直管项目管理办法

直管项目管理暂行办法

第一章总则

第一条经公司同意，由指挥部独立承揽并负责组织全过程管理和完成全部合同责任的项目，为指挥部直管项目。

第二条指挥部直管项目一般不超过2个，并控制在3亿元以内的市政、公路或其他施工难度较小的工程。

第三条为规范工程项目管理，明确工程指挥部、项目经理部的责、权、利，确保工程安全、优质、按期、高效地完成，特制定本办法。

第二章项目管理机构

第四条直管项目由指挥部依据公司《工程项目劳动人事管理办法》全权负责组建项目经理部（简称项目部）（见下图示），承担项目实施的全部管理责任和实现目标任务的全面完成。

项目部设项目经理1人，书记 (兼工会主席) 1人，副经理2～3人，总工程师1人，财务总监1人；下设四部二室，即：施工技术部（下设精测队、调度中心、征地拆迁办）、物资设备部、安质环保部、计划财务部、中心试验室、综合办公室。总定员控制在35人以内。

第五条项目部主要管理人员由指挥部负责任命。项目部主要管理人员包括各部室负责人采取由各子（分）公司推荐、指挥

部组织竞聘或考核、指挥长任命而产生。

项目部其他成员，由项目部负责选拔任命，报指挥长批准。

第六条承担项目施工的作业队伍由所属子公司及外部分包队组成，根据工程特点和专业特长，分别组建成相应的专业项目分部或架子队。

参与直管项目施工的各项目分部必须具备类似工程的施工经验和施工能力，主要承担本项目主体结构部分的施工，架子队承担次要部分或一般性工程施工。各项目分部在项目实施全过程中隶属于项目部管理和领导，在行政管理方面隶属于工程公司领

导。

架子队由项目部负责选拔，报指挥部审查后，由指挥部相关部门参与与分包架子队商谈劳务分包或施工合作事宜，由项目部负责与之签订相关合同或协议。

第三章直管项目的各级职责

第七条指挥部职责

1、代表公司与业主签订工程建设施工合同。

2、指挥部是工程项目全面实施的责任主体，代表项目部与公司签订目标责任合同，代表公司对项目实施全过程管理，负责组织落实并全面完成合同责任。

3、负责项目施工组织规划与决策，组建项目管理机构，配齐项目主要管理人员，协调施工资源配置。

4、协助、指导、检查、监督项目部全面落实项目运行全过程的管理责任。

5、负责主持或协助项目部做好对外公关关系的沟通和协调工作。

6、负责对项目各阶段工期、质量、安全、成本控制、效益等管理目标完成情况的检查、考核和兑现。

第八条项目经理部职责

1、代表指挥部全面履行与业主签订的工程建设施工合同的全部责任和义务。按照合同条款和业主、监理的要求，以及公司的有关规定，结合工程实际制定项目管理的相关管理办法，分解

项目管理目标，并贯彻落实；

2、负责组织实施并全面完成项目“六大要素”的管理责任；

3、负责做好与业主、设计、咨询、监理、地方政府等单位的关系协调和沟通工作，配合指挥部做好对外重要关系的公关工作；

4、负责项目施工组织规划部署，编制切实可行的施工组织计划，主持重难点工程项目的攻关和方案优化工作；

5、负责组织材料、设备的招标采购工作；

6、负责及时办理与业主的验工计价及对各施工队的计量支付；负责项目投资的追加索赔和项目管理二次经营创效工作；负责与指挥部、工程公司的财务往来结算工作；负责及时办理对上对外的施工报表和相关资料；

7、布置、督促、检查、指导各施工队严格按照项目管理规定落实管理责任，圆满完成各项施工任务。

第九条项目分部、架子队职责

1、全面抓好队伍管理，对所承担工程的安全、质量、进度、环保、现场标准化管理等负直接的组织和实施责任；

2、项目分部或施工队（架子队）按内部施工定额确定现场成本，搞好成本控制与核算，按时申报计价，及时发放职工工资；架子队按外部劳务分包合同进行控制，严禁外部劳务工班超定额领料、倒卖材料，以及拖欠民工工资、当地各项欠款等；

3、负责项目部所供材料的点验、保管、发放及回收等工作，

有权拒收质量不合格材料；

4、妥善保护施工设备和周转材料，以及现场施工测量桩橛；

5、搞好文明施工，按期、安全、优质地完成承担的工程任务；

6、积极支持和配合项目的各项工作，服从项目部的管理。

第四章直管项目各方的经济关系

第十条按照公司的有关规定，指挥部与参建子公司的利润分配按6:4分成，各参建子公司应得利润将根据完成工程投资比例计算所得。中期利润将由指挥部视项目进展情况适时组织并配合公司相关部门对项目进行评估，确定项目实现的收益指标额后，同比例分配中期效益。

第十一条项目经理部、各项目分部、施工队的现场管理费用，由项目部负责提供费用测算分析依据，报指挥部审核后确定。

第五章直管项目责任成本管理与核算

第十二条项目责任成本实行分级分账核算和控制，即项目部、项目分部、施工队；项目部设立计划财务部，各项目分部设核算室。

第十三条项目经理部、项目分部（或工区）、架子队应按照《企业会计准则》、《企业财务通则》及中国铁建股份公司《施工企业会计核算办法》的规定进行各项经济业务的核算。

第十四条各分部（或工区）责任成本预算超支（亏损）由隶属工程公司自行弥补，责任成本预算结余（利润）归隶属工程

公司所有。

第十五条项目部计划财务部负责整个项目的工程单价分辟、统计核算、计量计价、责任成本控制和财务管理、资金调度使用；各项目分部核算室负责对本分部管辖的内部施工队实行任务费用指标“零利润”包干核算，以及资金使用等会计业务工作。

第十六条各施工队不设财务、不开设银行账户，只设专职核算员，负责对本队承担的工程项目按单位工程或工班核算归集；并对工班承担的分项、分部工程按月进行核算，负责施工队的工资发放和资金使用；代报代销本队财会业务。

第十七条各项目分部与参建子公司的财务往来均由项目部负责办理，各项目分部不直接与子公司发生财务往来关系。

第十八条各项目分部（或施工队）在施工中采取技术革新、节约现场成本、提高劳动生产效率等管理手段所创造的效益，由项目分部隶属工程公司负责分配；项目部采取的方案优化、现场成本控制以及加强现场管理等措施获得的二次经营增效所增加的利润，纳入项目部管理创效，按比例与各参建子公司分配。

第十九条对于工程变更索赔取得的经济效益，纳入项目部二次经营创效。对于在变更索赔工作中做出贡献的人员，按公司有关规定经工程指挥部批准后实行奖励。

第六章过程控制

第二十条工程项目上场的策划。

严格按照公司工管〔2008〕**号文件《工程项目上场决策程

序及实施暂行规定》，避免因决策失误造成效益流失、信誉损失，做到事前控制，变被动管理为主动管理。指挥部及项目部分别按主控要素组织实施。中标后30天完成上场的所有策划工作。

1、物资设备招标。在项目中标后15日内，拟招标采购的设备、主要物资材料、“四电”产品、周转材料、工程器材等，由项目部组织，指挥部工程管理部门参与，严格按照公司工管〔2008〕**号《工程项目设备物资招（议）标采购管理办法》完成招标工作。

