连锁超市经营管理(组织架构)

连锁超市经营管理之组织架构

好钢要用在刀刃上

零售行业的商业活动，都是基于管理之下，分为商品管理、人员管理，人员管理

是商业活动中的基石，把人放在合理的位置，才能事半功倍。

我们回顾一下零售行业商业活动分解图：

采购跟供应商签订采购合同，门店采购库存（产生成本：商品成本、仓储成本），商品在商场中进行销售活动（提供服务），商场内的销售活动是一系列的营运工作（产生费用：办公费用、人力费用、运营费用），顾客从商场内购买商品产生销售，

通过盘点我们认识到经营周期所产生的损耗，通过财务核算，我们得到最终的利润，

而整个过程，就是一种管理模式。

管理模式可以细分为商品管理和人员管理

商品管理是基本稳定（生活必需品、日常用品）或周期性（季节性商品）的，所

以可以使用机械化管理，依照商品的销售、库存进行管理。机械化管理可以提高商品

管理的效率，可以精简人员配置（费用），接下来就要“好钢要用在刀刃上”。

人员管理可以参看下图：

组织架构：1+2+N，店长管理商品组、服务组，商品组负责对商品的管理，服务组负责对服务的管理。

商品管理组：负责对库存的管理，对低库存、高库存做出相应的处理；控制库存成本、库存损耗；改进商品陈列；负责企划装饰、美化卖场环境。商品管理组是围绕商品，给商场带来量变。

服务管理组：负责对顾客的服务工作，提高顾客的购物体验；快速收银避免顾客排队等待；及时处理客诉，把顾客利益放在第一位。服务管理组是围绕顾客，给商场带来质变。

以上是内容的回顾，接下来才是组织架构是1+2+N的原因。

利润怎么来的？

利润（简）=销售收入-销售成本-营运费用-商品损耗

销售收入是利润的来源，你把东西卖给顾客才能实现价值；销售成本是商品、仓储的成本；营运费用是经营活动产生的人力、水电、办公等费用；商品损耗是商品被盗、损坏、盘点损耗。

接下来，我们仔细想一想下面的问题。

怎样减少你的支出？

你的企业能从销售成本中的商品成本中获得比现在更多利润吗？供应商会不会给其他同等规模的企业供货一块而给你九毛五？我想你跟我的答案是一致的，除非供应商是你的亲戚，或者有求于你，显而易见，控制商品成本不可能带来较大的利润。那么商品仓储的成本可以减少吗，在执行以销定存的机械化管理一段时间之后，会带来一些变化，仓库里的货变少了，你可能不再需要这么大的仓库，或者划出来一些面积用作商场的经营，仓储费用是不是减少了？

以销定存的机械化管理带来了量变，仓库的面积逐步缩小，商品库存更加合理。

你能从营运费用的管理上获得更多的利润吗？水电、办公费用，节约为本，但这些可能是必要开支；人力成本，人力成本？

我们想想，这里是不是可以做些必要的改变？

你的员工是三三两两聚众聊天的吗，或者每次一发现你经过就马上由颓废变得生龙活虎？有人可能这样想：当然啦，员工才拿多少工资，犯得着操心劳神吗？其实你的员工，减少10%不会产生影响，减少20%才算达到正常标准。为什么这么多人才做这么点事，还个个说累，二万块10个人分，每个人才2000，二万块如果8个人分，每个人2500，在行业中区别就出来了。员工是奔着钱来的，你给的跟其它的企业一样多，员工的注意力都在自己是不是比其他人多做了事；你给的工资比别的企业多，别的企业的员工都时不时来打听打听，你手下人做事还会向以前一样吗？

为什么减少20%的人员才算达到正常标准？

你经常关注你的库存是否正常吗？高库存的商品至少占了20%，把这20%的库存去掉，你的员工就可以少在仓库里倒腾，多花时间在卖场服务顾客；你考虑过你的员工每天花多少时间在工作上吗？他至少把20%的时间用在了讨论某某明星演了什么电

影、某家饭店的口味如何如何，反正这些时间不会跟你讨论人生理想，所以减少20%的人员根本不会产生什么影响。经过一段时间的磨合，伴随着工作效率的提高，你还

可以节约10%~15%的人力成本。

以销定存的机械化管理带来了量变，员工的工作效率更高了，人力成本的节约带

来了利润的小幅上升。

那么控制商品损耗能不能带来更多利润？不用我说，大家都知道可以。损耗控制

良好的企业，非生鲜损耗率通常低于0.5%，商品损耗损失的都是净利润，那怕节约一个点，都是成功。损耗的控制需要人关注，机械化管理会把管理商品的时间节约出来，时间节约出来就可以利用到损耗控制上。

