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HR如何创造价值-尤里奇

人力资源工作应该如何开展

人力资源工作应该如何开展首先我认为如果要做好人力资源工作必须把人力资源工作的开展方式做个定位 1、只有以一种谦虚的、平和的心态去跟员工去沟通和交流这样你才能了解到公司方方面面的细节才能发现公司内人力资源方面的不足进而才能有效的开展工作。 2、做人力资源工作不应该做表面文章而应该做有用的工作不夸大每一件事应该有始有终应该步步埋下伏笔应该用心的对待周围的人和事应该认真做好每一个细节可以这样说你做好了一个细节胜过你做了一堆表面文章虽然表面文章能得到暂时的光芒但它会像流星一样不能长久划过天空后没有任何实际意义。 3、做不好员工的衣、食、住、行做不好员工的内部服务就谈不到人力资源管理系统建立员工心态不稳定的话就无法建立完善的人力资源管理系统因为所有的事都离不开人的支持这样公司的员工才能尊重人力资源工作者才能树立威信。 4、以人为本以人为管理核心尊重人性的二项欲望及五项需求从法-理-情的顺序去建立体制而反过来从情-理-法的顺序去执行。其次要了解人力资源工作者在企业发展过程中应该扮演的五种角色 1、战略合作者人力资源管理是企业战略制定与实施的参与者为各部门提供人力资源规划及系统解决方案参与企业远景战略规划并协助战略实施从企业的中长期发展战略中分离出人力资源的整体规划。 2、员工服务者人力资源应该以服务者和好朋友的角色通过与员工的沟通及时了解员工的需求在企业现有人力物力的基础上最大程度的满足员工的欲望及需求这样员工的稳定性忠诚度就会提高员工满意度也会得到提升。 3、员工的好教师员工入职我司我们就要对他的人生负责对他的生活负责对他的职业生涯负责我们要做好相关培训规划让员工得到提升我们要帮助员工找到他自身的优势与劣势并帮助他使优势最大化劣势最小化这里你想从根本上改变人性是不可能的你只能通过企业现有的人力物力使员工的优势最大程度的大于他的劣势。 4、变革的推动者人力资源工作者的创新能力与专业知识、技能将直接关系到这个角色的扮演在适当的时候去考虑资源重组数量规划结构优化流程再造等等变革工作以及去推动变革工作当然真正变革时我们首先要以服务者和教师的角色先去和员工沟通才能消除变革阻力。 5、人力资源专家做人力资源的工作者要有专业的知识及技能为各部门提供内部咨询协助各部门做好人力资源的数量、素质、结构的规划做好相关流程的建设并协助做好相关流程的衔接。既然我有了以上工作开展方式的定位我又了解人力资源工作者的角色那么入职后我们就

人力资源管理与创新方案.docx

人力资源管理与创新方案摘要：本文以当前我国人力资源管理现状为出发点，从完善人才管理体系、提高员工创新意识、淘汰机制运用、引入科技手段四个方面，提出人力资源管理的新思路，希望给相关人员以参考，为事业单位人力资源管理提供新的策略。关键词：人力资源管理事业单位创新随着“十二五”的到来，国家的全方位发展进入到新的时期。gdp的稳步提高意味着事业单位有了更大的发展空间，但这也对事业单位面对新形势的发展提出了更高的要求。人力资源管理作为事业单位管理中的重要内容，应该在创新改革上走在事业单位管理的前方，为事业单位发展提供人员保障，为事业单位发展保驾护航。一、我国人力资源管理出现的问题 1、人力资源管理的定位不明晰对于人力资源管理在事业单位中的定位，我国与发达国家本来就有明显的差异。在我国，人力资源管理部门是个相对独立的部门，而在发达国家，人力资源管理渗透到各个部门，业务经理也可以参与到人力资源管理的工作中来。我国人力资源管理地位不明晰一方面表现在其涉及的工作范围限制在人员档案管理等一些基础的工作中，而较少的参与到员工技能开发等实施性工作；另一方面表现在其没能融入到事业单位的战略发展中，员工应该是事业单位的核心，员工的发展直接关系到事业单位的发展。很多事业单位在制定发展战略时，没有充分考虑人力资源管理的影响。 2、人力资源管理体系不完善人力资源管理是个庞大的体系，方方面面都要不断优化才能满足事业单位发展的需求。当前，我国有些事业单位将人力资源管理单纯视为员工职位的升降管理，根本忽视体系的建立。有些事业单位虽然明确了概念，却不完善。比如员工的岗前培训上，只求满足当前的工作需要，而缺乏战略性，这直接导致新进员工在就职过程中工作呆板，无法跟着事业单位的发展轨迹做出相应的调整和改变。这不仅浪费了人力物力，还影响人力资源部门的执行力。二、人力资源管理创新方案 1、完善人才管理体系人力资源管理实际上就是人才管理。人才管理体系的优化首先需要事业单位进行战略性思考。事业单位领导人应该充分把握事业单位的发展方向，根据事业单位的发展需要配合人力资源管理部门制定长期的人才管理方案，将人才的培养过程细化到未来三年或五年。其次，事业单位要稳步建立事业单位文化，并将其融入人才管理体系。事业单位文化对优秀员工的去留起着至关重要的作用，同时也是事业单位稳定发展的基石。事业单位文化的建立是个长期的过程，完全可以将其融入到人才管理体系。用整个事业单位的氛围去感染、激励每个员工，可以全面的提高员工的归属感和工作热情。最后，将优化工作具体到人才管理各个步骤。人才管理包含员工培训、技能开发、岗位测评、考核等，每个步骤的专项

