人力资源管理案例分析(全).

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AT ＆T 的员工职业生涯开发１.美国电话电报公司的职业生涯开发工作基于如下因素考虑：1）管理层担心公司规模的缩小会影响员工的士气；

2）人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注；3）重点人才和中层管理人员的流失；4）新旧人员的接替规划过程，员工职业生涯开发在其中起着核心作用。根据个人经历谈职业生涯开发的重要性。可从如下几个方面来谈：1）对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力；2）确立人生方向和奋斗目标，处理好职业生活和生活其他部分的关系；3）实现自我价值的不断提升和超越。2.职业生涯开发的“三条腿原则”优点是明确了职业生涯开发的责任：个人应该为自己的前途负责，领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成员工对自己负责的企业文化，在人力资源管理后开发中提高了公司和领导的参与程度；们也广泛意识到事业发展的重要性，承认传统的升职不再是衡量问题的尺度。缺点是很费时间和精力。员工的角色起决定作用。

MBA 等于高层管理者吗?在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出， 问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢?请用职业选择理论来分析。答案要点： 高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。通过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。 从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍： 一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。 另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。”他强调了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中层管理者把80％～90％的时间用在 与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67％。国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有100％的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征，有47％的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的。作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。 MBA 教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择适合自己的发展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路。

阿莫可公司的职业管理系统1、你如何评价阿莫可公司的职业管理系统？答：企业的职业管理有三方面内容：协调企业目标与员工个人目标，帮助员工制定职业计划，帮助员工实现职业计划。本案例中，阿莫可公司的职业管理系统由四部分组成：教育、评估、发展、结果。其中教育和发展以协调企业目标与员工个人目标，了解员工需求，使企业与员工结为利益共同体。而发展则有助于员工制定职业发展计划，给同工提供自我发展的机会。由于员工的职业发展不仅是个人行为，也是组织的职责，组织的存在依赖于个人的职业工作，因而阿莫可公司的管理系统可以说充分考虑到了这一点。此系统的最终目标，让人们思考如何使自己能一直保持长期突出的状态，而不仅仅是短期得到提升，这有助于个人的发展，也有利于公司的长期繁荣与发展。但是这个系统对员工的培训重视的不够，职业发展的基本条件是员工素质的提高，有待于持续不断的培训。2、提供的建议答：（1）了解员工需求，员工的需求是多样化的，不同的员工有不同的主导需求，只有把握员工的主导需求，才能有针对性的满足其需求。特别对于企业员工，优秀人才更应该重点了解和把握；（2）树立职业发展观，使员工个人职业生涯与组织需求在相互作用中实现协调与融合；（3）通过工作调换与晋升保持职业通道的通畅；（4）给予员工必要的职业指导；（5）针对员工职业发展的需求进行适时的培训。

阿莫可公司的职业管理系统案例分析要点：阿莫可公司的职业管理系统属于中、后期的职业管理系统。该职业管理系统有四个关键的组成部分：（1）教育；（2）评估；（3）发展；（4）结果。从其具体运行情况来看，我认为可以从两个方面作进一步的改进：（1）应该按照员工的类型考虑员工的发展问题。组织要重视员工的发展问题，组织既要实现个人的需要，又要实现组织的需要。要达到双赢的局面，就要让每个人的才能充分地发挥，要有个人的发展空间。组织要保证员工合理的职位轮换和晋升，为员工设置合理畅通的职业发展通道。组织中的职业发展通道应该是多重的，以便使不同类型的员工都能寻找到适合自己的职业发展途径。所以要按照员工的类型，如科技人员、销售人员、操作工人，来考虑他们的升迁、晋级问题，以及在部门之间的流动问题等等。（2）到了职业后期阶段，必须要考虑到退休问题。组织有责任帮助员工认识接受这一客观事实，并帮助每一个即将退休的员工制定具体的退休计划，尽可能地把退休生活安排得丰富多彩一些。同时，组织可以采取兼职、顾问或其他方式聘用他们，延长他们的职业生涯，使他们有机会继续为组织发挥余热。

百货公司工资制度问题：（1）该百货公司实行什么类型的工资制度?答：该百货公司实行的是结构工资制。（

2）分析该百货公司工资制度的特点和作用。答：该百货公司采用这种工资制，即使员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的积极性，又在技能如服务规范、

高品质量，安全保卫等方面设定指标考核，并且采取分两级分配的方法。即采取突出某个劳动因素，兼顾其他劳动因素的形式来决定报酬。

但采取这种工资制度，不仅需要合理制定不同工资之间的比例关系，做好定岗、定员等基础管理工作，还要建立岗位测评体系和绩效评估体系。因此，要付出较高的开发成本和执行成本。

波音案例该零部件部门的雇员需要接受哪些方面的培训？（技术方面的培训和雇员的沟通与判断能力的培训） 2). 内部培训与外部培训相比其突出的优点是：成本较低 3). 培训计划设计的内容应包括：培训对象、目标、时间、实施机构、方法、设施等内容

波音公司的新计算机系统1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？答：在本案例中，公司使用该计算机系统的目的在于使任务自动化，从而使生产效率得以提高，与员工原有的工作方式相比：至少在以下方面要得以改进和提高（需要通过培训来完成）；a.专业技能培训；b.工作态度及人际交往方面的培训。（使每一个使用新系统的雇员成为以顾客为中心，能提供本部门同事或顾客所需的信息）；c.适应能力培训。2、如何确定具体的培训目标？答：（1）知识目标：掌握使用新计算机系统的技术；（2）行为目标：员工的工作态度得到了改善，能够掌握新情境下的人际交往技巧，使员工之间的关系和谐融洽；（3）结果目标：使零部件部门的雇员通过任务自动化，提高部门的生产效率和水平。3、外部培训与内部培训哪个更合适？答：培训是由外部咨询公司来做，还是由本公司内部培训部门完成，受两方面因素的制约：（1）成本问题：金钱、时间等方面；（2）企业的这一行为是否会对企业的战略产生影响。从本安全来看，采用内部培训，在很短时间内完成对700名雇员的培训不可能完成，而采用外部培训可以节省时间，但公司付的服务费是比较贵的。所以可以采用外部培训与内部培训相结合的方式。企业的培训管理部门要参与培训计划的设计与咨询公司保持密切联系，对于技能培训由外部的咨询公司去做，而对于员工态度及人际关系，归属感等的培训因内部培训部完成。4、如何设计实施这一培训计划？答：（1）培训人员的选择；（2）培训目标的制定（通过培训，受训者应达到的水平和能展示的能力）；（3）培训时间的选择；（4）培训方法与保持的设计；（5）培训设施；（6）培训效果的评估。

波音公司的新计算机系统案例分析要点：（1）要用培训理论来分析、解决此案例。部件部门的职工接受的何种培训，它是职工的培训，有在职、离岗、自学等培训方式，显然对700名员工的培训，应该有一半的数量人数做在岗培训，还有一半要做离岗培训，所有的人鼓励自学。同时在安排在岗或是离岗的问题上，要注意700名员工一半在货栈工作，一半在30英里以外的办公室工作，必须注意区分货栈和办公室各有一半在岗培训一半离岗培训，以保证培训不影响工作的正常开展。（2）培训目标应该有两个：一是要掌握新系统运行的技术。二是要开发雇员沟通和判断的技能，使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员。（3）应该是两者相结合，以自已为主，并充分利用旧金山的咨询公司的长处。该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，所以可以请该公司共同来设计培训计划，并且利用该公司所擅长的一些培训开发方式，如参与式练习、范例、讲座等，这样更多的节约成本。（4）这个计划应该包括：明确培训对象：零部件部门所有的700名雇员。确定培训目标：一是要掌握新系统运行的技术，二是要开发雇员沟通和判断的技能。确定培训时间：时间紧张，所以要安排的紧凑。落实培训机构：内部培训部、旧金山的咨询公司落实培训方法：研讨班、录像教学、讲座、参与式练习、范例、书籍等。落实培训设施：确定讲座地点、落实计算机辅助教学设备、书籍等。

