《管理学》第四版 杨文士
第一章管理、管理者和组织
四、简答题
1、简述企业的概念与特征。
企业是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。具有如下特征：（1）企业是依法设立的经济组织。（2）企业是社会基本经济组织。（3）企业是从事营利性经济活动的组织。（4）企业是实行独立核算的经济组织。
2、试述组织的含义与特征。
组织是指由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。
组织的特征：每一个组织都有其存在的目的；组织都是由人所组成的；组织都存在着一种系统性结构，用以规范、调节和限制组织成员的行为。
3、管理者有哪些技能要求？它们与管理者所处的层次有何关系？
管理者需要具备三种基本的技能，即技术技能、人际技能和概念技能。技术技能指对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是我们常说的业务方面的技能。人际技能指管理者在与人沟通、激励、引导和鼓舞人们热情和信心方面的技能。。概念技能指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。这几种管理技能的相对重要性随管理者在组织中的层次不同而有所不同，对于基层管理人员而言，技术技能最为重要，人际技能也是非常有益的，但概念技能的要求则相对较低。对于中层管理人员而言，技术技能的重要性有所现将，人际技能的要求变化不大，但概念技能的重要性有所上升。对于高层管理人员而言，概念技能和人际技能最为重要，技术技能的要求则相对较低。
4、简述效率和效果之间的差异。
效率是指用最少的投入获得最大的产出。效率通常是指“正确地做事”，即执行任务所耗费的时间、精力、劳动力和资源最小化，产出最大化。效率的数学公式是投入与产出的比率。投入与产出的比例越小，过程的效率越高。
效果通常是指“做正确的事”，即工作活动有助于组织实现其目标内容。效率关注的是做事情的方式，效果关注的是结果或组织目标内容的达成。
5、简要论述系统方法如何有助于理解管理。
答案：一个系统是指由一系列相互关联、相互依存的部分组成的、功能一体化的统一整体。系统的目标是追求作为一个整体的功能，这种观点是有价值的，因为它使管理者关注A）确保各个部分保持最佳状态；B）确保各部分的协作最优；和C）确保整个组织作为一个功能整体的表现达到最佳水平。
系统方法的第二个方面的作用是帮助管理者们接受了一个组织是一个开放系统的观点。一个组织不是与组织之外的世界隔绝。组织有其边界，而且，在其边界内管理者需要采取行动确保组织处于最佳状态。
管理者也需要关注组织的外部环境，因为组织需要从外部环境中获得输入，向外部环境提供输出。虽然管理者不能像控制内部组织一样控制外部环境，但是关注外部环境以及其如何影响组织对组织的成功都是有意义的。
五、论述题
1、什么是管理职能？管理有哪些主要职能？各个层次的管理者在履行职能时有何异同？
管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。管理的主要职能是计划、组织、领导与控制。计划职能就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方法。组织职能就是对组织结构进行安排和设计以实现组织目标。领导职能就是运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。控制职能包括监督、比较以及对工作执行过程进行纠偏。不论是哪个层次的管理者，其工作的性质和内容都不外乎计划、组织、领导和控制几个方面。不同层次的管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而是履行各项管理职能的程度和重点不同。高层管理人员花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理人员的多些，而基层管理人员花在领导职能上的时间要比高层管理人员的多些。即便是就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。如，就计划工作而言，高层管理人员关心的是组织整体的长期战略规划，中层管理人员偏重的是中期、内部的管理性计划，基层管理人员则更侧重于短期的业务和作业计划。
2、在当今环境中，效率或效果——哪一个对组织更重要？解释你的选择。
答案：管理就是与他人协作高效、有效地完成任务的过程。效果和效率分别针对的是我们做什么和如何做。效率的意思是正确地做事，是指投入与产出之间的关系。效果的意思是做正确的事，其在组织中是指目标的达成。效率和效果是相关的。
如果不考虑效率，效果更容易实现。良好的管理应该是尽可能高效地实现目标（效果）。组织可能是高效的，但未必是有效果的。高效率与高效果的关系更显著。差的管理很多时候是缘于低效率和无效果，或者是低效率地达到效果造成的。
至于哪一个更重要，这也取决于二者的关系。做正确的工作能确保业务顺利进展，即能够保持企业正常经营和付报酬。而做错误的工作可能导致企业倒闭和员工失业。
假设你是会计师事务所的股东和管理者。这些年来，你的组织已经开发了一大批长期客户群，他们每年都让你们来准备他们公司所得税的纳税申报。
如果你选择重视效率超过效果，会出现什么情况呢？你可能会创建一个至少在短期内是非常有效率的体制。假设你让一位员工全权（从开始到结束）负责一个客户的纳税申报。你可以指派注册会计师专门服务于该类客户，那么他们在完成所得税纳税申报方面就会变得更有效率。你也可以创建一个报酬制度，奖励那些能够在更短的时间内完成所得税纳税申报的注册会计师。让我们再回到这个问题上（效率与效果之间的抉择）。
如果你选择重视效果超过效率呢？假设你组织的目标之一是确保准确地完成所得税纳税申报。你可能决定对所有员工进行培训，学习最新的税法相关知识。你也可能发现，你所有员工每年都在针对国税局所执行政策的任何变化接受培训。您可能还会创建一个似乎是低效率的体制。例如，在将纳税申报交给顾客之前，你可能要求每一个所得税纳税申报都必须经过三位独立的会计师进行核对，其中一个必须是高级会计师。你可能要求所有会计师的工作都要涉及各类所得税纳税申报项目，这样他们将能够打下更广泛的专业基础。
在第一个例子中（高效率的事务所），一切业务可能从开始到结束都进行得很迅速，但是你的控制系统可能很弱。国税局审计客户时可能会发现你的高效运作未必有效（例如，根据税法和国税局要求，客户的所得税纳税申报编制错误），你的客户群可能会很快消失，持续经营可能面临风险。
在第二个例子中（高质量的事务所），一切业务都非常专业、严谨、正确，但是收费昂贵。当你的客户发现你的收费比同行要高得多的时候，你的客户群也可能会很快消失，经营可能面临风险。
作为一个有效的管理者，你能将效率和效果分开吗？大概不能。你需要追求正确的目标（效果），你也必须恰当地运用资源（效率）。由于这两者间的关系如此密切，掌握它们之间微妙的平衡，是你如何成为一个有效管理者的重要一环。
六、案例分析
案例1管理工作的特性
二人都有责任,A的主要责任是用人不善；B的责任是负直接领导责任，是一种失职行为．
案例2、忙碌的一天
1、让报社记者参观工厂。发言人
2、主持退休会并讲话。首脑
3、与部门经理张伟开会。领导者
4、审查最近的设备故障，并决定是否配备额外的人员以使设备尽快运行。资源分配者
案例3、升任总裁后的思考
1、变化趋势：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务,起模范带头作用；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路,保证企业平稳的前进。随着他职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差别。
2、对于总裁而言，首先要有战略发展眼光，能判断出企业今后将要遇到的问题，以及如何解决，其次要有良好的财务素养，最后要有很强的人际沟通能力和用人能力。目前来看，财务方面比较欠缺，战略规划方面略有基础，用人能力根据现有材料难以评论，但其沟通能力应该足够，不然很难做到总裁这个位置。
3关注财务、市场以及战略发展。另外就是寻觅合适的人才
第二章管理思想的演进
三、简答题
1、简述泰罗科学管理的基本原则。
答：（1）确立每项工作的科学的工作方法。（2）合理地选择工人，做到人适其事。（3）教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来工作。（4）管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任。
2、简要论述亨利?法约尔和马克斯?韦伯与一般行政管理方法相关的贡献。
答案：不是像泰勒那样观察单个工人的表现，法约尔和韦伯向管理者应用科学管理。他们观察管理者如何在工作中发挥作用，试图找出良好的管理的行为和态度。
法约尔的第一个主要的贡献是指出了管理的五项基本职能。这五项基本职能至今仍然是组成基础管理理论的重要部分，虽然它们被减少为四个职能：计划、组织、领导和控制。法约尔还提出了管理的14项基本原则。
韦伯专注于观察和分析官僚体制。他认为官僚体制是配置组织的一个合理的、理想的方式。韦
伯并不认为所有的组织都应该实施官僚体制，但是，他认为官僚体制最有效，尤其是对大型组织而言。
3、简述美国管理运动的三次高潮。
答：从十九世纪末至二十世纪三十年代，美国兴起了一场以科学管理为主要内容的管理运动。这一运动中出现的三次高潮大大促进了人们对管理重要性的认识，也对美国乃至世界经济的发展产生了重大影响。第一次高潮是1911年东方铁路公司提高票价的意见听证会和1912年美国国会为泰罗举行的听证会。第二次高潮是1920年美国通用汽车公司的改组。第三次高潮是1924——1932年在美国西方电气公司霍桑工厂进行的研究。
4、简述霍桑试验的结论。
答：（1）工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。（2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”，这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。（3）新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高人们的“士气”，从而达到提高效率的目的。（4）存在着“霍桑效应”。
四、论述题
1、简要论述工业革命对管理的影响。
答案：始于18世纪晚期的工业革命期间，机器开始代替人类，这使得在集中化的工厂中生产产品比在小作坊里生产更经济。工厂的能力突然从每天生产几件产品转变为生产数百件产品，这种能力催生了工厂对诸如精确的计划、预算、调度、监督和监测等需要。
显然，这些活动不可能自然或随意的完成，所以，管理专业的群体出现了。大型高效的企业需要管理者来预测需求，确保足够的原材料在手来生产产品。管理者也需要将任务分配给下属，指导日常的生产活动。管理者的增加反过来需要正式理论的发展来指导经营大型组织的管理者。
2、简要论述管理的权变方法。
答案：多年来，管理者们都在寻求某一种能够适用于所有类型组织的最好的管理方法。然后，20世纪60年代，学者们开始思考也许并不存在某一普遍适应的唯一的“最好的”方法。相反，存在各种不同的“最好的”方法，分别适用于不同的特定情况。
学者们称这种发现合适的管理风格的方法为权变方法，因为管理者选择的管理风格以组织情况为条件或者是对组织情况有依赖性。为了界定不同的情形，学者们确定了大量的权变变量包括组织规模、任务的常规性和环境的不确定性等。
第三章计划职能概述
四、简答题
1.简述目标的作用。
答：（1）为管理工作指明方向；（2）激励作用；（3）凝聚作用；（4）目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。
2\.简述计划工作的基本步骤
答：（1）估量机会；（2）确定目标；（3）明确计划的前提条件；（4）确定实现目标的备选方案；（5）评价备选方案；（6）选择方案；（7）拟定派生计划；（8）用预算将计划数字化。
3.计划有哪些具体作用？
答：（1）应对变化和不确定性；（2）使组织集中全力于目标；（3）使组织的活动经济合理；（4）为控制奠定基础。
4\.简述目标管理的特征。
答：（1）目标管理是参与管理的一种形式；（2）强调自我管理、“自我控制”；（3））促使下放权力；（4）注重成果第一。
五、论述题
1.试述计划工作的重要性。
答案要点：从以下四个方面阐述计划工作的重要性：（1）应对变化和不确定性；（2）使组织集中全力于目标；（3）使组织的活动经济合理；（4）为控制奠定基础
。
2.论述程序、规则和政策的不同，并给出相应的例子支持。。