人力资源变革

人力资源改革一、从主动关怀健康走向主动管理健康。我们把涉及健康的全部业务划给健康指导中心，切入到行政后，要把健康卫生保障、意外伤害安全保障和商业保险（涉及健康类别）管起来，包括对艰苦地区的保障服务指导，对应的预算原则上先要用保险的费用来实施，不够的费用，特别是海外艰苦地区，可以纳入合理的预算管理。健康指导中心实行平台管理，可以让医务出身的人员\到前线去帮助处理问题，也可以吸收前线和其他岗位的优秀人员回来转岗充实。健康指导中心不管理具体健康业务，比如健身中心，你们仅仅是指导，拿意见，不管建设，建起来以后由物业管理。另外内部管理要灵活，不要僵化，比如对于做心理咨询、应急处理的员工因为工作承受的压力很大，可给予适当的政策与方法帮助减压。二，人事服务变革要控制成本，不能通过增加编制来增加服务，不在非战略机会点上消耗战略力量。人事服务变革要把所有涉及到人事服务的业务都统筹起来，一起变革。人事服务首先向在职员工提供基础服务，公司根据提供的基础服务，划拨预算或内部结算作为基本费用；对于为离职员工和在职员工家属提供的服务，可以参考外面的人事服务公司收费标准执行。人事服务变革要给员工提供指导书，通过宣传让员工了解公司提供的相关保障如何使用，充分发挥积极支持作用。这次松山湖买房，能不能指导员工如何使用公积金呢？在变革过程中，也要控制成本，要具体审视现有的业务运行是否满足需要，做有针对性的变革，不能盲目、僵化，不搞花架子，我们不能在非战略机会点上消耗战略力量。人事服务也不能包揽太多，不能把本应是社会提供的服务变成公司要提供的服务，支持减少编制增加服务，反对增加编制增加服务。人事服务变革成熟一块，剥离一块，人事服务划出来后，还要考虑管公司的劳务。海外签证服务中心运行成熟后划到慧通，慧通也要像发展机票业务一样去发展签证业务，同时要研究如何把海外当地的优质供应商纳入正规途径；签证共享平台要建在公有云上，借鉴业界先进签证平台模式，充分整合内外部资源，快速高效解决炮弹输送的问题。管理持续改进也可从相对数考核走向绝对数考核。剥离之后，未来的人力资源管理部就是政策法规部，不管具体业务操作。

教你如何在面试时和HR谈薪酬的技巧

线缆招聘网最实用的谈薪酬的技巧、教你如何在面试时和HR谈薪酬的技巧你正在参加一场工作面试,而且事事都进行得顺顺利利。到目前为止,你对于刚才回答的所有问题感觉很不错。接着,这位招聘经理问道,“你当前的工资是多少?”或者“你期望的薪资是多少?”你的心跳加速,并开始出汗。你应该如何作答? 一、武装自己在参加工作面试之前,预先做足功课,了解清楚那些与你的工作领域、行业和地域相似的岗位,薪资的平均数及上下浮动范围究竟是多少。都必须的先要了解,否则就会显得很尴尬却不知道如何回答。二、尽量转移话题在面试期间,如果薪资问题被过早的问到,那么要尽量转移话题。如果在面试结束之前,还未能了解到你和这位招聘经理是否都认为你是一个合适的人选,告诉这位招聘经理你当前的工资水平或者期待的薪资范围对你没有任何好处。在讨论薪资问题之前,让他或她知道你希望更多地了解这位工作的职责和要求以及你将如何满足这些需求。三、大致的范围这可以通过几种不同的方式处理。你可以提供你已经研究过的薪资范围,比如说,“根据我的研究,在这个地域和行业,类似职位的薪水是在x美元和y美元之间。这也是在您对这个职位的预算范围吗?”或者,你可以分享你期待的薪水范围,比如,“根据我们讨论的职位要求、我的知识、技能和经验,我期待这份工作的薪水范围是在x美元和y美元之间。”

四、你希望多少这并不意味着要公开一个具体的数字,因为这会让你要么高出要么低于这个职位的薪酬预算。相反,提供一个你期望的薪资范围。“因为是在转行,所以我并不指望拿到与上一份工作完全匹配的薪酬,但是我希望的薪酬范围是……”自己认为是合适的。相信自己的能力。五、如何规避薪资问题请不要忘记,我们的目标是在你公开自己的薪酬信息之前让招聘经理告诉你这份职位的预算报酬。通过提供以下的回答,尽量避免泄露信息,“我的研究显示类似职位的薪酬范围是在x元和y元之间。我肯定您已经根据行业内的情况拟定好了具有竞争力的薪酬预算。您的预算范围是什么?”或者,“如果我是贵公司钟意的候选人,我相信我们将在薪水方面达成一致,因为我愿意在这方面展示灵活性。贵司薪资预算范围是什么?” 六、初期谈判在初期的筛选面试中与人事代表探讨薪资范围,你不必要等到进入到招聘经理面试的那一轮才去讨论这个问题。人力资源的首轮电话筛选面试是谈论这个职位薪资范围的好时机,从而确保你的预期在工资参数之内。除此之外,它还可以大大减少在与招聘经理讨论有关薪资问题时所承受的压力。有时候诚实并非总是最好的策略。当在面试期间谈到薪资的时候,避免与招聘经理讨论你当前的薪资。相反,将精力集中在让他们公开他们愿意支付的薪资范围。这并不是那么容易,你需要在你的方法中体现出专业和尊重;不过,它可以帮助你更接近你期待的薪资。