以销定存的机械化管理带来了量变，主管有更多时间在商场巡视，员工伴随工资

的提高更有积极性关注自己的工作。

你能从销售收入的提升上获得更多的利润吗？当然能。

那如何从销售收入上更多利润？

调整零售价格？这可能是挖自己墙角的事，现在的顾客对价格非常敏感。

增加销售收入？是的，仅此一条路。

你凭什么增加销售收入，多做促销是可行的，但是促销同时也会减少利润；靠服

务取胜吧，朋友，在价格差异不大的情况下，服务更好的企业能获得更多的顾客，这

点应该很少有人反对吧！

以销定存的机械化管理会给你带来由量变积累而成的质变，质变的关键就是更好

的服务。

普通员工应该学习一些必要的商品知识，提供给顾客一些建设性的意见，如果焦

急的顾客需要购买一些商品，而你的员工这也不知那也不知，还让顾客自己去找，结

果可想而知。建议采用神秘顾客体验服务的办法来考核；商品主管应该花更多在商场

巡视，提供给顾客比普通员工更高的、有效的服务，如果你能比别人更快的提供给顾

客答案，更快的处理顾客的投诉、疑问，好口碑总会一传十十传百的。建议采用一小

时处理客诉的办法来考核；收银通道应该有更合理的排班，等待会让顾客焦躁不安，

收银员不足时主管、员工都需要参加到收银活动当中，这是顾客服务的最后一班岗，

也是最重要的一班岗。建议采用后备收银员、高峰时期监控调取顾客排队的办法来考核；会员顾客比普通顾客有更高的忠诚度，定期的会员专刊、会员活动可以提高顾客

对商场的认知，老朋友服务好了，会带来更多的新朋友。建议采用定期会员专刊的办

法来吸引更多的顾客。

什么是“好钢要用在刀刃上”？

把商品管理的时间用以销定存的机械化管理的管理模式节约出来，用1+2+N的组织架构结合精简出来的费用、时间投入到服务当中，来提升顾客服务，提高企业的竞争力，这就是“好钢要用在刀刃上”。以销定存的机械化管理是量变，服务的价值才能产生质变。

小型公司扁平化管理组织结构及组织结构图(草稿))

公司组织结构、职责及组织结构图 职责： 一、总经理： 1、全面负责、主持公司的日常经营、行政和管理活动，负责检查和绩效考核，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。 2、负责和组织实施公司发展规划、年度经营计划，并监督完成。 3、负责对公司重大投资、经营活动决策。 4、负责公司财务管理、预算、决策和利润分配。 5、决定对成绩显著的员工予以奖励、加薪和晋级以及对违纪员工的处分，直至辞退。 6、强化员工管理，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素、适应需要的员工队伍。 7、代表公司对外签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。 二、副总经理 1、负责单位日常的运营管理，协助总经理对单位的计划,制度进行实施和检查。 2、掌握单位的组织机构，人事制度，各部门日常操作规程以及各项规章制度的落实。 3、向总经理建议任免项目组主管人员人选。 4、掌握控制及处理各种紧急情况的方法及步骤，妥善处理各种突发性事件。

5、主持单位人事培训工作，督导和考核部门的服务质量，以及纪律性符合有关标准。 6、了解和分析单位需求，制度营销计划，负有拓展单位前景的责任。 7、了解和掌握各项目组运营状况。 8、协调各项目组主管工作，定期召开会议，根据总经理的意向指导单位工作方向。 9、当总经理外出，受总经理委托，代理行使总经理权力。 10、综合协调处理企业内部各部门、各种形式、各种类型的日常事务。 三、综合组 1、负责人力资源管理工作 （1）薪酬管理 （2）绩效管理 （3）员工培训 （4）人员调配 2、办公室工作 （1）起草各项管理制度 （2）负责协议起草、招投标文件起草 （3）负责公司文件起草 （4）督促、指导各项目组管理规定的制定、执行 （5）负责领导交办的临时性工作 3、物资采购工作

运营管理部组织架构及岗位职责

【运营管理部】组织架构及岗位职责 一、部门架构 运营管理部 流程体系计划运营 二、岗位职责 ?流程体系经理/主管/专员（1人） 岗位职责： 1、对公司现有制度、流程进行梳理、整合和调整，建立系统化的流程体系； 2、组织制定各项业务流程标准并推行、优化； 3、组织制定公司各项管理制度并推行、修订； 4、定期开展制度、流程复审，督促和跟进各部门更新流程标准； 5、跟踪、监控、分析与评估公司各流程运行效果，针对制度、流程执行过程中发现的疏漏和缺陷，提出完善和优化的合理化建议，并执行讨论和优化； 任职要求： 1、本科及以上学历，3年以上工作经验，有项目管理或流程标准化管理等相关经验； 2、具有较好的统筹、计划和执行能力，能独立完成流程设计、流程优化、流程再造等流程体系建设； 3、了解房地产企业主要业务特点和行业特性，了解企业各职能部门的工作特点和职责，熟悉制度流程体系管理； 4、具有良好的表达能力、文档撰写能力，能够编写制度文件和工作流程； 5、电脑操作熟练，精通办公软件，工作效率高。 ?计划运营经理/主管/专员（1人） 岗位职责： 1、参与公司年度经营计划编制工作； 2、参与编制或调整项目发展计划、项目里程碑节点计划，报部门负责人及分管领导审批； 3、审核各部门各级专项计划并编制汇总； 4、负责跟踪各级计划节点执行情况，对异常的计划执行情况，提出预警及调整建议； 5、主动协调、督促其他相关部门的工作，推动项目计划目标的实现； 7、定期开展项目巡查，形成项目巡查报告； 9、参与公司月度计划的编制及完成情况跟踪，提交总结报告； 10、参与项目管理周例会、月例会，收集整理项目管理周报、月报、会议记录； 任职要求： 1、大专及以上学历，3年以上工作经验，2年以上房地产工作经验，有工程项目运营管理相关经验； 2、熟悉房地产行业开发基础知识、行业特点，具有较好的计划和执行能力，； 3、熟练操作办公软件、CAD软件。

