PPP项目成本管理制度和管控措施

PPP项目成本管理制度和管控措施

“××公共基础设施PPP项目”投资融资规模大，项目建设期需实施的工程量大，涉及面广，影响因素多，材料设备价格随市场供求波动大，是人力、物力、财力消耗的主要阶段。在项目总投资已经确定的情况下，通过提高工程质量和安全，把控工程进度，减少资源和资金的浪费来控制工程造价，最大限度地发挥项目投融资效益。

项目建设投资和施工环节的成本控制主要应注意两大方面，一是因各种变更等带来的费用，二是材料、工程款的支付。在项目实施中公司应通过以下几方面保障措施来加强造价成本控制，提高造价成本控制的效率和准确度。

1建立科学的造价管理和成本控制系统

工程造价的管理在项目建设施工中需要各部门密切配合，工程变更内容的修改，确定和修改施工方案以及相关生产计划的统筹，施工现场影像等资料都应递交给造价管理部门。造价管理部门人员应当科学地和定期进行核算，在需要时应结合相关合同中的有关规定提出有效的索赔和反索赔方案，这样可以减少投资的损失、降低施工成本。

2准确科学地统计工程量，强化标准定额管理

工程量的统计作为造价管理的一项最基本工作，要求项目公司和施工单位项目部造价统计人员具备概预算方面的相关知识，掌握一些施工技术管理知识，熟悉施工现场情况，多与施工现场管理技术人员多沟通，做到“心中有数”，这样就错算、漏算工程项目现象发生的可能性较小。如发现可以进行索赔和反索赔的因素要如实做好统计、报量方面的工作。

标准定额管理是确定合理造价的关键，建设施工阶段，项目公司造价部门必须积极主动加强工程造价管理，认真审核合同价的工程量清单、单价及相关文件，指导施工总承包单位优化施工组织设计，做到技术上先进，经济上合理，使施工技术方案做到高效。在建设施工过程中，项目公司造价部人员要经常深入现场，调查定额工程量与实际工程量之间的差异，获得第一手资料，为以后妥善处理经济纠纷和仲裁，编制、审查工程结算和竣工决算提供可靠的依据。

3控制价格调整

承包人应对工程量清单进行核对，将误差部分工程量提交项目公司或委托的咨询机构确认，经确认的价格计入合同价格，作为工程款支付依据。由工程变更、价差调整等原因造成价格调整超过合同价格的5%时，应及时与施工总承包单位签订补充合同，调整合同价格。

工程建设涉及的主要建筑材料(钢筋、水泥、砂、碎石、钢绞线、锚具、预拌混凝土、塘渣、水稳、沥青、型钢、钢板、钢管、球墨铸铁管、电缆等)，人工和机械是工程项目费用的一个重要组成部分，受市场影响其价格波动较大，在项目建设过程中密切注意造价信息，对超过幅度的部分进行调差。项目公司和施工单位严格按照合同要求和造价信息中的材料、人工和机械价格进行费用控制，按照工程造价的办法进行科学管理和控制。项目公司造价人员与施工单位物资和造价人员应当密切注意市场行情，掌握价格的市场信息，做好有关资料的收集和整理工作，做到竣工结算阶段的有理可依、有据可凭。

4严格控制施工变更，做好预付款、进度款支付工作

工程施工中工程变更是不可避免的，工程建设期间法律法规以及政府主管部门的政策性调整，工程变更，项目特征描述不符，工程量清单缺项，工程量偏差，物价变化，暂估价，计日工，现场签证，不可抗力，提前竣工(赶工补偿)，误期赔偿，施工索赔，暂列金额，和其他与承包人约定的其他调整事项等等都会造成变更。在施工的过程中，要严把施工变更关，特别重视和注意通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容等现象的发生。对于那些必须进行的设计变更，必须经项目公司现场代表、勘察设计单位代表、总监理工程师、审计代表和总承包单位项目经理共同签字认可的情况才可进行，避免给以后的签证报批及结算带来无据可依的麻烦。同时还要注意变更应当是提前实现的，这样做可以使施工单位提前做好准备，尽量避免出现经济损失，和对工期造成影响。

5控制工程进度

项目投资融资费用是建立在正常工程进度上的，一旦进度滞后或偏差，投资融资费用和成本势必要增加，为了用好用活资金，项目公司、施工单位和监理单位等要通力配合，加强项目和工程管理，控制好工程进度；各方应制定一个合理的资金使用计划，保证项目

建设有足够资金，防止因资金不足，资金供应不及时而影响工程进度；同时要保证不过多占用项目投资融资资金，减少利息支出，缓解资金筹措困难；对资金投入和使用跟踪分析，发现问题及时采取措施纠正。

6加强工程质量管理力度

质量关乎工程当前安全、进度和成本；从长远来开，工程质量的合格与否，关系到使用运营阶段的安全事故和维护维修成本；合格的工程质量能树立当地、政府、企业和行业的良好形象。为此涉及项目的各单位和个人应该积极投入到工程质量工作中，把工程质量视为自己的生命一样来对待。

7提高造价从业人员和工程管理人员的素质

工程项目建设是一项复杂而长期的事情，涉及的单位、人员众多，使用的材料量大而广泛，各方的利益集中关系到金钱，工程造价成本管理更是牵扯到方方面面。为此项目公司和总承包单位应对造价人员和工程管理人员的职业道德、业务能力、技术管理能力进行筛选，选择合适的人员组织成造价和工程管理的骨干，再搭配肯学能干有活力的年轻人组建成优秀的管理团队，使工程造价管理和成本工作做得出色。

8工程竣工阶段的造价成本控制

在工程项目竣工验收阶段，项目公司、监理单位、施工总承包单位要配合好工程造价咨询机构与审计单位做好工程结算工作，让其站在公共立场上做到公平、公正和科学进行审查，杜绝工程结算过程施工单位从自身利益出发，有意高估冒算现象发生。

PPP项目管理制度与工作程序、方法

P P P融资模式公路工程 项目管理办法与制度

二〇一七年十一月 目录 第一篇项目管理规划与管理职能 (14) 第一部分项目管理规划总则 (14) 第一章建立PPP工程项目管理体系的目的 (14) 第二章 PPP工程项目管理体系目标 (14) 第三章 PPP工程项目管理体系构建思路 (15) 第四章参建单位项目组织架构 (15) 第二部分项目公司及其职能部门岗位职责 (16) 第一章项目公司职责 (16)

