挣值计算汇总表

EVM - Earned Value Management

PV - Plan Value

= BCWS - Budgeted Cost for Work Scheduled EV - Earned Value

= BCWP - Budgeted Cost for Work Performed AC - Actual Cost

= ACWP - Actual Cost for Work Performed BAC - Budget cost at completion

CV - Cost Variance SV - Schedule Variance

VAC - Variance at Complete CPI - Cost Performed Index SPI - Schedule Performed Index EAC - Estimate At Completion ETC - Estimate To Complete

TCPI- To Complete Performance Index

PMP经典的挣值管理案例习题

挣值管理的案例 (1) 情景 Juan Gonzales 是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1．1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。 Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。在财务报告中，Juan认为完成了合同的25％，项目组花费了l／4预算，计2 500万美元。在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。 Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。但是Juan告诉他暂时没有。他们没有正式的计划，只用一些非正式的。 Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。 表1 项目的记录 (2)项目绩效分析 现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。 (3)项目问题分析 最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题? ◆从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。 ◆项目没有完整和正式的计划，没有WBS．说明项目计划不足。 表2 案例的挣值分析（1）

挣值法实例

1 挣值法简介 挣得值分析法（简称挣值法）是在工程项目实施中使用较多的，对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值法将进度转化为货币或人月，核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费进行综合度量。下面简要介绍挣值分析的基本原理以及如何计算挣值分析的关键指标值。 1.1 挣值分析原理 挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法，涉及3个关键值：?计划值（PV）：在规定的时间内在各项工作（WBS）上将要花费的获得批准的成本估算部分； ?实际成本（AC）：在规定时间内完成各项工作（WBS）所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）； ?挣值（EV）：实际完成各项工作（WBS）的价值。 这三个值的使用可以提供衡量工作绩效好坏的尺度。常用的尺度有： ?成本偏差（CV）=EV-AC。当CV<0时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV>0时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0,表示项目按计划执行。?进度偏差（SV）=EV-PV。当SV>0表示进度提前，SV为负值表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行。 CV和SV这两个值，可以转化为生产效率指标，反映成本与进度计划绩效： ?成本绩效指数（CPI）=EV/AC。当CPI＞1表示低于预算，CPI＜1表示超出预算，CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合。若CPI=1,表明项目费用按计划进行。 ?进度绩效指数（SPI）=EV/PV。当SPI＞1表示进度提前，SPI＜1表示进度延误，SPI＝1表示实际进度等于计划进度。 CPI被广泛用于预测完工时的项目成本。SPI有时与CPI一起被用于预测项目完工估算。完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下： ?完工估算（EAC）=项目预算/CPI （不考虑进度因素） 完工估算（EAC）=项目预算/(CPI*SPI)?（考虑进度因素） 一般来说，项目均需要考虑进度因素，因而计算EAC时通常使用的是第二条公式。 根据EV的含义，可推导出项目进度的计算公式： 项目进度=EV/项目预算 1.2 PV/EV/AC的计算 利用挣值进行分析的关键是在某个时间点相对准确的获取项目的PV、EV和AC。一般来说，PV通过计算计划时间点WBS的价值总和获得，EV通过计算监控时间点WBS的价值总和获得，AC可通过财务报表获得。这里，WBS的价值是指项目预算分担到每一WBS的成本，在下一节我们会详细介绍如何计算WBS 的价值。 由于PV或EV与WBS的价值相关，为更合理的衡量每一WBS的价值，可通过定义WBS在进行到某阶段（里程碑）时的完成百分比来相对准确的计算WBS的PV和EV。WBS阶段划分和完成百分比定义不一而论，需根据实际项目情况决定。IT软件开发项目常见的完成百分比，可分为两种类型： ?0-100规则（悲观型）：开始0%，客户验收测试通过100% ? 50-50规则（乐观型）：开始50%，客户验收测试通过100% 以下是本文中使用的WBS阶段划分和完成百分比定义：

工程量计算清单表

花架工程量清单表

花架工程量计算：0.2307 1.平整场地： S=园路长×宽=34.5×3=103.5m2； 2.混凝土柱基开挖地坑土方量： V=长×宽×高×10=0.9×0.9×0.45×10=3.645m3； 3.基柱混凝土垫层： V=长×宽×厚×10=0.9×0.9×0.04×10=0.3240m3； 4.混凝土基础： V=长×宽×厚×10=0.716×0.716×0.67×10=3.4348m3；5.回填土： V=V挖土方量－V埋入地下混凝土柱基－V柱基混凝土垫层=3.645-2.307-0.2501=1.088m3； 6.花架横梁： 花架横梁总工程量V=一个花架横梁体积×花架横梁个数=长×宽×高×17=3.6×0.08×0.2×17=0.9792m3； 7.花架纵梁： 花架纵梁总工程量V=一个花架纵梁体积×花架纵梁个数=长×宽×高×2=15.75×0.1×0.25×2=0.3938m3；