车间清洁案例⑴对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? A．对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要告诫他应完成车间主任交给的任务。B．对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。C．对车间主任也要批评。他在处理工作方面主观臆断，不够细心。⑵如何防止类似意见分歧的重复发生?主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。⑶你认为该公司在管理上有何需改进之处?要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。

从组织内部寻找人才1.你对台塑董事长王永庆的人才观是怎么看的？台塑董事长王永庆具有如下人才观：1）人才往往就在你的身边，因此求才应首先从企业内部去寻找，并且把企业内部的管理做好；2）合适的人做合适的事；3）寻找人之前首先要分析如何用，找什么样的人。这些观点我很有同感。2.从企业内部选聘员工有什么优缺点？内部来源选聘有许多优点：1）选任时间较为充裕，了解全面，能做到用其所长，避其所短。2）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。3）内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。内源选任也有其缺陷。表现为：1）容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势，不利于创新，而创新是组织发展的动力。2）容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。3）内部备选对象范围狭窄。

飞龙案例失误说明（企业管理中，人的管理始终是第一位的人力资源战略规划在各项人力资源管理中起到桥梁和纽带作用）通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺。这属于人力资源规划的哪项活动？（行动计划）将明显不符合职位要求的申请者排除在招聘过程之外的活动属于招聘程序的（甑选阶段）

飞龙集团的案例案例分析要点：市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才招聘、规划管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是：①没有一个长远的人才战略规划，②人才机制没有市场化，③单一的人才结构，④人才选拔不畅等。为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作：⑴企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥

人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复，又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。④增强后备，面向未来。对新一代年轻人培训其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品不仅是治病救人的良剂，而且是养身保健的主体。⑵按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。一般来说，人才的选拔主要有三个阶段：①准备阶段。在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确某一用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质，确定最佳的人才选拔程序。②选择阶段。这是正式进行人员挑选的阶段。为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才，择优录取，需要经过心理测验和测评等技术来进行严格的筛选。国外企业一般把此选择工作分为六个步骤，即：初步面试、填写申请表、进行心理测验、最后面试、获取证明材料、体格检查等，逐步淘汰不合格者，六个步骤全部通过考核者，录用为新员工。③招聘总结及检验效度阶段。新人员录用后，人力资源管理部门和心理学家还要进行总结，进一步探讨整个选择程序的预测效度。在实际的人才招聘工作中这些步骤会有一定的变化，如在我国大部门企业在招聘人才时，就采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与工作安置阶段等，但本质上是一致的，它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等。⑶作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。

飞龙集团在人才队伍建设的失误1、请结合案例，谈谈企业如何搞好招聘工作？答：（1）严格遵守人员招聘的程序，招聘途径可多种多样；（2）多种招聘方法结合使用（测验、面试、评价中心）；（3）招聘的原则应做好：因事择人、公开、公正、平等竞争，做到人尽其才，事得其人。2、应如何规划和建设自己所需的人才队伍？答：（1）企业领导应该树立正确的用人观念、确定正确的人才选拔标准；（2）按照科学的程序选拔人才；（3）针对企业的需要定期对人才进行培训、考核与管理；（4）对人才的保障工作要落到实处，解决其后顾之忧。3、通过案例分析，说明开发和管理人力资源的重要性答：（1）通过合理的管理，实现人才资源的精干和高效，取得最大的使用价值；（2）可以充分调动广大员工的积极性与创造性，最大限度的发挥主观能动性；（3）通过培训与教育，可以促进人的全面发展；（4）合理的人力资源管理，可以稳定组织内员工，促进社会稳定

服务工的投诉案例分析工作职责分歧问题1、对于服务工的投诉，你认为该如何解决? 有何建议?回答要点：（1）对于服务工的投诉的解决对于服务工的投诉，我认为应该接受。①投诉能够反映工作上的实际情况，说明公司在管理上制度还存在着不足之处。如：A．车间主任威胁说要把他解雇，B．有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，②对服务工以表扬为主，适当地给予精神或物质的奖励，但要告诫他应完成车间主任交给的任务。（2）建议①对一个车间主任来说也应该适当的批评。A．没有一个合理、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？B．他在处理问题时，方法简单（缺乏管理艺术），多了一些“硬”，缺少点“圆”。②对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。问题2．如何防止类似意见分歧的重复发生?回答要点：①此类意见分歧发生的主要原因是各个工作岗位的说明书缺乏明确的、详细的说明而且可能还存在不合理的地方。所以应该对工作说明书进行修改，使之合理化。②作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，树立正确观念，改变工作作风，进一步提高领导水平和管理能力。这样一来在处理问题时少一些主观臆断，多一份细心。通过对工作说明书的修改和有效的管理，我想在很大程度上就能防止类似意见分歧的重复发生。问题3．你认为该公司在管理上有何需改进之处?回答要点：（1）根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。（2）公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，这样制定出来的工作说明书更加切实可行。（3）公司在管理上，应以人为本，全员参与管理。进一步提高领导水平。提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。

该百货公司实行什么类型的工资制度？该百货公司实行的是结构工资制。分析该百货公司工资制度的特点和作用。该百货公司采用这种工资制，即使员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的积极性，又在技能如服务规范、高品质量，安全保卫等方面设定指标考核，并且采取分2级分配的方法。即采取突出某个劳动因素，兼顾其他劳动因素的形式来决定报酬。但采取这种工资制度，不仅需要合理制定不同工资之间的比例关系，做好定岗、定员等基础管理工作，还要建立岗位测评体系和绩效评估体系。因此，要付出较高的开发成本和执行成本。

搞员工培训值得吗？1．你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉？为什么？不同意。因为1）扭转公司局面的根本出路是开拓市场，而这主要靠销售人员来完成；2）只有提高销售人员的素质才能有竞争力；3）大学毕业生只有书本上的理论知识和抽象的概念，现有的销售人员对国外的销售方面的新技术知道的少，也需要培训。2．你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意？可以改变培训方法、培训计划，通过多种途径对销售人员进行培训，比如说：岗位培训、角色扮演等方法，使得培训成本降低。

工作职责分歧问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 1、针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?2、作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对

职务书进行修改，增加这一项。B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染。C、操作工要清扫干净。发生事情之后还要及时上报。E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从案例知，“车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解雇”。作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。（2）对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例知，“机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的地上有机油洒难道是可操作状态？(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?3、A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。B公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。

工作职责分歧案例分析要点：（1）首先对服务工的投诉应该以表扬为主，适当地给予奖励，如加班费，因为他做了不属于自己份内的事。但要告戒他应该完成车间主任交给的任务。对操作工应该批评，机油为什么会洒了一地，这是浪费，操作工是故意还是无意，虽然案例中没有告诉我们，但是不管如何，浪费原材料，而且自己搞脏了环境，不及时清扫，其行为缺乏主人翁精神，像这样的操作工应该批评教育。对于车间主任，也应该适当的批评，他在处理工作方面主观臆断，不够细心。（2）发生了这样的事情，说明该公司的工作说明书没有做好，有漏洞。在做工作分析时有些事情是无法控制的，要防止类似意见分歧的重复发生，就应该对工作说明书进行修改，使之合理化。对于操作工，可以增加这样的条文：工作时间保持机床周围的清洁。如因操作不慎，造成周围环境污染，操作工要清扫干净，发生事情之后还要及时上报。对于服务工来讲也可以增加相应的条文：完成车间安排的临时性的、紧急性的任务。（3）该公司应根据实际情况进行管理分工、重新定位，对工作说明书进行修改，制定出更为科学合理、完善准确的工作说明书，对工作岗位进行说明，保证工作的顺利进行。并进一步提高领导水平，提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神。