企业组织机构管理制度

第一章组织机构管理制度 第一节总则 第一条本制度依据广州XX集团有限公司(以下简称本公司)章程的相关条款制定，其目的旨在建立健全公司组织机构，明确规定集团公司及其下属单位的组织机构、业务分工以及职能权限与责任，规范集团公司及其下属各单位组织结构的设置与调整，以确保公司的高效运作，提升公司经营效率，促进公司健康快速地发展。 第二节组织建立和运行的基本原则 第二条组织设立的原则： (1)必须支持公司的整体发展战略； (2)应扁平、紧凑、高效，并相对稳定； (3)机构职能应清晰、精简、有利于强化责任，确保公司各项经营目标的实现； (4)应以市场为导向，同时考虑机构自身的成长与发展； (5)有利于经营活动的开展，使资源配置得到优化； (6)应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作，降低管理成本； (7)有利于信息的交流，促进经营管理活动的良性运行。 第三条组织机构设置原则 (1)管理幅度适宜的原则； (2)统一领导，分级管理的原则； (3)业务单位之间便于协调、沟通的原则； (4)精干、节约、高效的原则；

(5)职能明确，管理层之间便于授权的原则； (6)目标一致性原则。 第四条职务的设立原则 (1)直接上级唯一的原则； (2)逐级指挥和逐级负责的原则； (3)职权与职责对等的原则； (4)监督职能与业务职能分设的原则。 第五条企业内部管理控制原则 (1)越级检查原则：上级可对直接下级进行检查，也可对下级的下级进行检查，并对存在的问题进行处理，但不能越级指挥； (2)例外管理原则：在特殊情况下，可以由上级来处理意外出现的问题，凡是有重复性质的例行性工作，要制定出制度、流程和规范，授权下级处理； (3)目标分解控制原则：依据集团公司下达的战略规划和年度目标，将公司需要完成的主要经营指标层层分解，从总经理到分管副总经理（总监）到部门经理到员工层层签订目标责任书，并对其进行考核和控制。 (4)成果导向原则：管理控制应使各项工作能够按企业利益最大化的要求来进行。 (5)目标一致性原则：公司鼓励员工和各级管理人员在管理控制系统不完善的地方，在工作和条件处于非常时期时，按照公司的目标要求，主动采取积极的措施和行动。 (6)越级上告原则：下级对直接上级的工作失误进行劝阻，但其不听者，可越级上告。 第三节组织沟通和协调的机制 第六条集团各组织沟通和协调的原则

购物中心 运营管理组织架构及岗位说明

Xx 购物中心运营管理组织架构及岗位说明 一．正确认识购物中心及其运营管理 购物中心是一种复合型的商业形态，而不是一种业态；是一种复合型的商业形态，是商业与地产的结体。它决非一种业态这样的简单，它是多业种、多业态的具有统一规划和管理的有机组合体，是一种与时代发展紧密联系在一起的生活方式和消费服务模式。购物中心是社会经济发展的产物，是消费水平提高和生活方式转变的必然结果，是商业零售业发展历程中的一个最高形式，它能最大限度地适应生活方式的转变、满足现代消费的多种需要，从而也就形成了购物中心比单一零售业态更具魅力的多种功能上的综合优势。 正确认识和理解购物中心是搞好购物中心运营的前提。那么什么是购物中心的运营？ 购物中心运营管理是以商业物业为载体，通过租赁经营商业物业，引进商家，为商家提供经营服务，共同构建营销平台，为消费者提供多元化的消费服务，实现商业物业投资者的投资目标，并以此体现商业管理者自身价值的运营管理行为。商业管理的存续，取决于投资者的需求和与投资者建立的关系。 服务于商户和消费者是购物中心的两个终端服务目标，其最终的方向是资产价值的增加！ 二．购物中心运营管理组织架构 购物中心是现代零售服务业和地产的高度融合的产物，因此购物中心的运营管理的组织架构有以下两种模式： 1. 扁平化分工式架构 这种架构模式的特点是各部门工作分工精细明确，相互之间形成监督促进，但内部各部门之间衔接和沟通协调要求高，需要很强的团队合作意识与实践能力。 2. 大部制式架构 项目总经理 项目总经理助理 招商部 营销策划 运营管理部 物业工程 财务出纳 合同管理 现场督导

合同管理 这种架构的特点是把招商与现场管理合并在一起，能够有效提升经营环境和经营规范的管理，但对营运人员的复合能力要求较高。 三．部门权限职责说明 1.项目总经理助理 岗位名称项目总经理助理工作汇报对象项目总经理 工作权限与职责： 1. 协助项目总经理负责项目各项工作 2. 协助项目总经理做好项目人员的管理和培训 3、协助项目总经理做好公共关系管理 说明：此岗位并非商业项目运营管理的固定程式，在一些商业体量较小（3万方以下）、无培育期的商业项目的运营架构中基本不设此岗位。 2. 招商部 岗位名称招商经理/主管工作汇报对象项目领导 工作权限与职责： 1. 行业动态信息收集与整理 2. 市场调研与商圈经营状态分析 3. 项目业态及品牌规划与商户调整 4. 商户的租约管理，包括合同、商户档案、单据、文件的标准化管理 5. 客流量、商户经营状况的数据收集与统计分析、项目收支明细报表的形成 6. 商户的经营管理、服务及关系维护 7. 备选商户资源的储备与更新