２、外部劳务招标及架子队组建。在项目中标后15日内，由指挥部分管施工生产的领导组织，完成招标及管理型架子队组建和劳务分包合同的签订工作。严格按照公司《外部劳务招标办法》执行。

３、项目评估。在项目中标后30日内，由指挥部主管或分管领导组织或配合相关部门参加，根据公司调控[2008]**号《项目评估管理办法》完成对项目初期的评估工作。

４、项目部管理费用。在项目中标后30日内，由项目部提出费用测算分析，指挥部相关部门审核后，报指挥长批准确定。

５、责任成本预算编制。由指挥部分管领导带队，相关部门参加，根据公司成本［2008］**号《工程项目责任成本管理暂行办法》在项目中标后90日内完成。

６、项目标准化管理体系建立。在项目中标后30日内，项目部根据公司、指挥部有关管理制度完善项目部标准化管理体系建

立；建立健全安全、质量、进度、责任成本、环水保、职业健康、信用评价等管理体系和规章制度，并及时上报指挥部。

７、编制实施性施工组织设计及重大技术方案。在中标后25日内，在对设计文件进行全面核对和研究、现场踏勘和施工调查的基础上，项目总工程师依据指挥部确定的编制原则，根据公司科［2008］**号《项目管理及科技创新１２个办法》，编制完成详细实施性施工组织设计和专项施工方案，并提交由项目部组织、指挥部参加的专题会议审定。

８、现场施工管理６大要素目标和经济指标。由项目经理部在40日内，制定具体的实施方案，并报指挥部审查。

９、责任成本体系的建立。在中标后30日内，项目经理部按照指挥部责任成本管理规定，建立责任成本体系，严格进行成本核算与控制。

１０、确定变更设计的重点工作。项目中标10日内，由指挥部分管领导牵头，对变更（优化）设计主要项目和重点工作予以确认。根据公司成本[2008]**号《工程项目变更理赔管理办法》，施工过程中变更设计要在20日内完成。变更设计各项基础资料随工程进度收集，并做好签认手续，适时申报，项目经理部每月应归纳总结一次，并上报指挥部备案。

第二十一条施工过程的控制

１、为提高项目管理盈利水平，实现项目利润最大化，根据公司成本[2008]**号《工程项目变更理赔管理办法》，做好工程

项目变更理赔工作。

２、规范项目经理部对施工队的验工计价程序，明确各部室职责和权限。坚持签证完全、准确、无争议；坚持按合同计价；坚持总工程师审查，成本副经理审核，项目经理批准制度。过程严格按照公司调控[2008]**号《验工计价管理办法》执行。

３、项目部必须重视合同管理，建立健全合同管理机构，完善合同管理制度，提高合同管理水平。在签订合同过程中应有单位法定代表人的授权委托书，授权委托人对合同的签订、履行、变更、终止负有全面的法律责任，有最终的决定权。过程严格按照公司调控[2008]**号《合同管理办法》执行。

４、要切实加强调度工作的领导，发挥工程调度的职能作用，建立正常的施工秩序，对工程实施不间断的指挥，及时发现和解决施工中的问题，组织队伍积极执行承包合同，保证建设工期，降低工程造价，提高工程质量，实现安全生产，提高经济效益，全面完成各项施工任务。严格按公司工管 [2008]**号《工程调度管理办法》执行。

５、项目经理部设备管理主要任务是：设备优化配置、择优选购、正确使用、精心养护、科学检修、安全运行，使设备经常处于良好的技术状况，充分发挥设备效能，满足施工生产需要，提高企业经济效益。物资管理的主要任务是：贯彻落实国家和企业的有关政策、法规及各项规章制度，严格执行质量、环境和职业健康与安全管理体系标准。根据施工生产需要，合理组织物资

资源，以最佳方式、最低成本保障施工生产的物资需求。过程严格执行公司工管［2008］**号、**号公司《工程项目物资管理办法》、《工程项目设备管理办法》。

６、项目管理和科技创新管理工作要科学化、规范化、制度化；加强生产安全管理，明确安全责任，遏制并杜绝生产安全责任事故；强化和规范质量管理工作，不断提高工程质量，增强企业竞争能力，为用户提供满意工程。严格执行公司项目管理和科技创新管理12个办法、《安全生产管理办法》、《工程质量管理办法》和《顾客满意度（质量回访）测评管理办法》

7、工程项目实行责任成本管理。项目经理为责任成本管理的第一责任人，按照《工程项目责任成本管理暂行办法》、《项目经理部间接费用管理暂行办法》执行。

8、严格规范工程项目财务行为，做好项目成本核算、资金控制、财务管理等工作。财会人员按照公司《会计委派制办法》要求由上级委派，项目财务工作按照《工程项目财务管理办法》执行。

第二十二条为加强工程项目管理，强化指挥部对工程项目的审计监督，提升工程项目管理水平和经济效益，对单项工程项目从投标中标、组织施工到竣工交付使用全过程的经济活动和管理进行的审计，并对其最终绩效进行评价,它包括内控制度、财务收支、经济效益、经济责任等内容。工程项目审计分为前期审

计、中期审计和竣工（终结）审计三个阶段。

工程项目审计由公司审计部负责实施。

第二十三条项目管理职能的归口管理

1、项目部各职能部门归口指挥部对口业务部门管理。

2、项目部职能部室接受指挥部归口部室业务领导，按要求落实指挥部指令和上报相关业务工作。

第七章附则

第二十四条本办法由指挥部工程部负责解释。勤劳的蜜蜂有糖吃第二十五条本办法自下发之日起执行。

2009．12．12

X

信息化项目管理办法

文件类型 文件等级 1.目的和范围 本管理办法规定信息化软件研发管理所遵循的原则和方法，目的是提高软件质量和软件开发项目的可控性。 2.定义 质量控制小组：负责软件项目过程评审和项目验收。 项目负责人：负责项目设计、开发、实施全过程管理。 3.软件开发的基本流程：

文件类型 文件等级 3.1软件需求提出 3.1.1需求提出 业务部门经过内部评估后，填写《业务调整/开发需求申请表》（见附录A），由业务部门领导、公司分管领导批准后的《业务调整/开发需求申请表》报科技管理部。 3.1.2技术评估 科技管理部从技术实现路线、开发方式、风险评估等方面组织对需求的技术评估；并在《业务调整/开发评审表》填写相关评审意见。 3.1.3管理评估 科技管理部组织相关部门从业务流程、内控管理、业务职责等方面进行管理评审，并在《业务调整/开发评审表》填写相关评审意见。 科技管理部在综合技术评估和管理评审意见、提出项目建议意见，报经总工程师批准后，信息化室指定项目负责人组建开发小组，负责开展相应的优化改进和开发工作，指定质量控制人员组建质量控制小组负责开发过程的质量控制、组织过程评审和项目验收等工作；相关单位应做好测试及应用推广等工作。 3.2软件的需求调研和分析 3.2.1需求调研 业务部门主导，开发小组共同参与调研，协助业务部门进行需求收集工作。 3.3软件的需求分析 业务部门和开发小组共同参与，认真分析、理解相关的业务管理流程及要求，使需求分析符合实际，最终由开发小组编写《软件需求说明书》（见附录B）。由质量控制小组小组评审内容，给出“通过”和“不通过”的结论。 3.3软件开发的设计方案和测试方案 开发小组根据软件需求说明书，进行《开发设计方案》（见附录C）及《测试方案》（见附录D）的编写，由质量控制小组组织评审，给出“通过”和“不通过”的结论。 3.3.1设计方案 基本设计概念和处理流程、系统功能模块图，系统数据结构设计，接口设计等。 3.3.2测试方案 概述该测试的目的、任务、环境、方法等。 3.4软件的实施（编程和单元测试、集成测试） 项目负责人分配开发任务，软件开发人员负责编码、单元测试、集成测试。 3.5软件的系统测试 测试人员根据《测试方案》进行测试，测试完成后，将系统BUG以文档形式反馈开发人