华为人力资源体系基础案例分析：华为的人力资源的体系基础答：华为公司人力资源管理体系建设是在企业快速发展过程中凤凰涅槃。华为公司前期的发展靠的是个人英雄的创业有着恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪和对企业的执着的热爱，然而并不是所有的人都理解华为企业文化。随着公司业务的转型，许多人已经无法跟上其要求快速发展的步伐，企业管理水平低下成了公司发展的瓶颈。因此，进行人力资源管理体系建设时势在必行。而人力资源管理体系建设的基础在工作分析。工作分析，是指收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。工作分析要对工作性质、工作责任，完成工作所需要的技能和知识等进行分析。通过工作分析，我们可以确定某一项工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。所有这些信息，都可以通过工作分析的结果－职位说明书进行描述。但工作分析不仅仅是单纯的关于工作的描述，在很多企业中进行工作分析时只是简单的对工作内容、工作性质进行描述。实际上工作分析除了包括对工作内容、工作性质、工作方式、工作环境、任职者专业要求、经验要求、身体素质要求等多方面的分析以外还应包含企业内外部环境的分析。工作分析一般采取五个步骤：成立工作分析工作组，收集与工作相关的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的工作信息，最后是编写职位说明书。

霍桑实验说明了什么？人们依据霍桑实验的结论提出了哪种管理模式？霍桑实验结果表明：（1）在影响员工工作效率、效果的众多因素中，人的因素最为重要：（2）时间照明等工作条件和福利的改善，对生产效率与效果的影响只是暂时的、轻微的，而人的精神作用是永久的与强大的。因此，人们提出了以人为中心的管理模式。以人为中心的管理即重视人的价值作用，重视人的各种需求的满足，重视人的精神作用与关系的协调。以人为中心的企业管理，要求其中的人力资源管理不能机械地或单方面地科学化，而要人性化。人性化的人力资源显然会促进人力资源管理工作的深与专门化。然而人性化的人力资源管理并不等于“爱畜理论”下的快乐管理。

贾厂长案例贾厂长其人性观有哪种倾向？（社会人假设）管理倾向（复杂人假设）心服口服（马上改造女澡堂，）

贾厂长案例分析问题：请用人力资源人本管理理论加以分析，并结合自己单位情况写出如何贯彻落实以人为本方针的报告。回答要点：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。

贾厂长的管理模式案例分析要点：在整个案例中贾厂长既带有经济人的倾向，又带有社会人的倾向，所以实际上他是一个复杂人性观。通过案例可以看到，贾厂长到新单位后，发现迟到罚款这条规定貌似公平，其实不然。干部迟到可以找借口，而工人由于客观原因迟到却无借口可依。于是采用了一系列的改革，取消了这条不合理的规定，体现了贾厂长关心职工的需求和疾苦，为工人着想，说明他尊重人的因素，他的人性观带有“社会人”假设的倾向。但是他没有很好地进行调查，不了解工人为什么会出现早退现象等，就对早退罚重款，是主观的而没有科学的依据的。不了解情况就罚款，而且很重，说明他想通过经济杠杆制裁员工，这就是“经济人”的假设又冒出来了。然

而他即使定下了制度，但碰到受罚女工小郭还与她谈话，问她服不服气，并进一步了解情况，在澡堂的问题上，还在没有人的时候带着工会主席与总务科长去看了看等，这些方面又证明贾厂长有“社会人”的倾向。所以，综合起来，贾厂长比较符合薛恩的复杂人性观。那么，贾厂长应该采用什么样的管理方式呢，厂是大家的，我们实行人本管理，职工是主体，有问题应该让大家共同商议解决，职工积极参与管理可能更好一些。应该在充分与工人讨论协商的前提下，制订公平合理、行之有效的规章制度。针对贾厂长是采用哪些激励手段呢，我们可以利用赫滋伯格的双因素理论进行分析，有些因素是保健因素，如洗澡等，满足了保健性因素只能消除员工的不满，但不能使员工变得非常满意，员工也就不会爆发出积极性，提高工作效率。但保健性因素得不到满足，员工会非常不满意，将会产生消极的因素。洗澡就属于保健因素，必须得到满足。所以要彻底改造女澡堂，为执行新规定扫清障碍。

可以用高薪来取代职工的养老保险吗？养老保险是国家为了保障职工退休后的基本生活，而建立的一种社会保障制度，也是社会保险的一种。劳动法中规定：“国家发展社会保险事业，建立社会保险制度，设立社会保险基金，使劳动者在年老等情况下获得帮助和补偿。”劳动法规定的这种社会保险，不同于保险公司的金融保险，主要区别在于：（1）前者是在与用人单位发生劳动关系时，劳动者应享有的权利，但后者却不是；（2）前者是强制性的，即企业和劳动者必须依法参加，而后者是自愿性的，即是否参加，完全凭企业或劳动者自愿。所以，赵博士自己向保险公司投保的养老保险，不能代替社会保险中的养老保险。本案中，能否因为赵博士当初默许同意公司不参加养老保险，就可以免除公司的责任了呢？不能。因为劳动法第72条中规定：“用人单位和劳动者必须依法参加社会保险，缴纳社会保险费。”这说明，参加社会保险、缴纳社会保险费不光是用人单位的义务，也是劳动者的义务。它是用人单位和劳动者的共同义务。对于劳动者的权利，劳动者当然可以放弃，但是对于义务，就必须履行，他无权放弃。因此，即使劳动者不想参加社会保险也是不行的。综上，可以看出，该外商公司以高薪来取代职工的养老保险，是违反法律规定的。它不光应该依法为职工缴纳养老保险，还应该同时缴纳失业、大病医疗等政府规定的社会保险。只有这样，才能保障职工的合法权益，并免受因违法而带来的制裁。

里外不是人”的加薪方案1、薪酬设计欠科学，加薪有失公平；薪酬制度缺乏规范，随意性大；没有合理的薪酬体系，薪酬没有与业绩挂钩；员工期望值与加薪数有差距。2、在加薪时要注意公平性。包括外部公平和内部公平；在制定薪酬制度或加薪时，一要进行薪酬调查，了解同类企业的工资情况，了解员工关注什么，二要进行岗位评估，确定各岗位的相对价值和重要性；应根据实际设立相应的等级薪酬体系；要有业绩考核制度；要对员工的期望心理进行合理疏导，使员工之间了解彼此的工作。

罗芸考评案例 1．罗芸首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法，而印象考评法最容易犯晕轮效应的错误，即把自己的某看法从一点扩散到其他方面。2．罗芸为老马打的分很明显是打低了，因此这样的考评是不适合的。3．公司应从以下几点改进：（1）注重考评应当是对过去工作的反映；（2）分项考评；（3）量化考评，提倡竞争上岗，条件公开。如你是咨询专家，你会有哪些建议？要分析具内部存在的原因是什么。一般选拔人的条件比较高，要德才兼备，这往往是一种理想。在这种状态下，我们往往是看能找不找得到人才。在案例中，内部总是找不到合适的人才。第一，一个可能是员工的素质确实比较低，也可能是他们的要求比较高。这种情况下，我们要作工作分析。首先要分析问题的原因。通过工作分析．确认哪个中层干部需要什么样的资质、能力、技能，把标准定实。第二，为什么招本专业的学生后又走了呢?问题是两年周期比较长，而这些人刚毕业，他们不懂管理，而这．里既要懂专业，又要懂管理。以应直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么问题也就不会发生。第三，可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法：外部招聘这些管理类专业学生后，对他们说明理由，也不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到臂理层的岗位了，他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受。有些企业不告诉他们，可能就会走。第四，内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求；那么找一些有潜力的人进行培训，总的来说，这个问题能解决。