8.花架檩： 花架檩条总工程量V=一个花架檩体积×花架檩个数=长×宽×高×5=15.75×0.08×0.2×5=1.26m3； 9.花架柱： 花架柱总工程量V=一个花架柱体积×花架柱个数=长×宽×高×10=0.5×0.5×2.280×10=0.7m3； 10.粗磨石花岗岩凳面： 粗磨石花岗岩凳面总工程量V=一个粗磨石花岗岩凳面×粗磨石花岗岩凳面个数=长×宽×厚×8=3×0.4×0.08×8=0.768m3； 11.粗磨石花岗岩凳柱： 粗磨石花岗岩凳柱总工程量V=一个粗磨石花岗岩凳柱×粗磨石花岗岩凳柱个数=长×宽×高×16=0.3×0.15×0.32×16=0.2304m3； 12.梁柱饰面油漆： 横梁的总表面积=（3.6×0.2＋3.6×0.08+0.08×0.2）×2×17=34.816m2； 纵梁的总表面积=（15.75×0.1+15.75×0.25+0.1×0.25)×2×2=22.15m2； 柱的总表面积=2.28×0.5×4×10=45.6m2； 梁柱饰面油漆总工程量S=横梁的总表面积+纵梁的总表面积+柱的总表面积=34.816+22.15+45.6=102.566m2；

挣值法在成本控制中的运用教程文件

挣值法在成本控制中 的运用

工程项目管理调研 报告 挣值法在成本控制中的应用 调研人： 学号： 班级： 指导老师： 调研时间： 2017年5月 目录

一. 挣值法 (1) 1.简介 (1) 2.特点 (2) 3.评价指标与理论公式 (2) 4.应用条件 (4) 二、挣值法案例分析 (5) 三、总结 (8) 1.挣值法的优点 (8) 2.挣值法的缺陷 (8)

一、挣值法 1.简介 项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。 我们在项目中有时会遇到这种情况： 一些项目进度提前了，有的是因为提高了工作质量从而避免了返工，而有的只是因为减少了项目范围；一些项目都有延迟，有的项目前紧后松，前期完成了主要的任务，剩余的工作量不大，风险比较小，而有的项目则是前松后紧，剩余工作压力很大，风险很大，两种情况对项目后期的影响是不同的，前期的工作成绩也应该是不同的；一些项目结项时实际成本比预算节省了，有的项目是靠提高工作效率达到的，而有的项目则是因为项目范围缩小（实际效率并不高）达到的。 从上面这些例子可以看出，如果单纯的使用时间进度的计划值和实际值进行比较，或者单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目管理本身的绩效，必须要看实际完成工作的效果。只有在完成同样工作任务的前提下，时间、成本的差异才有可比性。挣值方法中充分考虑到了这样的要求。挣值分析方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。挣值（赢得值），是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量，直到

挣值法计算及例题

用挣值法控制成本 （一）三个费用值挣值法是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。挣值法主要运用三个成本值进行分析，它们分别是已完成工作预算成本、计划完成工作预算费用和已完成工作实际成本。 1 ．已完成工作预算成本 已完成工作预算成本为 BCWP ，是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的成本总额。由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的成本，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称挣得值或挣值。 BCWP =已完成工程量×预算成本单价 2 ．计划完成工作预算成本 计划完成工作预算成本，简称 BCWS ，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准计算所需要的成本总额。一般来说，除非合同有变更， BCWS 在工作实施过程中应保持不变。 BCWS =计划工程量×预算成本单价 3 ．已完成工作实际成本 已完成工作实际成本，简称 ACWP ，即到某一时刻