项目管理流程及规范

项目管理流程及规范 2016年11月09日

目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)

1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。

2.项目流程

3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异 报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由

温房字[2009]34号《直管公有住房租赁管理若干规定》的通知

2009 34 《直管公有住房租赁管理若干规定》的通知 鹿城、龙湾分局，鹿城分局各房管所 现将《直管公有住房租赁管理若干规定》印发给你们， 即日起执行。以前我局有关规定与本规定不一致的，按本规 定执行。执行中遇到新情况、新问题，请及时与我局房产管 理处沟通。 附：直管公有住房租赁管理若干规定 二〇〇九年四月十日 主题词：公房管理租赁规定 温州市房产管理局办公室2009年4月10日印发

5.方茴说：“那时候我们不说爱，爱是多么遥远、多么沉重的字眼啊。我们只说喜欢，就算喜欢也是偷偷摸摸的。” 6.方茴说：“我觉得之所以说相见不如怀念，是因为相见只能让人在现实面前无奈地哀悼伤痛，而怀念却可以把已经注定的谎言变成童话。” 7.在村头有一截巨大的雷击木，直径十几米，此时主干上唯一的柳条已经在朝霞中掩去了莹光，变得普普通通了。 8.这些孩子都很活泼与好动，即便吃饭时也都不太老实，不少人抱着陶碗从自家出来，凑到了一起。 9.石村周围草木丰茂，猛兽众多，可守着大山，村人的食物相对来说却算不上丰盛，只是一些粗麦饼、野果以及孩子们碗中少量的肉食。 直管公有住房租赁管理若干规定 为了加强直管公有住房租赁管理工作，根据《浙江省房屋租赁管理条例》、建设部《城市房屋租赁管理办法》，结合工作实际，制定直管公有住房租赁管理若干规定如下： 一、加强直管公房产权产业管理工作。龙湾分局和鹿城分局各房管所应根据我局[2004]36号、114号文件规定，受我局委托申请登记辖区直管公房所有权，并做好产业管理工作。鹿城分局负责对各房管所直管公房产权登记和产业管理的督查工作。局房产管理处负责直管公房所有权登记的协调工作。 二、直管公有住房租赁实行登记备案制度。2009年7月1日起，直管公有住房租赁均应按照我局统一的《直管公有住房租赁合同》新文本（文本式样附后）订立租赁合同，并进行登记备案，发给承租人《房屋租赁证》（文本式样附后）。以前发给承租人的《公有房屋使用证》或《公有房屋租赁证》同时废止，并在订立租赁合同和发给《房屋租赁证》时予以收回。 合同期满或租赁期间合同（内容）变更（包括增减共同居住人）的，均应重新订立租赁合同和办理登记备案手续。 1.“噢，居然有土龙肉，给我一块！” 2.老人们都笑了，自巨石上起身。而那些身材健壮如虎的成年人则是一阵笑骂，数落着自己的孩子，拎着骨棒与阔剑也快步向自家中走去。

信息化建设项目管理办法

四川省商业投资集团有限责任公司 信息化建设项目管理暂行办法 第一章总则 第一条为加强信息化建设项目管理，规范信息化建设项目行为，强化信息安全，根据xx责任公司（以下简称“集团”）对信息化建设项目相关管理规定，特制定本办法。 第二条本办法规定信息化建设项目的内容包含以下三类：（一）信息化集成类：信息化软硬件集成、信息工程与弱电工程集成； （二）产品采购类：（1）硬件设备：服务器、存储设备、网络设备、信息安全设备及空调、UPS电源等数据中心机房专用设备和内存、磁带等材料零件供应及安装；（2）软件产品：标准软件产品、软件用户授权。 （三）服务类：（1）软件开发类：按照业务需求完全或部分定制开发并提供后续服务的项目；（2）外包服务类：将信息系统研发全部或部分外包给专业软件公司，自主研发的信息化项目；（3）维保服务类：硬件设备、软件系统、集成工程项目免费维保期结束后的维保服务采购；（4）设计咨询类：信息化规划、数据中心设计、网络设计咨询、安全检测咨询等。 第三条集团及子集团、事业部、各分子公司进行信息化建设 1

均需遵守集团统一规划、统一管理、分步实施、小步快走等原则。 第四条集团及子集团、事业部、各分子公司进行信息化建设均需遵循本管理办法。 第二章管理、实施机构及职责 第五条集团成立信息化领导小组，集团董事长任组长，集团总经理及信息化分管领导任副组长，成员由办公室、财务中心、审计监察部、信息化办公室、招投标办公室等部门负责人组成，负责对信息化建设项目工作的领导、管理、监督、决策和奖惩。 第六条xx集团设立信息化办公室（以下简称“信息办”），负责集团信息化建设总体协调和管理。负责对信息化建设进行立项审批，集团办公室、财务中心、人力资源部、发展策划部、企业管理部、审计监察部、集团招标管理办公室、品牌事业部按职责分工，参与信息化建设管理。 第七条信息办负责牵头建立一体化的管理体系及运行机制，对信息化建设进行规划、备案、立项、报批、建设、考核、运维等管理工作，履行以下等职责： （一）根据企业发展及管理需要，拟定集团信息化建设项目管理相关制度； （二）根据集团战略发展、子集团业务战略发展，拟定集团IT规划、子集团业务IT规划； （三）信息化建设项目备案工作，负责信息化合格供方信息 2

烟台市政府安委会办公室烟台市直管公房管理办法

烟台市政府安委会办公室烟台市直管公房管理办法 【法规类别】房地产综合规定 【发文字号】烟政办发[2013]96号 【发布部门】815120134 【实施日期】2014.01.01 【时效性】现行有效 【效力级别】地方规范性文件 烟台市政府安委会办公室烟台市直管公房管理办法 烟政办发[2013]96号 第一章总则 第一条为加强我市直管公房管理，促进国有资产保值增值，保障直管公房产权人和承租人的合法权益，根据《中华人民共和国城市房地产管理法 》等有关法律法规和政策规定，结合我市实际，制定本办法。 第二条本办法所称直管公房是指由直管公房行政主管部门代表政府直接管理的通过国家接管、经租、收购、新建、扩建的公有房屋（保障性住房除外）。 所有人下落不明又无合法代理人或所有权不清楚由住房城乡建设部门代管的城市私