美国电话电报公司的职业生涯开发１、美国电话电报公司的职业生涯开发工作基于如下因素考虑：1）管理层担心公司规模的缩小会影响员工的士气；2）人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注；3）重点人才和中层管理人员的流失；4）新旧人员的接替规划过程，员工职业生涯开发在其中起着核心作用。根据个人经历谈职业生涯开发的重要性。可从如下几个方面来谈：1）对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力；2）确立人生方向和奋斗目标，处理好职业生活和生活其他部分的关系；3）实现自我价值的不断提升和超越。2、职业生涯开发的“三条腿原则”优点是明确了职业生涯开发的责任：个人应该为自己的前途负责，领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成员工对自己负责的企业文化，在人力资源管理后开发中提高了公司和领导的参与程度；们也广泛意识到事业发展的重要性，承认传统的升职不再是衡量问题的尺度。缺点是很费时间和精力。员工的角色起决定作用。

某酒店集团后勤部新上任的李经理，针对集团后勤管理工作管理不善，员工热情不高，大家对整个后勤部意见大等问题，进行了充分的调查研究，……. 问题： A、导致这次考评失败的主要原因是什么？ B、应如何解决此次的考评问题？案例分析要点：1、没有请示最上级领导，得到上级领导的支持。2、没有做好前期的宣传工作，大多数员工还不明确考评的具体目的和细节。3、考评程序和细则没有征集全体员工的意见。4、考评细则中的规定不够具体，太泛泛而论，不够细化、量化，致使自我和他人评价时易受主观意识的影响。5、考评的内容没有很有效地针对考评对象，对不同部门应该有不同的考核标准。6、考评过程中对被考评对象的信息收集不够全面。7、考评的反馈方式不恰当。展开参考：考核是指按照规定的原则、内容、方法和程序对所属工作人员进行的考察和评价，并以此作为人员任用、晋升、奖惩、培训等的基本依据。考核通过定期对工作人员的工作进行检查，为人员的奖惩提供依据，考核是奖惩的基础，奖惩是考核的归属。只有考核而不对考核结果做出反应，是没有意义的。当然，考核与奖惩的最终归属，都是为了工作效率的提高。两者都是实现这一目标的手段。在对工作人员进行考核的过程中，需要注意考核的作用是积极而非消极的。考核的目的是为了改进工作，提高职工的积极性，而非使工作退步。通过考核可发现工作人员的缺点，并协助其克服缺点，从而使工作进步，考核还可以发现工作人员工作中的优点，并对其进行肯定和奖励，进而使部门中的人员得到激励。在进行考核工作前，正确理解考核工作的意义是十分必要的。案例中李经理在决定进行考

核前遭到了一些人的反对，正是因为有些人对考核的作用还没有正确的认识，过多地把考核看成一种负担。李经理在多次强调考核的目的后，部门里对考核工作有了新的认识，从而使第一个月的考核工作得以顺利进行。由此可见，在考核前期做好思想认识上的工作，使工作人员正确理解和看待考核是必须做好的一项准备工作。员工考核标准的设计，是一项关键而重要的设计，它的好坏将影响到整个员工考评质量，设计时要遵循与考评对象同质、可考性、普遍性、独立性、完备性、结构性等原则。考核的内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，以绩为主，这是在学习西方国家先进的考核制度的基础上，结合我国目前的具体国情对考核内容的准确界定。“绩”在几项考核内容中最易量化，最能做到考核标准化、规范化。本案例中，李经理为了搞好后勤工作，重视干部队伍的管理，首先抓科级干部考核是正确的，考核的内容和方法也基本符合要求。但由于其中的某些环节出了问题，所以最后导致考核失败。这次考核所出现的问题主要表现在以下几方面。

①缺乏必要的沟通。由于考核只是后勤部一个部内进行，因此，应该做好沟通，以取得局领导的支持和处内人员的赞同，这样才能为考核成功打好基础。②考核的内容过于一般化，没突出以“绩”为主。从附件中的细则可以看出，大部分评定标准都是很一般的工作，甚至有些处内人员必须完成的工作也作为考核标准，这样过于平常的细则不能激起组织内成员的热情；另一方面，有些考核的项目太抽象，不易做出考核评定，例如细则中第四条和第五条。③考核缺少民主的因素。这体现在两个方面。第一，考核的范围仅限于科长一级，违反了考核公平、全面的原则，因此很容易引起组织内部成员的不满。第二，考核结果只以部门领导的评定作为标准，忽视了群众的反映。除了自我考评、员工考评，同时也要发挥主管考评的作用，要在考核过程中尽量减少个人色彩的影响。

某铝业公司该如何进行员工的供求平衡？1．如果你是该公司人力资源部经理，你将采取哪些对策来保持员工的供需平衡？一方面铝业公司要求生产技术水平较稳定的员工，既劳动力队伍相对稳定和企业对员工的质量与数量需求的满足；另一方面人力资源部门招不到合适的人员并且离职率高。产生这些问题的原因是：1）该铝业公司地理位置偏僻，劳动力来源只能依靠当地；2）人员结构不合理，单身员工过多，易流动的员工过多；3）由以上两个原因，使得人力资源部门招聘不得不降低录用标准；4）公司对人员需求的估计不足。2．如果你是该公司人力资源部经理，你将采取哪些对策来保持员工的供需平衡？第一，把内部相对富余的人员（经过培训后）安排到人员短缺的岗位上去。第二，进行技术创新，提高劳动生产率，降低人力资源的数量。第三，在符合有关法律的基础上让员工加班。第四，在当地招员工进行培养和培训。第五，在招工的时候考虑男女比例。通过以上一些措施可保持员工的供需平衡。

培训案例问题：请用人力资培训种理论加以分析。回答要点：（1）员工培训分为：在职、离岗、自学等培训方式的培训，显然对700多员工的培训，更多的应为在岗培训，还有一部分要做离岗培训，所有的人鼓励自学。这样能够提高员工的素质，同时对现有的工作不造成影响或影响较小。（2）公司应进行内部评估，进行培训需求分析，找出需要培训的地方、需要培训的内容，培训的层次，即确定目标，将培训内容与目标结合起来。（3）选用内部培训，还是外部老师培训也应进行策划，可以以自已为主，这样更多的节约成本，自己做不了的让外部老师来培训。（4）制定详细的培训计划，这个计划应该包括：明确培训对象、确定培训目标、确定培训时间、落实培训机构、落实培训方法、培训设施。

苏澳公司一、案例分析：人力资源规划答：凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。其实，一个组织或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。从根本上说，规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量，规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求。为了制定科学的人力资源规划，就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给。目前在组织或企业中使用较多的人力资源需求和供给预测方法主要有：维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等，在这些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我们可以根据自己的工作需要，选择相应的预测方法。总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。因此，企业的人力资源规划是一个系统的体系，企业管理的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化，同时注意到中国企业员工的需求、行为等诸方面的特点，以取得最大的功效。

天龙航空公司的员工考评1、你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法？答：罗芸首先是在总体上给老马打6分，然后开始考虑给老马的各项分数，显然是印象考评法。所谓印象评判，指考评者在考评过程中依据自己形成的价值标准或对有关考评标准的理解，依据自己对考评对象平时形成的印象作出有关评判的方法。2、罗芸对老马的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由吗？答：罗芸对老马的考评掺杂的个人价值标准太多了，只打了6分，显然是低了一些。因为老马虽然非常爱表现自己，病假三个来月，但总体上说工作是干得挺不错的。而罗芸因为看不上老马的一些工作作风，管理风格与自己相差悬殊，给老马的考评显然是主观色彩太浓厚。犯了“晕轮效应”。老马不服气有理由，但自己的一些缺点，也要纠正。比较不良饮食习惯造成病假三个来月，给企业带来的影响是负面的，如果全身心投入工作中，那么工作业绩会更好。3、天龙公司的考评有什么需要改进的地方？答：（1）考评执行者：上级、自己、同事、下属；（2）考评标准要公平、公开、公正；（3）分项考评与量化考评相结合；（4）考评态度要严肃认真，防止晕轮效应，偏见效应等的发生。

天龙航空食品公司的员工考评罗芸的考评问题：⑴你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?⑵罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不