新上任人力资源总监如何开展工作

新上任人力资源总监如何开展工作 W公司是一家新成立6个多月的公司，但是W公司大部分人员是股东的亲属朋友，旧部下，老同事。公司只有少量招聘的社会人才。大家靠感情维系着工作来到这家公司，很多人出于国企，那种喝茶读报混日子的作风时而隐现。考勤不规范，流程不顺畅，制度不健全，很多不合乎法律法规的劳资关系充满了潜在的***，无序的管理使得他们希望找个专业的人力资源管理人才加盟公司。起初江云刚进入W公司S面试她英语，江云是英语专业本科毕业，毕业时取得了专业八级证书，在工作的6年时间里，大部分都是外企，都直接和国外的人直接对话，江云用流利的英语讲述了她的工作经历，S把江云推荐给一位经理。江云和经理谈的很好，临走时非常高兴的握手告别。这家公司太远了，江云本来不想去的。那位经理告诉江云公司有班车。江云想，即使有班车，她也要那么远每天来回花在路上的时间少说2小时，多则3小时。后来，第二天S打来电话，说公司总经理还要见江云。那天下午天气变了，昏黄的天预示着一场风雨。江云告诉S，有什么话通过电话讲吧，S说一定要面谈。江云说：公司那么远，下午要下雨，还是第二天去公司吧。第二天10点，江云如约来到办公室，总经理和江云谈他宏伟的蓝图，江云被这种激情感染了。江云个人本来很不愿意进入民营企业，因为民营企业有很多弊端，只相信亲属朋友，不相信职业经理人，只贪图利润，不管员工疾苦。管理不规范，制度无法推行，实权永远掌握在他们自己人手里。可是，眼前这位企业家却给江云耳目一新的感觉，江云从他身上看到了一个追求理想，积极奋进的民营企业家的形象。于是，江云没有嫌弃公司给购买的社会保险基数不是以个人基本工资，而是以较低的基数，也没有嫌弃公司的职位只是一个人力资源主管（因为江云当时找工作，只看经理的职位），也没有嫌弃公司的办公环境不好（江云以前的公司都在很舒适的写字楼里,有自己独立的办公室）。江云决定加入公司，和这样一群有理想的人一起干大事。总经理和江云谈公司组织结构建立以及岗位设置的问题，说到S是个很有发展潜力的员工，市场部的策划书是S写的，公司招聘前英语面试工作是S做的，还有进出口业务也有S的翻译功劳。现在S快转正了，江云希望找个很好的师傅带S，不如让S在你的部门当你的下属吧。中国人最讲究先来后到，虽然江云只比S晚十几天到公司，工作经验也比S丰富，但江云知道让一个刚毕业的硕士，一个招聘江云进来的人当她的下属是不合适的。更何况通过江云的观察，S对自己定位很高，经常在同部门的男生面前俨然一