公司管理组织结构图

公司简介 玉海酒店投资管理有限公司由董事长葛明海先生于2003年创建，公司常务总经理张玉华女士，“玉海”便取自于董事长和常务总经理之名，总部坐落于赣州市八一四大道五龙岗106号玉海大酒店。公司拥有科学的管理模式和完善的管理机构，成立了行政部、人力资源部、生产部、采购部、工程部、营销部、监察部、拓展部和总经办等九大部门。我们公司的高级管理人员均有较高的学历和多年的实践经验，经过全体人员的努力，迄今为止我们公司在赣州市、信丰县、寻乌县、吉安市等地区已经拥有8家自主投资的酒店。 目前，正在积极筹备以赣州为中心，向本市各县、区及周边城市地区辐射；可以托管、联营、连锁、投资、合资。韬光蕴玉，海纳百川，厚积薄发，玉海正以效益为中心，抓管理，树品牌，扩规模，力争在3年内覆盖赣州市，八年内覆盖江西省。 2011年，玉海公司成功注册了旗下品牌玉海人生主题文化连锁酒店，在赣州市劳动局有关部门的领导下，在有关专家的指导下，秉承为政府分忧，为旅客服务的原则。在赣州区域，玉海人生连锁酒店创建了玉海人生商旅酒店（玉海大酒店）、玉海人生就业酒店（名流大酒店）、玉海人生幸福酒店（游泳大酒店）、玉海人生创业酒店（玉海东兴宾馆）、玉海人生智慧酒店（赣州时尚旅社），以及吉安祥龙宾馆、信丰银海宾馆、寻乌丰源商务宾馆。 玉海公司经营理念：不把旅客当上帝，只拿旅客作朋友，为旅客全面服务。 玉海公司管理理念：不把职工当外人，只拿职工作亲友，为事业共同奋斗。 玉海公司对员工“四不”原则：不准扣钱，不准罚款，不准刁难，不准辞退。

玉海公司薪酬原则：勤调多变，直到高于当地同类酒店平均工资的30%以上。 玉海公司管理组织结构图 玉海公司运营副总经理岗位说明书

运营管理部组织架构及岗位职责

WORD格式 【运营管理部】组织架构及岗位职责 一、部门架构 运营管理部 流程体系计划运营 二、岗位职责 流程体系经理/主管/专员（1人） 岗位职责： 1、对公司现有制度、流程进行梳理、整合和调整，建立系统化的流程体系； 2、组织制定各项业务流程标准并推行、优化； 3、组织制定公司各项管理制度并推行、修订； 4、定期开展制度、流程复审，督促和跟进各部门更新流程标准； 5、跟踪、监控、分析与评估公司各流程运行效果，针对制度、流程执行过程中发现的疏漏和缺陷，提出完善和优化的合理化建议，并执行讨论和优化； 任职要求： 1、本科及以上学历，3年以上工作经验，有项目管理或流程标准化管理等相关经验； 2、具有较好的统筹、计划和执行能力，能独立完成流程设计、流程优化、流程再造等流程体系建设； 3、了解房地产企业主要业务特点和行业特性，了解企业各职能部门的工作特点和职责，熟悉制度流程体系管理； 4、具有良好的表达能力、文档撰写能力，能够编写制度文件和工作流程； 5、电脑操作熟练，精通办公软件，工作效率高。 计划运营经理/主管/专员（1人） 岗位职责： 1、参与公司年度经营计划编制工作； 2、参与编制或调整项目发展计划、项目里程碑节点计划，报部门负责人及分管领导审批； 3、审核各部门各级专项计划并编制汇总； 4、负责跟踪各级计划节点执行情况，对异常的计划执行情况，提出预警及调整建议； 5、主动协调、督促其他相关部门的工作，推动项目计划目标的实现； 7、定期开展项目巡查，形成项目巡查报告； 9、参与公司月度计划的编制及完成情况跟踪，提交总结报告； 10、参与项目管理周例会、月例会，收集整理项目管理周报、月报、会议记录； 任职要求： 1、大专及以上学历，3年以上工作经验，2年以上房地产工作经验，有工程项目运营管理相关经验； 2、熟悉房地产行业开发基础知识、行业特点，具有较好的计划和执行能力，； 3、熟练操作办公软件、CAD软件。 Z专业资料整理

运营中心组织架构

运营中心组织架构及岗位说明书

1.运营中心部门权责 1.1.部门权力 对公司的生产经营有计划权、权、否决权、调度权； 对下属各完成任务的情况有考核权； 对下属各职能部门工作有指导权和考核权； 对公司决策有建议权。 1.2.部门责任 对完成公司年度生产经营计划的组织与协调责负责； 对公司中、长期发展规划的组织、推动、执行负责； 对影响公司重大决策的调研数据负责。 2.运营中心职能 2.1.战略管理 制定企业中长期发展战略规划； 修订及执行公司战略规划，跟踪市场发展适时有效的调整经营策略。 2.2.运营管理 制定运营计划； 实施目标管理； 实施绩效考核； 组织协调项目实施并进行过程控制； 编制预算并进行资源调配； 建设并监督流程的标准化、规范化； 检查、考核与奖惩下属单位；

建立公司运营标准并监督实施； 2.3.公共关系管理 组织并参与企业公共关系建设，树立正面公众形象，融洽企业外部关系； 组织建立并维护企业行业联盟。 2.4.进行商务活动及市场营销 建设传播企业形象及品牌； 代表公司进行商务活动，组织起草、签订协议及合同； 组织推进商务拓展，制定并实施公司盈利计划； 2.5.制度管理 组织并参与制度的起草与颁布； 执行并监督制度实施。 2.6.信息管理 组织建设、完善信息调研系统，推进公司数据决策导向； 组织建设、完善客户信息管理系统，推进公司数据架构优化； 辅助建设顺畅企业沟通渠道，完善企业提案、建议及反馈机制。 2.7.团队建设 建设和发展的运营团队。 2.8.企业文化管理 参与组织企业内部各项活动； 组织企业CIS建设。