第二章股东大会职责 (17) 第三章董事会职责 (18) 第四章监事会（监事）职责 (18) 第五章董事长职责 (19) 第六章公司经理职责 (19) 第七章综合部职责 (20) 第八章建设管理部职责 (20) 第九章财务部职责 (21) 第二篇项目建设前期准备工作 (21) 第一部分项目招标投标工作 (21) 第一章项目管理公司招标工作 (22) 第二章施工单位业务招标工作 (22) 第二部分项目报批与报建 (23) 第一章初步设计报批 (23) 第二章施工图设计报批 (24) 第三章质量安全监督申请与批准 (25) 第三部分施工准备工作 (25) 第一章施工图会审与设计交底 (26)

第二章监理规划审查 (27) 第三章施工组织设计审查 (28) 第四章施工单位现场准备工作检查 (29) 第五章第一次工地例会和开工报告审批 (30) 第三篇项目进度计划管理 (31) 第一部分项目进度计划管理实施 (31) 第一章总则 (31) 第二章建议性计划编制及上报 (33) 第三章指导性计划的编制、下达 (36) 第四章实施性计划编制、下达 (38) 第五章进度计划的执行 (39) 第六章计划的考核 (41) 第七章进度计划的调整 (43) 第二部分工程项目统计管理实施细则 (44) 第一章总则 (45) 第二章统计工作的职责 (45) 第三章统计报表基本要求 (45) 第四章统计报表的编制 (46)

PPP项目管理制度与办法

P P P融资项目公路工程项目管理办法 xxxx年十一月

目录 第一篇项目管理规划与职能 (7) 第一部分项目管理规划总则 (7) 第一章建立PPP工程项目管理体系的目的 (7) 第二章 PPP工程项目管理体系目标 (7) 第三章 PPP工程项目管理体系构建思路 (7) 第四章参建单位项目组织架构 (8) 第二部分项目公司及其职能部门岗位职责 (8) 第一章项目公司职责 (8) 第二章股东大会职责 (9) 第三章董事会职责 (9) 第四章监事会（监事）职责 (10) 第五章董事长职责 (10) 第六章公司经理职责 (10) 第七章综合部职责 (10) 第八章建设管理部职责 (11) 第九章财务部职责 (11) 第二篇项目建设前期准备工作 (11) 第一部分项目招标投标工作 (12) 第一章项目管理公司招标工作 (12) 第二章施工单位业务招标工作 (12) 第二部分项目报批与报建 (13) 第一章初步设计报批 (13) 第二章施工图设计报批 (13) 第三章质量安全监督申请与批准 (13) 第三部分施工准备工作 (14) 第一章施工图会审与设计交底 (14) 第二章监理规划审查 (15) 第三章施工组织设计审查 (15) 第四章施工单位现场准备工作检查 (16) 第五章第一次工地例会和开工报告审批 (17) 第三篇项目进度计划管理 (17) 第一部分项目进度计划管理实施 (17) 第一章总则 (18) 第二章建议性计划编制及上报 (18) 第三章指导性计划的编制、下达 (20) 第四章实施性计划编制、下达 (21) 第五章进度计划的执行 (22) 第六章计划的考核 (23)

PPP项目成本管理制度和管控措施

PPP项目成本管理制度和管控措施 “××公共基础设施PPP项目”投资融资规模大，项目建设期需实施的工程量大，涉及面广，影响因素多，材料设备价格随市场供求波动大，是人力、物力、财力消耗的主要阶段。在项目总投资已经确定的情况下，通过提高工程质量和安全，把控工程进度，减少资源和资金的浪费来控制工程造价，最大限度地发挥项目投融资效益。 项目建设投资和施工环节的成本控制主要应注意两大方面，一是因各种变更等带来的费用，二是材料、工程款的支付。在项目实施中公司应通过以下几方面保障措施来加强造价成本控制，提高造价成本控制的效率和准确度。 1建立科学的造价管理和成本控制系统 工程造价的管理在项目建设施工中需要各部门密切配合，工程变更内容的修改，确定和修改施工方案以及相关生产计划的统筹，施工现场影像等资料都应递交给造价管理部门。造价管理部门人员应当科学地和定期进行核算，在需要时应结合相关合同中的有关规定提出有效的索赔和反索赔方案，这样可以减少投资的损失、降低施工成本。 2准确科学地统计工程量，强化标准定额管理 工程量的统计作为造价管理的一项最基本工作，要求项目公司和施工单位项目部造价统计人员具备概预算方面的相关知识，掌握一些施工技术管理知识，熟悉施工现场情况，多与施工现场管理技术人员多沟通，做到“心中有数”，这样就错算、漏算工程项目现象发生的可能性较小。如发现可以进行索赔和反索赔的因素要如实做好统计、报量方面的工作。 标准定额管理是确定合理造价的关键，建设施工阶段，项目公司造价部门必须积极主动加强工程造价管理，认真审核合同价的工程量清单、单价及相关文件，指导施工总承包单位优化施工组织设计，做到技术上先进，经济上合理，使施工技术方案做到高效。在建设施工过程中，项目公司造价部人员要经常深入现场，调查定额工程量与实际工程量之间的差异，获得第一手资料，为以后妥善处理经济纠纷和仲裁，编制、审查工程结算和竣工

PPP项目管理制度与工作程序、方法

P P P项目管理制度与工作程 序、方法 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

P P P融资模式公路工程 项目管理办法与制度 二〇一七年十一月

目录 第一篇项目管理规划与管理职能 (8) 第一部分项目管理规划总则 (8) 第一章建立PPP工程项目管理体系的目的 (8) 第二章 PPP工程项目管理体系目标 (8) 第三章 PPP工程项目管理体系构建思路 (8) 第四章参建单位项目组织架构 (9) 第二部分项目公司及其职能部门岗位职责 (9) 第一章项目公司职责 (9) 第二章股东大会职责 (10) 第三章董事会职责 (10) 第四章监事会（监事）职责 (11) 第五章董事长职责 (11) 第六章公司经理职责 (11) 第七章综合部职责 (11) 第八章建设管理部职责 (12) 第九章财务部职责 (12) 第二篇项目建设前期准备工作 (12) 第一部分项目招标投标工作 (13) 第一章项目管理公司招标工作 (13) 第二章施工单位业务招标工作 (13) 第二部分项目报批与报建 (14) 第一章初步设计报批 (14) 第二章施工图设计报批 (14) 第三章质量安全监督申请与批准 (14) 第三部分施工准备工作 (15) 第一章施工图会审与设计交底 (15) 第二章监理规划审查 (16) 第三章施工组织设计审查 (16) 第四章施工单位现场准备工作检查 (17) 第五章第一次工地例会和开工报告审批 (18) 第三篇项目进度计划管理 (18) 第一部分项目进度计划管理实施 (19) 第一章总则 (19) 第二章建议性计划编制及上报 (19) 第三章指导性计划的编制、下达 (21) 第四章实施性计划编制、下达 (22) 第五章进度计划的执行 (23) 第六章计划的考核 (24)