浅谈新形势下企业人力资源管理与创新

论文关键词：企业人力资源管理创新论文摘要：随着市场经济体制的改革与深化，我国企业人力资源的配置方式发生了根本性的转变。在新的历史条件下，人力资源管理是一个带有战略性、动态性、社会性和开放性的现代人力资源管理。企业只有树立人力资源管理新观念，完善人力资源管理体系，改革用人机制，转变管理职能，才能适应社会主义市场经济的发展。人力资源是企业的第一资源，是企业的核心竞争力。随着社会主义市场经济体制的改革，我国对企业人力资源管理也提出了新的要求，如何进行有效的人力资源管理，关系到企业的生存与发展，无疑是我国企业要深入研究和解决的重要课题。一、我国企业人力资源管理的现状及问题建国以后的前三十多年，我国实行的是高度统一的计划经济体制，资源配置是以指令性计划为主要形式和直接行政命令为主要手段，高度排斥市场的作用，平均主义弊端丛生，导致国民经济停滞不前。在新的历史时期，党中央、国务院明确提出了建立以市场作为实现资源优化配置的基本方式，与政府间接宏观调控相结合的社会主义市场经济体制。当代国际经济发展表明，市场经济体制是各国经济发展的基本途径，是高效率的资源配置形式，大力发展市场经济是人类经济发展的必然趋势。市场经济条件下，企业经营进一步市场化和国际化，企业和员工之间的关系也发生了很大的变化，企业自主用人，人员自由择业，企业的人力资源管理不再是一个封闭的、静态的管理，而是一个开放的、动态的、适应市场需求的管理。目前，我国很多企业的人力资源管理基础仍然薄弱，其主要方面表现在：1、管理观念落后。2、未能建立科学、完善的人力资源管理体系。 3、人力资源管理部门定位不准。 4、未能建立有效的激励机制。二、新形势下人力资源管理的特点和要求市场经济是一个竞争的经济。它打破了地区和部门的封锁，是一个动态的、开放的市场。市场经济条件下，人力资源管理主要有以下特点和要求：1、人力资源配置受市场供求的制约市场经济的本质要求是一切生产要素进入市场，人力资源作为生产要素中最活跃的要素，通过市场供求力量来实现合理的流动，使人力资源达到最优的配置。2、人力资源更注重战略性、适应性的管理随着市场竞争的加剧，企业发展进一步市场化和国际化，员工素质不断提高，只有建立战略性的人力资源管理体系，及时分析内部人力资源需求的情况、市场供求状况、来自企业外部机遇和威胁等重要信息，制定出合理的人力资源规划，采用战略的眼光和方法进行组织、实施和控制，才能使企业健康有序、可持续发展。3、转变管理职能是人力资源管理的重要内容市场经济条件下，企业转换经营机制，必须深化内部改革，特别是深化企业内部劳动、人事、分配三项制度的改革，充分发挥人力资源管理的计划、组织、指挥、激励、协调和控制的职能，形成有效的激励、约束、发展机制以及合理的生产要素配置机制，才能进一步增强企业活力。4、建立激励机制是人力资源管理的必然要求市场经济条件下，科学有效的管理是在市场竞争中取胜的重要保证。企业只有建立起科学合理、充满活力的激励机制，使员工彻底解放思想，转变观念，切实增强市场风险意识、竞争意识，才能真正调动员工的积极性和创造性。 [!--empirenews.page--][1][2]下一页三、新形势下人力资源管理创新的思路市场经济的条件下，人力资源管理呈现出全球性、战略性、服务性、指导性的特点，人力资源管理只有面向市场，进一步树立人力资源管理新观念，不断转变管理职能，加大用人制度改革力度，建立创新激励机制，加强员工培训，才能最终达到人力资源管理的创新。1、进一步树立人力资源管理新观念树立人力资源管理新观念就是要树立以人为本的观念、竞争的观念、战略的观念和全球的观念。人是生产力中最活跃的因素。现代管理工作的核心和动力是人以及人的积极性。战略性人力资源管理着眼未来，以支持为主，更多地考虑如何开发人的潜在能力，采用战略的眼光和方法去进行组织、实施、和控制。市场经济条件下，人才的竞争呈出现市场化、国际化的格局，必然要求人力资源管理策略的全球化。2、建立完善的人力资源管理体系，不断转变管理职能传统的人事管理多属于一些行政性的日常工作。企业从传统的人事部门转变为现代人力资源管理部门，就要重新定位人力资源部门的职能。人力资源

面试中如何谈薪资

面试中如何谈薪资求职者最犯愁的是，在被问到“目前薪资”和“期望薪资”时该怎么回答。因为一般来说，“期望薪资”是“目前薪资”的120%，“期望薪资”要高了吧，有漫天要价之嫌，“目前薪资”说低了吧，会不会被压低价钱?若是实在无法回避这两个问题，那你应该表现得既老实又要有策略。你期望的薪金是多少?人力资源经理问这个问题时可能有两种不同的态度，一种是试探性的，只是想根据你的回答来对你的定位、稳定性等进行评估;另一种则是纯粹对你的期望薪金进行询问。首先要判断他到底是试探还是纯粹的询问，如果是前者可以这样作答：“根据公司在社会上的知名度和完善的用人体系，我相信公司肯定会给我合理的薪酬。”这样你就可以将“皮球”踢还给对方; 如果是后者，你可以根据自己对这个公司、行业以及社会环境和自身素质的了解，说出自己认为合理的期望薪酬。在说出自己的期望薪金的时候，讲范围要比讲具体数字更合理。不要怕说出自己目前的薪资后，新老板会据此压低你的工资。只要一家公司考虑用你，他们一定会给你一份合理的薪水。 HR都是老油条，他们一年面试过的人就算没有上百个，几十个肯定是有的，你一年才面试几次?谈判技巧?除非你有天赋，否则HR 受过训练的，不会轻易的透露对你有利的信息比如岗位预算，同时你很难不透露任何的信息给他们。那么，如何才是正确的沟通薪资的方法呢。 1.从猎头、朋友、网络了解这个岗位的薪酬范围，给自己一个价格定位。首先，无论面试的是什么岗位，都需要充分调研、了解您目标职位、行业、地区的薪酬水平，这个很重要。然后根据您期望的水平以及前一份工作的薪资标准自己评估一个你可以接受的价位，因为

HR如何给面试者谈薪资

HR如何和求职者谈薪资做HR这个行业真的很难——看上去风光无限，其实个中滋味，谁做谁知道。就说和应聘者谈薪资吧，薪资谈高了，老板不高兴，自己也郁闷；薪资谈低了，人家不愿来，给自己的招聘工作带来了很大的难度，直线部门老是在抱怨招聘速度太慢。如何给应聘者一个合理的薪资呢？和应聘者谈薪资问题了，气氛可能会显得尴尬，那究竟应该如何和应聘者讨论薪资问题？当双方的期望有差距时，又应该如何处理呢？在此结合自己的工作经验随便聊聊。 1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候，千万不要表现出公司对于这个岗位的迫切程度，否则还没有谈工资，你已经输了一着，因为聪明的应聘者会从你的只言片语中嗅出点什么，给HR谈薪资带来了难度。 2、在进入实质阶段的时候，即开始谈薪资前，首先要向应聘者说明我们公司的实力不是很强，给的薪资不会很高（即使你是世界500强，建议你也谦虚点）。这一招叫降低应聘者的期望值，是谈判的技巧之一，你先为自己埋下伏笔，也是提醒应聘者有思想准备；但是同时你还要说：但是我们公司也没有你想象的那么差。这一招叫稳住应聘者，因为，你前面的那一句有可能把优秀的应聘者吓跑了。 3、开始谈薪资了，首先你要问：你的期望工资是多少？这个大家都知道了，有的应聘者抱着搏一把的态度，漫天要价，这时候你不要紧张，立即作出一个夸张的表情：啊，这么多！！（家乐福的谈判技巧）这时，把一批故意要高价的人给