3. 运营中心组织架构 运营中心COO 市场部市场部经理商务部商务部经理公共关系部公关部经理运营中心X 总监运营中心X 总监 销售部销售部经理产品部产品部经理内容编辑部 总编客户部客户部主任 创意设计部 创意主任分支机构分公司经理 3.1. 运营中心岗位设置 3.1.1. 运营总监 设置运营中心总监1名。 3.1.2. X 总监 根据公司经营方向和项目行进状况，进行资源整合和项目推进，设置分管部门/业务/项目总监不超过4名。 3.1.3. 部门经理 运营中心下设9类部门，各部门设置部门经理； 市场部、商务部、销售部、公共关系部、产品部、内容编辑部、客户部、创意设计部、分支机构。

运营管理中心组织架构及岗位职责

1.运营管理中心部门权责 .部门权力 对公司的运营有计划权、建议权和调度权； 对下属部门完成任务的情况有考核权； 对下属部门工作有指导权； 对公司决策有建议权。 .部门责任 对完成公司年度运营计划的组织与协调负责； 对公司中长期发展规划的组织、推动、执行负责； 对影响公司重大决策的调研数据负责。 2.运营管理中心职能 .战略管理 制定公司中长期发展战略规划； 修订及执行公司战略规划，跟踪市场发展，适时、有效地调整经营策略。.运营管理 制定运营计划； 实施目标管理； 实施绩效考核； 组织协调项目实施并进行过程控制（进度考核）；

编制预算并进行资源调配； 建设并监督流程的标准化、规范化； 检查、考核与奖惩下属部门。 .市场开发 .建设、传播公司形象及品牌——即将上市担保存货第三方管理公司；与国家法律、国家标准和改革方向衔接； .代表公司进行商务活动，组织起草、签订协议及合同； 组织推进市场开发，制定并实施公司盈利计划。 .制度管理 组织并参与运营制度的起草与颁布； 执行并监督运营制度实施。 .信息管理 组织建设、完善信息调研，推进公司数据决策导向； 组织建设、完善客户信息管理系统，推进公司数据架构优化； 辅助建设顺畅的公司沟通渠道，完善公司提案、建议及反馈机制。 .团队建设 建设和发展运营团队，并做好内部员工的职业规划工作； 每季度进行绩效面谈并听取员工对部门建设工作的建议和意见，增强部门工作向心力。 .员工培训

结合公司战略、年度重点工作部署、中国物流金融服务平台、新的员工绩效考核办法、最新国家标准和相关法律/法规等对部门员工进行专题培训。 .做好领导交办的其他工作 责任保险办理； 代办押品财产险等衍生业务； 认真做好公司领导交办的其他工作任务。 3.运营管理中心组织架构 业务审批部 市场开发部 综合管理部 蚌埠分部 阜阳分部 芜湖分部 安庆分部 总监 淮北分部 副总监 副总监 淮南分部

商业运营全套管理制度(组织架构、岗位职责、工作流程、管理制度) 2

商业运营管理制度 暨组织架构、岗位职责、工作流程、管理制度

目录 第一章：前言 第一部分运营概念 (3) 第二部分运营部工作范畴 (3) 第二章：运营部组织架构、人员编制和岗位职责 第一部分组织架构........................................................................................................................... 第二部分人员编制........................................................................................................................... 第三部分岗位职责........................................................................................................................... 【1】招商......................................................................................................................................... 【2】商管......................................................................................................................................... 【3】市场策划..................................................................................................................................... 【4】客服......................................................................................................................................... 第三章：工作流程 【1】商业运营启动流程..................................................................................................................... 【2】商业运营部搭建流程................................................................................................................. 【3】招商部工作流程......................................................................................................................... 【4】商管部工作流程......................................................................................................................... 【5】市场策划部工作流程................................................................................................................. 【6】客服部工作流程......................................................................................................................... 【7】人事工作流程............................................................................................................................. 【8】行政工作流程............................................................................................................................. 【9】招商、商管、物业工作衔接流程............................................................................................. 【10】商管、物业、客服工作衔接流程........................................................................................... 第四章：管理制度 【1】人事行政管理制度 【2】商户管理制度 【3】环境卫生管理制度 【4】安全管理制度 【5】自营管理制度 第五章：管理表格（附件一）

著名集团商管部及商业运营管理中心组织架构及岗位编制标准

华润置地商业地产部、商业运营管理中心 编制配置标准 一、编制配置原则 1. 本标准包括大区商业地产管理部岗位配置标准、综合体项目商业运营管理中心岗位配置标准和单体写字楼项目商业运营管理中心岗位配置标准。 2. 本标准依据“总部- 大区”两级总部管控方案规定管控边界，梳理下述大区商业地产管理部及商业运营管理中心标准组织架构、标准岗位设置，作为各大区编制标准基础。 3. 本标准作为各大区开展编制管理工作的工具，所列岗位配置标准可作为各大区编制的最高值。 商业地产管理部 招商写字组楼组商业运管理营组中心 市商市前租客营客 户推 冰 场 场业招场期务户运关广营研规商研策管关统系统运究划岗究划理系筹统筹统 岗岗岗岗岗岗岗筹 岗岗筹 岗 图1 大区商业地产管理部组织架构