服气有令人信服的理由吗?⑶天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?答案要点：1．罗芸首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法，而印象考评法最容易犯晕轮效应的错误，即把自己的某看法从一点扩散到其他方面。2．罗芸为老马打的分很明显是打低了，因此这样的考评是不适合的。3．公司应从以下几点改进：（1）注重考评应当是对过去工作的反映；（2）分项考评；（3）量化考评，提倡竞争上岗，条件公开。

通达公司员工的绩效考评（1）绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：为员工薪酬管理提供依据；为员工的职务调整提供依据；为员工培训提供依据，为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会；能帮助和促进员工自我成长；为企业组织决策提供参考依据。这些作用在该案例或多或少都有所表现。（2）存在的问题及改进办法：①考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考评目的。

②考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进一步细化，加以量化。③考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成。④考评过程不完整。要进行考评反馈，要面谈。

退休人员返聘后因工死亡待遇争议问题：申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理?请用劳动保障的有关理论分析。案例分析要点：（1）因为梁某是因公到广州出差，遇车祸死亡。按照我国现行的工伤认定资格条件，员工因公出差期间发生意外事故，可以比照工伤处理，所以应认定为因工死亡，属于比照工伤类。且双方约定，梁某如因工致残、死亡，按正式员工的待遇处理。所以梁某属因工死亡，应享受正式员工的待遇。（2）梁某属因工死亡，并应按正式员工的待遇处理。所以设计院的主管单位应该对这起事故负连带责任。（3）当地劳动争议仲裁机构的仲裁是合理的。由于梁某属因工死亡，应按正式员工的待遇处理，设计院的主管单位应该对这起事故负连带责任，所以该设计院应补发申诉人的抚恤金、丧葬费差额11000元，差额一年期利息1000元。当地劳动争议仲裁机构之所以驳回申诉人对抚养梁某父亲、母亲及次女的申诉请求，是由于其一：梁某父亲于1995年10月去世，申诉人曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；其二：梁某母亲侨居美国没有直接参与诉讼。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，所以须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。其三：梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。

问题：从人力资源管理角度分析上述问题产生的原因何在？对你有何启示？答案参考：现代人力资源管理已经成为企业战略的合作伙伴，毋庸置疑人力资源部门很重要，但是效果却不好，经常会出现像李先生、王经理那样的感觉，仿佛人力资源部门无足轻重，自己像是个谁都可以取代的角色。造成这种后果原因是多方面的，从社会和企业角度方面看有以下因素：人力资源管理在社会上的重视程度直接导致发展缓慢；决策层对人力资源管理不够重视或不知道如何重视；只是停留在人事管理的初级模式上，不能将人力资源管理与企业战略、目标实现有机结合；人力资源管理工作停留在理论上，与实际操作脱节；企业文化积淀不足以支撑人力资源管理的推行；企业管理出现偏差如：企业对人力资源战略定位模糊或根本没有，直接导致人力资源部门缺乏管理职能，过多的成为纯服务部门。同时人力资源管理人员的素质也影响着部门的实施力度。从事人力资源管理的人员专业素质参差不齐，人力资源体系建立不完善，不能有效支持经营。人力资源管理人员对公司主要业务不够了解，不能提出有建设性的建议。个人沟通能力、管理能力、魅力和影响力等综合能力不够。例子中的李先生说了公司里面有一套完善的体系，感觉自己没用武之地，现在大型公司一般在人力资源组织结构上都采用供应链管理，哪一个环节出了一点小事都能追溯！在人力资源方面只要公司掌握好招人、育人、用人、留人四环节，加上好的培训机制，以及公司的可持续发展性，那么人力资源的工作就不会显得非常的被动了！李先生很明显他在那企业沉淀了5年，公司里面一定是走上了可持续发展稳步阶段，对人才的需求正处于储备期间，所以他没压力，没事做，没事做就只能乱想，乱想就想到向更高处发展！俗话说人往高处走，水往低处流，每个人都会考虑一个企业的实力，一个行业的发展性！他自然是不例外的！因此这点跟他心态有关系，是公司的稳定让他坐立不安，他应该中居安中求发展。王经理心力交瘁，工作没有成就感，这是企业为了减少人力物力财力资源成本而采用的模式，很明显的是扁平式组织结构模式，企业内部组织结构不完善，运用混乱，不重视人才竞争——企业的核心竞争力，陈安之说过的：企业资源最重要的不是产品质量，也不是产品数量，而是人才质量！而王经理在的企业明显的是国企，对人力资源没有制定太多的规划策略，往往是初步面试上就一直用到那个人自己离职，没多大压力，自然不太重视人力资源这块！总之还有很多原因，我们需要多角度客观的对这一问题进行了解分析，社会的、企业的、从业者的等等。企业决策者对人力资源管理的认识不够或不知道如何入手，导致人力资源管理职能缺失；人力资源管理职能缺失，导致人力资源部门从事简单的人事工作；简单的人事工作，导致从业人员素质普遍较低；素质较低自然就不能将人事工作过渡到人力资源管理的高度上，这样形成恶性循环，最终使人力资源部门成为被大家漠视的部门。想要改变这种状态是需要多方的努力，尤其是人力资源管理从业人员的努力。

西门子公司的人力资源开发答：1、西门子公司培训具有全覆盖、针对性、计划性的特点。西门子的培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域；同时培训具有很强的针对性，如员工管理培训分成五级，针对不同的培训对象依次提高。2、西门子在职培训具有针对性和层次性；其意义在于使得正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到学习的机会，提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受益，增强了企业和员工的竞争力，达到开发员工管理潜能培养管理人才的目的。

夏教授的建议当夏教授到京泰钢管公司参观访问时，接待并陪同他访问的年轻人孙晋给他留下了深刻印象。孙晋是该公司人力资源经理助理，主要负责工作分析。……孙晋似乎与每个分厂厂长、车间主任以及他们拜访的三位总厂领导的关系都很好。当他们回到办公室时，夏教授正考虑着他将向厂长提出什么建议。思考题：1．景泰公司工作分析的显著特点是什么?你认为夏教授应向厂长提交一份什么样的报告?2．试述工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中可能存在的关系。答案要点：该公司的工作分析体系在人力资源管理

中发挥着重要的基础性作用。工作说明书的所有文件总体上是完整的，而且与所完成的工作是直接相关的。工作说明书与业绩评价直接联系。根据工作说明书中规定的项目来评估员工业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。用这些项目来评价业绩能使管理者在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改工作说明。为所有中层以上干部制定了培训计划，每个人员都了解工作分析、工作说明书和业绩评价之间的关系。这是一个很好的系统。夏教授应向厂长提交的考察报告应对人力资源管理作助理的工作给予肯定，对该公司的人力资源管理系统特别是工作分析的作用给予高度的评价。2．答案要点：工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中的关系应是融洽协作、相辅相成的关系。工业工程师到人力资源部门，协助孙晋进行工作设计，工业工程师对生产流程和工艺特点的了解和熟悉，会帮助人力资源助理制定正确的工作说明书。