有房屋及所有人委托住房城乡建设部门管理的房屋暂纳入直管公房管理。 第三条本办法适用于我市行政区域内的直管公房管理。 第四条任何单位和个人不得侵占直管公房、不得利用直管公房从事非法活动或 获取非法利益。 第五条直管公房的管理应遵循“尊重历史、立足实际、产权管住、经营搞活、收支分离”原则，逐步实行市场化、专业化，推进直管公房实现良性运营。 第六条住房城乡建设部门是直管公房行政主管部门，负责直管公房的行政管理 工作。 烟台市住房和城乡建设局房产经营与物业服务中心是市属直管公房管理机构，负责市属直管公房的具体管理工作。其它直管公房按属地管理原则由所在县市区直管公房管 理机构负责具体管理工作。 财政、审计、物价等部门应按照职责分工，密切配合，共同做好直管公房管理、监 督的相关工作。 第二章产权产籍管理 第七条直管公房实行产权产籍权属登记备案制度。直管公房行政主管部门为直管公房的权利人，直管公房管理机构受直管公房行政主管部门委托，代表直管公房权利人向房屋所在地的房屋登记机构申请办理房屋登记，并报同级财政部门备案。 第八条直管公房产权的设立、转让、变更、消灭和他项权利的设定等均须符合有关法律、法规的规定，由直管公房管理机构报直管公房行政主管部门审核同意，送同级财政部门审批后实施，并做好相关产权产籍登记备案。

信息化项目管理办法

文件类型程序文件版本 文件等级内部公开页码 1 / 11 拟制何小春审核闫书元批准杨战兵制定部门科技管理部生效日期 1.目的和范围 本管理办法规定信息化软件研发管理所遵循的原则和方法，目的是提高软件质量和软件开发项目的可控性。 2.定义 质量控制小组：负责软件项目过程评审和项目验收。 项目负责人：负责项目设计、开发、实施全过程管理。 3.软件开发的基本流程：

拟制何小春 3.1软件需求提出 3.1.1需求提出 业务部门经过内部评估后，填写《业务调整/开发需求申请表》（见附录A），由业务部门领导、公司分管领导批准后的《业务调整/开发需求申请表》报科技管理部。 3.1.2技术评估 科技管理部从技术实现路线、开发方式、风险评估等方面组织对需求的技术评估；并在《业务调整/开发评审表》填写相关评审意见。 3.1.3管理评估 科技管理部组织相关部门从业务流程、内控管理、业务职责等方面进行管理评审，并在《业务调整/开发评审表》填写相关评审意见。 科技管理部在综合技术评估和管理评审意见、提出项目建议意见，报经总工程师批准后，信息化室指定项目负责人组建开发小组，负责开展相应的优化改进和开发工作，指定质量控制人员组建质量控制小组负责开发过程的质量控制、组织过程评审和项目验收等工作；相关单位应做好测试及应用推广等工作。 3.2软件的需求调研和分析 3.2.1需求调研 业务部门主导，开发小组共同参与调研，协助业务部门进行需求收集工作。 3.3软件的需求分析 业务部门和开发小组共同参与，认真分析、理解相关的业务管理流程及要求，使需求分析符合实际，最终由开发小组编写《软件需求说明书》（见附录B）。由质量控制小组小组评审内容，给出“通过”和“不通过”的结论。 3.3软件开发的设计方案和测试方案 开发小组根据软件需求说明书，进行《开发设计方案》（见附录C）及《测试方案》（见附录D）的编写，由质量控制小组组织评审，给出“通过”和“不通过”的结论。 3.3.1设计方案 基本设计概念和处理流程、系统功能模块图，系统数据结构设计，接口设计等。 3.3.2测试方案 概述该测试的目的、任务、环境、方法等。 3.4软件的实施（编程和单元测试、集成测试） 项目负责人分配开发任务，软件开发人员负责编码、单元测试、集成测试。 3.5软件的系统测试 测试人员根据《测试方案》进行测试，测试完成后，将系统BUG以文档形式反馈开发人

项目管理流程及制度

项目管理流程及制度 南京XXX公司 2016-03-01

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目录 项目管理流程及制度 0 1管理总则 (3) 1.1概述 (3) 1.2项目执行原则 (3) 1.3适用范围 (3) 1.3.1人员范围 (3) 1.3.2执行范围 (3) 2管理流程 (4) 3管理制度 (5) 3.1会议制度 (5) 3.1.1会议形式 (5) 3.1.2会议要求 (5) 3.2培训制度 (7) 3.2.1培训计划 (7) 3.2.2培训纪律 (7) 3.2.3培训考评 (8) 3.2.4项目过程中的问题 (8) 3.3文档资料管理制度 (8) 3.3.1应用软件 (8) 3.3.2可交付文档资料的审阅 (9) 3.3.3项目资料保管 (9) 3.3.4文档命名规则 (9) 3.4项目进度控制制度 (10) 3.4.1概述 (10) 3.4.2进度反馈 (10) 3.4.3进度汇报 (10) 4工作职责 (10) 4.1.1项目组织架构 (10) 4.1.2各个组织成员介绍 (11) 4.1.2.1项目核心成员 (11) 4.1.2.2关键用户组（甲方） (11) 4.1.2.3数据整理组（甲方） (11) 4.1.2.4研发组（乙方） (12) 4.1.3项目岗位职责 (12) 5考核制度 (15) 5.1奖励制度 (15) 5.2处罚制度 (16) 6附录项目文档模板 (16) 6.1会议签到表 (16) 6.2培训签到表 (17) 6.3项目总体计划 (18) 6.4项目组织架构 (19) 6.5项目周报 (19) 6.6项目问题跟踪表 (19) 6.7项目会议纪要 (19) 6.8测试报告 (19) 6.9测试覆盖及用例 (19) 6.10验收报告 (20)

产品交付考核办法

产品交付考核办法 1.为了保证生产计划按期完成，且能及时交付用户，特制定本办法。 2.本办法适用于公司生产车间、外协、外购供货厂家、物流公司、技术中心、工程制造部、质量、部、生产、部、储运部、销售部等单位。 3.依据 3.1变速箱装配线停线考核依据变速箱装配《“3+4”计划》。 3.2配件、铁牛产品、发动机齿轮和出口产品完成情况考核依据四类产品的“上、中、下旬进度计划”。 3.3产品交付用户的考核依据销售部市场反馈交付信息。 4.流程 4.1变速箱装配线停线考核流程 4.1.1生产管理部每日下发“3+4滚动计划”，确保3天固定、4天预告的严肃性。 4.1.2总装车间按照“装配日计划”组织生产，并每天及时将完成情况传递至企划部。 4.1.3企划部根据总装车间反馈的信息调查停线原因，鉴定责任单位和责任人，并在1日内下达《处罚单》，罚单要注明造成的原因和考核标准。 4.1.4如责任单位对处罚有异议，在1日内将信息反馈至企划部，企划部进一步落实后重新裁定，无反馈信息视同认可处罚。 4.1.5责任单位查明原因、制定整改措施、以防止此类事项再次发生，并在2个工作日内上报企划部。 4.2配件、铁牛产品、发动机齿轮和出口产品计划完成情况的考核流程 4.2.1企划部每月负责制定以上四类产品“上、中、下旬入库计划”。 4.2.2企划部计划每日负责将入库信息传递至企划部。