答案：程序是当管理者面对一个结构化良好的问题时可以使用的一系列连续的步骤。比如，为家里的供暖系统安装一个新的恒温控制器的说明书。你按着说明书一步步的拆除旧的恒温控制器并安装新的。
规则是明确指出一个管理者可以做与不可以做的事情的准则。当管理者面对一个结构化良好的问题，他们一般采用规则。因为规则容易遵循并能确保与一致性。比如，当地的一家网球俱乐部的规则明确指出，如果场地满了，球员最多只能玩一个小时。当时间到了，他们就要离开。
政策引导领导者沿着特定的方向进行思考。与规则相比，政策重在为决策提供参数而不是具体说明什么该做，什么不该做。与程序相比，政策为决策者留了更多的空间。比如，政策要求一个科学实验室的科学家必须具有较高的学位，最少三年的博士后工作，最少发表过五篇论文。这些条款都是作为一个参考，不满足上述条件但是有其他优势的也可能得到这份工作。政策的使用由决策者自己决定。
3.试论目标管理的实施过程及其优缺点。
答案要点：在目标实施过程中，管理者应监控员工完成目标的进展程度，并给予必要的指导。目标既定，主管人员就应放手把权利交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制，如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的宗旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了，实施过程中要不断地将实现目标的进展情况反馈给各个责任者，以便使其能够调整自己的行动，或是通过评估会议共同回顾和检查进展情况。
优点：有利于组织全面提高管理水平；有利于改善组织结构；有利于激发人们的主动精神和责任感；有助于开展有效的控制工作。
缺点：目标难以确定；缺乏灵活性；注重短期；增加管理成本；目标管理的哲学假设不一定都存在。
六、案例分析
案例1：安利（中国）日用品有限公司的转型计划
答案要点：
1.在计划中突出了“怎么做”这一问题，即制定实施计划的措施以及相应的政策和规则。
2.安利公司很难实现其销售方式的转型；因为计划是对未来行动的安排，对实践活动具有指导、规
范约束作用，如果在计划里不做相应规定，就没有这一作用。
3.5W 1H
案例2：北斗公司的目标管理
答案要点：刘总犯了以下几个错误：
1.对于如何制定合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制定就可以了。
2.对于目标的标准定多高认识错误，他认为目标越高越好。
3.在实施目标管理时没有给下属相应的权力。
4.没有鼓励下属自我管理自我控制。
5.考核和奖励机制没有制度化仅停留在口头上。
为了实现目标管理刘总必须遵循科学的程序。
第四章战略管理
一、简答题
1.简述波特提出的五力模型。
答：波特提出，在行业分析中，有五种力量左右着企业的战略选择。这五种力量分别是：现有竞争者间的竞争；来自新参入企业的威胁；使用替代产品和服务的可能性；供应商的交涉能力；顾客或买主的交涉能力
2.简述波特的价值链模型。
答：波特的价值链模型是一种对内部环境进行分析的方法。波特将企业所有的价值增值活动分为两种：基本活动和支持性活动。基本活动涉及：企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及：是人事、财务、计划、研发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
二、论述题
1.结合实际说明企业制定战略的重要性。
答：（1）战略是最重要的计划形式之一。战略是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。战略规定了企业的总方向，反映着外界环境与自身资源和能力的现实结合。战略还具有对抗的含义，总是针对竞争对手而制定的。
（2）制定战略是企业战略管理的一个主要环节。企业战略管理包括战略计划制定、战略实施、战略调整与变革等环节。制定战略包括明确组织的使命与愿景；战略分析（包括外部环境分析和内部环境分析）；战略的选择或制定。制定战略计划是战略实施的基础，也是战略调整与变革的重要参考。（3）结合实际事例说明。
三、案例分析题
案例：格兰仕的成功之路
参考答案：
1. 格兰仕采用的是总成本领先战略。格兰仕可以：（1）通过大规模生产带来的规模经济效应来降低成本；（2）利用经验曲线来全力以赴降低成本；（3）尽量压缩管理费用等。
2. 格兰仕所采用的总成本领先战略可能会遇到下列挑战：（1）竞争者可能模仿，使得差异消失；（2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；（3）与竞争对手的成本差距过大；（4）采用差异化集中战略者能在细分市场上实现更大的差异化。
第五章决策
一、简答题
1.简述决策的主要影响因素。
答：影响决策的主要因素有：（1）决策中的政治因素；（2）直觉和执著；（3）对待分析的倾向；（4）伦理观。
2.简述决策的步骤。
答：（1）辨识和确定问题；（2）确定决策的目标；（3）拟定解决问题的备选方案；（4）对备选方案进行评估；（5）选择方案；（6）实施方案并追踪、评价其效果。
3.群体决策与个人决策各有哪些优缺点。
答：与个人决策相比，群体决策的优点是：（1）能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案；（2）群体成员之间相互评价各自的想法，有助于避免重大的错误；（3）参与群体决策的成员了解决策的意义和必要性，更容易接受所作出的决策并促进其在组织中的沟通。
群体决策的缺点是：（1）比个人决策要花费更多的时间和费用；（2）在群体决策中往往会产生妥协，个别成员主导这个决策群体，以至于最后的结果仍只是其个人的主张；（3）群体决策优势会产生“群体思维”现象，即群体成员为达成一致、避免冲突而做出既不符合群体利益也不符合组织利益的决策结果。
4、描述决策的类型及管理者面对的决策的条件
答：程序化决策是重复的决策，可以通过常规的方法处理的决策，用于解决简单、熟悉和易于定义（结构化）的问题。非程序化的决策是一个独一无二的决策，需要特定的解决方案，被用于解决新的或者是不寻常的（非结构化的）和信息模糊或不完整的问题。确定性是指由于所有结果已知，管理者能够作出精确决策的情形。风险是管理者可以估计某些结果的可能性的情形。不确定性是指，管理者不能确定后果，甚至不能做出合理的概率估计的情形。
5、解释管理者可以用来制定决策的三种方法
答：第一种方法是理性模型。理性的假设如下：问题是明确和毫不含糊的，要实现的目标是单一的、明确的，所有的备选方案和后果已知和最后的选择将使他或她的经济收益最大化。第二种方法是有限理性，就是说管理者制定理性决策但是有限的，因为受到他们处理信息的能力的影响。在这种方法中，管理者会妥协，他们能接受足够好的解决方案。最后，直觉决策是依据经验、感觉和积累的判断进行决策。
6简述有限理性与满足。
答：完全的理性要求决策者面对一个有着清晰和具体的目标内容的清楚和清晰的问题，同时，决策者了解所有可能的方案的知识及选择没有方案所产生的所有结果与后果。现实里，上述情况几乎不存在。由于找到所有方案的结果是不可能的，管理者往往采用有限理性的方法。用这种方法限制决定的范围，让他满足部分条件即可。有限理性要求决策者满足或者选择一个“比较好”的问题解决办法，而不是用绝对理性去做决定
二、论述题
答：（1）决策是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析、判断的过程。
（2）管理者为了有效地解决问题、达成目标，在决策时应遵循以下步骤，：①辨识和确定问题；②确定决策的目标；③拟定解决问题的备选方案；④对备选方案进行评估；⑤选择方案；⑥实施方案
并追踪、评价其效果。
（3）管理者在决策时还应注意到，现实中的决策者只具有不完全和不完整的信息，并且受到有界理性的限制，很难做到完全理性。所以不能为了追求过于完美而延误决策良机。另外，决策中很容易受到决策者的直觉的影响，直觉虽是经验和能力的积淀，但是如果不经过理性决策的步骤而迅速“拍脑袋”做出决策，也很容易遭遇失败。基本建设项目中“三边工程”违背了工程建设决策的基本程序，难以保证工程质量、工期、工程成本等目标得以实现。
三、案例分析题
案例1：开发新产品与改进现有产品之争
答：（1）南机公司拥有的机会是农业机械产品很有市场潜力。南机公司面临的威胁有：一是消费的需求已有所改变，企业需要增加新的产品种类来应对新的需求；二是新产品的开发成本很高，周期较长。
（2）袁先生的决策虽然考虑了外部环境变化带来的机会和威胁，但是决策的目标更倾向于选择短期的利益，决策选择中缺乏对外部环境长期变化趋势的有效应对。任何一个企业组织，要生存、发展，并保持较强的竞争力，除了保证产品的质优价廉以外，更重要的是要根据市场需求的变化，及时推出新产品，吸引更多的消费者，提高市场占有率。一个有远见的管理者，不能只看眼前利益而忽视企业的长远发展。
案例2：新任厂长的产品决策
答：（1）该厂长的决策有错误，总的来说是没能遵守科学的决策程序以致决策失败。具体表现在以下三方面：一是没能把握问题的要害，确立明确的决策目标，A产品出现滞销的原因是国家经济政策的暂时性调整和客观条件的变化，而不是产品质量本身或市场需求的改变，他没有仔细地分析和评估环境变化对企业经营带来的机遇与风险，采取积极的应对措施，仓促决定A产品停产。二是没有在掌握信息情报的基础上去拟订可供选择的方案，也缺乏评价和选择方案标准，他之所以选择B产品纯粹只是以前有与其他部门合作过。三是对于试图改变企业经营方向的这种战略决策他既缺乏风险意识，又缺乏战略发展的思路，头痛医头，脚痛医脚，被动地应对变化注定会失败。
（2）如果我是厂长，我会严格遵守科学的决策程序：①辨识和确定问题；②确定决策的目标；③拟定解决问题的备选方案；④对备选方案进行评估；⑤选择方案；⑥实施方案并追踪、评价其效果。
运用SWOT分析方法去发现外部环境带来的机遇与威胁，结合自身的优势与劣势，制定适合企业发展的决策方案。
第六章组织职能概
一、简答题
1.简述影响管理宽度的基本因素。
答：影响管理宽度的基本因素有：（1）上下级双方的素质和能力；（2）计划的完善程度；（3）面临变化的激烈程度；（4）授权的情况；（5）沟通的手段和方法；（6）面对问题的种类；（7）个别接触的必要程度；（8）其它因素，如下属的空间分散情况、下属的责任意愿和风险态度等。
2.活性化组织的基本特征：对顾客的强烈关注、具有明确的方向和原则、不懈追求持续改进和创新、普通员工与管理者分享领导权及具有许多普遍性的支持系统。
3.影响组织集权与分权程度的因素：决策的重要性、高层主管对一致性方针政策的偏好、组织的规模、组织的历史、最高主管的人生观、获取管理人才的难易程度、控制手段、组织营运的分散化、组织的变动程度及外界环境的影响。
二、论述题
试比较扁平型结构与高耸型结构的优缺点。
答：（1）当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型结构。
（2）高耸型组织结构的优缺点。
高耸型组织结构的优点是偏重于控制和效率，具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。
高耸型组织结构的缺点有：①管理层次较多，导致管理人员增加，管理费用上升；②管理层次多使得组织的指挥链较长，导致组织高层与基层的沟通困难，破坏了组织的整体性；③指挥链较长，彼此之间的协调工作也会急剧增加，容易出现互相推诿；④由于管理严密，上级对下级的控制严格，影响了下级人的主动性和创造性。
（3）扁平型组织结构的优缺点。
扁平型组织结构的优点：①有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；②指挥链较短，信息纵向流快；③管理人员减少，管理费用低；④由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员。
扁平型组织结构的缺点：①由于不能严密监督下级，上下级协调较差；②管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通络的困难。
2、试论有效授权的方法。
答案要点；授权是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。要有效授权首先必须依照授权相应步骤进行：第一步将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；第二步将完成任务所必需的职权授予下属；第三步使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。其次，管理者在授权时还必须树立以下几方面的态度：要有善于接受不同意见的态度、要有放手的态度、要允许别人犯错误、要善于信任下级及要善于适度控制。
三、案例分析
1、案例1：巴恩斯医院
1.这家医院的正式指挥链是：
2.
