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服务业薪酬制度

服务业薪酬制度薪酬管理是人力资源管理中的核心职能,也一直是雇佣双方产生争议和冲突的焦点问题。至于在服务行业对于员工的薪酬管理，要落实好哪些制度呢?下面就赶紧跟着爱汇网一起来了解下吧!服务业薪酬制度一、完善中小型服务行业薪酬机制的重要性(一) 什么是中小型服务行业的薪酬机制在有限的薪酬体系下，中小型服务行业如何进一步成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经济实体和利益主体，如何实现薪酬制度激励效能最大化，使其既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定。通过调整薪酬制度内部结构、合理选择计酬方式等措施改善中小型服务企业薪酬制度，最大限度激励员工工作热情。从而使员工为企业创造更大的价值。 1、调整薪酬中保健性因素与激励性因素薪酬是员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利的总和。根据各中小型服务企业具体薪酬制度不同，大致可将其划分为基本薪酬、可变薪酬及间接薪酬三部分，具体包括薪资、奖金、津贴、养老保险金及其他各种福利保险收入。中小型服务企业薪酬体系中间接薪酬部分较少，在有些企业甚至没有。薪酬按照对员工的激励性可分为保健性因素和激励性因素。保健性因素包括基本工资、固定津贴、法律规定的社会福利等;激励性因素包括绩效工资、奖金、股份、培训等。若保健因素达不到员工的期望，会使员工感到不安全，虽然激励性因素中的高额工资和多种福利项目能够留住员工，但随着时间推移，这些激励性因素的边际效益递减，逐渐被员工视为应得的待遇，薪酬待遇激励性因素的影响减小。中小型服务企业可以通过调整薪酬构成结构，利用薪酬的激励性因素调动员工工作热情。若薪酬水平较低的中小型服务企业想保持员工的稳定性，可尝试性的采用高稳定的薪酬模式，即增加基本薪酬或保险福利在薪酬中所占比例，缩小多变的绩效薪酬在工资中的构成比例，增加员工对企业的安全感和归属感。对于薪酬水平较高但员工工作热情低、责任心差的中小企业，则可考虑采用高弹性的薪酬模式，比如：加大绩效薪酬在薪酬体系中的构成比例，缩小基本薪酬和保险福利的构成比例。 2、合理选择计酬方式企业可供选择的报酬方式有按时计酬、按件计酬、绩效计酬。按时计酬的激励作用只体现在调薪前后很短的时间段内，激励周期难以持久，是最缺乏激励效果的一种计酬方式;按件计酬对员工的激励作用十分明显，但它的使用范围有限，一般只在生产岗位进行应用，对非生产人员的多数岗位来说，计件薪酬则基本不适用;绩效计酬的方式需事先设定具体的工作目标，工作完成后根据实际工作业绩进行评估。因此，对一般从事简单事务性工作的人员来说，应采用计时薪酬;对生产一线人员应采用计件薪酬;对大多数承担一定管理职责的人员来讲，则应采用按时计酬基础上的绩效计酬。合理的选择计酬方式，既有利于在一定程度上激励员工，又有利于减少薪酬间的横向和纵