4.2.3企划部根据反馈信息调查未完成原因，鉴定责任单位和责任人，并在1日内下达《处罚单》，罚单要注明造成原因和考核标准。 4.2.4责任单位对处罚有异议，在1日内将信息反馈至企划部，企划部进一步落实后重新裁定，无反馈信息视同认可处罚。 4.2.5责任单位查明原因、制定整改措施、以防止此类事项再次发生，并在2个工作日内上报企划部。 4.3产品交付用户的考核流程 4.3.1销售部（销售管理部）及时收集各区域市场用户交付信息，并将未按期交付信息及时传递至企划部。 4.3.2企划部根据反馈信息调查未完成的原因，鉴定责任单位和责任人，并在1日内下达《处罚单》，罚单要注明造成原因和考核标准。 4.3.3责任单位对处罚有异议，在1日内将信息反馈至企划部，企划部进一步落实后重新裁定，无反馈信息视同认可处罚。 4.3.4责任单位查明原因、制定整改措施、以防止此类事项再次发生，并在2个工作日内上报企划部。 4.4.产品销售收入和回款考核程序 4.4.1企划部每月底下发下月的产销经营计划，确定销售收入、回款指标。 4.4.2企划部每月底根据产销计划对本月销售收入、回款进行考核，并将考核结果下发至财务部执行。 5.考核标准 5.1经济奖罚 5.1.1外协件、外购件造成装配停线： 影响生产每1小时扣外协单位或责任单位3000元。外协件、外购件未按期交付造成停线同时扣采购部500元，其中部门正职30%，部门副职20%，责任者50%。 5.1.2自制件造成装配停线： 5.1.2.1由于生产部生产计划不周密、生产组织不及时造成的停线：每有一次扣生产部500元，扣罚比例为：正职30%，副职20%，

南京市人民政府办公厅关于印发《南京市直管公房管理体制改革及市

南京市人民政府办公厅关于印发《南京市直管公房管理体制改革及市、区房产经营公司改制实施意见》的通知 【法规类别】企业股份制改造 【发文字号】宁政办发[2004]116号 【发布部门】南京市政府 【发布日期】2004.08.30 【实施日期】2004.08.30 【时效性】现行有效 【效力级别】地方规范性文件 南京市人民政府办公厅关于印发《南京市直管公房管理 体制改革及市、区房产经营公司改制实施意见》的通知 （宁政办发[2004]116号） 各区县人民政府，市府各委办局，市各直属单位： 经市政府同意，现将《南京市直管公房管理体制改革及市、区房产经营公司改制实施意见》印发给你们，请认真贯彻实施。 二00四年八月三十日 根据市委、市政府加快我市事业单位改制转企步伐的要求，结合我市直管公房管理体制的实际，现提出南京市直管公房管理体制改革及市、区房产经营公司(以下简称市、区公司)改制实施意见如下：

一、指导思想 以党的十六大精神和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻落实《关于进一步规范企业改制中国有资产管理工作的意见》(宁政办发［2004］29号)和《南京市市属经营性事业单位改制转企实施办法》(宁政办发［2003］73号)等文件精神，积极推进全市直管公房管理体制的改革和发展，坚持政企分开、政事分开，在保证国有资产保值增值的前提下，建立适应社会主义市场经济的管理新体制和运行新机制。 二、改革目标 1、区管直管公房及区公司管理的其他财产全部移交区政府管理。 2、建立直管公房管理和维修分开的新体制，并向完全市场化管理逐步过渡。在过渡期内，市、区分别设置相应的公房管理机构，负责直管公房的权属、租赁、维修及委托管理等工作。 3、市、区公司改制转企后，成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的企业法人实体和市场竞争主体。 三、基本原则 1、“五到位”原则。改制工作按市政府改革改制有关文件执行，做到“五到位”，即：企业整体改制到位、国有资本退出到位、职工身份置换到位、社会保险落实到位、债权债务处理到位。 2、规范操作原则。改制工作要公开透明，严格按照规定程序规范操作，确保国有资产不流失。 3

最新信息化项目管理办法

公司管理文件 文件编号：**** 第N 版签发： 信息化项目管理办法 1 目的与适用范围 1.1为加强公司（以下简称公司）信息化项目的管理，遵照公司（以下简称公司）的制度执行，严肃项目管理流程及明确职责分工，保证信息化项目建设可控进行，特制定本办法。 1.2本办法适用于公司总部、运营管控、战略管控类子公司(以下简称各单位)，财务管控类子公司可参照本办法制订相关管理文件。 2管理原则 2.1信息化项目由各单位提出，运营管理部审核，公司审批同意后，报公司批准。 2.2信息化项目管理过程分为规划、计划（含项目建议书）、立项、设计、实施、验收、后评估等阶段。 2.3信息应用系统的使用和改善按《公司管理信息系统使用管理办法》执行。 3定义 3.1信息化项目是指公司信息化建设或改造工程中的信息网络及其基础设施、信息资源系统和信息应用系统的新建、升级、改造工程。 3.1.1信息网络系统是指以信息技术为主要手段建立的信息处理、

传输、交换和分发的计算机网络系统。 3.1.2信息资源系统是指以信息技术为主要手段建立的信息资源采集、存储、处理的资源系统。 3.1.3信息应用系统是指以信息技术为主要手段建立的各类业务管理的应用系统。 3.2信息化项目的归集按渠道分为技改和科研项目。 3.2.1技改类项目是指通过信息化项目而形成的固定资产投资，包括基本建设、技术改造项目。 3.2.2科研类项目是指通过对信息网络系统、信息资源系统及信息应用系统进行技术创新和软件开发而形成的项目。 4 职责分工 4.1运营管理部是信息化项目的归口管理部门，主要负责： 4.1.1制定和修改公司信息化管理制度，制订和引用信息化相关标准，日常管理和协调信息化相关工作。 4.1.2编制信息化规划、年度计划和预算，并组织审核及申报。 4.1.3总部信息化项目实施的全过程管理和预算控制。包括总部信息化项目结题验收，项目竣工决算资料编制，项目审计所需的各项文件资料的积累、整理和归档工作；总部信息化项目实物管理。 4.1.4子公司信息化项目年度计划及计划外项目审核，项目预算核准及公司归集的预算平衡，项目的立项审核和后评估跟踪管理。 4.1.5信息化项目中知识产权的管理。 4.2经营财务部是公司信息化项目的财务归口管理部门，主要负责： 4.2.1制定、修订信息化项目财务核算管理流程。 第2 页共35 页

交付项目全过程质量控制管理制度

交付项目全过程质量控制 管理制度 （试行） 苏州恒元华建信息技术有限公司

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目录 一、目的 (4) 二、适用范围 (4) 三、职责 (4) 3.1公司高层 (4) 3.2项目中心 (4) 3.3实施交付组 (5) 3.4客服质量部 (5) 3.5技术工程师 (5) 四、质量管理内容 (5) 4.1高层的质量管理活动 (5) 4.2客服质量部的质量管理活动 (6) 4.3项目中心的质量管理活动 (6) 五、交付项目服务质量管理要求 (7) 5.1交付项目的质量管理要求 (7) 5.1.1前期准备 (7) 5.1.2考察摸底 (7) 5.1.3方案设计 (8) 5.1.4项目采购 (9) 5.1.5实施操作 (9) 5.1.6调试运行 (10) 5.1.7竣工验收 (10) 5.2客户满意度调查要求 (10) 5.3项目文档质量要求 (11) 5.3.1项目文档范围 (11) 5.3.2文档审核标准 (12) 六、文档模板 (13) 3