工作中的人事操作上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打给院长，并要求院长立即作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。
3.对医院进行更完善组织设计，重要的是制定详细的规章制度，一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。制定出院规，处规的科室规章制度。便于院长的统一管理、检查、考核等等。职权明确，职责到人，各负其职，避免类似的越权行事。如产科护士受产科部护士长的指挥，调动，管理，产科护士长的工作由基层护士监督员将情况反映给主任护士，基层护士监督员既是各病区护士长的直接主管，同时又是主任护士的助理。形成一种直线的职权关系，管理调动有序。在授权的同时要授责，否则会给滥用职权造成机会。医疗行业是个非常重要和特殊的行业，人命关天，所以，尤其强调管理有序，职责明确。救死扶伤工作又是一个综合性，复杂性，紧迫性，至关重要的工作。在强调各部门分工的同时，更要注重院内各部门，各科室之间的协作。如：会诊等。但一定要在院医务处或主任护士的统一安排，协调下进行。否则，松散结构，造成案例中出现辞职状况。
4.不赞同。首先，医院的组织有问题，组织结构可以分解为三种成分：复杂性，正规化和集权化，就复杂性而言，该医院未进行细致的劳动分工，反映在越权行事和协调各科人员工作困难。正规化不够，各项规章制度不健全，才使得整个管理混乱。在集权化方面，没将决策制定权力授予下层人员，也就是分权化不够，使得产科护士长不能行使正常的固有的权力。多头管理，两个上司在管，外科室的主任还可以来支配她，使她手足无措，应接不暇，虽自己尽了最大努力，仍没取得成效。其次，黛安娜是一个产科护士长，不是基层护士监管员。所以，该医院的问题是产科护士长没有能坚持自己的主张，而将两名护士借给外科使用，护士监督员乔伊斯没有实行有效的监督权。
5．(1)发挥自己应有的权力。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。对照分析，可采取强制权力，在影响了本科室工作人员的情况下，向外科主任耐心解释仍无效的情况下使用。
(2)向本科室的直接主管-基层护士监督员反映，由她向主任护士汇报，统筹安排，调配人员。出了问题后，黛安娜应及时请示汇报，由监督员妥善处理，以防正面冲突。即黛安娜采取一种与职位相关的职权-合法权。
案例2：
（一）出现的问题表现在如下几个方面：（1）职权范围界定不清，任务下达不明确（2）有责无权（3）漫不经心地使用参谋机构（4）缺乏监督、控制体系
（二）产生这些问题的原因可能有以下两个方面：
1、不愿授权
（1）对下属不信任；
（2）职业偏好的影响；
（3）担心下属比自己干得好；
2、无效授权
（1）管理者本身素质和管理水平有限；
（2）授权对象的选择不合理；
（3）缺乏监督、控制体系。
（三）有哪些方法来解决这些问题？
1、将授权制度化，强迫管理者授权：为了防止管理者由于个人原因而不愿授权，组织可采取一些政策，迫使其授权。
2、管理者和下属人员之间进行充分的交流，畅通沟通渠道：下级要及时反映情况，上级对下级反映的情况要做出及时处理。
3、提高管理人员的素质和管理水平，增强工作的计划性：培养管理者信任下级的心态和允许别人犯错误的心态。
4、建立一个良好的组织文化，营造相互信任的氛围
。
案例3：ABC航空公司
1.这位助理做得很卖力，他布置调查小组去调查成本问题和航空公司的业务、维修、工程和销售各部门的管理方法问题，并发现了各部门中效率低的许多根源，本来对提高公司绩效有利。但是他这样简直就是直接证明负责这些部门的副总裁们的工作不称职，对自己部门的了解甚至不如一个临时调查组。在组织中，每个个体都有他的工作分工，助理的职能是在总裁制定好原则后贯彻执行，将经理的意图书面化、系统化，为经理了解基层情况提供帮助，在经理有小的疏漏时作及时而恰当的弥补。助理的这种做法可以看做越职。总裁助理没有协调好和各位副总裁之间的关系，导致了副总裁们的集体怨恨。
2. 一开始就应该由总裁向各位副总裁讲明助理的工作目的与内容，让他们认识到助理工作的目的是找出问题后进行改进，使公司更好的发展，使包括总裁在内公司全体员工能够有一个更好的发展前景，而非通过超出问题来追究相关部门的责任。助理的工作其实是协助各副总裁管好公司。这样的话，在找问题时，助理、副总裁及其他相关人员都能够为了一个目标进行，工作中就能够更好的沟通。如果调查正确，而副总裁又不肯让步的话，我认为总裁应当临时性的撤助理的职，但应当继续实行助理提出的改革方案。
第七章部门划分与组织结构类型
四、简答题
1、.简述职位设计的基本要求。
答：（1）着眼于顾客满意。职位的设计必须能够确保了解、理解并沟通顾客的需要。（2）着眼于雇员满意。雇员满意与顾客满意常常存在正相关关系，雇员满意可以提升顾客满意。（3）着眼于组织的利益。组织设计应确保组织能够实现卓越的绩效。
2.简述事业部制的优缺点。
优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。
缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵；机构重叠；对管理者要求高。
3、划分部门的原则：精简原则、弹性原则、确保目标的实现原则、任务平衡原则及监督与执行的部门分立原则。
4、简述直线职能制的优缺点。 4
优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。
缺点；各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门配合，忽视组织的整体目标。为了使组织顺利运营，最高主管必须对各部门活动进行有效的协调。
五、论述题
1、列举并解释组织结构设计的基本要素
答：工作专门化
这一概念描述的是一个组织中的任务被划分为独立的工作的程度。工作专门化的实质是：整个工作不是由一个人完成的，而是将工作划分成若干步骤，每个步骤由不同的人来完成。
部门划分
工作被组合在一起的基础被称为部门划分。部门划分的五种一般形式包括按职能、产品、地域、过程和顾客划分部门。
指挥链
这是一条持续的职权线，它从组织的较高层级一直延伸到最底层，明确了谁向谁汇报的问题。它帮助员工回答了诸如“如果我遇到问题应该向谁请示？”和“我向谁负责？”之类的问题。
管理幅度
集权与分权
集权描述的是组织中的决策集中于一点的程度。如果高层管理者在做出组织的关键决策时，绝少或不征求下级的意见，那么组织就是集中化的。相对地，组织中的较低层员工越是能够参与决策或实际上可以决策，那么组织就越是分权化。
职权、职责和权力
职权是在组织内指挥员工并期望其服从的权利；某个岗位职权的大小是该岗位所固有的，而与从事该岗位的人无关。职责是履行所分配任务的责任。职权是岗位所赋予的权利，而权力是不受岗位限制的改变事物的能力。例如，一名具有特殊技能的低层员工如果其技能是对组织非常有价值的，那么他就会在组织中拥有相当大的权力。
2、答案要点：
①按照职能划分部门，有利于确保组织的主要基本活动得到重视，有利于提高人员使用的效率，同时也简化了培训工作，为最高层实施严格控制提供了手段。
②按照产品划分
这种划分部门的方法有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于产品和服务的改进和发展；能够明确利润责任，便于最高主管把握各种产品和产品系列对总利润的贡献；有利于锻炼和培独当一面的总经理型人才。
③按照地域划分
按照地域划分部门，有利于鼓励地方参考决策，促进地理活动的协调，有利于管理者注意当地市场的需要和问题，生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间。有利于培养能力全面的管理者。
④按照顾客划分
采用这种方法有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度，并有利于形成针对特定顾客的技能和决窍。
⑤根据过程或设备划分
这种方法有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长，便于设备维修和材料供应。
⑥按时间划分
采用这种方法有利于连续，不间断地提供服务和进行生产，有利于使设备、设施得到最充分的利用。
⑦按照人数划分
当最终成果只是取决于总的人数时，或者说每个人的贡献都是单纯无差别的简单劳动时，采用这种方法是有效的。
六、案例分析题参考答案
案例1：“X媒体”的组织结构
1,应该是个"矩阵型"的组织结构,顶端是董事长,下一层横向大体分别是"铁三角",纵向为
各产品负责人,"网络网路、实体通路、与广告媒体"
2,矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如"X媒体"
案例2：斑马蚊香厂
1．陆振华的蚊香厂采用的是一种直线职能制组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应
现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确
划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大
规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。
2．鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。
?优点：便于专业化和内部协作，最高管理部是强有力的决策机构，而各事业部能灵活
机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把每个独立核算、独立经营的事业部联
系起来，在生产和销售、供求关系上展开竞争，实行自治。加强了组织中纵向的和横
向的联系，使集权和分权很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。
?缺点：机构重复，容易造成管理人员浪费；由于各事业部独立经营，使各事业部之间
人员互换困难，相互支援差；各事业部经理考虑问题容易从本部门出发，忽视整个企
业的整体利益。
第八章人力资源管
四、简答题
1.简述人力资源管理的系统过程。
人力资源管理是一个系统的逻辑过程。组织的目标和计划构成了实施组织职能进而建立组织结构的前提和基础。
①根据现行和预期的组织结构决定组织所需要的人才的总数和类别。②将需求与组织目前的人员实际拥有量进行比较分析，明确组织所需补充的职位的数量和类别。③在此分析基础上，通过外部招聘或内部调整和提拔的方式挑选合格的人选去填充各个职位。④为了了解占据各职位的人员是否合格履行了职位，为了保证人们在实现目标和计划的过程中不出现偏差或出现偏差时能够及时纠正，还必须进行考核和评价。⑤进一步地，为了保证对未来组织职位的源源不断的人才供给，就必须对人员进行系统有效的培
训、培养和职业生涯管理。
人力资源管理对领导职能和控制职能都具有非常重要的影响。
同时人力资源管理要受到组织的内外环境因素的影响。
2.比较主管人员内部提升和外部招聘的优劣。
外部招聘的优点：较广泛的人才来源；给组织带来新思想、新方法；避免“近亲”繁殖；节省培训费用和时间；避免未被提升人员积极性受挫
外部招聘的缺点：员工的士气和积极性受影响；应聘者对组织不了解，需要一个熟悉过程；难以了解应聘者的实际工作能力
内部提升的优点：被提升的人对组织比较了解，能较快胜任工作；可激励组织成员的上进心；可对组织成员的培训投资收回
内部提升的缺点：易造成“近亲”繁殖；未被提升人员积极性受挫；供需缺口大；连锁反应
3.主管人员选聘的程序和方法
选聘的程序；①根据职位要求制定选拔标准；②应募者填写申请表；③通过初步筛选以确定较有希望的人选；④进行测试以获得候选人的进一步的信息；⑤由未来的上级主管及其他人员对候选人进行正式面试；⑥对候选人的各种信息进行查对和核实；⑦体格检查；
⑧根据上述各步骤的结果决定是否录用。
经常用到的选拔方法：①申请表②测试③口头审查④评审中心
4.简述职业生涯管理的主要内容
职业生涯管理的主要内容包括①个人自我分析②组织对员工的能力和潜力的评估③提供公平竞争的机会④提供培训
5.简述主管人员培训的目的
培训的目的：①保持企业的竞争力②形成共同的价值观③适应科学、技术的发展④促进个人的发展
五、论述题
1.结合自己的体会谈谈主管人员应当具备的条件和资质。
要点：主管人员要成为一个有效的管理者，首先必须具备各种必要的管理技能，包括技术技能、人际技能和概念技能等，各项技能的相对重要性因职位在组织中所处层次的不同而有所差异。其次，还必须具备一些个性特征如从事管理工作的欲望、与人沟通的能力、正直和忠诚的品质以及过去从事管理工作的资历等。
2.论述主管人员培训中应注意的问题。
要点：①培训工作与组织目标相结合；
②上级主管人员的支持和参与；
③选择好培训负责人，教员和培训机构；
④培训内容要满足受训者要求；
⑤培训方法必须有效；
⑥理论与实践相结合；
六、案例题参考答案
案例1：红旗设计院选择干部
1、资历和性格，如好好先生，善于处理人际关系，业务能力尚可
2、选择王韪：①专业知识扎实，业务工作能力强；②富有创新精神；③协作精神强；
④有领导愿望
3、缺乏科学、规范的人才选拔机制；缺乏科学合理的人才选拔标准；选择人才程序过于简单。该院应健全人才选拔机制，创造出一种公开、公正、公平的人才竞争环境；根据职位的要求制定科学合理的人才选拔标准；严格遵守人才选拔的程序。
案例2、机器厂的人事决策
副厂长的方案，向社会和企业内部公开招聘。理由外部招聘和内部提拔各自的优缺点。
第十章领导职能概述
四、简答题
1、领导工作的作用：
（1）更有效、更协调地实现组织目标。
（2）调动人的积极性。
（3）个人目标与组织目标相结合。
2、怎样协调正式沟通与非正式沟通的关系？
