际上是企业的人力资源、财物资源等不断转换，最终为客户提供产品和服务，以使企业通过经营活动得到增值的过程。 流程管理是以客户需求为导向。通常，我们都把企业的客户划分为内部客户和外部客户。所谓外部客户，就是那些已经、正在、潜在的购买企业产品和服务的组织或个人，他们是企业赖以生存的根本所在，满足他们的需求他们是企业生产经营的目标，即执行流程的目的。 客户提供产品和服务，为企业创造利润的并不只是那些直接接触外部客户的部门（销售部门）的责任，而是整个企业流程的责任。直接与外部客户接触并为其提供服务的部门应是企业最主要的内部客户，如市场策划部门、销售部门、客户服务部门、产品的工程安装部门。这些部门可以统称为

制造业业务流程与需求分析

制造业业务流程与需求分析 本章导读： 本章首先从企业管理历史的发展谈起，介绍了与大规模生产模式相适应的科层制管理的特点以及与现代企业管理的不适应之处；接着介绍了波特的企业价值链的概念，价值链将企业经营活动分为基本活动和辅助两大部分。然后分别介绍了基本活动中的采购、库存、生产、销售管理和辅助活动中的财务管理的基本流程和管理职能；由于成本在企业管理的重要性，特别将成本管理作为独立的章节。通过上述章节的介绍使学生对企业管理有一个初步的了解。 最后从价值链的角度阐明企业管理信息的集成和共享对于管理现代化的重要意义。 学习目的： 通过本章的学习，应该重点掌握以下知识点： 1、了解制造业企业的价值链的内容。 2、了解制造业企业核心的业务流程及职能，对企业管理的过程有一个级别的了解。 3、了解我国企业管理普遍存在的问题。 关键概念： 科层制价值链采购管理库存管理生产管理销售管理成本管理财务管理

第一节中国企业的管理现状 （一）企业管理发展的历史回顾 人类社会经历了从农业经济时代到工业经济时代的发展，而今正进入一个崭新的时代——知识经济时代。企业管理理论和实践是伴随着工业化进程的发展而不断产生、创新和发展的过程。企业管理的目的是打造企业的竞争能力，使企业在不断变化的市场环境中获得最大的经济利益。 18世纪产业革命把人类社会从农业经济时代推入工业经济时代。随着机器和电力的使用，工业生产从手工业作坊向大规模生产方向发展，生产组织和协同关系越来越复杂。工业化初期的特点是短缺经济，产品供不应求。企业管理的重点就是提高生产效率，降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高单位时间的产出量，进而实现企业利润最大化。 亚当·斯密首次提出的劳动分工原理，经过分工的工人各自负责产品的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍。美国汽车业的先锋亨利·福特（Henry Ford）将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都非常简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂。 劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员上，导致了企业管理部门金字塔式的“科层制”组织模式。企业等级结构的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。工业革命初期，“科层制”以其动作稳定、持续并可预见的特点，盛行一时。这种注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等级体制在今天的企业中都能找到其踪影。科层制组织模式是与大规模生产模式相适应的，在工业化进程中曾经起到积极的作用。 科层制中组织层次过多会引起沟通成本的剧增，并且随着企业规模的扩大，延长了信息沟通的渠道，从而增加信息传递的时间，导致了商机的延误和决策过程的失误。 此外，在科层制管理体制下，由于缺乏有效沟通和共享信息的手段，信息的相对封闭造成沟通不畅，企业经营流程被割裂成一个个相对封闭的职能板块，各子单位往往会精心构思自己的行为，追求局部最优和小团体的利益最大化，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上，形成了多头利益目标的多元化价值取向。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。 到二十世纪中期，短缺经济的状况已经大大改观。为了增强企业在市场中的竞争力，企业注重对内部各个环节的改善。这一时期，许多新的管理理论、实践和方法应运而生。例如全面质量管理TQM、准时生产JIT、并行工程SE等。这些对企业各个业务环节进行改善的方法，如果实施得当，也会明显改善企业的管理绩效。但需要指出的是，这些方法都有是面向企业业务管理的各个单一环节，而不是面向企业的整个业务流程。