香港的中资企业的案例中资企业的人力资源规划具有以下特点： 1. 具有较大的灵活性。在制定具体的人事政策时，必须考虑到公司的经济承担能力，人员编制、工资福利、晋升、奖励、招聘、辞退等各个方面都必须根据需要和可能来决定。中旅集团介绍说，他们企业是根据业务发展，广泛收集人力，补充流失，既适当增加又防止人浮于事的指导原则，从严控制，在执行过程中，各所需单位还可以根据需要增加或减少。业务不好的公司，即使总公司在规划时多给编制数，他们也不会要。⑵具有很强的竞争性。人才竞争是企业竞争最突出的表现，在总体规划下的具体人事政策必须适应竞争的需要。在劳动力短缺的香港，人事政策更需要具有吸引力、凝集力，才能留住人才。根据华润、中银、中旅集团人事部的负责人介绍，这几家大的中资企业员工的工资水平属于同行业的中上等，在其他福利待遇、培训教育和工作环境上优于同行业，这一点正好适应了当代香港人做工不仅讲工资，而且讲发展、讲环境的就业观点。 2. 严肃性。中资企业制定当地员工管理人事政策时，必须遵守当地的法律规定，并且必须根据法律规定的修改或变动，随时修订企业的人事政策，如果违反了法律规定，公司或员工可以随时投诉。香港政府专门设有劳资审判处解决此类问题，各集团公司人事部也专门有熟悉当地法律规定的人员负责当地员工的管理，公司与员工相互都必须按“雇佣合约”议定的条款办事，谁违反了谁就得负法律责任。 3. 具有相对自主权。中资企业的人事政策，在不违背当地法律规定的前提下，对一些特殊问题各单位可以根据具体情况作出决定。如高于规定标准的各种福利待遇，奖金多少等，各个企业不尽相同。问题：请用人力资源规划理论加以分析。案例分析要点：凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。其实，一个组织或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。首先，任何组织和企业都处在一定的外部环境之中，而这外部大环境的各种因素均处于不断地变化和运动状态。这些环境中政治的、经济的、技术的等一系列因素的变化，势必要求组织和企业作出相应的变化。而这种适应环境的变化一般都要带来人员数量和结构的改变。其次，组织和企业内部的各种因素同样是无时无刻不在运动着和变化着，人力因素本身也会处于不断的变化之中。比如，离退休、自然减员、招聘人员以及企业内部进行的工作岗位调动、晋升等导致的人员结构变化。再次，在改革开放形势、市场经济的机制和向市场经济机制过渡的时期，组织和企业内外的各种因素的变化会更加剧烈。在计划经济体制下，除了自然减员和组织调动外，人员的流动似乎是不可思议的。但是，在市场经济机制下，其情况却完全不同，各种资源，包括人力资源，要靠市场机制的作用进行合理的配置，随着劳动力市场的建立，人才的大量流动或许会变得习以为常。为了保证企业的效率，内部也必然要进行人员结构的调整和优化。最后，我国目前还处于新旧经济体制的过渡时期，这一时期的变动或许是最剧烈的，新企业的大量增加，老企业的改造，三资企业、私营企业乃至乡镇企业的大力发展，都对人员的变动数量、技能学识等提出了要求。因此，为了适应组织环境的变化和技术的不断更新，保证组织目标的实现，就必须加强人力资源规划，这对正在走向市场的中国企业尤其重要，否则必然是一方面不合要求的人员大量过剩，另一方面则是某些具有特殊技能和知识人才的紧缺，企业的竞争能力和效益就会难以提高，以致在激烈的竞争中失败。人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。因此，企业的人力资源规划是一个系统的体系，设计企业管理的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化，同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点，以取得最大的功效。

香港中资企业的人力资源规划问题：请用人力资源规划理论加以分析。回答要点：人力资源规划的内部环境和外部环境分析。任何组织和企业都处在相应的外部环境之中，而这外部大环境的各种因素均处于不断地变化和运动状态。这些环境中政治的、经济的、技术的等一系列因素的变化，势必要求组织和企业作出相应的变化。而这种适应环境的变化一般都要带来人员数量和结构的改变。同时，组织和企业内部的各种因素同样是无时无刻不在运动着和变化着，国力因素本身也会处于不断的变化之中。为了适应组织环境的变化和技术的不断更新，保证组织目标的实现，就必须加强人力资源规划，这对正在走向市场的中国企业尤其重要，否则必然是一方面不合要求的人员大量过剩，另一方面则是某些具有特殊技能和知识人才的紧缺，企业的竞争能力和效益就会难以提高，以致在激烈的竞争中失败。（1）做人力资源规划必须做人力资源供给分析中资企业结合自身经济条件，注意到员工的工资、福利、奖励等工资因素，也注意到员工的晋升、发展前景规划、工作环境等非工资因素，企业遵守国家和地方的法律法规，能让员工安心，这也是该企业人员流动率相对偏低的主要原因。（2）做人力资源规划必须做人力资源需求分析中资企业从自身条件、自身特点出发，根据自己的业务特点进行分析，及时引进人才补充人才流失，一方面使企业的人才使用得到满足，二方面也确保使用人才时能做到人尽其才。总之，企业的人力资源规划是一个系统的体系，涉及企业管理的方方面面，在具体设一个企业的人力资源管理，必须结合企业自身的特点、历史文化和企业文化，同时中国企业员工的心理的需求，行为等多的特点，以取得最好的成效。

小白案例亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。

薪酬发放方案:问题:这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。案例分析要点：这套方案是比较合理的。现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义:(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即:认识人性、尊重人性、以人为本。

(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导人现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即:首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责;其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资(PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历，只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

一家百货公司的工资制度1、该百货公司实行什么类型的工资制度？答：实行的是定额工资与提成工资相结合的工资制度，定额是根据员工完成与劳动直接或间接相关的各种定额的多少来确定劳动报酬。效益工资按当年下达给商品柜组的销售任务和经营利润指标进行考核，虽然是一种定额，其中，柜组销售额工资=柜组实际完成的销售额X提取比例，员工销售额工资=营业员完成销售额X提取比例，这显然是一种提成工资形成。2、分析该百货工资制度的特点与作用答：（1）定额与提成相结合；（2）工资实行二级分配法，首先分配到商品柜组，再分配到营业员；（3）将员工的收入与销售额、利润额直接挂钩，可以充分调动员工的积极性，按劳分配的透明度高；（4）此工资形成会导致员工的收入差距过大及收入不稳定的情况，不利于组织的团结与稳定。

一家百货公司的工资制度案例分析要点：（1）该百货公司的营业员的工资收入，90％是效益工资和技能工资。其中，技能工资是效益工资一部分，即年终考核达标，拿全额效益工资，反之，扣一定数额的效益工资。所以说该百货公司实行的工资制度是绩效工资制。柜组对营业员：营业员工资＝营业员销售额工资＋营业员利润工资－柜组对营业员其他指标考核扣罚额，其中，营业员销售额工资＝个人实际完成销售额×提取比例。因此，采用的具体方式为提成工资。（2）绩效工资制是根据员工的实际劳动成果或工作绩效来决定劳动报酬的一种工资形式。它以企业经济效益和员工个人的实际贡献为主要依据来决定报酬。提成工资是绩效工资制的一种形式。是按照一定比例从企业的销售额、营业额或纯收入中提取一部分货币进行工资分配的工资形式。绩效工资制有以下优点：员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的劳动积极性；由于工资成本随销售额、利润等指标的变动而变动，因此能防止工资成本过分膨胀；按劳分配直观透明，简便易行，开发成本和执行成本均较低。绩效工资制的缺点是：导致员工过分注重短期绩效而忽视长期绩效，过分注重销售额和销售量较大的产品，而忽视培养固定客户和努力推销销路差的产品；容易导致员工之间的收入差距过大，影响员工之间的和睦关系；导致员工忽视售后服务等非销售任务；员工收入稳定性差。

一家百货公司的工资制度我国某百货公司的营业员的工资收入90％是效益工资和技能工资。…….问题：（1）该百货公司实行什么类型的工资制度?答：该百货公司的工资由多个部分组成，实行的是结构工资制；同时也通过工资差别体现贡献大小，因此也属于绩效工资制度。（2）分析该百货公司工资制度的特点和作用。答：该百货公司采用这种工资制，即使员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的积极性，又在技能如服务规范、高品质量，安全保卫等方面设定指标考核，并且采取分两级分配的方法。即采取突出某个劳动因素，兼顾其他劳动因素的形式来决定报酬。但采取这种工资制度，不仅需要合理制定不同工资之间的比例关系，做好定岗、定员等基础管理工作，还要建立岗位测评体系和绩效评估体系。因此，要付出较高的开发成本和执行成本。

一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。首先拟订这套薪酬方案的原则是；问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。答案要点；这套方案是比较合理的。现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励，控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案．为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性，以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性，尊重人性，以人为本。(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注井导人现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责，其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资(PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具．实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努