最新整理ppp项目建设管理制度

工程项目ppp项目建设管理制度 编制： 审核： 批准： 2019年1月1日

目录 第一章工程管理体制及职责 (1) 第二章施工蓝图纸及设计交底制度 (4) 第三章红线测量及交桩制度 (5) 第四章施工技术交底制度 (8) 第五章图纸变更及技术核定制度 (10) 第六章工程资料管理制度 (12) 第七章隐蔽工程及复核制度 (16) 第八章工程进度管理制度 (18) 第九章工程协同办法 (21) 第十章附则 (22)

工程管理制度 第一章工程管理体制及职责 第一条总则 （一）为加快工程项目全面推进，明确工程建设目标、完成工程建设节点，快速、稳步、有序、高效进行工程项目建设，拟定本工程管理制度。 （二）本制度适用于西南某PPP项目大型市政及路网改造综合整治提升及路网改造PPP工程项目。 （三）公司工程部及所属项目部及品牌管理施工队伍，在施工管理过程中须执行本《工程管理制度》，并要结合投标书承诺、施工承包合同、集团公司所明确的相关管理制度与战略协议及政府及实施机构所明确的其它工程项目管理规定与指令。 （四）工程部对所属项目部及品牌施工队伍进行技术管理、质量监督、安全监察及进度考核，项目部及品牌管理队伍理应服从公司工程部在项目推进与现场管理方面的指导、协调、管控与监督。 第二条管理体制 （一）现场项目部是公司工程部现场技术管理的基层部门。 （二）现场项目部或品牌施工队伍设项目技术负责人，负责所建项目各专业协调及过程质量把控与质量交验工作，并承担项目技术协调及把关责任。 （三）工程管理基本职责根据项目开建需要，配置施工生产技术要素，按程序组织并开建项目，完成项目交验。 第三条工程部管理职责 （一）代表公司工程管理机构推进与落实开建项目的责任目标，依据现行国家规范、标准及法规文件，根据审定后施工蓝图及工程施工合同指导、督促、推进、落实项目部施工合同约定实现拟建项目的按期交验。 （二）组织设计及勘察单位进行设计交底及相关专题会，对设计明确的

贵州省高速公路工程PPP项目建设管理办法

贵州省高速公路工程PPP项目建设管理办法 （试行） （根据2016年12月15日各方座谈会征求意见修订） 修订说明：黄底黑字加删除线表示删除的文字，青底黑字表示增加的文字，红底黄字为需要驻点关注的文字，红色文字为用于协调有关联的内容所 做的编辑记号。 第一章总则 第一条为规范贵州省高速公路工程政府和社会资本合作（Public-Private Partnership）项目的建设管理，依据《中华人民共和国公路法》、《基础设施和公用事业特许经营管理办法》、《收费公路政府和社会资本合作操作指南（试行）》等法律、法规、规章，制定本办法。 第二条本办法适用于全省高速公路工程政府和社会资本合作项目完成了依法采购并由社会资本与政府出资人共同依法组建了项目公司（建设管理法人）的建设管理，同时也适用于由社会资本负责投资建设、经营并转让的BOT（build-operate-transfer）及BOT＋EPC（Engineering Procurement Construction）项目。本办法统称“PPP项目”。 第三条本办法涉及的基本建设程序包括： ——项目建设管理机构的备案； ——勘察设计、施工、监理、试验检测等从业单位的招标或备案； ——初步设计报批； ——施工图设计报批； ——质量监督手续办理； ——项目施工许可手续办理； ——项目交工验收； ——项目竣工验收。 第三条贵州省交通运输厅（以下简称“厅”）依法负责省级高速公路工程PPP项目的监督及管理，并对县级以上人民政府交通运输主管部门对本行政区域内公路工程PPP项目的监督管理进行指导。 县级以上人民政府交通运输主管部门依法负责本行政区域内高速公路

PPP项目管理制度与工作程序方法

P P P融资模式公路工程项目管理办法与制度 二〇一七年十一月 目录 第一篇项目管理规划与管理职能 第一部分项目管理规划总则 第一章建立PPP工程项目管理体系的目的 规范PPP融资模式下工程项目的管理，建立全面的并能处于有效运行状态的质量保证体系和安全保证体系，严格合同计划管理，保障工程质量合格，维护建设各方的利益，保障资金供给，按合同条款及时支付工程资金，以最优的投资，创造最好的PPP工程项目经济效益和社会效益。 本管理体系适用于PPP项目实施阶段。 第二章 PPP工程项目管理体系目标 1、质量目标：符合相关规范、设计文件、合同文件要求，达到合格标准，争创优良工程； 2、进度目标：满足业主总体进度计划要求，满足业主节点考核目标； 3、投资目标：控制在项目概算（预算）范围内，满足项目目标要求； 4、安全目标：无重大安全责任事故；推进平安工程创造工作。 5、环保目标：满足设计文件和地方环保有关要求； 6、文明施工要求：满足合同规定和地方有关文明施工规定。 第三章 PPP工程项目管理体系构建思路 1、通过建立项目管理组织架构，确立项目公司及职能部门职责，确保在组织上保证