一、目的 为确保公司交付的项目满足或达到客户质量要求，寻找公司实施操作过程中存在的问题和缺陷，为实施改进活动的有效性实施提供目标和方向，保证组织的实施质量稳定可控并持续提升，特制订本制度。 二、适用范围 本过程适用于实施交付项目活动的全过程操作和改进。 三、职责 3.1公司高层 1)负责制定和把控交付项目的整体质量方向，并组织制定年度交付项目的质量计划； 2)定期对交付项目的实施操作进行监督和管理，对实施过程的改进进行审批。 3.2项目中心 1)全面管理交付项目的业务内容，负责制定交付项目的质量管理计划； 2)项目经理对交付项目质量管理全面负责，承担实施交付项目从项目前期、考察、设计、 采购、实施、调试到竣工验收全过程的质量管理职责； 3)监督交付项目的实施交付进度，定期组织质量分析会议，对现有的实施交付进度进行 质量评估； 4)对重大质量问题进行原因分析、处理和出具改进措施； 5)每个项目出具《项目总结移交报告（内部版本）》，项目中心根据《项目总结移交报告 （内部版本）》对每年度的交付项目进行审查； 4

产品交付管理及统计办法

1、目的 为了保证具有100%的按期交付能力，满足顾客要求，及时收集顾客反馈的产品质量信息，规范企业运营秩序，特制定此程序。 2、适用范围 本程序规定了对产品交付前后活动控制的程序 本办法适用于所有产品（批量配套和样件试制）的交付。 3、职责 3.1 销售部负责接收顾客订单（含插单计划），组织评审并分解订单；实施产品的发运交付监控，协调处理产品发货交付全过程的异常，保证产品交付及时。 3.2 采购部负责合格产品的储存、搬运、装车、监督装车全过程控制，确保搬运过程无损坏。 3.3质量部是产品稽核部门，是产品质量整改和质量信息的归口管理部门，负责收集内外部顾客反馈的质量信息，同时调查原因，分析原因，提出改进措施，实施方案，改进验证等。 4、程序内容 4.1保证产品交付的措施：为保证产品交付率100%，特制定以下保证措施：4.1.1采购部保证零件的安全合理库存数量（至少每年更新一次，或根据汽车厂的产量变化更新）。 4.1.2合理安排生产计划，每周六上班后2小时由生产部组织销售、采购、质量、仓库召开下周生产会议，评审下周销售订单，确保交付100%。

4.1.3保证三方物流合理库存量（上限为7天峰值使用量，下限为3天平均使用量）根据季节可调整。 4.1.4必要的生产应急计划（由生产部制定） 4.1.5对新开发产品要严格控制开发周期，按照与顾客签订的PPAP等技术文件执行，保证开发时间点。 4.2产品交付能力的监控 4.2.1销售部订单分为《月销售计划》、插单计划《工作联络单》。 4.2.2销售部每月根据顾客的采购计划结合成品库存、三方物流库存制定《月销售计划》，每月29号经生产、采购、质量、仓库评审，1号前传发总经理及各部门。 4.2.3 销售部每周至少一次查询三方物流库存并做记录，确定交付周期，满足顾客需求，同时减少成品库存积压。 4.2.4因公司外部原因，不能按顾客计划交付需调整时，召集相关部门分析原因，制定纠正措施，经与顾客沟通取得顾客同意后的产品交付率为100%。 4.2.5经与顾客沟通同意达到交付100%。 4.2.6销售部负责记录每次的交付情况，包括发货时间、数量、名称、产品运输周期、物流信息，并适时就交付问题与顾客进行信息沟通。 4.2.7超额运费:为满足顾客生产需求，造成的超额运费，根据“运输费用管理规定”提出《超额运费申请表》。 5、交付前的控制 5.1成品入库 产品检验合格后，质量部及时办理合格产品的入库手续，由叉车司机办理成品的入库安全放置。 5.2产品出库 5.2.1销售计划员出具发货手续：

兰州市直管公房管理规定

兰州市直管公房管理规定 第一条为了加强直管公房管理，保护出租人和承租人的合法权益，维护直管公房管理秩序，确保直管公房的安全使用，根据《中华人民共和国房地产管理法》、建设部《城市房屋租赁管理办法》及其他相关法律、法规，结合本市实际，制定本规定。 第二条本规定适用于本市城关区、七里河区、安宁区、西固区的直管公房管理工作。 本规定所称的直管公房是指所有权归政府并由房地产 管理部门直接管理的公有房屋（以下简称直管公房）。 本办法所称出租人系指房地产管理部门；承租人系指与房地产管理部门签订合法的租赁协议并在租赁期内享有直管公房使用权的单位或个人。 承租直管公房的个人须具有本市城镇户口。 第三条兰州市住房保障和房地产管理局是本市直管 公房管理的行政主管部门，负责本市直管公房的统一管理工作。 第四条兰州市直管公房实行三级管理制度： 直管公房行政主管部门负责直管公房的产权管理； 兰州市房地产经营公司、七里河区房地产管理局，是直管公房的具体管理单位（以下简称公房管理单位），受直管公房行政主管部门委托，负责直管公房具体管理工作。 其主要职责是： （一）负责国家、省、市相关法律、法规、政策的贯彻落实，

（二）负责直管公房的经营管理工作，确保直管公房的权益不受侵犯，确保国有资产保值增值； （三）负责直管公房的维修管理、危房解危和抢修工作，保障直管公房住用安全； （四）负责直管公房的委托管理和租赁管理，签订、变更和终止直管公房租赁协议； （五）负责直管公房被拆除后其产权及货币安置款的回收； （六）负责低保户租金减免的调查、审批； （七）根据房改政策，负责直管公房房改出售的初审； （八）做好与直管公房相关数据的调查、摸底和资料汇总工作； （九）负责直管公房档案管理，及时做好房产资料的收集、整理、建档； （十）负责落实私房政策及直管公房的信访工作。 房管所具体实施直管公房的日常管理及维修工作。 第五条直管公房系国有资产，任何单位和个人不得利用直管公房从事非法活动或牟取非法利益。 第六条除直管公房所有权人以外，任何单位不得无偿划转直管公房。 第七条管理、租用直管公房的单位或个人，均应遵守本规定。 第八条直管公房产权的取得、转移、变更、灭失，由房管所现场勘验，公房管理单位审核后，报直管公房行政主管部门审批。 第九条直管公房实行产权登记管理制度。直管公房产权的合法凭证是《房屋所有权证》、房屋资产原始账册。

产品交付后服务活动的规定

编号：DF / ZY-GL 006 辽宁丰华东方有色金属有限公司管理文件修订次： 0/A 文件名称：产品交付后服务活动的规定页数： 1/3 1、目的 提供一流的服务，最大限度地满足顾客的要求和期望。 2、适用范围 适用于本公司生产的铝合金建筑型材基材、粉沫喷涂型材、木纹转印型材及隔热型材等所有产品的支付后的服务活动。 3、引用标准 3.1 GB/T19001—2008 idt ISO9001：2008《质量管理体系要求》； 3.2 DF/Q.01-2011《质量手册》 职责 4.1 销售部是制定《年度服务计划》并组织实施产品交付后的活动，对服务活动进行协调管理，并收集外部质量信息和处理顾客意见，包括顾客抱怨和投诉以及产品交付后发生的不合格的产品进行妥善处理，达到顾客满意。 4.2 技术质量部负责在产品标准和技术文件中明确的产品责任和应提供的保证服务的规定。 技术质量部协助对产品交付后发生的不合格品进行主鉴定，查明原因，落实责任并制定纠正和预防措施加以改进，跟踪验证。 4、管理内容与要求 5.1 服务内容 5.1.1 向顾客做出承诺，对售出的产品一旦出现质量问题，保证实现包退、包换。