向比较。 (二) 完善中小型服务行业薪酬机制的重要性 1、企业需制定不同阶段的薪酬策略从薪酬分析的角度看企业需制定不同阶段的薪酬策略。以保持内部岗位间具有一定的公平性;对于公司周边或在同行间具备一定的竞争力 ;对于人员今后发展具有较强的激励作用。从员工角度而言，内部公平性更重要，一方面希望同工同酬，另一方面又希望做得好的能够得到企业及时的肯定与自身价值提升。企业对科学的薪酬管理必须建立一套管理体系，追求公平、公正、科学、合理的薪酬管理过程。这需要客观的评价标准，包括对职位价值的衡量，对任职能力要求的明确，也包括对薪酬等级、薪酬水平和薪酬结构的合理制定，是为了确保用合理的薪酬体系达到最佳的岗位配置效果。 2、薪酬管理的作用对于企业整体发展规划来说，薪酬管理的作用：(1)是满足企业战略规划方向，是企业寻求发展的必然过程;(2)是维持企业职级明确，组织清晰的重要保障，更有利于稳固企业管理构架;(3)科学合理的薪酬体系，建立企业循环激励机制，有利于组织优化;(4) 合理调整薪酬体系，有利于企业制定人才策略，吸引优秀技术与管理人才加盟;(5)是务实+创新的过程，使企业扩大业内影响，在行业间具备一定竞争力。企业建立科学合理的薪酬管理体系，对不同员工都具备一定的激励与提升效果。企业建立科学合理的岗位职级体系，有利于鞭策员工，建立“能者上，庸者下优生劣态的循环机制。从薪酬管理的角度看，企业是监督者，员工是反馈者，两者是相互作用关系，促使企业不断调整的薪酬管理体系。薪酬管理体系运行于企业管理中是企业不断寻求发展进步，员工不断寻求价值提升，达成共赢的重要过程。二、目前中小型服务行业薪酬管理所面临的问题俗话说的好，不如意事常八-九，世上没有十全十美的事情。中小型服务业的薪酬管理亦是如此，虽然中小型服务业在发展过程中找到了一些薪酬管理的很好的管理手段、方法，但仍面临许多问题：1、薪酬体系不合理薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利、保险五大部分。 (1)本薪。在中小型服务业内部，员工之间的基本薪酬差异较为明显，一般能升不能降，表现出较强的刚性。 (2)奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。 (3)津贴。

津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。 (4)福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。 (5)保险。保险其实是福利的一种，它是一种对长远利益的保证或对突发事件的预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，利益没有保障。由于，中小型服务业在快速发展中没有形成规范、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，往往是头痛医头，脚痛医脚，这已经成为中小服务业的一大难题。企业求才若渴，但不能做到外部竞争性与内部一致性很好的结合，也是中小型服务业薪酬体系的真实写照。其次，中小型服务业没有固定、完善的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是呈现出 "打补丁"式的薪酬体系。中小型服务业薪酬随意性太强，人才聘用阶段评估不科学，开出不合理的薪酬，也是中小型服务业的一大怪现状。同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有些会在老板面前表功诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。再次，缺乏诚信，甚至违反法律法规，也是不少中小型服务业经常干的事情。例如：国内有些赴纳斯达克上市的著名的网络公司，为了使财务报表好看，甚至采取大量使用实习员工的办法：这些实习员工使用期满后，不给转为正式员工，有时长达一两年，工资按正式工待遇照发，但不给上社会保险、相关福利等，目的就是使报表干净、好看，人力成本更低，利润更高。这样做的结果可想而知：中小型企业一时可能得到充足的高素质的人才，但从长远来看，中小型企业必然为其杀鸡取卵的做法付出惨痛的代价。 2、薪酬制度不科学中小型服务业的发展势头是令人称赞的，但其在长期发展过程中，由于人力资源的基础性工作严重缺陷，加上缺乏科学理论的指导，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法;而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成。两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。薪酬制度是企业薪酬的根本大-法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他"病症"的根源。公司的薪酬矛盾逐渐加剧，最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。 3、薪酬策略制定上绩效评估方面的问题绩效评估是一个世界性的问题，是所有企业都必须面临的复杂且令人头痛的难题。