为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的成本金额。 （二）挣值法的计算公式在三个成本值的基础上，可以确定挣值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。 | 1 ．成本偏差 CV : CV = BCWP － ACWP 当 CV 为负值时，即表示项目运行超出预算成本；当 CV 为正值时，表示项目运行节支，实际成本没有超出预算成本。 2 ．进度偏差 SV : SV = BCWP — BCWS 当 SV 为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当 SV 为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。 3 ．成本绩效指数 CPI : CPI = BCWP / ACWP 当 CPI < 1 时，表示超支，即实际费用高于预算成本；当 CPI > 1 时，表示节支，即实际费用低于预算成本。 4 ，进度绩效指数 SPI : SPI = BCWP / BCWS 当 SPI < 1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度滞后；当 SPI > 1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。将 BCWP 、 BCWS 、ACWP 的时间序列数相累加，便可形成三个累加数列，把

建造师备考心得：挣值法快速记忆

建造师备考心得：挣值法快速记忆 挣值法一、三个费用值：1、计划完成工作预算费用BCWS =计划工程量×预算单价2、已完成工作预算费用BCWP（挣值）=已完工程量×预算单价3、已完成工作实际费用ACWP 二、四个评价指标：费用节支超支 1 费用偏差CV=BCWP－ACWP ＞0 ＜0 2 费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP ＞1 ＜1 进度提前拖延 1 进度偏差SV=BCWP－BCWS ＞0 ＜0 2 进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS ＞1 ＜1 挣值法一、三个费用值：1、计划完成工作预算费用BCWS =计划工程量×预算单价2、已完成工作预算费用BCWP（挣值）=已完工程量×预算单价3、已完成工作实际费用ACWP 二、四个评价指标：费用节支超支 1 费用偏差CV=BCWP－ACWP ＞0 ＜0 2 费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP ＞1 ＜1 进度提前拖延 1 进度偏差SV=BCWP－BCWS ＞0 ＜0 2 进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS ＞1 ＜1 挣值法一、三个费用值：1、计划完成工作预算费用BCWS =计划工程量×预算单价2、已完成工作预算费用BCWP（挣值）=已完工程量×预算单价3、已完成工作实际费用ACWP 二、四个评价指标：费用节支超支 1 费用偏差CV=BCWP－ACWP ＞0 ＜0 2 费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP ＞1 ＜1 进度提前拖延 1 进度偏差SV=BCWP－BCWS ＞0 ＜0 2 进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS ＞1 ＜1

2011年一级建造师考试备考心得 1.考生在答选择题型时，填涂有哪些技巧？答：标准化考试考生最易出现的问题是填涂不规范，以致在机器阅卷中产生误差。填涂技巧是首先把铅笔选择好，最好选择2B铅芯的铅笔；然后把铅笔削好，铅笔不能削尖削细，而应相对粗些，应把铅笔尖削磨成马蹄状或者直接把铅笔削成方形，这样一个答案信息点最多只涂两笔就可以涂好，既快又标准。另外在考试中要十分注意，不要漏涂、错涂试卷科目和考号。 2.专业科目案例题答题注意事项？答：（1）答案要符合相关知识点，观点正确，不能根据实际经验随意发挥。（2）关键词表述准确、语言简洁，把握不准的地方尽量回避，避免画蛇添足。（3）解答紧扣题意、有问必答，不能随意改变材料背景。（4）分析背景材料中内涵的因果关系、逻辑关系、法定关系、表达顺序等各种关系和相关性。 3.案例答题时，答题位置需要注意什么？答：首先应在指定位置答题。每个案例题的每一问题均有指定的应答位置，如果不在指定位置答题，这样失分就很不值得。其次如果在指定应答位置答题时空间不够，可以另附纸答题，但要注意不要在附纸上签名，否则不但本题无分可得，而且可能也会使你整份试卷主观题部分全部无效。 4.多项选择题答题时的注意事项？答：多项选择题相对单项选择题要难些，其分值也要高些。一道多项选择题答对了可得2分，但要答对却有一定的难度，一般情况是，5个选项中，对的

挣值法计算及例题

【挣值法案例】 1 ．背景 某装饰工程公司承接一项酒店装修改造工程，前5 个月各月完成费用情况如表2A320075 一1 所示。 合同总价1500 万元，总工期6 个月。 2 ．问题 ( 1 ）计算各月的已完工程预算费用BCWP 及5 个月的BCWP 。( 2 ）计算5 个月累计的计划完成预算费用BCWS 、实际完成预算费用ACWP 。 ( 3 ）计算5 个月的费用偏差CV 、进度偏差SV ，并分析成本和进度状况。 ( 4 ）计算5 个月的费用绩效指数CPI 、进度绩效指数SPI ，并分析成本和进度状况。 【答案】 ( 1 ）各月的BCWP 计算结果见表2A320075 一2 。其中：已完工作预算费用BCWP =计划完成预算费用BCWS×已经完成工作量的百分比5 个月的已完工作预算费用BCWP 合计为1250 万元。