5.1.2 通过各种渠道了解、收集、调查顾客反馈的质量信息和要求，及时填写《质量信息反馈单》，经汇总后，提出纠正预防措施的建议，形成书面报告，按月报主管经理和技术质量部等相关部门。 5.1.3接到顾客对售出产品的质量投诉后，销售部应立即填写《质量信息反 馈单》及《质量信息登记表》，经技术质量部查阅有关记录，进行分析研究，经主管领导批准后，由服务人员执行并实施，需要到现场服务时，必须在一周内到达顾客现场，进行妥善处理，让顾客满意。5.1.4如经销商网点出现质量问题，由技术质量部派人到现场或由送货车把 产品带回公司内，经技术质量部检查，验证后，方可办理退货手续。 5.1.5 服务结束，对服务有效性进行验证和评价，由顾客签署评价意见并加盖公章。 5.2 销售部建立顾客来访、来函登记薄，记录为顾客服务的情况，并于每年至少二次向顾客寄发《顾客满意度调查表》，调查顾客对公司产品、服务的满意程度，收集相关意见和建议。 5.3 销售部在服务中注意收集市场信息对产品的意见和建议，对有益之处应及时填写《质量信息反馈单》交技术质量部处理。 5.4 销售部及时向主管经理和技术质量部以书面形式反馈重大质量事故和信息，以便及时进行分析、查明原因、落实责任，并制定纠正和预防措施，加以改进跟踪验证，提出《服务实施验证报告》，为内审和管理评审提供依据。 5.5服务记录由销售部保存，保存期三年。 6形成的文件和记录。 6.1 顾客来电来函登记表

公房管理制度

5.方茴说：“那时候我们不说爱，爱是多么遥远、多么沉重的字眼啊。我们只说喜欢，就算喜欢也是偷偷摸摸的。” 6.方茴说：“我觉得之所以说相见不如怀念，是因为相见只能让人在现实面前无奈地哀悼伤痛，而怀念却可以把已经注定的谎言变成童话。” 7.在村头有一截巨大的雷击木，直径十几米，此时主干上唯一的柳条已经在朝霞中掩去了莹光，变得普普通通了。 8.这些孩子都很活泼与好动，即便吃饭时也都不太老实，不少人抱着陶碗从自家出来，凑到了一起。 9.石村周围草木丰茂，猛兽众多，可守着大山，村人的食物相对来说却算不上丰盛，只是一些粗麦饼、野果以及孩子们碗中少量的肉食。 直管公房管理科制度 一、重大事项决策制度 一，重大决策议事内容 1、讨论研究上传下达的重要工作部署和安排，研究提出落实执行的具体意见和措施。 2. 讨论研究我科重大工作部署，工作规划、年度工作计划和工作要点。 3.讨论研究科成员的分工及调整，段、室、队职能配置及调整方面的重要问题。 4. 讨论研究对党员、职工的奖励和处分的建议，讨论研究对党员、职工的教育、管理和工作监督中的重要问题。 5. 讨论研究较大经费的开支（一次开支在2000元以上），讨论研究重大项目和活动以及涉及职工福利等有关方面重大事项。 6. 讨论研究党风、政风、行风纪律检查工作和廉政建设中的重要事项和重要工作。讨论研究科室各项制度的建立完善和落实方面的工作。 二、议事程序及要求 1.参加人员：各段长、组长及党员代表参加，办公室主任负责做好会议的日常工作及记录。 2.会议召开的时间：原则上每月召开一次，如遇特殊情况可由科长提出随时召开。 3.研究决定重大事项和重要工作，按以下程序进行： （1）确定会议议题。议题原则上科长提出并确定，也可由成员提出，报请办公室确定。 1.“噢，居然有土龙肉，给我一块！” 2.老人们都笑了，自巨石上起身。而那些身材健壮如虎的成年人则是一阵笑骂，数落着自己的孩子，拎着骨棒与阔剑也快步向自家中走去。

信息化项目管理办法

信息化项目管理办法

文件修正履历表

1.目的 为加强公司信息化建设管理，规范信息化建设行为，减少、避免信息化建设重复投资，提升信息化项目建设和应用水平，依据公司IT审计要求，制定本办法。 2.适用范围 本办法适用于公司及其有管辖权的分子公司和分支机构；适用于信息化项目的立项、选型、招标、实施和验收过程。 3.名词解释 信息化项目是指以计算机、网络、通信、信息安全及其他信息技术等为主要技术手段，以咨询、采购、开发、升级和优化等方式建设的IT规划咨询、IT应用系统、IT设施和IT运维等项目。包括但不限于以下目类：信息化咨询、ERP系统、生产执行（MES）系统、人力资源（HR）系统、客户管理系统（CRM）、供应商管理系统（SRM）、协同办公系统（OA）、质量追溯系统、数据安全系统以及支持系统运行的硬件设备和网络环境等项目。 4.职责 4.1 信息化项目领导组 公司组建成立信息化项目领导组，公司总经理任委员会主任，IT部门总监总经理任副主任，成员由各事业部和各中心总经理和信息技术部负责人组成，负责审定公司信息化建设规划和对重大信息化项目的决策和指导。 4.2 IT部门总监 负责审阅信息化建设规划和信息化年度建设计划，负责核决信息化项目立项报告、招标总结报告和合同的签订。 4.3 信息技术部 负责组织公司信息化规划和年度建设计划的编制，负责组织信息化项目的立项、招标、实施、验收、优化和维护工作。 4.4 业务需求部门

负责根据业务发展需要提报信息化项目建设需求和信息系统优化需求；负责组织相关人员配合信息技术部进行信息化项目的招标、实施和优化工作。 5.作业名称：信息化项目立项与采购作业

订单与产品交付管控办法

订单与产品交付管控办 法 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

1.0目的：依照目前公司内部运营实际情况，在ISO质量体系及公司ERP系统的要求下，为确保订单及生产运作的有效性，确保交期按时达成，有效提高工作效率，特制订本办法。 2.0适用范围：适用于惠州市爱浦瑞灯饰有限公司订单运营与产品交付相关工作事务的管理。 3.0管理架构、岗位设置及职能职责： 3.1管理架构： 3.2 3.2.1 各部门工作关系的协调，负责下属各部门相关报表的审核，领导下属各部门绩效管理考核工作的运作。 3.2.2业务部：负责订单及订单资料的完善，负责订单在运营过程中生产和客户往来信息的沟通，确保订单信息的有效性（业务报表完善），确保订单按时交货；做好客户投诉事项的跟进处理，对所有订单交付后建立完善的档案资料；对订单资料的准确性、完善性，及订单按时交付及客户服务负有主要责任。 3.2.3生管部：负责按业务部下达的《生产制令单》要求制定物料需求计划，按订单交付时间建立维护《总订单库》和《月度订单交付计划》、《周滚动齐料/生产计划》，并追踪产品生产进度，确保产能效率的达成；领导PMC课、仓库课、装配课的整体运作，对生产计划的按时达成负主要责任，对下属部门的管理负连带责任。 3.2.4 PMC课：负责和业务部对接，审核业务部每周的出货需求，依照交期分解订单月度计划，制定周《齐料计划》《周装配计划》并滚动执行；每周五下午4:30分主持周产销例会，做好交货计划的评审和装配计划的产能分析；PMC课生管员负责齐料计划需求数量和仓库数据的核对，负责异常物料的跟进和异常跟踪表及时更新，协助PMC课主管确保物料按时上线。 3.2.5装配课：严格执行周装配计划和排产指令，做好生产现场管理、产线生产人员和物料的安排，对产线异常情况做好预测及时跟进异常处理，确保产线计划的按时达成，对生产计划的按时完成和产能效率负主要责任。 3.2.6仓库课：对仓库物料数据的准确性负主要责任，督促来料的及时品检确保物料及时进仓；按每周装配计划做好备料工作，确保物料及时上线；做好仓库物料报欠和每月仓库盘点工作，做好不良品退货和呆滞料的处理。 3.2.7采购部：严格执行物料需求计划，确保计划物料按时达成，及时有效地确保产线物料的需求。 3.2.8品管部：负责公司质量保证体系的有效性，做好来料质量控制、生产过程质量控制，稳步提升公司产品质量，做好客户验货相关工作，对产线物料及产品结构异常情况及时有效地做出快速反应和及时处理，以支持订单交付的按时达成；负责协助业务部客户投诉事宜的情况分析及改善报告的整理，及善后工作的处理。