我国中小型服务业的绩效评估同样也面临着一些问题和困扰。首先，绩效指标效度较低。现行普遍推行的绩效考核评估标准过于笼统 , 评估内容大体相同, 部门之间被评估者之间缺乏可比性, 评估者无所适从。同时很多机构都没有工作说明书 , 没有进行过工作分析, 在这种情况下, 某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清 , 这就使指标提取的合理性打了折扣 , 随意性增大, 效度得不到保证。其次，绩效评估方式陈旧、单一。具体表现为：(1)领导考核与员工考核相脱节。 (2)定性有余,定量不足。 (3)注重年度考核, 忽视平时考核。再次，评估人的非专业化和评估过程的形式化。我国中小型服务业现行绩效评估方式一般是采用自上而下的评估模式, 这一过程并没有进行评估人与被评估人之间的有效沟通 , 被评估人仅仅作为一个被动的客体接受评估主体的单向评价。这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的误解和分歧 , 而且也容易导致评估的不公正和腐-败的滋生。所以, 评估程序很难做到科学化、合理化、规范化, 存在很大的随意性, 甚至完全流于形式。最后，绩效管理功能严重缺失。主要表现为:(1) 绩效结果的反馈不足。 (2)绩效评估结果的使用不当。 (3)绩效评估工具未能得到充分利用。因此，如何建立一套现实的、合理的、适合中小型服务行业特性的绩效评估体系，是中小型服务业薪酬管理中必须解决的一个难题。 4、市场定位偏低对于薪酬管理的定位问题，主要有"唯薪论"和"薪酬无效论"两种理论。 "唯薪论"者，认为只要高薪，就能招聘到一流的员工，员工也因为高薪而不会轻易离职，加薪是他们对付人事问题的杀手锏;"薪酬无效论"者则认为，薪酬在吸引、保留、激励人才方面不重要，只要有良好的工作环境、企业文化、个人发展机会，薪酬比其他企业低也没有关系。虽然这是两种极端的理论，但两者又都有可取之处。由于缺乏有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力水平大有下降，从而造成员工大量流失。近年来中小型服务业的员工(特别是大学生员工)流动率高，成为困扰中小服务业管理人员的一大问题。据统计，2014 年，烟台某高校毕业生到中小型服务业中，第一年的流失率为 50%，第二年为 80%;山东某高校近 5 年毕业生到杭州市中小型服务业的大学生流失率竟高达 77.6%;山东某企业招聘的大学生中，不到一年就流失的占 73%。员工流失的一个重要的原因，就是中小型服务业缺乏良好的人力资源管理体系，薪酬管理不具备吸引力，在一定程度上打击了员工的积极性，从而产生了"离心力"。

其实相当一部分中小型服务业的老总、管理人员都在一定程度上意识到薪酬管理对于中小型服务业发展的重要性。 "冰冻三尺，非一日之寒"，薪酬病症是企业日积月累形成的，牵涉到各个方面的利益。许多公司，薪酬成为人力资源发展的瓶颈，严重制约了公司的进一步发展。可喜的是，越来越多的企业已经意识到这个问题，并试图改革。三、解决中小型服务业薪酬管理所面临问题的方法(一)导入动态、竞争性的战略导向 1、确定公司薪酬的外部竞争力。薪酬的外部竞争力问题实际上是如何在公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取得合理地平衡。薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约的，片面地强调任何一个因素都不是好的解决方案 2、在薪酬战略中，思考该问题主要通过薪酬的市场定位来解决这个问题。薪酬定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的竞争力定位比较高，领先于市场水平;二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平;三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。 3、确定薪酬文化是否会造成薪酬变革的风险。薪酬的变革同时也是文化的变革。企业的分配制度会牵扯每一个员工的神经，当人们对一种即使是"不合理"的分配制度习惯后，人们就认为它是"合理"的了。 4、确定公司的薪酬模式。所谓的薪酬模式实际上就是公司薪酬分配的价值基础是什么。 (二)完善绩效评估体系绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的。绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。标准的工作细则为表现标准评估提供依据，而表现标准评估又能进一步完善工作细则。 (三)制定科学有效的薪酬制度企业制定一个科学有效的薪酬制度，是为积极的员工搭建一个优胜劣汰、能者上、平者让、庸者下的人才成长阶梯。科学的薪酬制度是以倡导不断完善自我、超越自我，充满激-情、勇于承担责任、企业和个人共同成长的核心价值观。从而更好的激励员工的工作积极性。使得员工为企业创造个人最大价值。 (四)建立"以人为本"的薪酬体系员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群，奖金的作用十分重要;对收入较高的人群特别是管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要;对从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动职工，劳动保护，劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。例如：针对优秀中层管理人员，海尔实行的以定期考核结果为依据是四级动态考核，对科技人员的底薪设计是"给你一条船，进退浮沉靠自己"，按新产品在市场上获得的经济效益的提成获得薪酬。因此，要想使薪酬制度发挥更大的效果，首先要对员工的需要有充分的了解。