服装生产工艺流程图

服装生产工艺流程图 验布│→│裁剪│→│印绣花│→│缝制│→│整烫│→│检验│→│包装│ （一）面辅料进厂检验 面料进厂后要进行数量清点以及外观和内在质量的检验，符合生产要求的才能投产使用。在批量生产前首先要进行技术准备，包括工艺单、样板的制定和样衣制作，样衣经客户确认后方能进入下一道生产流程。面料经过裁剪、缝制制成半成品，有些梭织物制成半成品后，根据特殊工艺要求，须进行后整理加工，例如成衣水洗、成衣砂洗、扭皱效果加工等等，最后通过锁眼钉扣辅助工序以及整烫工序，再经检验合格后包装入库。 （二）面料检验的目的和要求 把好面料质量关是控制成品质量重要的一环。通过对进厂面料的检验和测定可有效地提高服装的正品率。 面料检验包括外观质量和内在质量两大方面。外观上主要检验面料是否存在破损、污迹、织造疵点、色差等等问题。经砂洗的面料还应注意是否存在砂道、死褶印、披裂等砂洗疵点。影响外观的疵点在检验中均需用标记注出，在剪裁时避开使用。 面料的内在质量主要包括缩水率、色牢度和克重（姆米、盎司）三项内容。在进行检验取样时，应剪取不同生产厂家生产的、不同品种、不同颜色具有代表性的样品进行测试，以确保数据的准确度。 同时对进厂的辅料也要进行检验，例如松紧带缩水率，粘合衬粘合牢度，拉链顺滑程度等等，对不能符合要求的辅料不予投产使用。 （三）技术准备的主要内容 在批量生产前，首先要由技术人员做好大生产前的技术准备工作。技术准备包括工艺单、样板的制定和样衣的制作三个内容。技术准备是确保批量生产顺利进行以及最终成品符合客户要求的重要手段。 工艺单是服装加工中的指导性文件，它对服装的规格、缝制、整烫、包装等都提出了详细的要求，对服装辅料搭配、缝迹密度等细节问题也加以明确。服装加工中的各道工序都应严格参照工艺单的要求进行。 样板制作要求尺寸准确，规格齐全。相关部位轮廓线准确吻合。样板上应标明服装款号、部位、规格、丝绺方向及质量要求，并在有关拼接处加盖样板复合章。 在完成工艺单和样板制定工作后，可进行小批量样衣的生产，针对客户和工艺的要求及时修正不符点，并对工艺难点进行攻关，以便大批量流水作业顺利进行。样衣经过客户确认签字后成为重要的检验依据之一。 （四）裁剪工艺要求 裁剪前要先根据样板绘制出排料图，“完整、合理、节约”是排料的基本原则。在裁剪工序中主要工艺要求如下：（1）拖料时点清数量，注意避开疵点。（2）对于不同批染色或砂洗的面料要分批裁剪，防止同件服装上出现色差现象。对于一匹面料中存在色差现象的要进行色差排料。（3）排料时注意面料的丝绺顺直以及衣片的丝缕方向是否符合工艺要求，对于起绒面料（例如丝绒、天鹅绒、灯芯绒等）不可倒顺排料，否则会影响服装颜色的深浅。

生产运营指标统计分析说明复习进程

新能源公司、风电场、太阳能电站生产运营指标统计说明（正在发文流转中） 为进一步规范各新能源公司、风电场、太阳能电站的运营指标统计分析工作，加强设备的可靠性管理，提高生产运营管理水平，新能源事业部参照电力行业可靠性管理标准化技术委员会编制的《风力发电设备可靠性评价规程（试行）》及集团公司编制的《综合统计分析系统指标解释》，编制了生产运营指标统计说明。 一、运行指标统计填报对象 各已发电的新能源公司、风电场、太阳能电站。每个风电场、太阳能电站带电后就必须进行统计。 二、统计指标体系的主要内容及统计方法说明 生产运营统计指标体系分以下四类。 第一类是电量指标 本类指标用来反映风电场、太阳能电站在统计周期内的电量情况。具体有四个指标：发电量、上网电量、购网电量和发电设备平均利用小时。 1. 发电量：风电场、太阳能电站发电量是指整个场站发电量的总和。风电场的发电量有两种统计方法，一种发电量取自场内每条集电线路发电量之和，以集电线路电度表读数为准，此表计为法定计量表，国电电力统计、分析、计算