人力资源管理案例分析

中国科技大学 人力资源管理在企业战略中的作用——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告 院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立 班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜 完成日期：2011年4月5日

目录 1. 摘要 (1) 1.1 案例概述 (3) 1.2 存在问题 (3) 1.3 初步原因分析和对策 (4) 2. 企业战略人力资源管理 (4) 2.1 人力资源管理和战略人 力资源管理 (4) 2.2 战略制定与战略执行 5 2.3 企业战略人力资源管理 的作用 (6) 2.3.1 对企业经营绩效的影响 (6) 2.3.2 对企业持续竞争优势的 影响 (6) 2.3.2.1 突变战略 (6) 2.3.2.2 增强企业竞争力 (7) 3. 结论 (7) 4. 参考文献 (8) 5. 致谢 (9)

1.导论 1.1 案例概述 SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。 SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为https://www.wendangku.net/doc/5d12804334.html,的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。 在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC）联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。 普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。 1.2 存在问题 在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在https://www.wendangku.net/doc/5d12804334.html,战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争

人力资源管理的经典案例讲解

人力资源管理案例第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”

案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核 案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核

案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统

人力资源典型案例汇编

案例1 未给职工参加工伤保险统筹 工伤保险待遇由企业支付 要点提示：用人单位招用职工时，应按规定签订劳动合同并交纳社会保险费 案例简介：刘某于2008年8月到某建筑公司工作，双方未签订劳动合同。2008年11月14日刘某在工地施工时，不慎从高处跌落摔伤，经医院诊断为L2腰椎压缩性骨折。2009年6月3日被认定为工伤，2009年11月16日被鉴定劳动功能障碍程度为捌级。刘某认为，根据《工伤保险条例》及《山东省贯彻<工伤保险条例>试行办法》等规定，建筑公司应向其支付伤残待遇，为此2009年12月3日申请劳动仲裁，要求一次性支付工伤待遇及2008年8月至11月未签订劳动合同的双倍工资。 处理结果：劳动争议仲裁委员会经审理后认为，该公司在与刘某建立劳动关系时，未签订劳动合同，也未为刘某交纳工伤保险费。刘某发生工伤事故后，单位拒绝赔偿，其做法不符合《工伤保险条例》及相关政策规定，应予以纠正。因而裁定，该建筑公司向刘某支付工伤待遇。 案例评析：参加工伤保险统筹，依法享受工伤保险待遇是《工伤保险条例》赋予各类用人单位职工的基本权利。刘某在工作中受伤，被认定为因工负伤，并且确认了劳动功能障碍程度。刘某

未参加工伤保险统筹，责任在该建筑公司。山东省劳动和社会保障厅关于转发劳动和社会保障部《关于实施〈工伤保险条例〉若干问题的意见》的通知（鲁劳社函[2005]135号）第一条规定，未参加工伤保险统筹单位的职工发生的工伤费用由用人单位负担。故该建筑公司应当按照《工伤保险条例》及相关政策规定，向刘某支付相关费用。 刘某要求单位支付2008年8月至2008年11月双倍工资的请求，根据《劳动争议调解仲裁法》第二十七条的规定，该请求已超过仲裁时效，仲裁委未予支持。 该公司的正确做法应该是：就用人单位而言，招用职工应按规定签订劳动合同，并为职工办理相应社会保险，以化解用工过程中产生的部分工伤风险；而对职工个人来说，当自身合法权益受到用人单位侵害时，应在仲裁时效内提出申请，以免时效丧失导致相应权益得不到保护。 案例2 职工生病请假期间不能解除劳动合同 要点提示：职工虽然请假手续不完善，但是医疗期内不得解除劳动合同。 案例简介：董某于2005年8月与某食品机械厂确立劳动关系。2009年11月12日董某因患“中心性浆液性网膜炎（右）”住院

人力资源管理经典案例分析报告

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实

人力资源管理案例分析完整版

人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。

人力资源管理案例及答案汇编个案例

人力资源管理案例及答案汇编 案例1：技术能力差不多的项目经理，我们如何选择？ A公司是中等规模的软件研发公司，招聘项目经理1人，人力资源部通过网络招聘成功物色到2名候选人。其中有1人已结婚生子，个性内向，专业能力较强。曾在相关大型软件行业做过，有带团队的经历。另1人单身，个性外向，喜欢与人打交道。有全面的项目管理体系知识，有项目管理实操经验。公司的主要客户为政府部门，需要反复与政府部门进行需求确认，因为政府部门的需求经常会变更。验收过程长，如果与项目合同不符合，需要进行再开发。验收完毕后才会付尾款。现技术部门认为A能胜任，因为A技术过硬。业务部门觉得B比较合适，因为B沟通能力好。这种情况，你应该怎么做？ 案例解析：本案例中，招聘的过程应做好工作分析，明确招聘岗位的工作职责。项目经理属于管理类岗位，需要任职者有较强的组织、沟通、协调能力。这种岗位的特点是，技术能力要强，综合素质要高。本案例中，两人都具有较好的项目管理的经验。政府部门的需求经常变更，需要项目经理经常沟通确认。产品开发完毕后，正式验收要符合政府部门的确认过程，也需要大量的产品功能介绍方面的沟通。所以，结合其岗位职责，任职资格要求，B更适合公司的实际需求。 知识点：工作分析 工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。 案例2：校园招聘，学生违约怎么办？ 深圳某高新技术企业到西安电子科技大学和西安邮电学院招聘软件、通信、计算机专业学生20人，在招聘的过程中，通过测试、面谈，确定相关20名候选人。在公司与学生签订三方协议时，签订了违约协议，并说明请大家认真考虑，签了协议就要执行。否则对公司来说，是成本的浪费，并将追

人力资源管理案例分析

北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解：福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素

人力资源案例汇编

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 人力资源案例汇编 案例分析： 考核因何草草收场? A 公司是一家生产和销售计算机的国有股份有限公司。 由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理 M 先生要求人力资源部对本公司部门经理及其以上的干部实施绩效考核。 到了月末，公司生产部经理 L 先生收到一份绩效考核表要其填写。 L 先生对绩效考核不甚了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。 于是， L 先生便在工作内容一栏里，将自己一个月里所做的事情做了一个简要的小结，并将自己觉得完成得不错的工作列在了前面。 在自评一栏里有出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成五个档次。 由于公司产品质量问题一直上不去， L 先生担心考核结果会对自己不利，斟酌了一下便选了一般完成。 到了原因分析一栏，L 先生填了物料部进料质量太差，生产时间又太紧张。 L 先生填好后将考核表交给主管自己部门的副总经理 B 先生。 B 先生因为日常工作已经非常烦琐，认为所谓绩效考核不过是 1 / 15

无谓的文字工作，况且 B 先生也不愿得罪人，便在直属领导考评一栏中对所有下属都千篇一律地写上同意自评意见。 然后， B 先生再将考核表交给人力资源部的经理 G 女士。 G 女士负责绩效考核表的汇总工作。 她在汇总时，留意看了看原因分析一栏，其中物料部工作欠佳的主要原因是财务部资金供给不足，使得工作被动，财务部的又是销售部应收帐款太多，致使资金周转不灵，而销售部的是产品质量不好，应收款难以收回。 最终， G 女士也不知道责任究竟出在哪里，况且自己这个人力资源部权力有限，便没去多加过问。 最后， G 女士对绩效考核表只是作了一个简要汇总后就整齐地把考核资料归档放在了文件柜中，也未去采取其它的措施，这次考评就这样草草收场。 问题： (1)本案例中 A 公司的绩效考核方法存在哪些局限性?(6 分) (2)针对 A 公司绩效考核中所遇到的问题，你有何建议?(9 分) 宏达模具公司的人员招募宏达模具公司是一个乡镇企业，公司刚成立时，正赶上市场上模具供不应求的时机，因此公司发展很快。 但随着经营规模的扩大，公司员工文化素质和技术水平不高的弊端日益显露。 由于缺乏关键专业技术人员和高级管理人员，企业日益陷入困境，经理李宝财为此非常苦恼。