正式沟通的目的是为了实现组织的目标，而非正式沟通能够满足组织成员在感情和心理上的需要。这两种沟通方式都是客观存在的，且各有其优缺点。管理者一方面要重视正式沟通的管理，另一方面要策略性地运用非正式沟通来补充正式沟通的不足，应尽可能使组织内沟通系统较为开放和公开，同时对非正式沟通加以了解、适应和调整，使其有效地担负起沟通的重要作用。
3、有效沟通有哪些基本原则
运用反馈，简化语言，抑制情绪，积极倾听。
4、职位权力与非职位权力：
制度权是指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。惩罚权是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。奖赏权是基于被影响者执行命令或达到工作要求而对其进行奖励的一种权力。以上三种权力都与组织中的职位联系在一起，是从职位中派生出的权力，因此统称为职位权力。专家权或专长权是指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。个人影响权（参考权）是与个人的品质、魅力、经历、背景灯相关的权力，这两种权力都是与组织的职位无关的权力，因此也称为非职位权力。
7.阐述路径—目标理论的基本要点。
答：目标—途径理论立足于下属，而不是立足于领导者。在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发挥下属的作用，而要发挥下属的作用，就得帮助下属设定目标，把握目标的价值，支持并帮助下属实现目标。在实现目标的过程中提高下属的能力，使下属得到满足。这样，就形成了这一理论的两个基本原理：一是领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受；二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。也就是说，领导者要能够指明下属的工作方向，还要帮助下属排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。
五、论述题
1、常见的沟通障碍有语义、过滤、选择性知觉、情绪、文化等。
（1）语义是指同一个词汇对于不同的人来说会有不同的理解。年龄、教育程度和文化背景灯因素，极大地影响着人们的语言风格，影响着人们对于词汇的理解和界定。即使是同一个组织中的不同部门，甚至也会有其独特的“行话”。
（2）过滤指的是人们对于信息的故意操纵。如我们经常见到的，下级对上级的汇报经常“报喜不报忧”，组织的层次越多，信息被过滤的可能性就越大。另外，组织的奖励制度对于信息过滤行为会起到很大的影响。
（3）选择性知觉是指信息的接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特质，去选择性地看或听所传达给他的信息。
（4）情绪对于信息的发出和接受均具有很大的影响。极端的情绪使人们无法进行客观而理性的思维。（5）文化差异会影响到管理者的沟通方式，如果沟通双方不能很好地认识和认真地考虑这些差异，就极有可能造成沟通障碍。
要克服沟通障碍，进行有效的沟通，必须坚持一下几条基本的沟通原则：
第一是简化语言。由于语言可能会造成沟通的障碍，管理者应当考虑信息所指向的听众，选择适当的措辞，注意表达的语言逻辑，力求使欲发送的信息清楚、明确。
第二是运用反馈。很多沟通问题是直接由于误解或理解不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使用反馈环节，则会减少这些问题的发生。这里的反馈可以是口头的，也可以是非口头的。
第三是抑制情绪。情绪会阻挠和扭曲沟通。当管理者对某件事情十分失望时，很可能对所接收的信息发生误解，并无法清晰和准确地表述自己的信息，管理者不可能总是以理性的方式沟通的，因此，要使沟通有效，就要善于调节和控制情绪，力求使之保持一个平和的心态。无论何种原因而情绪不稳时，应暂停沟通。
第四是积极倾听。善于听取完整的信息而不预作结论或解释，也不急于思考如何对所接收的信息做出沟通，学会聆听。
3.答案要点：领导风格其实是一种行为，行为是通过学习获得的习惯，领导的风格也是通过学习可以改变的，其实最好的领导风格是最适合的领导风格。因为领导者面对千变万化、错综复杂的经营管理环境和领导情境，他们领导的任何企业都是由复杂的因素构成，并处于复杂的外部环境中，这就要求领导者具有宽广的视野、灵活的思维方式，根据情境不同恰当地运用多样化的领导方式。虽然领导风格可以改变，但要有个人风格的领导力。
4.答案要点：组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非一个人。某个组织的领导者是就这个组织的领导者集体或“领导班子”而言的。一个具有合理结构的领导班子，不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量。领导班子的结构，一般包括：年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构等。⑴年龄机构，不同年龄的人具有不同的智力、不同的经验，因此，寻求领导班子成员的最佳能力结构是非常重要的，领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展。⑵知识结构是指领导班子中不同成员的知识水平构成。领导班子成员都应具有较高的知识水平。⑶能力结构，领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有密切的关系。这种运用知识的能力对于管理好一个企业是非常重要的。⑷专业结构，专业结构是指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量。
六、案例分析
案例1：反思失误
答案要点：
1.读了本文之后，首先我认为他的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的“五大失误”；其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。
2.这个案例对我们有以下的启发：
①搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；
②搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思；
③搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；
④搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。
案例2：保险公司的苏·雷诺兹
答案要点：
1.影响苏成功地成为领导者的关键因素是能否得到下属的支持。主要从领导的概念来分析。
2.我认为苏能选择领导的风格，可以根据领导行为理论加以分析。
3.我建议：首先苏应该主动地找她谈心，听听她的想法；其次苏应该谦虚地说说自己的打算。
案例3：贝尔登电子公司
答案要点：
1.不能，不会。企业没有任何权力要求员工绝对的忠诚，用人之道不应要求员工绝对忠诚。
2.如果处于小李的地位，上级仍然要求员工绝对忠诚，干涉员工的私人空间，会选择离职。人是有多重社会角色的，因而有着各种需要。
3.如果处于上级的地位，首先应将工作与工作之外区别开来，认识到非正式组织的存在与作用，并充分利用非正式组织为正式组织服务。员工与企业的忠诚是一个双向的过程，而在现实的企业管理中，企业对员工的忠诚管理进入了一些误区，只是单方面的要求员工忠诚于企业，忽视了企业管理过程中自身很多环节对员工的不忠诚，用人之道不应要求员工绝对忠诚。上级应重新考虑这个不成文的政策，在企业这个共同体中找到各自的平衡点，就是相互忠诚，要求绝对忠诚就是打破这个平衡点，意味着离弃。
案例4：谁的管理方法好
A和B应该同时执行是最好的，因管理是一门艺术，没有万能的管理方法，对于两位厂长的管理方法来说，企业得到了发展他们就是成功的。因为不同的行业，工种，以及所属地区的不同都会有不同的管理方法与之适应；管理人员的个人爱好，风格也会导致管理方法的各异。
案例5：名医劝治的失败
1、从根本上说是由于蔡桓公没有听从扁鹊的意见。扁鹊一再地提醒他，可蔡桓公却没有听从属下的意见。从管理学上来说是领导没有听从下属合理的意见。蔡桓公这样的“领导”，可以说在现代的社会中不是一个合格的领导者。在对待扁鹊的事情上没有使用奖赏性权力。
2、这则故事告诉我们，在人际沟通中，因沟通双方的个体差异而导致沟通障碍，主要体现在沟通双方的地位差异和沟通技巧的差异。这就用到了管理学中个体沟通的知识，个体沟通是个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调的过程。针对这一问题，就需要相互交流意见，统一思想认识，自觉地协调各个个体的工作活动。所以扁鹊应该尽力地与蔡桓公沟通，由浅入深，仔细地分析他的病情，耐心地劝服，以促使蔡桓公重视自己的病情。开始蔡桓公可能不愿意听，可是扁鹊一定要主动去沟通，可以举一些相关的例子，一定程度下可以转移话题。同时在与蔡桓公的交流中一定要掌握技巧，尤其是要使用对方能够接受的沟通方式，运用对方能够理解的沟通语言，这样沟通才会有效，相信蔡桓公一定会赞成扁鹊的看法，这样蔡桓公也不会丢掉性命。
案例6：重塑管理层与与昂工的沟通渠道
1.最主要的问题：沟通机制不畅通。解决办法：如果总经理能够通过合理的渠道，了解公司员工的真正想法，及时进行相应的协调和调整，就可以最大限度地避免不必要的员工流失问题。
2.需要做的：建立全方位的沟通机制；良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的；注重非正式沟通；坚持离职面谈制度。
第十一章激励
四、简答题
1.试述行为的基本过程。
答：需要引起了人的紧张，引起满足需要的欲望，这种欲望会产生一种有目的的行为。但行为的结局可能发生两种情况：（1）实现了目的，满足了需要，这会产生一个反馈，告诉此人原有的需要已得到满足，于是在新的刺激下，又会产生新的需要。（2）行为没有实现目的，引起了挫折感，这时又可能产生两种行为：一是采取建设性行为，以继续实现目的；二是采取防御性行为，放弃原有的目的。或答教材P247图13-1。
2.简述需要层次理论的内容。
答：这个理论的要点指出人的需要不仅分成五个层次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要和自我实现的需要，而且还主张这五个层次的需要是由低到高逐级来满足的，只有
当较低级的需要基本满足之后，才会生出较高级的需要。人们尚未得到满足的较低的需要，叫做人的主导需要，主导需要决定着人的行为。
3.简述期望理论的基本观点。
答：该理论认为，人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。他认为激励是一个人某一行动的期望价值（效价）和他认为将会达到其目标的概率（期望值）之乘积。用公式表示为：激励力= 效价×期望值
4.应用强化理论改造行为应遵循的原则是什么？
答：斯金纳认为，在应用强化理论改造下属行为应遵循以下原则：主管人员应当依照强化对象的不同采用不同的强化措施；小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述；及时反馈；要多用不定期奖励；正强化比负强化更有效。
五、论述题
1.答案要点：双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励—保健因素理论”。赫兹伯格研究表明，一方面是组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等因素，如果得到满足就没有不满，得不到满足则会产生不满，他把这类因素统称为“保健”因素。另一方面是成就、赏识认可、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等因素，如果得到满足则感到满意感，得不到满足则没有满意感（但不是不满），他把这类因素统称为“激励”因素。他认为只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产效率。
这个理论对我们的启示在于，领导者在激励下属的过程中，需认识到保健因素不可缺少，以免引起员工对工作产生不满。而要想真正激励员工努力工作，就必须注重激励因素，只有这些因素才会增加员工的工作满意感。
2.答案要点：（1）工作激励：尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。例工作扩大化，工作丰富化，工作轮换，工作团队等。
（2）成果激励：对员工工作在各类检查、评比、竞赛活动中取得的成绩进行及时奖励。打破论资排辈、平均主义思想，建立合理的竞争机制，让能者上，庸者下，鼓励员工多出成果。
（3）培训教育激励：员工的学习行为可以通过对其后果的控制和操作而加以影响和改变。这种控制和操作的方式就是培训激励。培训激励方式可分为：目标激励当员工清楚地知道自己努力的方向并在抵达目标之后有多少回报在等待自己的时候，就会积极主动地学习，不断
为自己“充电”，为达到目标“加速运动”。经济激励将岗位技能工资、升等增资、奖学金、培训补贴等经济激励方式用于企业培训是很奏效的。发展激励升等升职，给研究课题、给科研项目，轮岗交流，阶梯式的培训设计都能使工作富有挑战性，使员工个人发展空间具有延展性。以此激发员工的培训积极性，将会达到意想不到的效果。消极强化对于自身原因没有完成培训计划或培训效果达不到目标要求，综合素质不符合岗位任职资格要求的员工，企业可以采取降职降级、转岗待岗、下岗等消极强化措施，促使他们重视培训，努力学习。
六、案例分析
案例1：研究所的人性认识
答案要点：
1.甲研究所：“经济人”假设；乙研究所：“自我实现人”假设。