( 2 ）从表2A320075 一2 中可见，5 个月的累计的计划完成预算费用BCWS 为1220 万元，实际完成预算费用ACWP 为1 225 万元。 ( 3 ) 5 个月的费用偏差CV : CV = BCWP —ACWP = 1250 一1225 = 25 万元，由于CV 为正，说明费用节约。5 个月的进度偏差SV : SV = BCWP —BCWS = 1 250 一1220 = 30 万元，由于SV 为正，说明进度提前。 ( 4 ）费用绩效指数CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1 . 0204 ，由于CPI 大于1 ，说明费用节约。 进度绩效指数SPI = BCWP / BCWS = 1 250 / 1220 = 1 . 0246 ，由于SPI 大于1 ，说明进度提前。

最新PMP经典的挣值管理案例、习题资料

精品文档 挣值管理的案例 (1) 情景 Juan Gonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1. 1亿美元的项目，项目从今年1月开始进 行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公 司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。 Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。今天 是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。在财务报告中，Juan认为完成了合同的25%，项目组花费了I/4 预算，计2 500万美元。在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立 即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。最后，Juan相信项目在下次 评估上，项目一定会超前。 Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件， 其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。但是Juan告诉他暂时没有。他们没有正式的计划，只用一些非 正式的。 Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。 (2) 项目绩效分析 现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见 表2)。然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。 (3) 项目问题分析 最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题？ ?从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说 是有问题的。 ?项目没有完整和正式的计划，没有WBS .说明项目计划不足。 表2案例的挣值分析(1)

2013版《建设工程工程量清单计价规范》及9本计算规范

2013版《建设工程工程量清单计价规范》及9本计算规范宣贯学习测试卷 一、填空题。 1、2013版《建设工程工程量清单计价规范》及9本计算规范中的9本计算规范包括的相关专业为:(房屋建筑与装饰工程、仿古建筑工程、通用安装工程、市政工程、园林绿化工程、矿山工程、构筑物工程、城市轨道交通工程、爆破工程工程量计算规范)。 2、2013版《建设工程工程量清单计价规范》及9本计算规范实施时间为（2013年7月1日）。 3、2013版规范的规费中取消了（工程定额测定费）和（危险作业意外伤害保险），新增了（生育保险费）和（工伤保险费），将社会保障费更名为（社会保险费）。 4、关于土壤及岩石分类，取消了原08规范中（表A.2.4土质鉴别表），按国家标准（《工程岩体分级标准》GB50218-94）、（《岩土工程勘察规范》GB50021-2001）重新定义。 5、发承包双方应在合同中约定市场物价波动的调整，材料价格的风险宜控制在（5%以内），施工机械使用费的风险可控制在（10%以内）。 6、如招标人委托工程造价咨询人编制招标工程量清单，其准确性和完整性应由（招标人）承担。 7、暂列金额一般可按分部分项工程费和措施项目费的（ 10%~15%）为参考。

8、招标人应在发布招标文件时公布招标控制价，同时应将招标控制价及有关资料报送工程所在地或有该工程管辖权的（行业管理部门工程造价管理机构）备查。 9、实行（工程量清单计价的工程），应采用单价合同；（建设规模较小、技术难度较低、工期较短、且施工图设计已审查批准的建设工程）可采用总价合同；（紧急抢险、救灾以及施工技术特别复杂的建设工程）可采用成本加酬金合同。 10、工程量偏差超过（15%）时，综合单价可调整。 11、在工程计价中，对（合同价款）发生争议事项的，由工程造价管理机构负责解释。 12、工程造价咨询人应在收到工程造价司法鉴定资料后（10天内），根据（自身专业能力和证据资料）判断能否胜任该项委托，如不能，应（辞去该项委托）。 13、沟槽、基坑、一般土方的划分为：（底宽≤7m且底长＞3 倍底宽）为沟槽；（底长≤3倍底宽且底面积≤150m2）为基坑；超出上述范围则为（一般土方）。 14、因工作面和放坡增加的工程量是否并入各土方工程量中，应按（各省、自治区、直辖市或行业建设主管部门的规定实施），如并入各土方工程量中，办理工程结算时，按（经发包人认可的施工组织设计规定计算），编制工程量清单时，可按（放破系数表、基础施工所需工作面宽度计算表、管沟施工每侧所需工作面宽度计算表）。

2013工程量清单计价完整表格.