如果领导者想使对下属激励水平达到最大化，就必须看重他们的需求，了解需求的多样化并做出积极的反应，真正体现以人为本的思想。四、目前适合中小型服务行业的薪酬策略中小型服务行业应尽可能地回避企业自身的劣势，充分发挥其优势，薪酬策略的制定应灵活。 (一)可供中小型服务业选择的薪酬策略类型：1、激励型这类薪酬策略的出发点在于通过未来预期高收益来弥补企业发展的风险，这对人才具有强烈的吸引力。它的特征是固定收入不高，可变收入在薪酬构成中所占的比例很高，个人收入不仅依赖于企业目前发展的现状，也同企业未来发展前景密切相关。具有代表性的激励型薪酬策略是近年来推祟的期权和期股制度。这类薪酬策略适合于处于起步阶段或创新阶段的企业，很多中小型企业对于加盟的创业人士都进行了配股，许多大型公司也纷纷推行对于中高层管理人员和核心技术人员的期权奖励制度。 2、竞争型这类薪酬策略的出发点是与本行业或本地区企业的薪酬水平相比，制定具有行业竞争力的薪酬水平，达到吸引行业优秀人才的目的。它的特征是固定收人水平比本行业内或本地区内其他企业显著偏高，给人才的直观感觉是企业的报酬高、福利好、有保障，因而可以带来员工心理上的优越感，但这类薪酬策略一般不太强调员工收入的大幅度提升。 3、成本型这类薪酬策略的出发点在于加强管理，压缩开支，尽量降低成本，适合于技术含量不高、需要大量劳动力的行业，这类行业由于进入容易，技术含量低，因此竞争集中在成本的降低上，多数服务型、加工型企业就采取这类薪酬策略。 (二)我国中小型服务行业薪酬管理的创新机制：1、对薪酬概念的认知要更新传统的薪酬理论知识对直接经济的报酬，特别是货币工资感兴趣，按古典经济学理论认为薪酬是劳动成本，是一种生产费用，是能够为投资者带来收入的一种资本形式。一些企业的管理者将薪酬作为促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力源，他们更加注重利用薪酬和福利管理对员工内在价值和创造潜力的挖掘。例如将员工的培训和开发投入与薪酬管理相结合起来，增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有企业的股份，使员工的工作更具有挑战性，趣味性、成就感和责任感等。 2、对薪酬公平化的要有新理解公平付薪历来是薪酬理论争论的焦点之一。传统理论将公平的概念绝对话，并将其等同与平等，加剧了管理者的茫然，也容易导致劳资争议。近年来，一个与薪酬公平化思想相关的概念"可比性价值"的提出，发展了传统的同工同酬概念，也是薪酬内涵深化的表现。用"可比价值"来解释公平付薪理论，是薪酬内涵深化的表现，其意义在于将公平化建立在更为宽大的基础上，引导人们不再将报酬公平与否的注意力放在内在相对相同职位，而是对相似职位的工作评价上，使得企业的薪酬管理更为灵活和现实。五、我国中小型服务行业薪酬管理的未来发展趋势：薪酬制度对于企业来说是一把"双刃剑"，使用得当能够吸引、留住和激励人才，使用不当则可能给企业带来生存的危机。建立全新的、科学系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具

有重要意义。改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势。 (一)全面薪酬制度薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬,它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。 (二)薪酬与绩效挂钩单纯的高薪并不能起到激励作用，这是薪酬设计反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的薪酬制度己经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。 (三)宽带型薪酬结构工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉，这就是宽带的薪酬结构。它可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。六、总结进入了 21 世纪,进入了全新的知识经济时代，世界经济全球化，需要我们的企业要与世界经济接轨，那么就需要我们以全新的经营理念。而且，薪酬永远是最变化莫测又最令人神经过敏的东西。正因如此，经营的企业，不论是民营、国企，还是外资企业，没有哪家的薪酬体系是完美无缺的。在变化加速的时代，不同所有制的企业，围绕薪酬发生的故事每天都在上演，而且层出不穷。薪酬管理也不例外，中小型服务行业只有不断创新和完善，才能迎接面临的不断挑战。猜你感兴趣：1.员工薪酬管理制度 2.企业人员薪酬管理办法 3.企业如何有效实施薪酬管理 4.企业薪酬管理制度 5.业务员薪酬管理制度 6.销售部薪酬管理制度