2.“经济人”假设：人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。基于这种假设索引出的管理方式是：组织以经济报酬来使人们服从和做出绩效，并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工。
“自我实现人”假设：人们除了上述社会需要外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力的欲望。基于这种假设索引出的管理方式是：一个组织的主管人员若能把工作安排得富有意义，能使组织成员以从事这一工作而自豪，或以实现组织的目标而得到自我满足，组织成员能自我激励来完成组织目标。
3.王所长认为人是经济人，是静止地看人，采用经济报酬来激励人，并以权力与控制体系来惩罚员工。在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的，但当人们达到了丰裕生活水平时，这种管理方法就无效了。
案例2：“发红包”留下的困惑
答案要点：
1.物质激励
2.期望理论和公平理论(结合理论内容详细说明)
案例3：伯乐难留良马
答案要点：
1.根据马斯洛的需要层次理论，住房属于生理需要，评职称属于尊重需要，提高工资属于生理需要，在现代社会一定程度上也是尊重需要，入党属于社交和自我实现需要。
2.不合理。根据公平理论，人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。案例中黄工的付出要大于仓库管理员，因此他的工资要远远高于仓库管理员。但事实上，两者的工资不相上下，违背了公平原则。
3.李厂长激励手段的问题：没有按照员工的需要进行激励，没有坚持按劳分配的原则，没有做到公平公正。他应该运用需要层次理论、公平理论、双因素理论等分析黄工离职的原因，首先提高黄工的工资，改善黄工的住房，解决类似的其他生活困难。一方面既坚持公平公正的原则，真正地体现出黄工的人力资本价值，贯彻多劳多得的分配思想。另一方面，根据双因素理论，高工资也是进一步实施激励措施，取得激励效果的基础。但要意识到，高工资只是保健因素，真正能起到激励作用的还是工作本身，因此，还应赋予黄工具体挑战性的工作和自主管理、自主创新的责权。
模拟试卷一
三、简答题
1.简述泰罗的科学管理理论的基本原则。
答：（1）确立每项工作的科学的工作方法。（2）合理地选择工人，做到人适其事。（3）教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来工作。（4）管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任。
2.简述计划工作的基本步骤。
答：估量机会、确定目标、明确计划的前提条件、确定实现目标的备选方案、评价备选方案、选择方案、拟定派生计划、用预算将计划数字化。
3.简述影响管理宽度的因素。
答：上下级双方的素质与能力、计划的完善程度、面临变化的激烈程度、授权的情况、沟通的手段和方法、面对问题的种类、个别接触的必要程度、其他因素如下属人员的空间分布、下属人员承担责任的意愿以及面对风险的态度等因素。
4.简述事业部制组织结构的含义与优缺点。
答：含义：是在产品部门化的基础上建立起来的，每个事业部都有其独立的产品和市场，实行独立核算，有其独立的责任和利益，是一种高度自治的分权化经营组织结构组织结构形式。
优点：（1）有利于发挥专门设备效益，充分发挥人员技能和专门知识，也有利于产品服务的改进与发展；（2）能够明确利润责任，便于最高层把握各种产品或产品系列对总利润的贡献；（3）有利于锻炼和培养独当一面的总经理型的人才。
缺点：（1）要求部门主管要具备全面的管理能力；（2）各产品部门的独立性较强而整体性较弱；（3）各产品分布需要保持职能部门和职能人员而使得部门重叠，管理费用增加。
5.简述X理论的要点。
答：大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作；大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导；大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制；大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响；大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做；人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。
6.简述路径—目标理论的基本内容。
答：目标—途径理论立足于下属，而不是立足于领导者。在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发挥下属的作用，而要发挥下属的作用，就得帮助下属设定目标，把握目标的价值，支持并帮助下属实现目标。在实现目标的过程中提高下属的能力，使下属得到满足。这样，就形成了这一理论的两个基本原理：一是领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受；二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。也就是说，领导者要能够指明下属的工作方向，还要帮助下属排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。
四、论述题
答案要点：
（1）含义：正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。
非正式沟通是指正式组织途径以外的信息流通。
（2）优缺点：与正式沟通相比，非正式沟通的优点有：沟通形势不拘，直接明了，速度快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。缺点：非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，容易失真，可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。
（3）应用：①管理者应尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开，这样各种不实的谣言就会自然消失。②正面澄清事实。③避免使组织成员处于过分闲散或单调枯燥的状态。④培养组织成员对组织管理当局的信任和好感。⑤在人员培训中，让他们了解这方面的知识，使人们树立正确的观念并学会适当的处理方法。
五、案例分析题
答案要点：结合案例内容详细说明。
1.运用SWOT分析法去分析环境因素，发现机会与威胁，把握自身的优势与劣势，从而制定企业战略发展规划；通过业务过程再造、六西格玛等提高产品质量，创造顾客价值；运用组织变革理论中应对变革阻力的方法消除阻力。
2.管理者要随着外部环境的改变以及内部条件的变化采取适宜的管理方式，不能墨守成规。
3.汽车业竞争加剧，消费者市场需求发生变化，管理者应革新自己的管理观念，不断创新产品，改善产品的性能与质量，完善服务体系来满足市场的需要，增加企业的竞争力。
模拟试卷二参考
三、简答题
1、简述人际关系学说的主要内容
（1）工人是社会人，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。（2）企业中除了“正式组织”外，还存在着“非正式组织”。（3）新型的领导在于通过增强员工“满足度”，来提高人们的“士气”，从而达到提高效率的目的。（4）存在着“霍桑效应”。
2、影响决策的因素有哪些？
（1）决策中的政治因素。（2）直觉与执著。（3）对待风险的倾向。（4）伦理观
3、简述外部招聘的优缺点。
外部招聘的优点：较广泛的人才来源；给组织带来新思想、新方法；避免“近亲”繁殖；节省培训费用和时间；避免未被提升人员积极性受挫
外部招聘的缺点：员工的士气和积极性受影响；应聘者对组织不了解，需要一个熟悉过程；难以了解应聘者的实际工作能力
4、简述沟通的原则
运用反馈，简化语言，抑制情绪，积极倾听。
四、论述题
答案要点：程型激励理论着重于需要导致行为的过程本身，主要包括期望理论、公平理论和波特---劳勒模式三种理论。期望理论是美国心理学家弗鲁姆提出的。其基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励去做某些事情以达到目标。激励是一个人某一行动的期望值和他认为将会达到目标的概率之乘积。因此，为了激励员工，主管人员应当一方面提高
管理学原理 重点难点整理
管理学原理重点难点整理 第一篇绪论 第一章：管理与管理学 名词解释 1.管理：是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动。使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学：管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。 3.系统：系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。 问答 1.管理的基本特征：（1）管理是一种文化现象和社会现象（2）管理的主体是管理者 （3）管理的任务只能与层次（4）管理的核心是处理好人际关系 2.管理的两重性及其意义：管理的两重性包括自然属性和社会属性，管理的两重性反应出 管理的必要性和目的性。 意义：（1）认真总结我国在管理理论与时间上正反两面的经验教训，更好的发挥社会注意制度的优越性。（2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。（3）要结合实际，随机制宜地学习与运用。 3.管理学的特点：（1）一般性（2）多科性（3）历史性（4）实践性 4.系统的特征和观点：系统的特征---（1）整体性（2）目的性（3）开放性（4）交换性 （5）相互依存性（6）控制性 系统的观点---（1）整体观点（2）“开放性”与“封闭性”（3）封闭则消亡的观点 （4）模糊分界的观点（5）保持“体内动态平衡的观点”（6）信息反馈观点 （7）分级观点（8）不断分化和完善的观点（9）等效观点 5.为什么要学习研究院理学？ （1）管理的重要性决定了学习研究管理学的必要性 （2）学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一 （3）学习研究管理学是未来的需要 第二章：管理学的形成与发展 名词解释： 1.霍桑实验：四个阶段--（1）工厂照明试验（2）继电器装配室试验（3）大规模的访问者 和普查（4）电话线圈装配工试验。由于试验是在霍桑工厂进行的，因此称之为霍桑试验。 2.全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意 和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 3.战略管理：是指组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与 外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。 问答： 1.（泰罗）科学管理理论要点：（1）科学管理的中心问题是提高劳动身产率（2）为了提高 劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”（3）使用标准化的工具、机器和材料，并使工作环境标准化（4）实行有差别的计件工资制（5）工人有雇主双方都必须来一次“心理革命”（6）把计划职能同执行职能分开（7）实行职能工长制（8）在管理控制上
管理学杨文士9
第九章第二节人员的选拔 人员选拔就是从组织内外的候选人中，卫组织的当前或未来职位挑选最适当的人选的过程。 一、人力资源的供需分析（一）所需人员的数量和种类（二）人才的储备 （三）供需分析 人员的供给情况 高低高 员 的 需 求 状 况 一、二、职位要求与人员的素质和能力 在选拔人员时，最重要的考虑两个方面，一是职位职位本身的要求；二是人员应当具备的素质和能力。 （一）（一）职业要求与职业说明书 注意：1、职位的范围应当适当。 2、职位任务应饱满。 3、职业设计中应体现出对技能的要求。 （二）人员的条件或资质 （三）彼得原理 三、选拔人员的途径和方法 （一）选拔的途径：1、从组织外部招募2、从组织内部选拔或调整。 （二）选拔的过程及方法 （1）根据职位要求制定选拔标准。 （2）应募者填写申请表。 （3）通过初步筛选以确定较有希望的人选。 （4）进行测试以获得候选人的进一步的信息。 （5）有未来的上级主管及其他人员进行正式面试。 （6）对候选人的各种信息进行查对和核实。 （7）体格检查。 (8)根据上述各步骤的结果决定是否录用。 方法或手段：1、申请表 2、测试 3、口头审查 4、评审中心 典型的评审中心方法将要求候选人参加以下一系列活动： （1）接受各种心理测试。 （2）参加以小组进行的管理游戏。 （3）参加“抽签”活动，即要求他们处理一系列管理职位会面临的问题。