附件一工程量清单计价表格（一）封面： 1. 工程量清单封-1 2 招标控制价封-2 3 投标总价封-3 4 竣工结算总价封-4 （二）总说明：表-01 （三）汇总表： 1 工程项目招标控制价/投标报价汇总表表-02 2 单项工程招标控制价/投标报价汇总表表-03 3 单位工程招标控制价/投标报价汇总表表-04 4 工程项目竣工结算价汇总表表-05 5 单项工程项目竣工结算价汇总表表-06 6 单位工程项目竣工结算价汇总表表-07 （四）分部分项工程量清单表： 1 分部分项工程量清单与计价表表-08 2 工程量清单综合单价分析表表-09 （五）措施项目清单表： 1 措施项目清单与计价表（一）表-10 2 措施项目清单与计价表（二）表-11 （六）其他项目清单表： 1 其他项目清单与计价汇总表表-12 2 暂列金额明细表表-12-1 3 材料暂估单价表表-12-2 4 专业工程暂估价表表-12-3 5 计日工表表-12-4 6 总承包服务费计价表表-12-5 7 索赔与现场签证计价汇总表表-12-6 8 费用索赔申请（核准）表表-12-7 9 现场签证表表-12-8 页脚内容

（七）规费、税金项目清单与计价表表-13 （八）工程款支付申请（核准）表表-14 页脚内容

＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿工程 工程量清单 工程造价 招标人: 咨询人： （单位盖章）（单位资质专用章） 法定代表人法定代表人 或其授权人：或其授权人： （签字或盖章）（签字或盖章） 编制人：复核人： 页脚内容

（签字盖专用章）（签字盖专用章） 编制时间：年月日复核时间：年月日 封-1 页脚内容

挣值法计算及例题

挣值法计算及例题

用挣值法控制成本 （一）三个费用值挣值法是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。挣值法主要运用三个成本值进行分析，它们分别是已完成工作预算成本、计划完成工作预算费用和已完成工作实际成本。 1 ．已完成工作预算成本 已完成工作预算成本为 BCWP ，是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的成本总额。由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的成本，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称挣得值或挣值。 BCWP =已完成工程量×预算成本单价 2 ．计划完成工作预算成本 计划完成工作预算成本，简称 BCWS ，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准计算所需要的成本总额。一般来说，除非合同有变更， BCWS 在工作实施过程中应保持不变。BCWS =计划工程量×预算成本单价 3 ．已完成工作实际成本

已完成工作实际成本，简称 ACWP ，即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的成本金额。 （二）挣值法的计算公式在三个成本值的基础上，可以确定挣值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。 1 ．成本偏差 CV : CV = BCWP－ ACWP 当 CV 为负值时，即表示项目运行超出预算成本；当 CV 为正值时，表示项目运行节支，实际成本没有超出预算成本。 2 ．进度偏差 SV : SV = BCWP — BCWS 当 SV 为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当 SV 为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。 3 ．成本绩效指数 CPI : CPI = BCWP / ACWP 当 CPI < 1 时，表示超支，即实际费用高于预算成本；当 CPI > 1 时，表示节支，即实际费用低于预算成本。 4 ，进度绩效指数 SPI : SPI = BCWP / BCWS 当 SPI < 1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度滞后；当 SPI > 1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。将 BCWP 、BCWS 、 ACWP 的时间序列数相累加，便可形成三个

挣值分析案例

挣值分析是测量工作绩效的常用方法。本文介绍了挣值分析原理，挣值的概念，挣值分析的应用。尽管只介绍了挣值分析的一种常用类型，对挣值的解释以及对挣值分析应用的分析，在理论上也可能不一定很严密，但对帮助大家掌握这项技术的应用，会有很好的启发作用。挣值分析原理 挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。它涉及每项工作的3个关键值： 计划值（PV）在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分 实际成本（AC）在规定时间内完成工作所花费的实际成本（直接和间接成本的总额） 挣值（EV）实际完成工作的价值 这3个值的综合使用可以提供评价工作绩效好坏的尺度。最常用的尺度是： 成本偏差（CV）=EV-AC 进度偏差（SV）=EV-PV CV和SV这两个值，可以转化为效率指示器，反映任何工作项的成本与进度 计划绩效。 成本绩效指数（CPI）=EV/AC 进度绩效指数（SPI）=EV/PV CPI被广泛用于预测完工时的项目成本。SPI有时与CPI一起被用于预测项 目完工估算。 完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下： EAC=总预算/CPI or EAC=AC-（总预算-EV）/CPI 下面我们通过一个例子来介绍挣值分析的原理 【例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。参见图一 1、建立成本基准计划（即确定计划值PV） 成本基准计划是一种按时间分段的预算。按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。 【例子】中 工作包1的任务发生在第1、2周 工作包2的任务发生在第3-9周 工作包3的任务发生在第10周