指标用的发电量全部采用这个数据。另一种发电量是从风机SCADA系统采集取得的数据，主要用于场内分析及对标管理。太阳能电站的发电量取自集电线路的电度表。 2. 上网电量：指向电网输送的电能。风电场、太阳能电站上网电量指从送出线路风电场、太阳能电站侧关口表处读取上行（正向）电量取得，不允许取送出线路对侧关口表数据。 3. 购网电量：从电网购入的电能。购网电网分为两部分，一部分是指从送出线路风电场、太阳能电站侧关口表处读取下行（反向）电量取得。另一部分为全场停电或其它原因导致全场负荷由备用变带时，从备用变产生的购网电量。购网电量为这两部分之和。 4. 发电设备平均利用小时：是指场站全部发电量折算到全场装机容量满负荷运行时的发电小时数。计算公式为：发电设备平均利用小时=发电量/全场站发电设备平均容量。发电设备平均容量指在统计期内按日历小时平均计算的容量。发电量取自SCADA系统计算出的发电设备平均利用小时主要用于场内分析及对标管理。 第二类是能耗指标 主要用来反映风电场、太阳能电站电能消耗和损耗的指标，具体有四个指标：综合厂用电量、综合厂用电率、发电厂用电量、发电厂用电率。

第7章 生产过程的流程分析

第7章生产过程的流程分析本章关键词 产品—流程矩阵（Product-Process Matrix）流程(Process) 物流(Logistics) 流程设计(Process Design) 流程改进(Process Improvement ) 工时研究(Man-hour Study) 业务流程重组(Business Process Reengineering)

互联网资料 http：//https://www.wendangku.net/doc/5a9387870.html, http：//https://www.wendangku.net/doc/5a9387870.html, http：//https://www.wendangku.net/doc/5a9387870.html,/ http：// https://www.wendangku.net/doc/5a9387870.html, 7.1 生产流程的构成 流程是指生产过程中必须要经过的环节。一般来说，流程不是固定不变的，因为生产过程中所采用的设备、工艺、生产组织形式以及路线，都可由各种不同的方式来组成。如何提高生产效率，关健在于对现有的流程加以分析及检查，找出其不合理的地方，采取改进措施，通过反复的分析、比较，加以改进。即使最简单的流程，其相关因素也很多，而且很复杂。因此，生产的流程的改进，必须首先把它分解成为各个组成分或要素，分开来加以单独考虑。这样，流程分析就可以简单化。 虽然，流程随着生产的条件、产品的性质的不同而各异，但任何生产流程都是由四种不同的部分所构成，即：作业(加工)、检验，搬运和停滞。生产对象在整个流程中，反复经过这四种活动，在形态上、空间上、时间上．从原材料转换戊了目标的产品。

7.1.1 作业(加工) 作业或加工是指有目的地改变一个物体的任何物理或者化学性或指与另一个物体相互装配或分拆开来，或指为另一个作业(加工)、搬运、检验或库存做安排或做准备。有时也指接发信息、计划或作核算工作等。就机械制造的加工而言则有： 1. 变形 形态的变化，不作量的变化，包括：锻造、铸造、压延、拔料以及高能成形加工，如爆炸成形等； 2. 切削 量的减少。包括：切削加工，研磨加工，断料，如剪断、压断、气割、电焊割，以及各种精密加工如电解磨、超声波加工、激光加工等； 3. 焊接 相互的接合。包括用各种机械的，化学的、热能的方法进行焊接，如气焊、电焊、锻接等； 4. 处理 包括材料的淬火、遇火、表面处理等； 5. 涂料 指表面的涂层，如镀铬、镀铜、油漆等； 6. 装配 指材料、零件、部件的相互配合和拆卸； 7. 辅助作业 包括不起形状变化的操作，如包装等。 7.1.2 检验 即在流程中对加工零件或成品，利用一定的手段，对比已订的标准，以达到对外保证产品的质量，对内减少废品损失的目的。检验的实施方式，根据技术和管理上的要求，可以根据以下几个方面加以区别； 1. 检验项目 为确定检验的工序和检验的内容，可分为： （1）质的检验，也是内在的检验 包括机械的（各种公差，尺寸）、物理的(硬度等)、化学的各种检验； （2）量的检验，也是外观的检验 包括损伤、脏污、锈烂等． 2. 检验人员 检验人员可分为： （1）自觉检验 在现场由操作工人本身自觉进行检验，适用于工序检验 （2）被动检验 由第三者(检验员)担任。 3. 检验时间 检验时间可分为： （1）首件检验 在工序作业开始时进行产品质量检验，避免出大批废品。 （2）中途检验