项目建设； 2、通过建立规划、计划与制度，确保项目循序渐进、稳步推进； 3、通过质量、安全保证体系，现场管理措施，检查验收制度，材料设备质量控制，确保项目质量、安全； 4、通过变更设计和计量支付制度，保证资金正常支付和杜绝经费浪费； 5、通过对设计、监理、施工单位、项目管理公司的考核，实现奖优罚劣。 第四章参建单位项目组织架构 1、施工单位项目经理部领导层设项目经理1人，总工1人，副经理1-2人，下设工程部、计划部、质检部（含试验室）、物资部、机械部、安全部、财务部等部门，分别负责工程现场管理、计划管理、质量管理、材料物资管理、机械设备管理、安全管理、财务管理等工作，具体职责由项目经理部确定。 2、监理单位现场总监办设总监1人、设专业工程师、计量工程师、检测工程师、安全环保工程师若干，分别负责工程现场专业管理、计量支付、工程检测、安全环保管理等工作，具体职责由总监办具体确定； 3、勘察设计单位设项目负责人1人，下设勘察组、设计组、概预算编制组等部门，分别负责项目勘察、设计、概预算编制等工作，具体职责由设计院确定。 4、项目公司设董事会、监事会，设董事长1人，监事1人，经理1人，副经理1-2人，下设综合部、建设管理部（含计划处、工程处、安全处）、财务部、纪检部共4个部门，配备人员若干。工程建设管理工作有建设管理部负责，其中现场管理、质量安全管理由建设管理部工程管理处负责，计划统计、计量支付、设计变更由建设管理部计划处负责。 第二部分项目公司及其职能部门岗位职责 第一章项目公司职责 1、代表股东行使股东大会赋予的权利和义务； 2、执行股东大会和董事会决议； 3、负责项目公司组织结构的设置工作和人事安排工作； 4、负责项目建设管理工作；

PPP项目会计核算制度

。 PPP项目会计核算暂行办法 第一章总则 第一条为了规范公司的PPP项目会计核算，明晰权责和程序，特制定本办法。 第二条本规定依据《财政部关于印发企业会计准则解释第2号的通知》、《企业会计准则第22号一金融工具确认和计量》、《企业会计准则第6号一无形资产》、《企业会计准则第15号一建造合同》、《企业会计准则第14号一收入》、《企业会计准则第17号一借款费用》、《企业会计准则第8号一资产减值》、《企业会计准则 第16号一政府补助》、《企业会计准则第13号或有事项》、《公司章程》、《公司财务管理权责》及公司的管理需要而制定。 第三条鉴于目前PPP的六种模式中，只有《企业会计准则解释 2号》中对BOT模式单独进行了规定，本办法主要针对釆用此类模式的会计核算进行规范。 第四条本规定适用于公司总部及权属单位。 第二章适用会计准则及原则 第五条我国PPP项目的运作方式根据《关于印发政府和社会资本合作模式操作指南（试行）的通知财金》规定〔2014〕113号（以下简称指南）规定，我国可以釆用的PPP运用方式主要有：委托运营、管理合同、建设-运营-移交、建设-拥有-运营、转让-运营-移交、改建-运营-移交。 第六条BOT作为PPP最常见的合同运作模式，是指：社会资本或项目公司承担新建项目资产的规划、设计、融资、建造、运营、维护和服务职责，合同期满后项目移交给政府。应根据《财政部关于印发企业会计准则解释第2号的通知》（财会[2008]11号）规定进行会计处理。 第七条BOT模式下项目公司需要自行建造基础设施的项目的安 -可编辑修改-

排 对于项目公司需要自行建造基础设施的安排，项目公司应按照《企业会计准则第15号——建造合同》确认建造收入。由于BOT 合同存在不同的收款安排，建造服务的对价按照以下原则确认模式。 (一)金融资产核算模式 合同规定的基础设施建成后的一定期间内，项目公司可以无条件的向合同的授予方收取可确定金额的货币资金或其他金融资产的，或在项目公司提供运营服务的收费低于某一限定金额的情况下，合同授予方按照合同规定负责将有关差额补偿给项目公司的，项目公司应当在确认建造合同的同时确认金融资产，并按照《企业会计准则第22 号一一金融工具确认和计量》的规定处理。 (二）无形资产模式 合同规定项目公司在有关基础设施建成后，从事经营的一定期间内有权利向获取服务的对象收取费用，但收费金额不确定，该权利不构成一项无条件收取的可确定金额的货币资金或其他金额资产的权利，此时应在确认收入的同时确认无形资产。 (三）混合模式 由于合同约定的运作方式不同，如出现需求风险在授予方和经营方之间共担的安排，经营方需要将巳获得担保部分的对价确认为金融资产，并将剩余部分确认为无形资产。 第八条BOT模式下项目公司未提供实际建造基础设施的项目安排 对于未提供实际建造服务的项目（如果基础设施建造发包给其他方的），不确认建造服务收入，而是按照建造过程中支付的工程价款等合同约定，分别釆用上述金融资产模式、无形资产模式、混合模式进行核算。 第三章具体的会计核算及处理 第九条项目筹备的会计核算

ppp项目建设管理制度1.doc

ppp项目建设管理制度1 工程项目ppp项目建设管理制度 编制： 审核： 批准： 2019年1月1日 目录 第一章工程管理体制及职责(1) 第二章施工蓝图纸及设计交底制度(4) 第三章红线测量及交桩制度(6) 第四章施工技术交底制度(8) 第五章图纸变更及技术核定制度(10) 第六章工程资料管理制度(12) 第七章隐蔽工程及复核制度(16) 第八章工程进度管理制度(18) 第九章工程协同办法(21) 第十章附则(22)

工程管理制度 第一章工程管理体制及职责 第一条总则 （一）为加快工程项目全面推进，明确工程建设目标、完成工程建设节点，快速、稳步、有序、高效进行工程项目建设，拟定本工程管理制度。 （二）本制度适用于西南某PPP项目大型市政及路网改造综合整治提升及路网改造PPP工程项目。 （三）公司工程部及所属项目部及品牌管理施工队伍，在施工管理过程中须执行本《工程管理制度》，并要结合投标书承诺、施工承包合同、集团公司所明确的相关管理制度与战略协议及政府及实施机构所明确的其它工程项目管理规定与指令。 （四）工程部对所属项目部及品牌施工队伍进行技术管理、质量监督、安全监察及进度考核，项目部及品牌管理队伍理应服从公司工程部在项目推进与现场管理方面的指导、协调、管控与监督。 第二条管理体制 （一）现场项目部是公司工程部现场技术管理的基层部门。 （二）现场项目部或品牌施工队伍设项目技术负责人，负责所建项目各专业协调及过程质量把控与质量交验工作，并承担项目技术协调及把关责任。