挣值法计算及例题

【挣值法案例】 1 .背景 某装饰工程公司承接一项酒店装修改造工程,前 5 个月各月完成费用情况如表2A320075 一 1 所示。 合同总价1500 万元,总工期 6 个月。 2 .问题 ( 1 )计算各月的已完工程预算费用BCWP 及5 个月的BCWP 。( 2 )计算5 个月累计的计划完成预算费用BCWS 、实际完成预算费用ACWP 。 ( 3 )计算5 个月的费用偏差CV 、进度偏差SV ,并分析成本与进度状况。 ( 4 )计算5 个月的费用绩效指数CPI 、进度绩效指数SPI ,并分析成本与进度状况。 【答案】 ( 1 )各月的BCWP 计算结果见表2A320075 一2 。其中:已完工作预算费用BCWP =计划完成预算费用BCW S×已经完成工作量的百分比 5 个月的已完工作预算费用BCWP 合计为1250 万

元。 ( 2 )从表2A320075 一2 中可见, 5 个月的累计的计划完成预算费用BCWS 为1220 万元,实际完成预算费用ACWP 为 1 225 万元。 ( 3 ) 5 个月的费用偏差CV : CV = BCWP —ACWP = 1250 一1225 = 25 万元,由于CV 为正,说明费用节约。 5 个月的进度偏差SV : SV = BCWP —BCWS = 1 250 一1220 = 30 万元,由于SV 为正,说明进度提前。 ( 4 )费用绩效指数CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1 、0204 ,由于CPI 大于1 ,说明费用节约。 进度绩效指数SPI = BCWP / BCWS = 1 250 / 1220 = 1 、0246 ,由于SPI 大于1 ,说明进度提前。

挣值管理(EVM)案例

挣值管理（EVM）案例： 假设现有一个小型信息系统项目—个人理财信息系统需要开发，预算总额（BAC）为10万元人民币，拟在12周内开发成功。 计划费用（价值）Planned Value 实际费用（成本）Actual Cost—AC 挣值量（EV Earned Value） 1、成本差（CV Cost Variance） CV = 挣值（EV）-实际成本（AC）到第八周时：CV=54-68=-14（千元） 2、进度差（SV Schedule Variance） SV = 挣值（EV）-预算成本（PV）到第八周时：SV=54-64=-10（千元） 3、资金效率（CPI Cost Performance Index） CPI = 挣值（EV）/实际成本（AC）到第八周时：CPI=54/68=0.794 4、进度效率（SPI Schedule Performance Index） SPI = 挣值（EV）/预算成本（PV）到第八周时：SPI = 54/64 = 0.844 5、完工总成本（EAC Estimate at Completion） (1)、假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行预测：

EAC = BAC/CPI=10 /0.794 = 12.594 (2)、假定项目未完工部分将按照计划规定的效率进行预测： EAC= AC+（BAC-EV）= 6.8 +（10-5.4）=11.4 (3)、重估所有剩余工作量的成本做出预测：假设重估后剩余工作量的成本为5万元： EAC = 6.8 + 5 =11.8 6、完工尚需成本（ETC Estimate To Completion） (1)、假定项目按照目前的效率去进行预测： EAC = BAC/CPI=10/0.794 = 12.594 ETC = EAC-AC=12.594 – 6.8 = 5.794 (2)、假定项目将按照计划规定的效率进行预测： EAC= AC+（BAC-EV）=6.8 +（10-5.4）=11.4 ETC= BAC-EV=10 – 5.4 = 4.6 (3)、重估所有剩余工作量的成本做出预测：假设重估后剩余工作量的成本为5万元： EAC = 6.8 + 5 =11.8 ETC = 5 7、完工绩效指数（TCPI）：表示剩余预算每单位成本所对应的工作价值 TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC） ?挣值管理中的偏差（Variance） 练习1 ?假设一个项目总预算为50万，进展到现在，预算成本、实际成本和挣值分别是24万，26万，28 万。 ?请计算： CV= CPI = SV= SPI = 1、按目前实际效率继续进行下： EAC = ETC = 2、按预算思路继续进行： EAC = ETC = ?假设一个项目总预算为50万，进展到现在PV=24万，AC=26万，EV=28万。请计算： CV=EV-AC= 2 CPI =EV/AC= 1.0769 SV=EV-PV= 4 SPI =EV/PV= 1.167 1、按目前实际效率继续进行下：---按照CPI EAC =BAC/CPI=50/1.0769=46.43 ETC =EAC-AC=46.23-26=20.43 2、按预算思路继续进行：--按照计划规定 EAC =AC+(BAC-EV)=26+(50-28)=48 ETC =50-28=22