震住了，没有经验的应聘者就会说：没关系，大家可以谈的。这时，你心里就有数了，哦，看来有回旋的余地，也许和公司的标准差不多，有门。但是，有的人比较实在，你再做什么夸张的表情，也没有用，这时你同样有数了。 4、接下来，你就问应聘者：你最低的要求是多少？有的应聘者也经常上网，知道一些技巧，会问：公司能提供多少？这时有的HR没有经验，就把自己的底线交了出去，但注意此时一定要沉住气，要仍然不卑不亢，说：你最低的要求是多少？我们公司对这个岗位没有什么规定，你说了以后，我要向领导请示的。这一招叫“乾坤大挪移”，此时，应聘者已经开始动摇了，说出了一个最低要求，而你已经基本确定公司能否付得起这个薪水了。 5、接下来，你其实已经确定能否招聘这个人了。如果他提的工资低于公司标准，我想你可以直接答应他，但是实际上你付的薪水比这个高。这一点很重要，就是不要欺骗应聘者，因为有的人可能因为某种原因，暂时答应来，但是市场上他的价值并不止这么一点，你按照市场的价值给他，有利于留住这个人才。但是之前并不告诉他，在他报到的时候，突然告诉他高一些的薪水，往往有奇效，在管理上这叫“超出对方期望值的事有很强的激励作用”。如果这个人提出的薪水和公司的标准有一定的距离，这时你要考虑是否用公司其他的福利来说服对方，比如交通补贴、年终奖、住宿、通讯补贴等，来说明总收入才能代表一个人的价值。 6、还有一招叫“故意降低法”，专门对付那些漫天要价的应聘者。他要5000，我觉得他只值3500，我就会说：我们公司只能提供2500。这时，往往把那些人逼得把自己的底价亮出来，其实做HR时间长了，基本上对方值多少钱，你心

人力资源工作开展思路及计划

关于行政人事部工作的开展思路及计划通过这段时间对公司运行现状的了解，结合公司目前的现状，现对公司目前的人事行政工作的现状做一个梳理，并对现阶段公司的人事行政工作的开展提出自己的思路、计划：一、公司目前的人事行政工作现状： 1、人事工作粗劣，不完善：公司目前的人力资源工作相对比较粗劣、简单，只是针对公司所需人员进行招聘和面试，进行简单的人员事务性管理，根本未发挥和体现人力资源工作应有的效能和价值。 2、行政工作分散，未形成有效整合：公司目前的行政性事务工作分散于财务、采购等部门执行，现有的制度也是零散的，缺失较大，未形成有效的管理制度体系。二、公司人事行政工作的开展：针对公司目前的实际现状，个人认为应从以下方面有计划的展开相关工作，循序渐进，使公司的管理实现规范化、高效化。 1、健全完善人事行政体系架构体系，体现人事行政部门的职能： 1.1 人事行政部门架构：公司目前只有人事行政经理1人，建议再招聘行政专员1人，人事专员由人事行政经理兼任，整个人事行政部共设岗位3个，配置2人。 1.2 人事行政部职责职能：行政方面：负责公司的公章、资质证照的日常管理、年检等工作；负责公司日常人员的考勤统计、请假手续办理；编写建立公司的各项管理制度并监督执行；人事行政经理行政专员人事专员

负责公司办公用品的采购、发放以及费用成本统计分析；对公司的固定资产进行盘点、编号、登记造册，建立固定资产台账；组织召集公司的各项会议的召开，布置会议场所，撰写会议记录；协助制定公司的年度发展规划、经营目标和经营计划；协助各部门做好月度工作计划的制定和月度工作总结；对公司的各项制度、方案在执行过程中进行跟进、监督、检查和评估；维护和更新公司的网站运营，对公司的各项资料档案进行管理；公司车辆的维护及日常管理人事方面：依据公司的经营目标和经营计划，对公司各岗位进行定岗、定员、定编；编写和完善公司各岗位的岗位说明书；建立规范化的招聘流程，确保用人部门的人员配备和需求；制定完善员工晋升机制，完善档案和考评办法；建立合理详细的培训体系，实现入职培训、技能培训、管理培训三大层级的有效覆盖；建立公平合理的薪酬激励机制和绩效考评体系；定期进行员工访谈，了解公司员工思想动态；定期组织员工活动，灌输公司企业文化，形成良好的团队氛围；规范人事流程，对员工入职、试用期考核、转正、晋升/转岗、离职等环节进行规范化管理，完善员工档案的建立、增减、保存。三、人事行政工作具体的开展计划： 1、员工访谈工作的开展：形式：与公司各部门人员一对一进行交流沟通访谈内容：从个人的工作职责、部门管理方式、工作环境、薪酬、公司的工作氛围等方面交流沟通。目的：通过访谈了解公司员工的心谈及存在的问题，以便制定针对性的措施进行改进。预计开始时间：2014年11月22日预计持续时间：15天左右