某某公司薪酬体系设计方案

广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零三年九月

目录第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (4) 第六章提成工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (7) 第十章附则 (8) 岗位分类表 (9) 年薪等级试算表 (10) 岗位工资等级试算表 (11) 岗位工资浮动比例表 (12)

第一章总则第一条适用于本公司全体员工。劳动合同制与劳务合同人员？第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。第二章薪酬体系第四条公司员工分成4类职务，分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对类级职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效和月度绩效相关的岗位绩效工资制；与营销业绩相关的提成工资制。第五条享受年薪制的范围是公司总经理和其他高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。第六条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工（包括经营部经理和业务员）。第七条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其他高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。第八条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章薪酬结构第九条总经理和其他高层管理人员收入组成部分：（一）月固定工资：即按照年薪总额的一定比例分解到每月发放的部分，以维持其日常生活之需；（二）年底补足：根据工作业绩重新核定的年薪总额减去年度累计发放的部分，以激励其创造更好的工作业绩。第十条公司一般员工收入有以下几个组成部分：（一）基本工资，包括学历职称工资、工龄工资；（二）岗位工资，包括岗位工资固定部分、月度浮动部分、季度浮动部分和年度浮动部分和项目结束奖金（注：以下简称为岗位固定部分、月度浮动、季度浮动、年度浮动和项目奖）；（三）附加工资，包括一般福利、四项统筹和工伤保险；（四）营销提成（适用于营销人员）。第十一条基本工资：基本工资=学历职称工资+工龄工资（一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定，共分七级（每级对应的学历、职称和工资标准见下表）。若学历工资和职称工资不在同一级别，采取就高不就低的原则。

某集团薪酬体系方案-图文.

某集团薪酬体系设计方案 1目录一原则二薪酬结构三薪酬确定基础四员工薪点数确定五工资总额六月工资七工资调整八年终奖九福利十对某集团提出的几个问题的解释十一职能工资制优点原则

2 薪酬确定薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担;主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下,依靠科学的价值评价,对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价,给贡献者以回报。薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合,依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构,增加薪酬调整的科学性和灵活性,强化薪酬的激励机制。薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距,要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 3 目录薪酬结构图薪酬决定要素薪酬总额构成一原则二薪酬结构三薪酬确定基础

四员工薪点数确定五工资总额六月工资七工资调整八年终奖九福利十对某集团提出的几个问题的解释十一职能工资制优点 4薪酬体系薪酬结构图工资固定工资浮动工资奖金年终奖特别奖励福利住房公积金股票期权全员持股,向核心人才倾斜,具体方案见股票期权方案。社会保险补充保险福利工资奖金股票期权自助福利

5薪酬决定要素 ?知识 ?技能 ?能力 ?职责 ?企业短期绩效?个人短期绩效?年龄 ?工龄 ?对企业价值(薪点?员工对企业的价值?企业中期绩效?对企业的特殊贡献(例如:出色完成项目、被评为标兵等等?核心人才战略性能力?个人长期绩效?企业长期绩效工资奖金福利股票期权 6 薪酬总额构成工资总额股票期权总额奖金总额福利总额 ?与企业经营状况挂钩(比如销售收入、销量、产量等工资总额

某集团公司薪酬方案

集团公司＃＃年薪酬方案为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。一、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。二、管理机构成立薪酬管理委员会主任：总裁副主任：执行总裁成员：副总裁监事会主席工会主席事业部总经理运营总监财务总监人力资源部经理本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。三、制定依据本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（后附《亿利资源集团公司岗位评估办法》）四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三层

级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评估系数表1－2） 3、按照《亿利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗位层级表中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。（教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书）五、薪酬组成 1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（K），各个层级的K值不同，分别为有五层、七层A、B、C、D、E、F、G，各个层级的K值，为K1、K2 (6) 3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数K 值见附表）七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表） 2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具体内容详见《绩效考核手册》。