挣值管理及实例分析

挣值管理 项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。 目录 1基本参数 1.1 计划值1.2 实际成本1.3 挣值2评价指标 2.1 进度偏差 2.2 成本偏差 2.3 费用执行 2.4 进度绩效 3尺度 4分析法 5举例说明 1基本参数 计划值 （PV，Plan Value）又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。 计算公式是： PV=BCWS=计划工作量*预算定额 PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。 实际成本 （AC，Actual Cost）又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。主要反映项目执行的实际消耗指标。 挣值 （EV，Earned Value）又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）之积。计算公式是：EV=BCWP=已完成工作量*预算定额 SV=EV-PV CV=EV-AC

2评价指标 进度偏差 （SV，Schedule Variance） SV是指检查日期EV和PV之间的差异： SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当SV为正值时，表示进度提前； 当SV等于零时，表示实际与计划相符。 当SV为负值时，表示进度延误。 成本偏差 （CV，Cost Variance） CV是指检查期间EV和AC之间的差异： CV=EV-AC=BCWP-ACWP 当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高； 当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等于预算值； 当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。 费用执行 （CPI，Cost Performed Index）指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）： CPI=EV/AC=BCWP/ACWP 当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用； 当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合； 当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用； 进度绩效 （Schedule Performed Index）指项目挣值与计划值之比： SPI=EV/PV=BCWP/BCWS 当SPI>1时，表示进度超前 当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同 当SPI<1时，表示进度延误 挣值管理是项目管理的一种方法，主要用于项目成本和进度的监控 挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。 这项技术基于关键路径的概念。另一个项目绩效测量和管理技术是关键链，它使用的是缓冲管理。

项目管理作业有答案

1．第1题 面向任务的活动关系树是（）。 A.详细计划 B.线形责任图 C.工作分解结构 D.成本计算编码系统 您的答案：C 题目分数： 此题得分： 2．第2题 测量所得平均值和被测物真值之间的差称为： A.精度 B.精确度 C.增殖率 D.重合性 您的答案：A 题目分数： 此题得分： 3．第3题 项目计划已结束，项目也在原定的时间内正式启动。这时客户又要求有额外的工作需要做，下面哪种做法是最合适的？（） A.将其增加到项目范围中，并执行该项目 B.执行最初计划的项目，并计划一个独立的项目 C.向CCB报告，找到解决方法 D.因为它在限定的范围之外，因此不予执行 您的答案：A 题目分数： 此题得分： 4．第4题 计划系统，如PERT、ADM和PDM，是由（）使用的项目管理工具。 A.项目负责人和项目管理团队人员 B.项目组织 C.项目负责人 D.以上皆是 您的答案：A 题目分数： 此题得分：

5．第5题 范围变更是（） A.变更像WBS中定义的事先规定的项目范围 B.导致所有项目基线发生变动 C.要求对成本、时间、质量和其它可交付成果进行调整 D.过程“吸取的教训”的结果 您的答案：A 题目分数： 此题得分： 6．第6题 解决冲突的哪种方法通常最有效？ A.退出和解决问题 B.面对和解决问题 C.强迫 D.缓和 您的答案：B 题目分数： 此题得分： 7．第7题 高层管理什么时候进行定期项目审查？ A.里程碑结束时 B.每个生命周期阶段完成时 C.职能团体完成其任务时 D.到达活动分界点时 您的答案：B 题目分数： 此题得分： 8．第8题 你制定了一份整体项目计划和一个项目进度计划。你将其提交给管理委员会，并得到了批准。主要的项目干系人也接受了计划。现在是把它们分发出去的时候了。无论是项目计划还是进度计划，都应该被分发给： A.执行组织内的所有项目干系人 B.所有的项目干系人 C.项目团队成员与项目赞助商 D.在沟通管理计划中列出的人员 您的答案：D