成雄公司的人力资源变革

温州成雄公司的人力资源变革内容摘要：温州成雄电器有限公司（以下简称公司）是一家生产经营重型机械工业行业专用的高压电瓶器产品的公司，公司创办于1992年。公司在12年的发展过程中业绩不断提高，但是却越来越凸显出管理上的问题。2003年招进杰出职业经理人徐刚，从此开始了一系列以人力资源改革为中心的向“正常企业”转变的变革。本文论在公司发展中产生的各种问题以及应对方法的优缺点。关键词：发展人力资源变革阵痛转变一、高速运转发展的公司温州市成雄电器有限公司，创办于1992年，全部股份都属于老板赵成雄一个人，公司主要生产经营重型机械工业行业专用的高压电瓶器产品，其产品98%用于出口，主要市场集中在美国、英国、德国、日本和澳大利亚。连续多年公司市场订单源源不断，公司资金雄厚。公司获得了四项国外认证和一项国内认证，但公司在管理上却十分混乱，目前的首要问题是，接收大量订单之后要么是无法按时生产出来，要么是因为产品质量和技术达不到要求而无法按照合同规定的时间出货，客户纷纷要求索赔，导致公司亏损严重，差一点被转卖。公司一直以来的总经理张为民年纪已逾60岁，思想观念陈旧，工作能力较差，难以担当重任。管理方面问题的凸显让老板赵成雄产生了再聘请一位新总经理的想法，他希望可以通过新总经理在管理上打开当前混乱的局面，实现公司的“二次创业”。二、新总经理给公司“诊病” 新总经理名字叫徐刚，1963年出生于书香世家，获得多项学位以及高级职称，工作经历丰富，是一位职业经理人。2003年6月经猎头公司推荐通过与赵成雄亲自沟通，加入成雄公司。进入成雄公司以后，徐刚第一项工作就是全面了解公司的各方面情况。在不断的深入了解中，徐刚发现了很多问题。 1．纯粹的家族式企业，家族成员脾气大，学历普遍低，年龄偏大，难以沟通合作，不遵守公司的各项规章制度，拥有太多的“皇族”特权。 2．公司管理混乱，公司在实际操作过程中，总是出现越级汇报工作现象，使得公司日常工作不能有序展开。 3．组织结构，公司在许多方面都没有完整的严格的工作体系，没有一个人接受过正规的企业规范化管理培训。 4．公司组织纪律涣散，主要原因集中在中高级领导身上。 5．公司过于集权，在公司，许多日常事务全靠赵老板一个人来裁决。 6．公司没有新产品开发计划，没有正式的设计流程，所有的研究工作完全是“跟着感觉走”。三、总经理为公司“治病” 公司的问题多如牛毛，最严重的是企业家族化、企业文化和赵老板领导者落后的观念。徐刚全面客观的分析了解公司的现状。并做好了改革的规划，从上到下，从里到外，一步一步深入改革。他决定从组织机构、领导素质和建立规则程序入手进行改革。

在面试中和企业谈薪资

在面试中和企业谈薪资工作场所是一所社会大学。要从这所大学毕业，你必须学习一项技能-谈论薪水。如果你不谈薪水，即使你技术上很强，去公司面试也会远远超出你的预期。那你怎么跟公司谈薪水呢？你怎么能得到让你满意的答案？如果你想获得更高的基础工资，就要做到以下几点不要表现得太想进这家公司即使这家公司多么优秀，多么符合你的期望，也不要表现出一幅“我就是要来这里工作除了这里我没有其他备选”。基础薪资的谈判那么，如果遇到一家比较好的企业，你该如何谈薪资呢?一定要重视基础薪资的谈判。基础薪资就是你的岗位薪资，一般企业HR或部门负责人问你，你期望的薪资是如何的，你先别回答，可以反问对方：“不知道贵公司对这个岗位的薪酬设置是如何的?” 永远记住，提问的人控制着局面。企业跟应聘者其实是一样平等，不要觉得自己来面试就是有求于人——你完全可以提出自己合理的要求。当HR给出了答案，你心里就有个底了——高于你的期望值，你可以直接接受;远远低于你的期望值，你就可以知道这个岗位对这个企业来说重要程度如何，或者他们对你本人的定位是如何的，又或者这家企业的薪资明显低于同行的，自己斟酌着可以撤了。如果薪资比较接近你的期望值，那么你可以开始下一轮的谈判了。福利待遇的谈判企业的福利待遇包括什么呢?包括医保、社保、五险一金(养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险、住房公积金)，还有实物、股票期权、培训、带薪假等等非现金形式的报酬。一般大城市的一些高端企业就会有五险一金，但是小城市或者小企业估计就没有，但是你最起码要争取的是医保社保，这是最有必要的。记得一点，任何没有给员工提供医保社保的企业都是违法的。