（三）工程管理基本职责根据项目开建需要，配置施工生产技术要素，按程序组织并开建项目，完成项目交验。 第三条工程部管理职责 （一）代表公司工程管理机构推进与落实开建项目的责任目标，依据现行国家规范、标准及法规文件，根据审定后施工蓝图及工程施工合同指导、督促、推进、落实项目部施工合同约定实现拟建项目的按期交验。 （二）组织设计及勘察单位进行设计交底及相关专题会，对设计明确的 第 1 页共24 页 相关设计要点及重点及所采用新技术、新工艺、新材料进行检查，安排总包项目部进行专项技术交底及工艺交底，安排监理依据监理大纲及监理实施细则依据图纸、规范及标准进行交验，制止与杜绝盲目施工；。 （三）组织监理及总包项目部对单位工程、单体工程及子单体进行交桩与坐标点位复核，按程序完成开工前的施工准备及技术准备 （四）检查与督促总包项目部按要求配备项目取样员（试验员）或资料员，按检验批的要求及时做好工程材料送试及检测报验工作。并按当地质监站及当地工程材料试验检测的要求，按时完成内业资料的整理、收集及归档工作。 （五）负责单位工程及单体工程的施工组织设计、重大设计

PPP项目项目监理管理办法

ppp项目项目监理管理办法 6.1总则 6.1.1为加强PPP工程项目监理管理，根据建设工程监理管理相关规定和监理招标文件规定，特制定本办法。 6.1.2项目管理公司通过招标，择优选择监理单位，监理单位依据监理合同和行业工程施工监理规范，在工程现场组建监理机构，代表监理单位负责工程项目施工的监理工作。 6.1.3 PPP项目施工实行总监负责制，总监及其办事机构对工程质量、进度、投资负主要责任。 6.2监理机构 6.2.1根据工程规模、难易程度和现场条件等因素，由中标的监理单位现场组建总监理工程师办公室（以下简称“总监办”），必要时可下设若干驻地监理办公室。 6.2.2总监办人员及岗位分工应符合建设工程施工监理管理文件、项目监理招标文件相关规定，并且应满足工程管理的实际需要。 6.2.3总监理工程师应具有全国或行业注册监理工程师资质和高级技术职称，具有10年以上同类工程现场监理经历，至少担任过一任同类工程项目的总监或者两个以上同类工程的副总监理工程师（驻地监理工程师），投标当日未年满62周岁；驻地监理工程师应具有全国或行业注册专业监理工程师资质、相应专业的中级以上技术职称，具有五年以上同类工程

现场监理经历，至少担任过一任同类工程项目的驻地监理工程师或者两个以上同类工程的专业监理工程师经历，投标当日未年满60周岁； 624总监办中心试验室应符合建设工程工地试验室管理文件中关于资质、报验等相关要求，取得《工地试验室合格证》，并向项目质量监督机构备案。同时逐步推广第三方检测制度。 6.3监理工作职责 6.3.1施工准备期监理 631.1 准备工作 （1 ）监理规划：负责编制监理规划，报项目管理公司审批后实施。 （2）监理实施细则：根据监理规划编制监理实施细则报项目管理公司备案。 （3）设计交底：项目管理公司主持召开设计交底会议，总监办派员参加。 6.3.1.2 进度监理 总体进度计划：根据所监理项目的合同要求，审查项目 部提交的总体进度计划，经项目管理公司同意后批复。 6.3.1.3质量监理 （1 ）施工组织设计：负责审批项目部提交的单位、分部 工程施工组织设计，报项目管理公司备案。总体施工组织 设计由项目管理公司审批。

ppp项目建设管理制度

ppp项目建设管理制度

1 项目公司对参建单位的现场管理制度 为加强对建设工程各参建单位的监督管理，提高施工现场规范化、标准化管理水平，保证建设工程的成本、质量、进度及安全达到目标要求。结合本项目特点及实际情况，特制订本管理制度。 第一章考勤制度 第一条、各参建单位的主要管理人员必须与投标书中保持一致，且保证常驻施工现场。各参建单位主要负责人必须保证每月到岗时间不少于25日。 第二条、各参建单位主要负责人有事需离开工地的必须向项目公司请假，经批准后方可离开并且需确认其指定代理人；擅自脱岗三次及以上的，项目公司有权要求相关单位更换人员。 第三条、各参建单位进场前，应向项目公司提供现场管理人员名单、联系方式及岗位职责，且保证人证相符。各参建单位更换管理人员必须事先通知项目公司工程部，项目公司有权根据各参建单位现场管理人员的实际能力水平和职业道德、决定其是否留退。 第四条、监理单位必须保证关键工序旁站工作到位，并做好旁站执勤记录，各参建单位管理人员必须保证每天24小时通讯畅通。如遇工

程施工特殊阶段或紧急施工问题，须及时到工地解决。 会议制度第二章 第五条、工程例会由项目公司工程部主持，监理单位总监理工程2 师、设计单位驻地代表、总包单位、分包单位等参建单位的工程主要负责人以及有关安全、技术人员参加。 第六条、监理例会每月定期召开一次，地点为项目公司会议室，时间为暂定每25号上午9:00。 第七条、会议主要内容 （一）检查上次例会议定事项的落实情况，分析未完成事项的原因。（二）检查分析所有工程项目进度计划完成情况，分析影响工程进度的主要原因，制定切实可行补救措施，提出下阶段进度目标及落实措施。 （三）检查分析工程项目质量状况，提出质量问题改进措施。 （四）检查工程量核定情况，落实各参建单位投入的人力、物力、机械设备情况。 （五）解决需要协调的有关事项。 （六）其他有关安全管理等事宜。 第八条、监理单位组织填写每周会议签到表，由监理人员做好会议记录，形成会议纪要，并负责整理下发至各参建单位，并做好收发文记录。

PPP项目管理公司技术管理规定

P P P项目管理公司技术 管理规定 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

中交镇江投资建设管理发展有限公司 技术管理办法 第一章总则 第一条为规范中交镇江投资建设管理发展有限公司（以下简称“公司”）所属项目各参建单位施工技术管理，制定本办法。 第二条本办法适用于中交镇江投资建设管理发展有限公司投资建设的所有工程项目。 第三条项目技术管理的基本任务是：依据项目合同要求和国家与地方及行业的法律、法规、技术标准与规程等，策划工程承包项目全过程技术管理工作内容，确保项目技术方案科学、工艺与工序合理、技术管理流程受控、技术资料规范、齐全。 第四条项目技术管理的主要内容包括：技术策划、图纸会审、施工技术方案、技术交底、施工日志、变更设计、典型施工、样板引路、工序及工程交工验收、测量与试验检测、技术创新、内业技术资料、交竣工验收、技术总结、技术培训与交流等。 第五条公司技术管理牵头部门为公司总工办，负责日常技术管理工作；各参建单位项目总工程师 (以下简称“项目总工”)对所承揽工程项目全过程技术管理工作负总责。 第二章技术策划 第六条技术策划由各参建单位项目总工负责组织。