挣值法

判断题及选择题模拟4 试题1：判断题（每小题1分，共20分） 1、挣值法通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用，得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。 2、工作分解结构（WBS）一般是通过将所分解的项目分成若干个相互联系的工作包（子项目），然后逐级分解为子工作包，直至分解为具体的工作为止。因此，WBS通常具有树状结构。 3、招标投标的程序一般包括以下几个阶段：招标准备阶段、投标准备阶段和开标评标阶段。 4、项目交接是正常的项目收尾过程，而项目清算是项目收尾的另外一种结果和方式，项目清算是非正常的项目终止过程。 5、项目式组织结构是一种标准的金字塔形结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层管理者和低层管理者则沿着塔顶向下分布。 6、风险是有害的，所以我们应该回避、转移或者缓和风险，而不应该被动消极的去接受风险。 7、要素分层法将涉及项目选择的众多影响因素按照项目机会、项目问题、项目承办者的优势劣势进行分层，从而作出判断和决策，是一种定性的分析方法。 8、在招标过程中，投标人只能一次报价，并以此报价作为签定合同的基础。在投标人递交投标文件后确定中标人之前，招标人不得与投标人就投标价格等实质性内容进行谈判。 9、项目后评价是项目验收完成后，对项目立项决策、设计、施工、生产营运等阶段的工作与管理过程进行全面系统评价的一种技术经济活动，是项目验收不可缺少的重要环节。 10、若项目顺利的通过验收，项目当事人就可以终止各自的义务和责任，从而获得相应的权益。 11、项目的利益相关者，简单地说就是项目参与方及其受影响的个人或组织，包括客户、供应商、贡献者、项目投资方、经理等。 12、项目的组织形式有职能式、项目式和矩阵式等几种形式。职能式的优点是能控制资源、向客户负责。 13、在项目运转过程中，项目经理手下汇集了一批各方面的精英，有技术的、财务的、工程的……，项目经理的协调非常重要，他必须将项目中的成员组建成

分部分项工程量清单计算表

分部分项工程量清单计算表 序号项目编码项目名称工程量计算式计量单位工程数量 一、有关参数 L外=L中+4*0.24 m35.96 L中=（3.54+4+6+4）*2 m35 L内1=10-0.24+7-0.24-0.24 m16.28 L内2=3.5-0.24+3.5-0.24+2.35-0.12-0.115/2 m8.69 S底=7.74*10.24-4*0.5 m277.26 S净=S底-L中*0.24-L内1*0.24m264.95 S门窗外墙=4*Sc2+Sc3+S c4+4S c5+S m1+S m3m220.59 S门窗内墙1=2S m5+S m2+S m4m27.63 S门窗内墙1=S m4+S m5+Sc3m2 3.85 一、土方及基础工程 1 010101 001001 平整场地 S=S底+S花池+水沟+落地阳台= （L-4.89-1.52)*0.36+4*0.36*0.36+0.74*1.7+1.3*5.15 m297.34 2 010101 003001 挖基础土方 V240=0.82*0.65*(35+16.28-4*(0.72/2-0.24/2)) V120=0.7*0.65*(8.69-6*（0.7/2-0.145/2）) m3 30.50 3 01010 1006001 管沟土方同题目m 10 4 010103 001001 土石方回填（基础） V=30.5-7.01-(13.81-0.24*0.35*(35+16.28)-0.115*0.35*8.69)+ 0.2*1*10-3.14*0.1*0.1*10 m311.67 5 010103 001002 土石方回填（房心）64.95*0.12m3 7.80

挣值法

一、挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）： 1、计划值(PV，Plan Value)，又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。计算公式是：PV=BCWS=计划工作量*预算定额 PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。 2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。主要反映项目执行的实际消耗指标。 3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。计算公式是：EV=BCWP=已完成工作量*预算定额 二、挣值分析法的四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）： 1、进度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异： SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当SV为正值时，表示进度提前； 当SV等于零时，表示实际与计划相符。 当SV为负值时，表示进度延误。 2、成本偏差（CV，Cost Variance）。CV是指检查期间EV和AC之间的差异： CV=EV-AC=BCWP-ACWP 当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高； 当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值； 当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。 3、费用执行指标（CPI，Cost Performed Index）。指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）： CPI=EV/AC=BCWP/ACWP 当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用； 当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合； 当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用； 4、进度绩效指标（Schedule Performed Index）。指项目挣值与计划值之比：