物业公司薪酬体系方案(1)

圣欣物业服务公司薪酬体系方案圣欣物业服务公司办公室二〇一九年九月

绵阳圣欣物业服务公司目录第一章总则 (3) 第二章岗位工资 (3) 第三章附加工资 (5) 第四章奖金 (5) 第五章岗位效益工资制 (6) 第六章协议工资制度 (7) 第七章其他 (8) 第八章附则 (9) 附表一：岗位分类表 (10) 附表二:岗位工资档次表 (11)

第一章总则第一条薪酬释义：薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。第二条适用范围：物业公司全体正式员工。第三条目的：适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。第四条基本原则：（一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。（二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。（三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。（四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。第五条基本薪酬结构：员工的基本薪酬组成为：基本岗位工资＋考核工资+附加工资+奖金第六条薪酬体系：根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由岗位效益工资制、及协议工资制三种类型构成。第二章岗位工资第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。第八条岗位工资的分类：

集团薪酬体系设计方案样本

某某集团薪酬体系设计方案一、薪酬体系总则二、薪酬结构说明三、岗位工资设计四、年终绩效工资考核方案一、薪酬体系总则 ( 一) 目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用, 对员工为公司付出的劳动和做出的贡献给予肯定并给予相应的奖励。同时对公司不同岗位的员工进行有针对性的薪酬设计, 使薪酬与员工岗位工作特点、业绩水平紧密结合, 进一步提高员工工作的积极性。 ( 二) 适用范围本方案适用于中层及以下的管理人员、技术人员、财务人员、采购员、检验员等, 除与董事长签订协议另行按协议方式处理者和按计件发放工资的人员外均依本方案实施。 ( 三) 工资分配原则本方案遵循公平原则、激励原则、经济原则( 与公司的经济效益保持一致) 。 ( 四) 方案有效期限本方案从 2月1日至 12月31日有效。二、薪酬结构说明本方案薪酬分三部分组成, 岗位工资、工龄工资、年终绩效工资。 ∑每月应发工资=岗位工资+工龄工资

每年年终根据考核结果发放年终绩效工资 ( 一) 岗位工资主要取决于当前的岗位性质、工作内容和员工的个人工作能力。同一岗位由于工作方式、工作难度、任务量、工作环境、员工个人能力的不同, 我们采取一岗多薪的方式确定各员工的岗薪等级, 在每年年终根据绩效考核结果核定员工次年岗位工资的升级或降级。 ( 二) 工龄工资, 主要体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可, 主要依据员工在某某公司的工龄确定, 工龄从1999年1月1日至 12月31日为界限的, 每年按10元计算。从 1月1日至 12月31日, 每年按30元计算。 ( 三) 年终绩效工资主要依据员工自身努力而取得的工作成果和业绩确定的工资, 主要指年度兑现奖金。三、岗位工资设计 ( 一) 岗位工资是整个工资体系的基础, 员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质和工作内容。岗位工资采取一岗多薪、分级的方式计算。岗位工资等级情况见附表1。 ( 二) 年末根据绩效考核的成绩来增减岗位工资, 考核结果合格的员工在新的一年岗位工资保持不变; 考核结果良好的员工在原有级别的岗位工资基础上逐级增长; 表现特别优秀或有特殊贡献的员工岗位工资在新的一年能够跳级增长。相反, 考核不合格的员工岗位工资给予降级处罚。 ( 三) 新进员工试用期岗位工资根据学历和岗位来设计。技校生、职高生、中专生试用期岗位工资为800元/月; 大专生试用期岗位工资为1200元/月; 从事管理和生产的本科生试用期工资为1500元/月, 从事技术工作的本科生试用期工资为1500元/月～2500元/月; 从事管理和生产工作的研究生试用期工资为2500元/月～3000元/月, 从事技术工作的研究生试用