（4）参与就某些问题进行的无领导的群体讨论。 （5）针对特定的题目进行简要的口头发言，通常要向假定的上级提出一种可行 的行动方案。 （1）（6）参与其他的各种练习，如草拟一份书面报告等。 四、是新聘人员熟悉情况，进入角色。 第九章第四节人员的培训与发展 一培训的目的 1.保持企业的竞争力 2.形成共同的价值观 3.适应科学技术的发展 4.促进个人的发展 二培训的计划与实 （一）培训需求分析 培训需求分析通常在组织层次、个人层次和战略层次三个方面进行 （二）制定培训计划 培训计划的制定是实施培训的前提条件，培训计划制定的好坏直接影响培训效果。 （三）培训的形式 培训形式主要有脱产培训、在职培训和业余学习等。 （四）培训的方法 常用的培训方法有课堂讲授、工作轮换、讨论法、角色扮演等。 （五）培训效果的评估 培训的效果评估是通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训的效果进行检查和评价，评估结果作为今后制定培训计划与培训需求分析的依据。 三、职业生涯管理 （一）职业生涯管理的含义 职业生涯管理是指组织帮助员工制定职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理包括两方面含义：一是对员工个人而言，为了在工作中得到成长、发展和满意，他们不断的追求理想的职业，设计自己的职业目标和职业计划；二是对组织而言，为了不断增强员工的满意度，组织应当对员工员工制定的个人计划予以重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给予员工多方面的咨询和指导，创造条件帮助员工实现目标。并且是“为本的主要表现。 （二）职业生涯的发展阶段 人的职业生涯是一个动态的不断发展的过程，可分为若干个阶段或时期。 1成长阶段（出生到14岁）。在这一阶段，个人通过对家庭成员、朋友以及老师的认同以及与他们之间的相互作用逐渐建立起自我的概念 2探索阶段（15~22岁）。人们认真的探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了解及个人的兴趣和能力匹配起来。 3创立阶段（25~44岁）。在经历了职业探索之后，逐渐选定自己从事的职业。这一阶段的员工主要关心的是在工作中成长、发展或晋升 4维持阶段（45~60岁）。处于这一阶段的员工对称很久和发展的期望相对减弱，所关心的是现在到将来如何能一直守住这个工作领域 5衰退阶段（60岁以上）。随着人们开始准备退休，个人必须将自己培养成为一个新的角色，为适应退休后的生活做准备。 （三）职业生涯管理的内容 职业生涯管理需要组织与员工的共同参与。总体来说，职业生涯管理包括以下内容： 1个人自我分析 2组织对员工的能力和潜力的评估 3提供公平竞争的机会 4提供培训
第四版管理学课后所有答案
第一章： 第一题答案：1：目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3：知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。 第二题答案：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动调。管理的最基本的特征是：1：管理的载体是一个组织2：管理的基本对象是人3：在管理的资源配置中，人才是第一资源。4：管理的任务：在一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有管理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动。 第三题答案：许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。控制的实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。 每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力 第四题答案：管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。 人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色信息角色：监督者、发言人、传播人决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者管理者需要具备三种技能：技术技能、人际技能、概念技能、 第五题答案：管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法。管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法 一：归纳法通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。个别——一般1：在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显2：运用归纳法时应注意的几点a：弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素b：选择好典型 c：按抽样检验原理，保证样本容量d：调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。二：试验法。 三演绎法一般——个别 第二章： 第一题答案：中国传统的管理思想分为1：宏观管理的治国学——（财政赋税、人口管理、货币管理、等） 2：微观管理的治生学——（农副业、手工业、运输、建筑工程等）顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律。重人——1：重人心向背2：重人才归离人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右和。守信——信誉人类社会人们之间建立稳定关系的基础利器——“工欲善其事，必先利其器“。求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹。节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国法治——我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系 第二题答案：查理。巴贝奇（英国）发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构
《管理学原理》课程教学大纲
《管理学原理》课程教学大纲 适用于三年制专科社区管理与服务专业 一、课程的性质、任务和要求 管理学原理课程是社区管理与服务专业的一门必修专业基础课。本课程共48学时。考试课。3学分。 管理学原理课程的主要任务是：使学生通过本大纲所规定的全部教学内容的学习，掌握管理学的基本理论，达到能够运用所学的管理学原理和方法去解决实际问题的能力学习本课程后，应达到下列基本要求： 1.了解管理学理论的演变过程；管理学的结构和基本内容。 2.掌握人力资源管理的技巧与方法；战略管理的基本内容；组织文化与决策过程。 3.熟练掌握计划、组织、领导、激励、协调和控制的过程与功能。 二、本课程与其它课程的关系、主要参考教材 先修课程：无 教材名称：《管理学原理》，王春利、李大伟，首都经济贸易大学出版社（第一版）。 参考资料：《管理学》，邢以群，浙江大学出版社（第一版）。 《管理学原理》，杨文士，中国人民大学出版社（第一版）。 《管理学》，徐国华，赵平，清华大学出版社（第一版）。 三、课程内容 绪论 1．管理的定义 2．管理的性质 3．管理学的结构和内容 第一章管理学的产生与发展 主要内容：中国传统管理思想的形成及发展以及对管理学的贡献；西方管理思想的萌芽阶段；古典管理理论阶段：科学管理理论、组织管理理论、霍桑实验；人际关系理论阶段：X理论、Y理论、Z理论；现代管理理论阶段：管理过程学派、决策理论学派、数学学派、系统管理理论学派、经验与案例学派、权责理论学派；中国现代管理的发展趋势；国外现代管理的发展趋势。 重点：霍桑实验；决策理论学派；系统管理理论学派；经验与案例学派；管理过程学派。 难点：X理论、Y理论、Z理论。 教学要求：了解中国的传统管理思想；了解西方管理思想发展的历史背景；掌握各历
管理学原理与方法周三多第五版重点.docx
管理学原理与方法(周三多第五版) 总论 人类活动的特点：目的性，依存性，知识性 管理的概念：管理是管理者为了有效地实现组织目标（目的性有效性协调性过程性） １：管理是人类有意识有目的的活动。２：管理应当是有效的。 ３：管理的本质是协调。４：协调是运用各种管理职能的过程。 管理的职能：决策、组织、领导、控制、创新，是一切管理活动最基本的职能。 1：决策：所有管理者必须制定符合并支持组织的总体战略目标。（制定目标、行动） 2：组织：设计岗位，授权分工，使整个组织协调地运转。（设计、授权） 3：领导：指导人们的行为，通过沟通增强互相理解，统一思想和行动，激励成员自觉地为实现组织目标共同努力。（指导、沟通、激励） 4：控制：使实践活动符合于计划，计划是控制的标准。（衡量、纠偏） 5：创新：与其他职能结合中表现。 管理二重性：1、管理的自然属性--反映人与自然的关系不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。 2、管理的社会属性--反映社会关系 管理者的角色：明茨伯格这十种角色可归入三类。 人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色 信息角色：监督者、发言人、传播人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 管理者三种技能：卡次 1：技术技能，运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 2：人际技能，成功地与人打交道并与人沟通的能力。 3：概念技能，把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法 中国传统管理思想的要点： 1：宏观管理的治国学--（财政赋税、人口管理、货币管理、等） 2：微观管理的治生学--（农副业、手工业、运输、建筑工程等） 顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治 西方早期思想产生的三个人物：亚当斯密巴贝奇罗伯特欧文 泰罗创立的科学管理理论 主要观点：1：科学管理的根本目的--谋求最高工作效率 2：达到最高效率的重要手段--用科学的管理方法代替旧的经验方法 3：实施科学管理的核心问题-要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变 提出的以下管理制度：1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择，培训和提高 4：制定科学的工艺规程5：使管理和劳动分离 评价：1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。 3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作 4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨 缺陷：适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，他的科学管理所涉及的问
00054管理学原理重点整理2014版
第一篇基础篇 第一章管理与管理学 1.识记： （1）管理的概念：管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程 （2）管理的特征：①管理是一种文化现象和社会现象，不同于作业活动；②管理的核心是处理好人际关系，以人为本；③管理既是一门科学又是一门艺术。 （3）管理的职能（更改）：四职能：计划、组织（将人员配备涵盖在内）、领导、控制。 （4）管理者：组织中从事管理工作的人员。 （5）管理者的分类：高层、中层、基层 （6）管理者的角色（新增）： 二十世纪六十年代末期，美国哈佛大学管理学教授亨利明·茨伯格（Henry.Mintzberg）对此管理者在管理活动中所要担当的角色进行了仔细的研究，他认为实际管理人员的工作是在扮演十种不同的角色，这些角色可概括为决策制定、信息传递和人际关系三个方面的角色。 1）决策制定方面 ①企业家角色，管理者积极利用外部机会，不断开发新产品和新工艺、开拓新市场时； ②混乱驾驭者角色，当管理者处理冲突或问题、调解各种争端时； ③资源分配者角色，管理者合理分配组织的人力、物力、财力、信息、时间等资源时； ④谈判者角色，当管理者为了组织的利益和其他组织或个人进行讨价还价、商定成交条件时。 2）信息传递方面 ①监听者角色。管理者通过各种媒介寻求和获取信息以便更好的了解组织和环境时。 ②传播者角色。管理者将获得的信息传递给其他组织成员时。 ③发言人角色。管理者向外界，如股东、消费者、公众、政府发布组织的有关信息时。 3）人际关系方面 ①挂名首脑角色：管理者履行礼仪性和象征性的业务时，如参加社会活动、宴请重要客户、带领有关领导参观 企业。 ②领导者角色。管理者激励、指导员工时。 ③联络人角色。管理者与内部人员进行沟通、与利益相关者建立良好关系时。 （7）管理者的技能（新增）： ①技术技能 技术技能是指管理者熟练和精通某种特定专业领域的知识，如工程、计算机科学、财务、营销等。技术
《管理学原理与方法》周三多--第六版