第七条技术策划应在充分理解合同文件与设计文件、施工调查和项目部自身资源及技术条件的基础上进行，并充分体现项目管理层预期。 第八条施工调查以现场勘查为主，内业与外业相结合。必要时，进行现场测绘、钻(挖)探取样。 第九条施工调查内容应根据工程特点和难度，重点调查核实以下主要内容:主要有工程分布、地形地质地貌、地下构筑物及管网分布情况、气象水文、交通、工程特点及难点、主要工程数量、工程规模造价、设计、建设、监理、工期等资料，并对施工队伍的部署及驻地建设、控制工期的项目及重点、难点、关键项目的施工方案、大临工程设置方案、小临建设标准、工程原材料供应和运输方式、原材料的取样检测、水电、通信、燃料、征地拆迁、生活卫生、环境保护等进行调查，提出建议方案。 第十条完成施工调查后，应汇总调查资料，编制书面施工调查报告，作为项目技术策划的重要依据。施工调查报告的内容主要包括现场施工调查情况、施工方案建议、其他需要说明的有关事项等，必要时应附相应图表。 第十一条项目技术策划报告应包括以下主要内容： 1.项目基本情况。 2.主要技术特点与难点及应对措施。 3.技术管理机构设置和技术管理人员配备计划。 4.项目技术管理制度建设计划。

PPP工程项目进度计划管理实施细则

PPP工程项目进度计划管理实施细则 第一章总则 1、为统一和规范PPP工程项目建设进度计划管理工作，实现对工程建设计划编制、下达、执行、考核、调整实现规范化、程序化、制度化管理，特制定本办法。 2、按照时间跨度，PPP工程项目可分为总体、年度、季度、月度进度计划，项目管理公司、施工单位均需编制；按照功能划分原则，PPP工程项目计划分控制性计划、建议性计划和指导性计划和实施性计划。其中控制性计划由业主提出，建议性计划和实施性计划由施工单位负责编制，指导性计划由项目公司建设管理部计划处负责编制。 3、项目公司建设管理部计划处具体牵头负责PPP工程项目进度计划管理工作，负责指导性计划的编制、下达、考核工作；施工单位计划部负责建议型计划和实施性计划编制、上报以及指导性计划落实工作；监理单位计划专职人员负责建议性计划的审核上报、月度指导性计划下达和总体、年度指导性计划的执行和对施工单位计划执行的考核工作。 4、建议性计划上报和指导性计划审核、实施性计划下达程序为： 4.1建议性计划上报程序为：施工单位→总监办→项目公司建设管理部计划处、工程管理处。 4.2指导性计划内部审核程序为：项目公司建设管理部

计划处→项目公司负责人。 4.3指导性计划外部审核程序为：项目公司建设管理部计划处→项目公司负责人→业主。 项目总体指导性计划经业主批准后由项目公司下达给施工、监理单位执行，年度、季度指导性计划经项目投资部负责人批准后由项目公司下达给施工、监理单位执行，月度指导性计划由监理单位下达给施工单位执行。 4.4实施性计划下达程序为：项目经理部→施工队（班组）。 第二章建议性计划编制及上报 1、工程建设建议计划是施工单位根据业主控制性计划、施工合同、已完成工程情况、剩余工程情况、自身实力、施工现场环境所提出的完成全部工作时间、完成各项工作的时间节点，或下阶段完成工作量大小的推算，用以提供给项目管理公司予以参考，以便更准确地编制指导性计划。 2、建议计划编制内容包括计划编制说明和工程建设计划表两部分组成。计划编制说明应包括本期计划执行情况及分析；目前工程建设中存在的难点和问题；下期工程建设建议计划（可用横道图、关键线路网络图、计划评审技术、文字表述）；实施下期计划拟采取的主要措施。 3、报表内容以清单形式显示，包括所有工程量、已完工程量、本期计划完成工程量内容。要求统一采用Excel格

PPP项目安全生产管理制度

安全生产管理制度 1 、安全生产会议制度 1.1定期安全生产例会 定期召开月度安全生产例会，项目部每月召开一次月度安全生 产分析会议，由项目经理组织，可以与月度生产计划会议合并进行，总结、部署月度安全工作，研究决策安全生产中的重大问题。对当 月的安全生产情况进行分析、总结和评估，对次月的安全生产工作 进行安排、部署，确定安全防范重点，月度安全生产例会要有会议 纪要、会议记录、签到表、要有上次会议决定事项的处理落实材料。 1.2不定期安全生产会议 1.2.1 安全生产技术交底会：根据施工生产进展情况和需要， 对重大安全生产保障措施进行安全生产技术交底。 1.2.2 安全生产专题会：针对安全生产和特殊季节安全防范的 需要，适时召开安全生产专题会议。 1.2.3 安全生产事故分析会：根据事故发生情况，及时召开安 全生产事故分析会，教育事故单位，警示其他单位等，防止类似事 故的再次发生。 1.2.4 安全生产现场会：根据工作需要，结合各类评比活动， 适时召开安全生产现场会，达到树立典型、推动后进，共同提高安 全生产管理工作水平等。 1.3 会议要求： 1.3.1 明确会议的严肃性，按时按需召开。做好会议的签到和 会议记录，并作为安全管理的考核指标。 1.3.2 会议的组织严格按照领导分工和单位层次组织进行，达 到预期的目的和效果。 1.3.3 重要的会议纪要，需上报经理部安全质量部备案。 2 、安全生产责任制度 2.1坚持“管生产必须管安全”的原则，制定各级各类安全生 产管理人员和作业人员的安全生产责任制，做到“安全生产、人人 有责”。