直管公房服务承包合同协议书

直管公房服务承包合同 协议书 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

直管公房服务承包合同 甲方：厦门市公房管理中心 乙方： 甲方委托乙方负责文安发包片区共3789户，建筑面积160869.8㎡的直管公房（含代管、信托房）的日常服务工作，经双方充分协商，签订如下承包合同。 一、乙方提供服务的内容 1、受理房屋报修及制定修缮方案。受理报修后及时派员进行现 场技术查勘。根据规定及租赁合同约定应由甲方承担修缮责任的，修缮方案由乙方负责制定或由乙方负责聘请具有相应资质的单位设计修缮方案及时组织实施，并报甲方备案。对屋面修缮确实无法解决，必须进行翻修和遇不可预见抗力因素造成的损坏，修缮费用不在包干范围内需另行结算的应报甲方批准。 2、房屋安全检查和排险工作。每年4月底前完成一次全面的房屋安全普查向甲方报备。建立和完善房屋安全管理信息资料，根据甲方要求录入相关信息系统，对存在或可能存在安全隐患的房屋及时修缮和报备甲方。特别是檐口、外墙粉刷层脱落等应及时处置和修复。确保房屋安全使用，实现不倒房、不塌房、不伤人的目标。 3、组织拟定大中修和翻修改造工程项目修缮方案。负责编制修缮方案或聘请有相应资质的设计单位承担拟定修缮方案设计，编制工程项目清单和预算，及时报送甲方备案。对屋面损坏确实严重、无法通过修漏解决，必须进行翻修和遇不可预见抗力因素造成的损坏工程费用不在包干范围内需另行结算，应及时报送甲方审批。

4、协调、处理本合同生效前发生的管理遗留问题。 5、开展房屋修缮工程文明施工、安全施工的日常巡查管理、检查督促工作和房屋使用情况的日常巡查工作，并做好日常登记。对违章搭盖，破损结构，不当使用房屋的行为要及时以书面告知的形式通知相关职能部门予以制止或纠正，制止纠正情况要及时向甲方报告。全面掌握如自用、空置、转租等房屋使用情况，收集承租人对公房管理的需求和要求，及时向甲方反馈。 6、负责工程实施过程中的各种协调联系工作。预先通知相关承租户，对需要临时搬迁的承租户要做好动员工作，并将动员搬迁情况及时告知甲方。及时调处承租户在房屋使用、修缮中的矛盾纠纷。负责与承租户的联系工作，负责与社区居委会和物业小区的联系工作。接受甲方布置的与公房管理相关的各项调查工作任务。 7、负责房屋租金的催缴工作。根据甲方提供的欠缴租金清单或通知单，通过电话或上门联系催促欠租户缴交租金。 8、乙方应在承包片区以管理好、服务好、维修好为目标设立工作服务站。 9、做好台风、雨季期间的房屋安全管理工作和值班工作。在房屋发生险情或各种突发事件时，负责及时报告甲方并立即到达现场，组织做好必要的排险加固和住户疏散搬迁动员工作。 10、接受甲方委托，负责直管公房售后维修的其他管理事务和配合甲方开展其他管理工作，以及毗邻相邻产权的协调关系。 11、接受甲方委托，负责与有关物业管理小区联系，推进直管公房与其他产权一同交纳维修基金，由物业小区牵头组织按产权比例分摊的维修方式（费用从维修包干费用中扣减，合同由公房中心与物业单位签订）。

政府信息化项目管理系统建设方案

政府信息化项目管理系统方案 1、项目概述 本项目为软件开发项目。根据年xxx区政府投资信息化项目管理办法和实施细则的要求，在现有协同办公平台的基础上，对全区信息化项目建设中的项目申报、项目招标、项目实施、项目验收、项目成果的全过程管理，同时对党政信息化建设的相关人员、资产资源、日常维护、事务处理等日常工作进行电子化管理。 项目的具体建设内容如下： ●建设信息化项目管理子系统，实现信息化项目的全过程管理。 ●建设信息化资源管理子系统，实现对全区的信息化资产（包括各种信息 化资源）进行全生命周期管理。 ●建设信息化事务管理子系统，实现信息化运营过程中各种事务的全过程 管理。 ●建设系统运维管理子系统，实现对系统运维过程中的各项业务的全过程 管理。 2、需求分析 2.1业务需求 （1）信息化项目管理 根据《实施细则》文件要求，对全区信息化项目进行全生命周期管理，为信息化项目的建设和服务提供基础信息支持。实现对信息化项目立项、采购、建设过程、验收、维护的全过程文档、技术支持等信息进行维护、管理、查询、统计等，并为技术文档提供模板，从而规范项目操作。具体业务流程如下图：

（2）信息化资源管理 对全区的信息化资源进行全生命周期管理，为信息化资产的合理购置和运行监控提供基础信息支持。实现对网络设备、服务器、基础软件、网络资源、数据

资源等信息化资源进行维护、管理、查询、统计等。 （3）信息化事务管理 对全区信息化日常事务进行管理。系统实现对全区各单位信息化事务（包括系统故障、账号管理、业务应用等）上报、审核、反馈、进度等进行管理。 （4）信息化运维管理 对全区信息化系统的日常运维，包括系统维护单位、配合单位、维护人员的台账、日常运维记录、系统监测、故障提醒等功能的管理。 2.2与已有系统关系分析 xxx区党政信息化项目管理平台是基于xxx区信息化统一基础平台之上的信息系统，和全区其它信息系统有一下关系： ●和xxx区统一用户管理系统集成，实现用户统一认证和单点登录，并且 用统一用户管理系统的用户机构数据作为系统的基础数据； ●和全区短信平台集成，实现短信提醒等功能； ●和全区电子公章系统集成，实现在线文件、表单的格式转换电子盖章； ●和区财政局和区公共交易中心的政府采购系统基础，实现各种数据的交 换。 2.3服务对象和服务范围 xxx区党政信息化项目管理平台是全区公共的应用系统，面向全区各个委办局、事业单位应用。各单位授权用户能浏览、查询和管理本单位的数据和记录，区信息中心作为系统的建设方，负责系统的运营和维护，并具有系统管理权限。服务管理部门包括区信息中心、区财政局、区经信局、区发改局、区公共资源交易中心、质监xxx分局。 3、技术架构和数据设计