优秀HR的薪资谈判技巧

优秀HR的薪资谈判技巧谈薪是门学问，很多HR学不会，看优秀HR怎么谈? 在面试的最后一步，HR还承担着相当重要的责任，那就是与合适的应聘人选进行薪资谈判。在招聘过程中，其实经常会出现类似的情况，应聘者在面试过程中表现良好，但到最后的薪资谈判阶段，对方感觉把握住了主动权，趁机开出高期望值，导致整个招聘团队陷入僵局。在这种困境下，HR带领的考官团队，一方面担心错过最适合的人才，另一方面，又不愿意打破企业的薪酬体系，给企业内部造成不平衡，对企业内部的人力资源管理体系造成冲击。 HR究竟应该如何面对呢？下面的案例中，HR成功地运用薪资谈判技巧，做到了这一点：某公司为招聘商务专员，给出的起薪点最多不超过2800，用人部门对应聘者A比较满意，经过和HR的沟通，表示可以接受A入职。但当薪资谈判开始之后，A表示，自己心理要求的起薪点起码要到4000左右。此时，HR总监开始了和薪资谈判，他首先分析了小A的能力和性格特征，并结合其个人经历（名校毕业），分析其究竟是基于何种职位提出的期望值，继而将其目前的性格、能力同她想要的岗位进行比较分析，帮助她认识到，以她目前的条件，暂时还无法做到更高的职位，也就拿不到心理预期中的4000元薪资。

听完分析，小A沉默不语，实则内心已经有所认同。于是，HR总监又向她介绍了公司的发展前景、提供的人文环境和职业规划等等。最后，总监建议她，回家再考虑考虑。等招聘结束之后没多久，小A就打来电话，表示愿意接受起薪2800并入职。从案例中出发，HR有必要掌握下面几种薪资谈判的技巧：第一，适当打压无论应聘者多么适合企业的岗位，在招聘过程中，HR都应该积极利用不同手段，合理、适当而精准给对方心理压力，对其心理期望值加以打压，从而确保对方在看待底薪时会更加务实。在进行打压之前，HR必须要先摸清楚对方的心里底线，绝大多数应聘者在谈到底薪的时候，都会刻意进行上浮夸大，尤其是提到原企业薪酬时更是如此。这就要求HR既要能熟悉人力资源的市场行情，同时也要懂得心理博弈的微妙技巧，从而掌握更多主动权。 1、在初期就开始打压在面试初期，HR就应该早于应聘者建立薪资谈判的意识，从多方面去了解对方真实的想法。

人力资源类面试常见问题回答

精选文档一、人力资源六大模块 1、人力资源规划人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR 工作中起到一个定位目标和把握路线的作用 2、招聘与配置招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。 3、培训与开发对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。 4、4、薪酬与福利薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。 5、绩效管理绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。 6、员工关系员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。二、绩效考核的方法有哪些？（一）相对比较法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较绩效考核的方法有哪些？，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“ 1”，相对较差的员工记“ 0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。（二）绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。精选文档（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而绩效考核的方法有哪些？使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。（三）描述法（1）全视角考核法全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件” ，这里的“重要事件”是指那些会对部

关于新形势下人力资源管理创新的建议

关于新形势下人力资源管理创新的建议根据未来农商银行的人力资源规模，结合现代人力资源管理中“以人为本”的管理观念，以及目前人力资源管理中的一些做法，对新形式下人力资源管理创新工作有以下建议。一、管理方面（一）建立健全培训制度，不断地提高员工素质，增强创新能力。 1、建立规范的培训评估体系以前的培训，缺乏对培训效果和手段客观评估的做法。可以统一定制满意度调查问卷，在各项培训结束之前，向参训人员征求对培训内容、授课质量、培训材料、组织管理等培训要素的满意程度和相关建议，对存在的问题和不足及时加以改进。 2、严肃培训纪律，强化制约机制（1）实行分类培训制度对所有员工进行培训，可分为以下几类：执行层、新进人员、客户经理、柜面人员、技术人员。结合我行实际，为提高培训质量，可对执行层可采取外派培训，新进人员可采取岗前业务和理论知识培训，增加客户经理业务知识培训和柜员人员礼仪服务培训，注重技术人员专业知识培训。（2）培训要求为杜绝少数人将培训当作休息机会的看法，需加强对参训人

员的管理，进一步健全和完善学习、考勤、教学、考试等制度，严肃培训纪律，营造积极向上的学习气氛。执行层参加各类理论业务培训班后，要向人力资源部上交书面培训总结和体会。（3）结果运用将参加培训人员的学习态度、遵纪守规情况和培训考试成绩与年终考核直接挂钩，对迟到、早退、无故缺课以及违反学习纪律、制度的人员要及时批评教育，情节严重的应通报批评。要将各分支机构、各部室对培训工作的重视程度和参培送培情况作为年终人事工作评比的重要内容。通过健全制约机制，使学习培训工作逐步达到规范化、制度化要求，成为广大在职人员更新观念、提高素质、促进工作的源泉和动力。（二）进一步加强行风建设，强化服务管理，杜绝屡查屡犯和客户有效投诉，打造更多的旗舰网点。 1、推出服务量化考核办法。量化服务各项指标，统一考核标准，满分100分，按月考核每位员工。考核分为服务规范和员工考核两大部分。服务规范包括大厅服务规范、高端客户服务规范和业务人员服务规范三部分，通过制定统一的、标准化、差别化的服务，提升支行所有网点的服务品质。员工考核部分按礼仪形象标准、底线服务标准、客户评价标准、高端客户服务标准和服务奖罚五部分。 2、建立客户评价台账。以建立客户评价台帐的方式实施客户评价考核。台帐中对柜员的服务分非常满意、满意、不满意三