2.2安全生产责任层层分解，一级对一级负责，责任落实到班组。 2.3安全生产责任制是安全管理制度的核心，要求本项目部自觉履行安全生产责任制的制定、实施、督促检查的管理职责，保证安全生产责任制的有效运行。 2.4 考核按建设单位、股份公司、项目部相关规定执行。 3、安全生产费用管理制度 3.1为加强河道工程建设工程安全生产管理，对安全生产费用实行有效管理，全面改善安全生产条件，为从业人员提供安全、卫生、健康的生产作业环境，保证作业过程中的施工安全和公路运输安全，结合本管段实际制定本制度。 3.2安全生产费用按照“总量控制、专款专用、严格监管、保证需要”的原则进行管理，依法保证安全生产投入。 3.3项目经理负责批准安全生产费用使用计划，保证安全生产的投入。 3.4项目部主管生产的副经理是本制度的主管领导，负责本制度的制定与实施。 3.5安全总监是安全生产费用管理工作的分管领导，负责审查安全生产费用的使用计划，监督安全生产费用的实施。 3.6项目部安环部是本办法管理的归口部门，负责日常安全生产费用的实施情况检查和监督。 3.7各部门的管理职责 3.7.1工程部负责对安全生产管理费用使用的策划，确认相关工程项目实施数量。 3.7.2商务合约部负责编制安全生产费用综合项目的预算，并负责对业主和劳务队的验工、计价、成本核算，负责安全生产费用的建账、收款、拨付、核算。 3.7.3安环部负责审核本部门有关安全生产费用的使用计划，并负责日常监督、检查、管理安全生产费用的使用。 3.7.4物资设备部负责本部门有关安全生产费用的使用计划，并按使用计划购置、保管、发放安全生产所需要的物资、材料。

PPP项目市政类工程管理制度(2018年)

西南某PPP大型市政工程项目 工程管理制度（草案） 编制： 审核： 批准： 2018年12月**日

目录 第一章工程管理体制及职责 (1) 第二章施工蓝图纸及设计交底制度 (4) 第三章红线测量及交桩制度 (6) 第四章施工技术交底制度 (8) 第五章图纸变更及技术核定制度 (10) 第六章工程资料管理制度 (12) 第七章隐蔽工程及复核制度 (16) 第八章工程进度管理制度 (18) 第九章工程协同办法 (21) 第十章附则 (22)

工程管理制度 第一章工程管理体制及职责 第一条总则 （一）为加快工程项目全面推进，明确工程建设目标、完成工程建设节点，快速、稳步、有序、高效进行工程项目建设，拟定本工程管理制度。 （二）本制度适用于西南某PPP项目大型市政及路网改造综合整治提升及路网改造PPP工程项目。 （三）公司工程部及所属项目部及品牌管理施工队伍，在施工管理过程中须执行本《工程管理制度》，并要结合投标书承诺、施工承包合同、集团公司所明确的相关管理制度与战略协议及政府及实施机构所明确的其它工程项目管理规定与指令。 （四）工程部对所属项目部及品牌施工队伍进行技术管理、质量监督、安全监察及进度考核，项目部及品牌管理队伍理应服从公司工程部在项目推进与现场管理方面的指导、协调、管控与监督。 第二条管理体制 （一）现场项目部是公司工程部现场技术管理的基层部门。 （二）现场项目部或品牌施工队伍设项目技术负责人，负责所建项目各专业协调及过程质量把控与质量交验工作，并承担项目技术协调及把关责任。 （三）工程管理基本职责根据项目开建需要，配置施工生产技术要素，按程序组织并开建项目，完成项目交验。 第三条工程部管理职责 （一）代表公司工程管理机构推进与落实开建项目的责任目标，依据现行国家规范、标准及法规文件，根据审定后施工蓝图及工程施工合同指导、督促、推进、落实项目部施工合同约定实现拟建项目的按期交验。 （二）组织设计及勘察单位进行设计交底及相关专题会，对设计明确的 第 1 页共24 页

PPP项目运营方案

进贤县基础教育提升改造工程（一期）PPP项目项目运营方案 进贤县基础教育提升改造工程（一期）PPP项目 （项目运营方案） 编制单位： 编制日期： 2018年8月14日

目录 1、项目概况 (3) 1.1工程概况 (3) 1.2合作期限及投入运营的条件 (4) 1.3运营范围及服务工作内容 (4) 2、运营管理机构 (4) 2.1运营管理机构的组成 (4) 2.2运维部的职责 (5) 2.3运维部各项管理制度 (5) 2.4主要人员职责 (5) 2.5各部门主要职能 (5) 2.6运维人员培训考核 (6) 3、运营维护目标 (6) 4、运营维护措施 (7) 4.1运营管理原则 (7) 5、应急预案 (8) 5.1 应急预案 (8)

1、项目概况 1.1工程概况 1.1.1 项目名称：进贤县基础教育提升改造工程（一期）PPP项目 1.1.2 项目编号：0658-1701SZTCD125 1.1.3 项目实施机构：进贤县教育科技体育局 1.1.4 项目建设地点：江西省南昌市进贤县 1.1.5 项目建设规模及内容： 进贤县基础教育提升改造工程（一期）中各学校建设地点如下：民和一小提升改造工程位于进贤县天主堂113号；民和四小提升改造工程位于贤湖路西侧；民和三小提升改造工程位于进贤县钟陵路；民和六小分校新建工程位于贤士路以西、北六路以南；涂家小学分校新建工程位于姜家安置以东、北五路以南；实验学校分校新建工程位于人民大道以南、园丁路以东；进贤六中提升该造工程位于进贤县云中路；民和七小提升改造工程位于云桥北路以东地块；星火学校新建工程位于星火机械厂内；特教学校提升改造工程位于规划路以南；进贤二中提升改造工程位于进贤县人民大道；五垦学校提升改造工程位于原学校内；青岚学校提升改造工程位于进贤县青阳大道。另外涉及到的改造工程在原学校内。 1.1.6项目选址 进贤县基础教育提升改造工程（一期）中各学校建设地点如下：民和一小提升改造工程位于进贤县天主堂113号；民和四小提升改造工程位于贤湖路西侧；民和三小提升改造工程位于进贤县钟陵路；民和六小分校新建工程位于贤士路以西、北六路以南；涂家小学分校新建工程位于姜家安置以东、北五路以南；实验学校分校新建工程位于人民大道以南、园丁路以东；进贤六中提升该造工程位于进贤县云中路；民和七小提升改造工程位于云桥北路以东地块；星火学校新建工程位于星火机械厂内；特教学校提升改造工程位于规划路以南；进贤二中提升改造工程位于进贤县人民大道；五垦学校提升改造工程位于原学校内；青岚学校提升改造工程位于进贤县青阳大道。另外涉及到的改造工程在原学校内。