综 合 体运营管理中心 招 商 营运 推 广 客 户 关 写字 冰场 财务 信 息 部 部 部 系 部 楼部 部 部 行政部 部 数 店 招 据 营 务 T 商 分 运 协 C 岗 析 岗 调 岗 岗 岗 广 活 场 告 推 媒 物 动 地 位 广 体 料 策 管 管 设 管 管 划 理 理 计 理 理 岗 岗 岗 岗 岗 岗 购 经 客 会 大 物 户 员 客 卡 服 管 户 管 务 理 岗 理 岗 岗 岗 图 2 综 合 体 运 营 管 理 中 心 组 织 架构 写 字 楼 运 营 管 理 中 心 市 场 研 究 岗 租 务 管 理 岗 客 户 关 系 岗 图 3 写 字 楼 运 营 管 理 中 心 组 织 架构 二、大区商业地产管理部岗位配置标准 大区商业地产管理部包括招商组、写字楼租和商业运营 组。 ( 一) 招商组 1. 管控边界 负责进行市场调研与分析，进行商场业态规划、租户 组合、租金筹划；拓展招商资源，开拓意向租户，负责权限 范围内租户合同谈判，确 市 租 客 人 营 管 人 系 场 务 户 运 学 零 推 事 出 收 核 理 力 行 统 研 管 关 营 校 售 广 行 纳 银 算 会 资 政 运 究 理 系 岗 岗 岗 岗 政 岗 岗 会 计 源 岗 维 岗 岗 岗 岗 计 岗 岗 岗 岗

企业组织架构管理的内容与方法

企业组织架构管理的内容与方法 一，企业组织架构 1，概念 组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。 2，企业组织架构风险点 企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险： 1）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。 2）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。 二，企业组织架构管理的内容与方法 1，组织架构的设计 1）企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。 董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。 监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。 经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。 董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。 2）企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。 重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。 3）企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。4）企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。 企业在确定职权和岗位分工过程中，应当体现不相容职务相互分离的要求。不相容职务通常包括：可行性研究与决策审批；决策审批与执行；执行与监督检查等。 5）企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。 2，组织架构的运行 1）企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。 企业梳理治理结构，应当重点关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职

投资管理公司组织架构

投资管理公司组织架构 部门一《技术分析交易部》 部门前期所需部门经理一名 部门小组组长一名兼职风控人员 部门交易员3-5名 该部门所需风险10%-20%，年收益率30%-50%，该部门主要以对市场有着深厚理解和分析的部门经理带队，对于A 股/股指期货/外汇等金融衍生品进行技术分析，控制风险进行交易。我对该部门抱有很高的期望值。风险和收益并存的原理加上该部门拥有超过5年以上交易经验，并曾经在东北有着最大投资公司之称的交易部经理带队，该部门对于公司创造的利润值得期待。 部门操作策略及流程 一、交易环境：正规做市商和ECN都可以，平台稳定不掉线。 a)要求点差尽可能低，EUR/USD成本控制在1左右. b)隔夜利息合理 二、交易货币： EUR/USD、AUD/USD、USD/CHF、GBP/USD、USD/JPY （直盘或交叉盘） 三、账户资金额度：

四、操作周期： 五、交易策略：中长线复合加仓为主，短线为辅。 ·交易指标： 主指标：21、45、154、250 辅助指标：双线MACD、通道和趋势线 ·交易周期： 大周期：4小时或日线（此周期确定交易方向和战略计划）中周期：30分钟或一小时（用来确定开仓区域） 小周期：5分钟或者15分钟（用来寻找入仓点位） 行情由此3个周期来划分为趋势、区域、点位。我们所需要做的是由大周期判断方向和趋势，如果是上涨趋势，在中周期下跌的时候寻找建仓区域，开仓时结合小周期及各个周期的关系来过滤虚假突破，行情一旦按照计划发展，行情将进入拉升期，最后进入逼空期（出货期）。 部门二《对冲套利交易部门》 部门前期所需部门经理一名 部门组长一名兼职风控人员 部门交易员5-8名 该部门所需风险5%，年收益率20%-35%，该部门主要以我们所研发的外汇对冲套利模型和股指期货现有的套利模型交易为主。对冲原理在金融发达国家已经被运用几十年。但在中国还是不多见的，该模型经过我团队长期研发最终成

(完整版)公司组织架构及部门职责

森岛集团公司组织架构及部门职责一、组织设计的基本原则 二、集团总部组织结构图组织设计原则 任务目标原则 责权利结合 原则 集分权原则 稳定与适应 原则有效幅度原则 指挥统一原则精干高效原则 分工协作原则

三、机构设置 最高权利机构(高级管理层)： 【股东会】股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。 【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。 【监事会】监事会对股东大会负责。对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。 董事会 董事长/总经理 副总经理 总 经 办 财 务 部 企 业 发 展 部 企 业 管 理 部 资 本 运 营 部 监事会 股东会

◆公司部门设置（职能部门）： 暂拟定，总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部。 四、各部门细化结构及部门职责 ◆总经办工作职能及职责： 主要职能： 总经办在集团内部处于承上启下的地位，是联结领导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持集团公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的一位和作用。为集团的发展，提供强有力的后勤保障。 主要职责： 1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理，制定并发布公司重要制度，发表决策、宏观控制的各种指令，督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。 2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查，了解实际运营情况，协助相关决策管理部门进行深入探讨分析，形成并落实优化或整改建议、措施。 3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理，实现管理有序，业务高效，协作紧密，团队和谐。 4、协助集团领导处理外部公共关系，配合其它部门做好与外联系的具体工作。 行政管理 人事管理 档案管理 企业文化 总经办 工会组织