人力资源案例汇总

案例一（总论）：人力究竟是资源还是资本 一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事：孙先生大学毕业后应聘到X公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到Y公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，X、Y公司都做了些什么。 孙先生来到X公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。在Y公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者。 问题：1、视人力为资本与人力为资源有什么区别？ 案例二（工作分析）：S公司的工作分析 1、S公司进行工作分析的背景 S公司创业之初仅以资本额为100万元之创业基金作为公司草创之资本，当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐成长，尤其是1990年以后，业绩大幅扩张，分支机构一

人力资源管理案例分析

人力资源管理 案例分析报告 课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院 专业：企业管理 学生姓名：臧振立 学号：1405202004 授课教师：史烽 2014年11月1日

1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作

人力资源管理案例分析40679

人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，

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人力资源管理案例研究 课程方案报告 ——腾讯的人力资源管理制度 小组成员 舒凤娇069案例描述 周静慧095提炼问题，分析应用理论 任小同066 分析的结果：领导人个人分析，招聘，培训 陈碧莹001分析的结果：考核，激励 赵珑093分析的结果：相应的管理实践或者理论研究的建议 目录 一、案例描述........................................................................................................... 错误!未定义书签。 二、提炼的问题 (4) 三、分析应用的理论 (5) 四、分析的结果 (5) 五、相应的管理实践或者理论研究的建议 (16) 六、参考文献 (16) 七、老师提出的问题 (17) 一、案例描述 1.1腾讯的背景 深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立。是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。 腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。 2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号00700），董事会主席兼首席执行官是马化腾。 1.2腾讯成功的归因 时机：QQ这款IM软件在中国互联网处于萌芽，而且快速发展的阶段，人们的在互联网寻求沟通的欲望非常强烈，在天时、地立、人和的时候腾讯误打误撞的进入了这一快领域，

人力资源管理案例库

《人力资源管理》 案例库 《人力资源管理课程组》编写 《人力资源管理》案例库目录 案例一、微软研究院的人才管理方式 2 案例二、麦当劳的人力资源管理 5 案例三、你到底想要什么？8 案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理11 案例五、“人才楼”为何人去楼空？13 案例六、江城联合公司的人才选拔16 案例七、NLC公司的人员招募18 案例八、当HR遭遇“准逃兵”19 案例九、你能体会到他们的感受吗？22 案例十、迪斯尼的员工培训23 案例十一、搞员工培训，值得吗？26 案例十二、名企高层培训计划28 案例十三、张明与王亮31 案例十四、晓梅的困惑33 案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据34 案例十六、为什么，怎么办36 案例十七、某公司的年终绩效考核37 案例十八、天宏公司的绩效管理38 案例十九、全员持股，错在何处？40 案例二十、新联想的国际化薪酬架构43 案例二十一、朗讯的薪酬管理47 案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者？49 案例二十三、Employee orientation at Influence 51 案例二十四、Hire me, hire my husband 52 案例一、微软研究院的人才管理方式 作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下： 1、引导，但不控制 研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。 2、自由、真诚、平等 微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。 3、员工的满足 很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。微软是这样做的：

人力资源管理案例分析

1诺基亚公司的人力资源管理室如何提升其竞争力的 一、诺基亚公司的核心竞争力是什么？ 答：构建合理、有效的公司人力资源管理体系，运用战略性薪酬体系吸纳、留住、激励企业的核心人才，高效的人力资本竞争力是诺基亚公司的核心竞争力。 二、诺基亚公司的人力资源管理的特色在哪里？ 答：1、把人才作为企业的生命，以专业知识为基础，以价值观作为选择人才的准绳、标准，人才的选择不在于选择做好的，而在于选择最合适的。 2、建立完善的人性化的培训开发体系，将员工的职业生涯发展需要与企业发展的相结合，为员工提供一个良好的学习平台，激励员工与公司共同成长。 3、建立与多样的和不断变化的商业和就业环境，以及具体的个人偏好相适应的弹性薪酬管理体系，薪酬为文化和战略的传递提供渠道和媒介，文化和战略为薪酬激励的实施提供思想上的支撑。 三、诺基亚公司的人力资源管理是如何支持该公司获得核心竞争力的？ 答：、"尊重个人"的价值观诺基亚的员工真正有主人翁的感觉。他们自觉地、最大限度地把自己的志趣、知识、才能与公司的需要、社会的需要有机地结合在一起。诺基亚的员工，从工人职员，到部门经理，直到总裁，都各司其职，各

主其事，人人都在创造价值，人人都在实现价值，真正体现了只有岗位的不同，没有高低贵贱的等级差别。诺基亚成就了员工事业上的追求，员工对公司有了归属感、自豪感，对公司是眷恋的，愿意为公司做出奉献。员工们共同创造的价值得到了社会的认可，公司也充分肯定了员工的价值，给了员工极具市场竞争力的工资、待遇和物质上的保证。 在核心价值观的引导下，会聚起一批具有相同价值观的员工，形成一支高素质、高境界和高度团结的职业化的员工队伍，形成完善的人力资源管理体系。队伍中的每个员工在相互欣赏和认同的工作方式氛围里，创新技术，创新价值。创造名牌，创造出最优异的绩效，为共有的价值目标而共同努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，以求得企业长久地生存和发展。

人力资源管理师考试案例分析题库汇总60

案例1： 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。 拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。 带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室…… 诊断分析 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷

涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。 我们先从三者的心理分析入手： 林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。 朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。 赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。 从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处理。作为林某，在公司推行新的考核办法后，应该予以积极的配合，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是消极的等待公司来对责任的认定，至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解，考核是对工作过程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某，应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，

公司人力资源管理案例

人力资源管理案例 2004年11月14日 二、野口音光的培训观念 音光公司新任的管理者刚上任几天，就对中层干部以及工作环境产生极大的不满，于是就有重新给予中层干部新的教育、改善工作环境等的构想出现。由于对部属的工作态度不满意，就会产生重新教育部属的动机，这也是管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简单地说，就是塑造管理者能使用的中层干部。 这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。这种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考的能力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。 人才的培育是因为公司的需要。然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样。必须让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目标。更重要的是，要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。 在野口音光的培训观念中，中层干部训练的目的有三： (1)训练中层干部成为办事能力很强的人，因此必须给予中层干部实际学习的机会，同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。 工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。然而有的管理者往往以为认真就代表对工作了解，于是一心栽培工作认真的中层干部，殊不

知认真的态度只是表面现象，实际上，他对整个工作概况全然不知。 因此为了了解中层干部对工作的认识有多少，就必须经常询问中层干部工作的目的为何?以及基本知识是否明了?因为就算有长时间的工作经验，谁也无法完全了解真正的工作内容，况且人人都有惰性，很少提出工作上的疑问。 (2)形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进中层干部们的转化团结精神以及相互间的依赖关系，并且实现为人处世的教育。 然而，诸如此类的教育方式，有很多是很难实行的。所以不少管理者经常利用别的单位做集合教育，却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后果，因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行，所以管理者应该发挥本身的力量，使得自己领导的单位，形成单位文化才对。对刚上任或对这种教育方式不太了解的管理者而言，如果进行单位教育，就必须充实内在涵养，这才是一个成功管理者的条件。 (3)训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层干部而做长期计划的管理者，却不多见。 训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针，然而许多管理者并没有真正去实行。至于要培育优秀人才，从上任的第一天，就应该开始实行。 注：人才的培训是出于公司的需要，然而如何培训，却不能仅仅靠管理者的意愿，更重要的是要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者罗致人才的重点。 一个刚上任的企业高层管理人才，很有可能采取大刀阔斧的方法，试图

人力资源管理的经典案例

人力资源管理案例 第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划 第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎” 案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天

案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核 案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润 案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系 案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理 案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理 案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织