某某公司薪酬制度调整建议方案

**********有限公司薪酬调整建议方案一、总体思路与原则 1、此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则；其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。 2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则，主要通过增量工资进行两个薪资结构的调整。 3、明确以岗位工资+ 津贴补贴+ 绩效工资为主的薪资制度 4、岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务和操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。 5、调整后的员工薪资结构为：员工薪资= 岗位薪资+ 技能津贴（学历、职称、工龄）+ 补贴（法定补贴、企业福利）+ 奖励（月奖、业绩奖） 6、视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资（奖金、佣金、分红）比重应控制在60- 70% 和20-30%区间内。二、岗位（职务）等级工资采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将所有企业的正式员工的岗位统一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一张企业薪资表（见附表1、2）中，具体为： ?管理人员分为5个职务等级； ?专业人员分为4个岗位等级； ?业务人员分为3个岗位等级； ?事务人员分为2个岗位等级； ?操作人员分为2个岗位等级；各类岗位职务之间经对应交叉后，合并为10个薪资等级。

三、技能津贴有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用：其一是突出岗位薪资和绩效薪资的比重；其二是原有薪资中，政策性补贴占的比重很大，不宜降得过低，故只能适当降低技能工资的比重。为此，采取以下方式调整：?将技能薪资分为两部分，50%左右纳入岗位薪资中；另50%作为技能津贴处理。 ?技能津贴中包括学历、职称和工龄三个因素，分别确定等级和工资级差。?工龄工资每年为元，按日历年累积增加。 ?学历和职称本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。技能津贴等级确定见下表：学历、职称津贴标准四、补贴本着尊重历史的原则，除水电、书报补贴在岗位薪资中考虑不计之外，其余的洗理费、物价补贴、开发费、交通补贴、独生子女费、住房补贴和医疗补贴同归入补贴一项，数额不变。五、奖金适当扩大奖金的比重。普林电路公司的月奖按岗位奖金系数法分配，主要体现岗位和职务间的差别；季度末或年末应结合业绩考评，按照业绩和贡献分配奖金（见附表3）。

某公司人力资源薪酬体系设计方案

青岛乾坤木业有限公司薪酬体系设计方案青岛乾坤项目组

目录第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (19) 附表四：营销副总年薪表 (19) 附表五：运作副总、总工年薪表 (19)

第一章总则第一条第一条薪酬释义：薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。第二条第二条适用范围：公司全体正式员工。第三条第三条目的：适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。第四条第四条基本原则：（一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。（二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。（三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。（四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。第五条第五条基本薪酬结构：员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金第六条第六条薪酬体系：根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。第二章岗位工资第七条第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。

某某公司薪酬体系设计方案范文

大朝山有限责任公司薪酬设计方案北大纵横管理咨询公司

第一章总则第一条适用范围本方案适用于大朝山有限责任公司（以下简称公司）除经营层以外的全体员工。第二条目的制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。第四条依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。第五条总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。第二章薪酬体系第六条公司员工分成5个职系，分别为管理职系、生产技术职系、财会职系、行政事务职系和专业职系。针对这5个职系，薪酬体系分别采取两种不同类别：与企业年度经营

业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制。第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营层。第八条实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作的员工，包括管理职系中的各部长、主任和生产技术职系、财会职系、行政事务职系与专业职系的员工。第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。第十条离退休人员的薪酬按社会保险机构相关规定。第三章薪酬结构第十一条公司员工收入包括以下几个组成部分：（一）固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资；（二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；（三）附加工资，包括一般福利、生产基地补贴、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。第十二条固定工资（一）固定工资 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资（二）基本工资：每月600元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。（三）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在大朝山公司内部的工龄工资为20元/年，大

公司薪酬管理体系设计方案一-目的

公司薪酬管理体系设计方案一目的一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展公司薪酬管理体系设计方案二管理职责 (一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善 (二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。 (三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况 (四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。公司薪酬管理体系设计方案三薪酬管理的基本原则 (一)公平性原则不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。 (二)认可性原则首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。 (三)公正性原则薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。 (四)适度性原则是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。 (五)平衡性原则指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。公司薪酬管理体系设计方案四薪酬总额设计 (一)薪酬总额释义薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。(二)薪酬总额的构成公司薪酬总额由以下六个部分构成 1.高层经理薪酬总额 2.总经理基金 3.预留薪酬 4.保险福利 5.特殊职位津贴