PPP项目合同中项目的建设

PPP项目合同中项目的建设 包含新建或改扩建内容的PPP项目，通常采用BOT、BOO或ROT等运作方式，项目建设是这类PPP项目合同的必备条款。有关项目建设的条款通常会包括设计和建设两部分内容。 一、项目的设计 （一）设计的范围。 根据项目的规模和复杂程度，一般来讲设计可以分为三个或四个阶段。对于土建项目，设计通常分为可行性研究、初步设计（或初始设计）和施工图设计（或施工设计）三个阶段；对于工业项目（包括工艺装臵设施）以及复杂的基础设施项目，通常还要在上述初步设计和施工图设计阶段之间增加一个扩初设计（或技术设计）阶段。 根据政府已完成设计工作的多少，PPP项目合同中约定的设计范围也会有所不同：如果政府仅编制了项目产出说明和可行性研究报告，项目公司将承担主要的设计工作；如果政府已完成了一部分设计工作（如已完成初步设计），则项

目公司的设计范围也会相应缩小。 （二）设计工作的分工。 根据项目具体情况的不同，PPP项目合同中对于设计工作的分工往往会有不同。常见的设计工作分工包括： 1.可行性研究报告、项目产出说明——由政府或社会资本方完成。 如果PPP项目由政府发起，则应由政府自行完成可行性研究报告和项目产出说明的编制工作；如果PPP项目由社会资本发起，则可行性研究报告和项目产出说明由社会资本方完成。无论可行性研究报告和项目产出说明由谁完成，其均应作为采购文件以及最终签署的合同文件的重要组成部分。 2.初步设计和施工图设计——由项目公司完成。 在PPP项目合同签署后，项目公司负责编制或最终确定初步设计和施工图设计，并完成全部的设计工作。 （三）项目设计要求。 在PPP项目合同签订之前，双方应协商确定具体的项目设计要求和标准，并在PPP项目合同中予以明确约定。确定

PPP项目会计核算制度

. .. PPP项目会计核算暂行办法 第一章总则 第一条为了规范公司的PPP项目会计核算，明晰权责和程序，特 制定本办法。 第二条本规定依据《财政部关于印发企业会计准则解释第2号的通知》、《企业会计准则第22号一金融工具确认和计量》、《企业会计准则第6号一无形资产》、《企业会计准则第15号一建造合同》、《企业会计准则第14号一收入》、《企业会计准则第17号一借款费用》、《企业会计准则第8号一资产减值》、《企业会计准则 第16号一政府补助》、《企业会计准则第13号或有事项》、《公司章程》、《公司财务管理权责》及公司的管理需要而制定。 第三条鉴于目前PPP的六种模式中，只有《企业会计准则解释2号》中对BOT模式单独进行了规定，本办法主要针对釆用此类模式的会计核算进行规范。 第四条本规定适用于公司总部及权属单位。 第二章适用会计准则及原则 第五条我国PPP项目的运作方式根据《关于印发政府和社会资本合作模式操作指南（试行）的通知财金》规定〔2014〕113号（以下简称指南）规定，我国可以釆用的PPP运用方式主要有：委托运营、管理合同、建设-运营-移交、建设-拥有-运营、转让-运营-移交、改建-运营-移交。 第六条BOT作为PPP最常见的合同运作模式，是指：社会资本或项目公司承担新建项目资产的规划、设计、融资、建造、运营、维护和服务职责，合同期满后项目移交给政府。应根据《财政部关于印发企业会计准则解释第2号的通知》（财会[2008]11号）规定进行会计处理。 第七条BOT模式下项目公司需要自行建造基础设施的项目的安 排 对于项目公司需要自行建造基础设施的安排，项目公司应按照《企业会计准则第15号——建造合同》确认建造收入。由于BOT合同存在不同的收款安排，建造服务的对价按照以下原则确认模式。 (一)金融资产核算模式 合同规定的基础设施建成后的一定期间内，项目公司可以无条件的向合同的授予方收取可确定金额的货币资金或其他金融资产的，或在项目公司提供运营服务的收费低于某一限定金额的情况下，合同授予方按照合同规定负责将有关差额补偿给项目公司的，项目公司应当在确认建造合同的同时确认金融资产，并按照《企业会计准则第22 号

ppp项目公司运营管理制度

竭诚为您提供优质文档/双击可除ppp项目公司运营管理制度 篇一：ppp项目运营方案-ppp项目公司组织架构及岗位职责 (一)组建项目公司1、公司构成 由取得特许经营权的投资者和我公司共同出资组建该ppp项目公司。双方各派遣数名代表进入项目公司，参与董事会及日常经营管理工作。2、资金来源 项目公司的资金由政府方和我方共同组成。政府方由政府的财务局拨款出资，我方由自有资金和融资机构贷款。为丰富融资结构，满足融资要求，可提供其他融资借款渠道，比如：二次抵押融资贷款，发行地方政府融资债券和股份。 3、管理层 由ppp项目公司组成的管理团队负责日常经营工作，通过政府方和我方共同处理项目公司在开发建设和运营中的 问题，并在项目变更、审计、结算等方面提供规章制度和防范措施。4、协调委员会 由政府代表、专家顾问和我方管理层、施工层代表组成协调委员会，对于项目公司内外部利益冲突，进行协调解决，

也可以致力于与政府相关部门的协调沟通。 对于冲突的解决，一般先由协调委员会进行协调，然后是协调委员会下设的专家委员会进行专业性评判，最后才是选择仲裁诉讼等，这有利于保障合作伙伴关系及各方利益。 (二)、工程概况 本项目总投资额估算为465687.13万元(最终结算金额以财政评审为准). (三)、运营组织机构1、运营组织机构设置 为适应市场经济的发展要求，不断提高经营管理水平，使经营管理工作有序、规范、合法的进行。最大程度的提高社会效益和经济效益，我公司特成立项目部，项目部接受我公司直接领导。项目部下设办公室、财务室、建设部、维护部、综合管理部等。具体设置详见附图： （运营组织机构结构图） 2、营运组织机构职责(1)、运营项目部的职责： 1)、指导运营总公司对于该项目的建设方案；2)、定期向公司领导反映本项目的实施进度；3)、根据建设变化提供营运对策； 4)、协调各部门之间的工作关系，促进项目实施到位； 5)、指定营运管理规范性工作制度； 6)、对于该项目建设营运负有第一责任人的职责。(2)、办公室的职责：