公司管理组织结构图

公司管理组织结构图

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公司简介 玉海酒店投资管理有限公司由董事长葛明海先生于2003年创建，公司常务总经理张玉华女士，“玉海”便取自于董事长和常务总经理之名，总部坐落于赣州市八一四大道五龙岗106号玉海大酒店。公司拥有科学的管理模式和完善的管理机构，成立了行政部、人力资源部、生产部、采购部、工程部、营销部、监察部、拓展部和总经办等九大部门。我们公司的高级管理人员均有较高的学历和多年的实践经验，经过全体人员的努力，迄今为止我们公司在赣州市、信丰县、寻乌县、吉安市等地区已经拥有8家自主投资的酒店。 目前，正在积极筹备以赣州为中心，向本市各县、区及周边城市地区辐射；可以托管、联营、连锁、投资、合资。韬光蕴玉，海纳百川，厚积薄发，玉海正以效益为中心，抓管理，树品牌，扩规模，力争在3年内覆盖赣州市，八年内覆盖江西省。 2011年，玉海公司成功注册了旗下品牌玉海人生主题文化连锁酒店，在赣州市劳动局有关部门的领导下，在有关专家的指导下，秉承为政府分忧，为旅客服务的原则。在赣州区域，玉海人生连锁酒店创建了玉海人生商旅酒店（玉海大酒店）、玉海人生就业酒店（名流大酒店）、玉海人生幸福酒店（游泳大酒店）、玉海人生创业酒店（玉海东兴宾馆）、玉海人生智慧酒店（赣州时尚旅社），以及吉安祥龙宾馆、信丰银海宾馆、寻乌丰源商务宾馆。 玉海公司经营理念：不把旅客当上帝，只拿旅客作朋友，为旅客全面服务。 玉海公司管理理念：不把职工当外人，只拿职工作亲友，为事业共同奋斗。 玉海公司对员工“四不”原则：不准扣钱，不准罚款，不准刁难，不准辞退。 玉海公司薪酬原则：勤调多变，直到高于当地同类酒店平均工资的30%以上。 玉海公司管理组织结构图 董事长 总经理 行政副总 人运营副总 工采 玉时 总 名寻 信 东吉游财务部 运营副总 监营

购物中心运营管理组织架构及岗位说明

Xx购物中心运营管理组织架构及岗位说明 一．正确认识购物中心及其运营管理 购物中心是一种复合型的商业形态，而不是一种业态；是一种复合型的商业形态，是商业及地产的结体。它决非一种业态这样的简单，它是多业种、多业态的具有统一规划和管理的有机组合体，是一种及时代发展紧密联系在一起的生活方式和消费服务模式。购物中心是社会经济发展的产物，是消费水平提高和生活方式转变的必然结果，是商业零售业发展历程中的一个最高形式，它能最大限度地适应生活方式的转变、满足现代消费的多种需要，从而也就形成了购物中心比单一零售业态更具魅力的多种功能上的综合优势。 正确认识和理解购物中心是搞好购物中心运营的前提。那么什么是购物中心的运营？ 购物中心运营管理是以商业物业为载体，通过租赁经营商业物业，引进商家，为商家提供经营服务，共同构建营销平台，为消费者提供多元化的消费服务，实现商业物业投资者的投资目标，并以此体现商业管理者自身价值的运营管理行为。商业管理的存续，取决于投资者的需求和及投资者建立的关系。 服务于商户和消费者是购物中心的两个终端服务目标，其最终的方向是资产价值的增加！ 二．购物中心运营管理组织架构 购物中心是现代零售服务业和地产的高度融合的产物，因此购物中心的运营管理的组织架构有以下两种模式： 1.扁平化分工式架构

这种架构模式的特点是各部门工作分工精细明确，相互之间形成监督促进，但内部各部门之间衔接和沟通协调要求高，需要很强的团队合作意识及实践能力。 2.大部制式架构 合同管理 这种架构的特点是把招商及现场管理合并在一起，能够有效提升经营环境和经营规范的管理，但对营运人员的复合能力要求较高。 三．部门权限职责说明 岗位名称项目总经理助理工作汇报对象项目总经理 工作权限及职责： 1. 协助项目总经理负责项目各项工作 2. 协助项目总经理做好项目人员的管理和培训 3、协助项目总经理做好公共关系管理 说明：此岗位并非商业项目运营管理的固定程式，在一些商业体量较小（3万方以下）、无培育期的商业项目的运营架构中基本不设此岗位。 岗位名称招商经理/主管工作汇报对象项目领导 工作权限及职责： 1. 行业动态信息收集及整理 2. 市场调研及商圈经营状态分析

公司管理与组织结构

公司管理与组织结构 1管理团队 公司成立初期人数较少，管理由总经理和各个部门部长负责。待公司发展到一定规模后，本公司将进如下的管理方式。 公司的管理体系图： ↓ ↓↓↓↓↓ 采购员