人力资源管理变革十大趋势发展

人力资源管理变革十大趋势发展为什么人力资源管理需要变革？大部分企业在人力资源这块，仍停留在绩效考（da)评（fen)、薪（ji)酬(suan)管(gong)理(zi)等这些琐碎的基础层面，而企业的发展需要HR解放自己的生产力，去做更加专业的事情，帮助企业建设（修改）企业文化（方向），积极主动的驱动企业发展，提高企业效能。所以这是变革的必然性，否则单纯意义上的HR，将失去竞争优势，终会被淘汰。那变革的趋势是什么？变革点在哪里体现呢？趋势一提升人力资源领导能力领导能力是人力资源工作任务之一，它主要从工作价值观、领导技能和时间应用三个方面体现，它是实现领导者在该层级是否顺利发展的基础。每个领导层级的所持的价值应该是有所不同的，而如何给这个组织带来正确的价值观是非常考验HR的能力，这也需要领导者具备一定的技能，甚至在时间维度上知道何时开始做、停止做、持续做。趋势二人力资源数据化应用 HR喜欢强调，用这是“我的专业，你不懂”与其他业务部打马虎眼，但专业化分工已经是上个工业经济时代的事情了，我们要以大家都懂的语言沟通-----财务报表。 HR要考虑员工的直接产出与投入之间的关系。想象一下，当你告诉老板：“本年，我们的人工成本投产比已经提升了20%。这是因为两个原因：第一，新一轮的子公司经营管理人员调整后，新到位的人员经营业绩普遍提升30%，相对未调整人员业绩提升高了24个百分点，成为公司业绩的重要增长极。第二，在业务规模上升25%的前提下，我们的人员数量，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同样的业务增长规模25%，人员增长率下降了8个百分点。而这些都需要HR学习更专业的数据化应用，真正帮助业务及其他部门合理分配人员。趋势三招聘形式多样化、灵活化 1．梦想招聘法：这个是目前创业企业最流行的招聘方式，招进来的人员是因为有共同价值观、共同梦想而来这里奋斗的。这需要HR深入了解企业本身文化及价值观。 2．寻访招聘法：好人才就要真诚拜访、三顾茅庐。现在一些创业咖啡厅就给HR 们制造了很好的聊天氛围，轻松的环境下，更能挖掘人才的潜能，了解对方是否匹配公司需求。

HR如何有效与求职者谈薪资问题

面对自己心仪的人才，HR到底该如何与其谈薪资？谈时又该掌握哪些技巧呢？以下是广大HR最为关注的20个问题： 1、应聘人员要的给不了，怎么进行洽谈？解答：谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是保证内部员工的公平，这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。坚持以内部的标准去进行薪酬谈判，薪酬水平如远远低于市场平均水平的情况下，结果导致“见光死”的现象，薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后导致你“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。关键看的标准了，看有无弹性。如果真是公司所需的优秀人才，可考虑向领导申请特批待遇。 2、一个好的设计方案最基本的应该分哪些细项，例如工资分哪些？解答：设计方案，可以分为7步。（1）（变革前期准备工作；（2）战略澄清；（3）职位评估或者职层排序；（4）数据收集与深度分析；（5）架构设计；（6）福利设计；（7）设计管理的运作体系。至于工资分为哪些，从工资结构上来说，有岗位工资（保障员工基本生活）、绩效工资（保障员工干得好）、福利工资（保证员工走不了）、技能工资（的） 3、应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答？解答：在回答这些问题之前，我们必须要知道给薪的底线和最高上限，但是只告诉应聘者给薪范围的下限及中间值，这样一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件级佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 4、如果应聘者想了解宽带设置的段数分配比率是多少，而没有实行这些，这种情况下的该怎么谈？解答：要根据市场调研结果，结合的政策确定每个职级对应的薪资区间及基本工资和绩效工资标准。公司可以将每个职级对应的薪资区间划分为员工级、主管级、级、总监级、高管级，同一职级的员工根据其不同的能力水平和业绩表现，其基本薪资标准处于薪资区间中的不同位置。 5、在初试中谈薪资好像比较尴尬，不谈又不能解开应聘者的疑惑。整个面试的过程中，是开始谈还是结束谈会比较好一些？解答：对于基础岗位建议可以直接在初试中谈及会提高招聘效率。管理或技术类的则根据面试节奏来安排，您可以在面试过程中了解应聘者的薪资需求，告知大致的薪资区间，从而避免因薪资问题而导致的优秀的人才流失。 6、在面试的时候无法甄别技术工的技术的情况下如何谈薪资？解答：对于技工类人员的招聘，考虑其可操作性能否增加实际操作考核，由用人部门组织考评，从而对应聘者技术水平得出一个初步结论，结合制度及岗位匹配度予以定薪。 7、招聘管理岗位人才，老板又没给薪资范围该如何谈薪资？解答：管理类岗位的招聘，建议还是应与负责人沟通，给出大致的薪资区间，但在很多里也会存在由老总或领导直接决定薪资水平的情况，针对此类情况您先了解应聘者的薪资要求