集团有限责任公司集团化薪酬体系管理方案

福建金辉集团化薪酬体系管理方案（方案二）第一章总则第一节集团薪酬体系的目的第一条为适应福建金辉集团有限公司（以下简称集团）的集团化运营和异地发展战略，发挥薪酬的激励标杆作用，提高各经营单位经营业绩及自主经营热情,推动各业务板块稳定持续发展；第二条促进经营单位业绩与经营管理班子长期利益结合，员工绩效与员工收益结合，企业整体效益与全员利益结合，保证集团、经营单位及员工等不同层面激励机制有效运行。第三条科学地规范集团内各分子公司薪酬收入分配制度框架，为内部各经营单位薪酬制度制定、调整和控制提供依据和标准，确保文化统一，集团有力管控订立本薪酬体系。第二节集团薪酬体系原则第四条集团薪酬体系设计遵循以下原则： (一)战略导向原则：内部各经营单位薪酬制度、策略应遵照集团战略执行，薪酬水平与各经营单位的发展阶段、战略及效益相适应。 (二)总额控制、宏观调控原则：集团对各下属公司薪酬总额和薪酬策略进行适当审核控制，当下属公司薪酬制度运行突破“两个低的原则”时进行必要的调整 (三)以职位价值为基础分配原则：集团内采取统一国际职位评估系统，根据职位的影响、沟通、创新、知识等要素评分，建立集团内部一致职位等级调动及福利标准，实行“因事设岗，以岗定薪，薪随岗动，岗薪联动”。 (四)动态竞争原则：各层级员工的绩效及能力将与调薪、异动等决策结合，根据绩效、能力考核结果确定绩效工资、奖金分配和薪酬等级的晋升，并对全员进行正态分布和未位淘汰制，实行双向激励，做到 “职位能上能下，薪酬可高可低”。 (五)企业与员工协同发展原则；公司发展的利益与员工个人利益相结合，在企业整体效益增长前提下，适时动态调整薪酬水平，保证薪酬体系的外部竞争力、内部合理性、员工发展性、团队公正性。 (六)公开、公平、公正原则：在集团内推行实现制度公开、实施公平，执行公正。 (七)倾向性原则：遵循有利于调动员工积极性，有利于牵引公司目标的实现，有利于提高经营单位管理水

某公司薪酬福利设计方案

市。。。（集团）有限责任公司员工薪酬福利方案（初稿）薪酬体系设计原则、目的和思路原则：公平性、合理性、满足公司的发展战略目的：1. 解决内部横向公平 2. 解决内部纵向公平 3. 解决外部公平 4. 促进员工自我公平思路：1. 通过岗位评价，平衡内部公平 2. 参照外部企业薪资水平制定关键岗位工资 3. 在现有基础上逐步提高工资水平，一步到位 4. 收入水平与绩效挂钩重新构架的薪酬福利体系由岗位评估定出，促进横向公平和纵向公平

一、工资结构及体系： 1、公司员工工资分工龄工资、学历工资与岗位工资三部分：（1）岗位工资根据工作的岗位和岗位所需要的技能来确定，不同岗位对应不同的岗位工资级别。（2）工龄工资根据员工实际参加工作的时间和员工在本集团工作的时间来确定。员工在其他单位的工龄工资为每年3元，在本集团的工龄工资为每年6元。（3）学历工资是根据员工所具有的学历水平来确定。博士400元，硕士200元，本科100元，大专50元。所有人员的岗位工资、工龄工资、学历工资按月发放。浮动工资根据考核结果计算得出。对不同的人员，浮动工资的比率和发放的方式不同。 2、工资体系采取六种不同类别：与公司整体经营业绩相关的管理人员工资制；与营销业绩相关的营销人员工资制；与技术职能相关的技术人员工资制；与生产相关的生产人员工资制；与各项具体事务相关的事务人员工资制的员工工资体系；特殊人员工资体系。（1）高层管理人员工资（总经理除外）高层管理人员的工资 =（岗位工资＋工龄工资＋学历工资）×12＋年终浮动奖金。（2）中层管理人员工资制中层管理人员实行岗位工资制。具体的岗位工资列表见表。