第一篇 第一章管理与管理学 第一节人类的管理活动一：人类活动的特点(目的性、依存性、知识性)二：管理的必要性 三：管理的概念 第二节管理的职能与性质 一：管理的职能（计划、组织、领导、控制、创新）二：管理的自然属性 三：管理的社会属性 第三节管理者的角色与职能 一：管理者的角色（人际角色、信息角色、决策角色）二：管理者的职能 （技术技能、人际技能、概念机能）第四节管罗伯特卡次的研究，管理者必须具备三种技能： 理学的对象与方法 一：管理学的研究对象 二：管理学的研究方法 （一）归纳法（二）试验法（三）演绎法 第二章管理思想的发展第一节中国传统管理思想一：中国传统思想形成的社会文化背景 二：中国传统管理思想的要点 第二节西方传统管理思想 一：西方早期管理思想的产生 1：亚当斯密《国富论》1776（英国） 2：查理巴贝奇（英国） 3：罗伯特。欧文（英国的空想主义家） 二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初） （一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父 亨利。甘特：布雷斯及他的妻子：（二）对“泰罗制”的评价 （三）法约尔的“组织管理理论” 第三节西方现代管理思想的发展一：行为科学学派 霍桑试验：1：需求层次理论——马斯洛 2：双因素理论——赫茨伯格 3：X、Y理论 4：Z理论——威廉。大二：“管理科学”学派 三：“决策理论”学派 四：对现代管理理论的思考五：新经济时代管理思想的变革 （一）管理思想的创新 （二）管理原则的创新 （三）经营目标创新 （四）经营战略创新 （五）生产系统创新 （六）企业组织创新 第三节中国现代管理思想的发展一：中国现代管理思想形成的历史背景（一）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理 （二）我国革命根据地公营企业的管理
管理学原理考点整理
管理 管理与非管理的区别 管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 中层管理者：承上启下，主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的实际工作，有效指挥各基层管理者开展工作，注重日常事务管理。 基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令，他们主要关心的是具体任务的完成 组织：指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。效率：尽可能少的投入获得尽可能多的产出（方式、低资源浪费）效果：所从事的工作活动有助于组织达到其目标（结果、高目标达成）管理职能：计划、组织、领导、控制。 计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动； 组织：明确要完成的任务，任务分类组合，谁去完成任务，信息与决策过程等； 领导：指导和激励参与者，进行沟通，解决冲突等。 控制：对活动进行监控以保证其按计划完成等。 管理职能的表现形式 决策与计划：产生方案、制定计划 组织：设计组织结构和人员配备
领导：确定领导者与被领导者的关系 控制：识别和纠正偏差 明兹伯格的管理角色 人际关系角色：代表人、领导者、联络者 信息传递角色：监听者、传播者、发言者 决策制定角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者 管理技能 技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能：成功地与别人打道并与别人沟通的能力（对下属的领导能力、处理不同小组之间的关系的能力） 概念技能：把观点（子）设想出来并加以处理以及将关系抽象化的思维能力 附加模块 古典方法 1.科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率 代表人物： 泰罗（假定工人都是“经济人”） 实验：搬运铁块实验、铁砂和煤炭的铲掘实验 内容：工作定额、标准化、能力与工作配合（人事管理原则）、差别计件工资制、计划职能与执行职能分开、劳资双方的“精神革命”，密切配合以达“双赢”
杨文士《管理学》课后案例
管理学原理（第三版） 杨文士 课后案例题参考答案 第一章杨总经理的一天 杨总经理的一天 胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。 今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题。张平现在是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过杨总说服后，张平解开了心结，收回了辞呈。 张平刚走又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术大拿，也是技术人员中工资最高的一位。刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动。“大锅饭”现象很快就会克服。事实上，由于年初定计划时，目标定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。 送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，上个月的质量情况令他感到不安，产品不合格率上升了0——6个百分点。车间和生产技术科在质量问题上的相互推诿也令人恼火。他准备在第二天的生产质量例会上重
管理学第5版(杨文士)教学提纲
管理 ◆Q1简述管理二重性？ 管理二重性：自然属性（生产力、社会化大生产） 社会属性（生产关系、社会制度） ◆Q2如何理解管理是科学与艺术的统一？ 管理科学性：用较完整、反映客观规律的知识体系为管理提供指导 艺术性：强调实践性 管理普遍性：同一组织内或不同组织之间都需要管理 答：本世纪以来,管理知识逐渐系统化,并形成了一套行之有效的管理方法,尽管与自然科学相比,它还不够精确,但管理已成为一门科学是勿庸置疑的。管理是一种艺术,这是强调管理的实践性.主管人员在管理实践中,既要运用管理知识,又要发挥创造性,采取适宜措施,高效地实现目标。因此，管理既是一门科学,又是一种艺术,有效的主管人员就是把二者有机结合地运用于实践中。 Q3管理4项职能？组织、计划、领导、控制 ◆Q4核心：处理好人际关系。为什么？ 答：管理不是个人的活动，它是在一定的组织中实施的。组织中任何事都由任来传达和处理，管理活动自始至终，每个环节上都是与人打交道。 Q5管理存在的必要条件？ 1、组织的集体活动 2、有各种资源 管理者纵向分类：高层（董事会主席、大学校长、医院院长） 中层（项目经理、办事处主任） 基层（连锁餐馆店长） 横向分类：综合管理者 专业管理者 管理者技能分类：技术技能 人际技能 概念技能 基层人员：技术技能>人际技能>概念技能 中层人员：↓= ↑ 高层人员：↓↑↑ 管理思想的演进 古典管理理论（核心：利用技术进步的成就来适应不断扩大的企业规模） 亚当斯密—《国富论》—劳动分工和专业化 ◆泰罗（科学管理之父）—四条科学管理原则 1、确立每项工作的科学工作方法 2、合理选择工人、人适其事 3、培训强化工人，使其按照科学方法工作 4、管理当局与工作合作，共同承担责任 亨利甘特—甘特图—为计划评审技术奠定基础 吉尔布雷斯夫妇—17项工序划分
管理学杨文士第四版重点
管理学杨文士第四版重点-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
管理 1.试述管理的含义。 管理是一定组织中的管理者通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动,带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。 2.效果和效率的含义是什么? 简单地说,效果就是“做正确的事”,是指活动达成预期目的的程度;效率则是“正确地做事”,反映的是所取得的结果与所使用的资源之间的对比关系。高效率意味着用较少的投入获得较高的产出。有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。 7.简述亨利·明茨伯格所提出的管理角色理论及其与管理职能的关联性。 亨利·明茨伯格将管理者的角色归纳为三类:人际角色、信息角色和决策角色。其中,人际角色包括挂名首脑、领导者、联络者三种角色;信息角色包括监听者、传播者和发言人三种角色;决策角色包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色。 8.试述组织的含义与特征 组织是由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。组织是一群人的集合,组织的成员必须按照一定的方式相互合作,形成一股整体的力量,共同努力去完成单独的个人所不能完成的各项活动,实现不同于个人目标的组织总体目标。 (1)每个组织都有其存在的目的。 (2)每个组织都是由个人组成的。 (3)每个组织都存在一种系统性的结构,用以规范、调节和限制组织成员的行为。 12.系统的观点对于组织的管理有哪些主要启示? 系统的观点对组织的管理起码有以下三方面的启示: 首先,管理者的工作就是要协调组织中各个部分的活动,以确保所有相互依赖的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。 其次,组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响到组织的其他部分。 最后,管理者必须认识和理解各种外部因素的影响。 16.试述企业的概念与特征。 企业是依法设立的从事营利性商品生产、流通或服务性经营活动,进行独立核算的社会基本经济组织。 企业具有如下特征: (1)企业是依法设立的经济组织。 (2)企业是社会基本经济组织。企业是由多人构成的群体,有特定的组织结构和活动规则,有固定的人员、经营场所和财产,能够长期、连续地进行经营活动。 (3)企业是从事营利性经济活动的组织。 (4)企业是实行独立核算的经济组织。
管理学杨文士第3版考研真题及详解
管理学杨文士第3版考研真题及详解——才聪学习网 杨文士《管理学》（第3版）配套题库【名校考研真题＋课后习题＋章节题库＋模拟试题】 目录 第一部分名校考研真题 2013年北京科技大学621管理学原理考研真题及详解 2012年同济大学818管理学概论考研真题及详解 2013年华东理工大学821管理学原理考研真题及详解 2012年北京师范大学977管理学考研真题及详解 2013年华南理工大学869管理学考研真题及详解 2011年安徽大学820管理学考研真题 2013年杭州电子科技大学831管理学考研真题 2012年杭州电子科技大学831管理学考研真题 2011年杭州电子科技大学831管理学考研真题 第二部分课后习题 第Ⅰ篇绪论 第1章管理、管理者与组织 第2章管理思想的演进 第Ⅱ篇计划职能
第3章计划职能概述 第4章战略管理 第5章决策 第Ⅲ篇组织职能 第6章组织职能概述 第7章部门划分与组织结构的类型 第8章组织中的职权配置 第9章人力资源管理 第10章组织变革 第Ⅳ篇领导职能 第11章领导职能概述 第12章沟通 第13章激励 第14章领导理论和领导艺术 第V篇控制职能 第15章控制职能概述 第16章预算控制与非预算控制 第17章组织绩效的综合控制 第三部分章节题库 第Ⅰ篇绪论 第1章管理、管理者与组织 第2章管理思想的演进
第Ⅱ篇计划职能 第3章计划职能概述 第4章战略管理 第5章决策 第Ⅲ篇组织职能 第6章组织职能概述 第7章部门划分与组织结构的类型 第8章组织中的职权配置 第9章人力资源管理 第10章组织变革 第Ⅳ篇领导职能 第11章领导职能概述 第12章沟通 第13章激励 第14章领导理论和领导艺术 第Ⅴ篇控制职能 第15章控制职能概述 第16章预算控制与非预算控制 第17章组织绩效的综合控制 第四部分模拟试题 杨文士《管理学》（第3版）配套模拟试题及详解（一）杨文士《管理学》（第3版）配套模拟试题及详解（二）
管理学原理知识点汇总
管理学知识点汇总 第一章管理概述 管理的概念:是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。 管理的核心：决策管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制 管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能（构想技能） 管理的性质：①管理的二重性，即自然属性和社会属性。（马克思主义的基本观点）②管理的科学性和艺术性。3普遍性 管理者分类：按层次分：高层中层基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧）按内容分：战略战术执行 按综合程度分：综合专业 管理者素质：①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质 亨利.明茨伯格［加］—角色 人际关系角色：代表人（挂名首脑）领导者联络者 信息传递角色：监听者传播者发言人 决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者 科学管理理论：泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特 泰罗（勒）［美］，1911年《科学管理原理》—科学管理之父 科学管理原理内容：1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德 亨利．法约尔［法］，1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】 一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理 二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制 三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结 四、管理教育的重要性。管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动；随着管理层级的不断上升，管理能力越重要；管理是能够传授的。 五、管理的普遍性。 马克思.韦伯［德］，《社会组织和经济组织》—行政管理理论【组织理论之父】 韦伯理想的行政组织体系的主要特点如下： 权威来源：①合理合法式权威②传统式权威③个人崇拜式权威 行为科学理论（20世纪20年代） 梅奥［美］—霍桑实验 1车间照明实验 2继电器装配试验（福利试验）-工作环境和物质条件间接影响着劳动生产率的提高 3大规模访谈计划-社会归属和人际关系 4接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织 霍桑实验结论①工人是社会人，而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提高工人的满意度 正式组织以效率逻辑为主要标准，非正式组织以感情逻辑为主要标准 行为科学的主要研究内容：个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为