2.部门职责 2.1总经理：负责本公司的一切正常事物，保证公司能够正常运营，处理本公司的突发事件和协调各个部门的关系，使公司能如预期一样发展，提前使公司步入正轨。 2.2财务营销部：负责本公司的财务工作，重大投资项目的预算、核算等公司其他经营项目的相关财务工作。以及售后服务工作，及时处理好用户投诉，保证客户满意，提高企业信誉；对营销点人、财、物和业务工作管理、监督、协调等工作；积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态，努力拓宽业务渠道。 2.3后勤部：负责公司卫生处理和原料的采集和运输工作和企业接受顾客的投诉，建立企业和顾客间的相互了解、信任和支持的关系，树立良好的企业形。不断地向顾客传播“服务至上“我的经营观念，组织开办有特色的服务项目和活动，积极联络社会各界公众，主动承办各类宣传活动。鉴于本公司规模较小，招聘人员等也归于本部门管理，主要还负责本公司人力招聘和人事调整等事件，公司培训体系的建立，培训制度的制订和修订，以及计划的制订和组织，为公司寻找优秀人才。 2.4检测部：组织检测人群的营养问题，这是本公司所推出的亮点，对不同人的情况进行分析，然后给出合理的饮食计划书。2.5采购部：（1）掌握市场信息，开拓新货源，为公司降低成本。（2）对公司需要的各种物品进行采购和运输。

（3）采购过程中的选，退货过程。 公司员工薪水支出表 3企业制度 3.1员工管理：本公司人员都实行合同制度，在合同未到时选择掉出合同，示为违约，将在本月工资中扣出50%。在合同满后可以选择继续留在本公司，则需要重新鉴约，工资在原来的基础上增加20%。 3.2生产管理：在生产过程中，都按照国家标准进行，本着营养健康的原则，给客户一个满意的答案。在设计上，使客户有温馨，舒适的感觉，宾至如归。 4企业文化

现代企业管理模式的组织结构

现代企业管理模式的组织结构 企业内部管理的组织机构是现代企业管理体系中的职能部门，企业管理功能的发挥取决于现代企业的组织结构和运行模式。西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证，将公司内部管理的组织形态分为U型 (一元结构 )、H型 (控股结构 )和M型 (多元结构 )三种基本的结构类型。 1．U型组织结构 产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。 U型结构具体可分为以下三种形式： （1）直线结构（Line structure）。直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每一级只向上一级负责，下级必须绝对地服从上级的命令。直线结构适用于初创时期产品单一，经营规模小、生产技术简单的企业，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。 （2）职能结构（Functional structure）。职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。这种组织结构通常适用于初创后期或成长初期，有一定规模，单一类型或少数几类产品，且面临相对稳定的市场环境。 （3）直线职能制（line and function system）。直线职能制结构形式是既保证直线统一指挥，又充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能制是U型组织的最为理想的管理架构，因此被采用直线制或职能制的企业走入成长后期或成熟时期广泛采用，尤其适用于大型的企业集团。 2．H型组织结构 H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而确切地说更是企业集团的组织形式。 在 H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。 控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。纯粹控股公司是指其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。这种组织结构主要适用于有一定规模，经营品种繁多且市场分布区域比较广泛的企业。

运营管理中心组织架构及岗位职责(第二稿)

运营管理中心组织架构及岗位职责 1.运营管理中心部门权责 1.1.部门权力 1.1.1.对公司的运营有计划权、建议权和调度权； 1.1. 2.对下属部门完成任务的情况有考核权； 1.1.3.对下属部门工作有指导权； 1.1.4.对公司决策有建议权。 1.2.部门责任 1.2.1.对完成公司年度运营计划的组织与协调负责； 1.2.2.对公司中长期发展规划的组织、推动、执行负责； 1.2.3.对影响公司重大决策的调研数据负责。 2.运营管理中心职能 2.1.战略管理 2.1.1.制定公司中长期发展战略规划； 2.1.2.修订及执行公司战略规划，跟踪市场发展，适时、有效地调整经营策略。 2.2.运营管理 2.2.4.制定运营计划； 2.2.5.实施目标管理； 2.2.6.实施绩效考核； 2.2.7.组织协调项目实施并进行过程控制（进度考核）； 2.2.8.编制预算并进行资源调配； 2.2.9.建设并监督流程的标准化、规范化；

2.2.10.检查、考核与奖惩下属部门。 2.3.市场开发 2.3.建设、传播公司形象及品牌——即将上市担保存货第三方管理公司；与国家法律、国家标准和改革方向衔接； 2.3.代表公司进行商务活动，组织起草、签订协议及合同； 2.3.1.组织推进市场开发，制定并实施公司盈利计划。 2.4.制度管理 2.4.1.组织并参与运营制度的起草与颁布； 2.4.2.执行并监督运营制度实施。 2.5.信息管理 2.5.1.组织建设、完善信息调研，推进公司数据决策导向； 2.5.2.组织建设、完善客户信息管理系统，推进公司数据架构优化； 2.5. 3.辅助建设顺畅的公司沟通渠道，完善公司提案、建议及反馈机制。 2.6.团队建设 2.6.1.建设和发展运营团队，并做好内部员工的职业规划工作； 2.6.2.每季度进行绩效面谈并听取员工对部门建设工作的建议和意见，增强部门工作向心力。 2.7.员工培训 2.7.1.结合公司战略、年度重点工作部署、中国物流金融服务平台、新的员工绩效考核办法、最新国家标准和相关法律/法规等对部门员工进行专题培训。 2.8.做好领导交办的其他工作 2.8.1.责任保险办理； 2.8.2.代办押品财产险等衍生业务； 2.8. 3.认真做好公司领导交办的其他工作任务。 3.运营管理中心组织架构