(完整word版)大一管理学原理复习重点提纲
管理学原理复习重点提纲 第一章、管理学概述 一、管理的过程（四个） 1、计划工作（目标、方案） 2、组织工作（分工、协调、部门） 3、领导工作（指导、奖惩、指挥） 4、控制工作（标准、检查或考核、纠偏） 二、管理人员与作业人员的区别 从本质上说，管理者需要为别人所做的工作负责即承担后果；作业者只需要为自己所做的工作负责即承担后果。（此答案为老师口述内容，详情参阅各自课堂笔记！） 三、管理者的技能 1、概念技能（抽象逻辑思维） 2、人际技能（对各层管理者都很重要） 3、技术技能 四、管理者的分类或管理者的角色（三大类十种） 1、人际方面的角色（头面人物、领导者、联络者） 2、信息传递方面的角色（监听者、传播者、发言者） 3、决策制定方面的角色（企业者、纠纷调解者、资源分配者、谈判者） 五、管理的科学性与艺术性 管理的科学性——客观规律性，反对经验论 管理的艺术性——实践性，反对模式论 管理是科学性和艺术性的统一。 管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。 管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方式选择的技巧性。 第二章、管理理论的演进 一、古典理论： 科学管理——泰勒 一般管理理论——法约尔 行政管理理论——韦伯 1、科学管理——泰勒 泰勒制的内容： 泰勒的管理思想和理论，总的概括起来有以下三个观点： A、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 B、达到最高工作效率的重要手段是科学的管理方法 C、实施科学管理要求精神上的彻底变革 根据以上观点，泰勒提出以下六个管理制度：
A、最佳动作原理 B、合理的日工作量或恰当的工作定额原理 C、第一流工人制 D、刺激性付酬制度 E、职能管理原理或职能工长制 F、例外原理 对泰勒制的评价： 贡献： A、泰勒制提出科学操作代替传统的个人经验 B、科学的管理方法和科学操作程序使生产效率极大地提高 C、管理职能与执行的分离 局限性： A、泰勒把人看成是纯粹的经济人 B、泰勒制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段 C、泰勒强调科学管理会产生劳资双方的精神变革 PS：科学管理原理的四个实验（具体内容见PPT） A、动作时间研究 B、搬运生铁的试验 C、铁锹的试验 D、金属切削试验 2、一般管理理论——法约尔 管理的十四项一般原则： 法约尔认为，管理的成功不完全取决于个人的管理能力，更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的14条原则： (1)劳动分工 (2)责权对等。 (3)纪律严明。 (4)统一指挥。 (5)统一领导。 (6)个别利益服从整体利益。 (7)合理的报酬 (8)适当的集权与分权。 (9)等级链（常考） (10)秩序。 (11)公平。 (12) 人员稳定。 (13) 首创性。 (14) 团结精神。 管理的五项职能： A、计划：计划就是探索未来和制定行动方案。 B、组织：组织就是建立企业的物质和社会的双重结构。 C、指挥：指挥就是使其人员发挥作用。 D、协调：协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量。 E、控制：控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。
管理学原理知识点全面总结
第一章管理与管学 一、管理的概念与属性 【1】管理的概念：管理是社会组织中为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。包括：（1）管理的目的是为了实现预期目标 （2）管理的本质是协调 （3）协调必产生在组织中，协调的中心是人，协调的法具有多样性。 【2】管理的二重性 管理的自然属性：体现人与物的关系 强调管理的自然属性，就是强调其不以人的意志为转移、也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变的基本性质或一般性质。从这个意义上说，管理活动完全是一种客观存在。 管理的社会属性：体现人与人的关系 强调管理的社会属性，就是强调其不能脱离特定生产关系和特定社会制度、不能回避管理为谁的利益而服务的特殊性质或社会性质。从这个意义上说，尽管社会历经变迁，但管理的这种特殊性质从根本上仍然没有改变 【3】管理的科学性、艺术性与技术性 管理的科学性：遵循客观规律、客观规则，具有普遍性和真理性。 管理的艺术性：富有创造性 管理的技术性：技术手段、法 二、管理的主体与客体 【1】管理者：管理者是从事管理工作，负有领导和指挥下属完成任务职责的人。是指挥别人活动的人。管理者是管理的主体。 管理者的层次：高层管理者中层管理者基层管理者操作者
高层:全面负责整个组织的管理,负责制定组织的总目标、总战略，掌握大政针并评价整体绩效---“挥手” 中层：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务---“叉腰” 基层：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动的有效完成 管理者技能：基本技能一：技术技能；运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯 例、技术和工具的能力 基本技能二：人际技能；成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 基本技能三：概念技能；把观点设想出来并加以处理以及将关系抽 象化的精神能力 管理者的角色：正式权力和地位： 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 【2】管理的客体 管理的客体是组织的各种资源，包括无形资源和有形资源。 市场资源、知识产权资源、人力资源、财力资源、基础结构资源、组织能力资源 三、管理的职能：管理具有计划、组织、领导、控制和创新这五种最基本的职能 四、管理学的对象与法： 管理学以各种管理工作中普遍适用的原理和法作为自己的研究对象。 管理学的研究法：归纳法、实验法、演绎法 小结
管理学杨文士5
5.1第1节决策的含义与过程 一.决策的概念 决策就是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析，判断的过程。 二决策的两类问题 例行问题和例外问题。 例行问题是指那些重复出现的，日常性的问题。 例外问题是指那些偶然发生的，新颖的问题。 三决策与管理 决策是管理的一个重要因素。 四决策的步骤 《一》辨识确定的问题 《二》确定决策的目标 《三》拟定解决问题的备选方案 《四》对方案惊醒评估 《五》选择方案 《六》实施方案，并评估其效果 五决策中的理性和有界性 《一》决策的理性 《二》有界性与满足 六影响决策的各种因素 《一》决策中的政治因素 《二》知觉和执着 《三》对待风险的倾向 《四》伦理观 5.2决策的类型 一、按决策问题所面临的条件分类 决策所面临的条件（自然状态）是各不相同的。决策者有时对决策问题相关的事实和环境条件了解得相当清楚，有时则只有支离破碎的印象，有时则是根本一无所知。一般可以把决策者所面临的条件归纳为三种情况，即确定的情况、不确定的情况和存在风险的状况，决策也相应的分为三种类型。 （一）确定状况下的决策 如果决策者确切的知道存在着哪些备选方案以及与各方案相关的各种事实和条件，则认为此时的决策所面临的是一种确定的状况。 即使确定型决策也未必就能凭经验和直觉做出选择。 （二）风险状况下的决策 在这种情况下，存在着各种不完整的信息。各种方案实现的可能性、可能的收益和费用都可以用概率来估计。
决策树方法是这种状况下的一种常用分析工具。 （三）不确定状况下的决策 现代组织中相当多的决策是在不确定状况下进行的。当今组织所面临环境的复杂性和动态性是造成这种不确定性的原因。为了在不确定状况下进行有效的决策，决 策者必须尽可能的收集各种相关信息，并尽量采用一种逻辑的、理性的方式去解决问 题。决策者的经验、直觉和判断力在很大程度上影响着决策的效果。 二、按决策的范围和影响程度分类 根据决策的范围和影响程度的不同，可以将决策分为战略性决策和战术型决策。 （一）战略性决策 战略性决策是指那些事关组织未来的生存与发展的大政方针方面的决策，多是复杂的、不确定性的决策，常依赖于决策者的直觉、经验和判断能力。 （二）战术性决策 与战术性决策相对应，通常包括管理决策和业务决策，均属于执行战略性决策过程中的具体决策。其中，管理决策是对企业人、财、物等有限资源进行调动或改变其结构的决策。业务决策则主要解决企业日常生产作业或业务活动问题的一种决策。 三、按问题的复杂程度和有无先例可循分类 （一）程序化决策 是指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策。该决策处理的主要是常规性、复杂性的问题。处理这些问题的特点，就是要预先建立相应的制度、规则、程序等，当问题再次发生时，只需根据已有的规定加以处理即可。 （三）非程序化决策 是指那些非例行的、很少重复出现的决策。这类决策主要处理的是那些非常规性的问题。 一般来说，有组织的最高层所做的决策大多是非程序化的。这类决策问题无先例可循，只能依靠决策者的经验、直觉、判断以及将问题分解为若干具体小问题逐一解决的通用问题解决过程进行处理。 还可从其他各角度划分决策的类型。如按照决策者是个体还是群体分为个体决策和群体决策，按照决策者所处层次分为高层决策、中层决策和基层决策，按照决策问题的覆盖面大小分为宏观决策和微观决策，按照决策影响的时间长短分为长期决策和短期决策，按照决策问题所在的专业领域分为生产决策、营销决策、财务决策和人事决策等。 显然，越是组织的上层主管人员，所做的决策越倾向于非程序化的、战略的、科学的、非确定性的决策；越是组织的下层主管人员，所做的决策越倾向于程序化的、战术的、经验的和确定性的决策。 5.3 1群体决策的形式：互动小组，德尔菲小组与名义小组。 A互动小组：是最普遍的群体决策的形式。它可能是一个既存的群体，也可以是一个特意成立的小组。 优点：小组成员间的相互作用有利于产生新主意、新点子，同时也有利于促进小组成员间的互相理解和沟通。 缺点：政治行为容易起过大的作用。 B德尔菲小组：就某一问题向一组互相独立的专家征求意见，然后对他们的意见进行综合和平均。 优点：在许多重大问题的预测和决策中被认为具有显著的效果。 缺点：由于在时间、费用方面的限制，这种方法一般不用于日常事务的决策。 C名义小组：也是一种常用的群体决策方法。成员要求集中在一起工作，小组成员之间
《管理学原理与方法》
《管理学原理与方法》
《管理学》――原理与方法 周三多（第四板）——复旦大学出版社 第一章管理与管理学 第一节人类的管理活动 一：人类活动的特点 1：目的性 人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。 2：依存性： 人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。 3：知识性 人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。 二：管理的必要性 1：资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。2：科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。 3：高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。 4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。 5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。 三：管理的概念 管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。这一表述包含了以下五个观点a：管理的目的是为了实现预期的目标 b：管理的本质就是协调 c：协调必定产生在社会组织当中 d：协调的中心是人 e：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验 ，也需要定量的专门技术 第二节管理的职能与性质 一：管理的职能 许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。 （一）计划 计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。（二）组织 根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能 组织目标决定着组织的具体形式和特点 （三）领导 指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 （四）控制