项目管理制度
**项目管理制度
一、总则
为了规范完善现行制度、优化流程管理，抓好项目管理制度建设，建立长期有效的激励体系和考核体系，确保各项制度的建设与运行能符合项目管理的需要。同时，也为了加强项目管理的覆盖面和执行力度，更好的调动职工的工作积极性，提高其工作能力，维护项目的管理体系健康运行。
文化的形成靠大家的行为，行为要靠制度来约束。要通过一系列的办法把我们的项目管理纳入到一个高效、快捷、有序的轨道中去，让管理出效益，锻炼一支优秀的管理团队，做出好工程，做出精品工程并提高综合效益。结合近年来大民房地产开发有限责任公司近几年进行房地产开发的实际情况，制定本制度。
二、部门、岗位职责
（一）项目经理职责
1、全面负责建筑项目的管理和运作，确保制度和流程有效执行，项目计划进度、质量、安全和成本控制，保证经营目标的实现。
2、参与项目初期的研究、方案选择、技术论证，主持设计过程中结构专业的方案优化。
3、负责对施工单位的施工进度、质量安全、消防和监理单位的监理工作实施监控。
4、负责组织施工过程的分阶段验收和竣工验收，竣工备案手续。
5、负责开发项目的成本控制，根据工程进度和工作量完成情况拨付工程款，参与工程项目的竣工决算工作。
6、负责销售计划的编制和执行，参与销售方案的制定与落实，销售队伍的管理及业务指导。
（二）、项目经理助理职责
1、在项目经理领导下负责项目管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况，努力做好项目经理的参谋助手，起到承上启下的作用，认真做好全面服务。
2、协助项目经理调查研究、了解项目经营管理情况并提出处理意见或建议，供项目经理决策。
3、做好项目部会议或其他会议的组织工作，做好会议决议、决定等文件的起草、发布。
4、负责协助项目经理与政府职能部门之间的接待、联系、协调工作。
5、认真完成领导交代的其他任务。
（三）、项目营销部职责
1、根据城市发展前景、地理位置、城市规划等因素，结合公司实际情况，负责制定市场调研计划，确定项目定位，并出具《市场调查报告》，以及《项目可行性研究报告》。
2、负责该项目设计公司与营销代理公司的选择与合同的签订。
3、负责监督营销代理公司的日常销售工作。
4、负责该项目《营销方案》的制定、实施、调整和控制
5、负责该项目售楼处的选址，并参与售楼处装修设计方案。
6、根据项目进展情况，选定开盘日期，制定开盘计划，并组织协调开盘现场管理。
7、根据项目的地理环境、项目进展情况，制定销售价格，并在销售过程中做好销控工作。
（四）、项目工程部职责
1、工程部部门职责
工程部是工程项目唯一的施工管理、质量监督、组织协调机构，其主要职能包括:
①、配合公司进行项目前期运作，设计规划的
论证与可行性分析。
②、负责工程开工前的准备及审查工作，成立
施工现场工程部，创造三平一通，保证工程按时开工。
③、负责工程施工承包单位、施工分包单位、
监理单位招标工作，及随后的合同谈判及草拟。
④、负责项目施工过程中质量、进度、投资的
控制管理。
⑤、严格按照国家的施工规范指导施工；审查
施工单位的施工组织设计、协调施工进度，确保按时完成任务；指导、监督、检查监理公司的工作。
⑥、组织工程竣工验收及物业移交工作，负责
工程建设档案的收集、整理、汇总、移交工作。
⑦、协助物业公司负责移交竣工工程保修期的
外部联系，并督促施工单位及时进行维修。
2、项目总工程师职责
①、对总经理负责，贯彻总经理办公室会议决议，执行总经理指令、决议。
②、控制**项目的设计质量、进度和设计阶的工程成本，组织对重大工程的关键技术问题进行控制。
③、全面负责项目开发过程中的技术管理工作，主持项目设计、图纸会审工作。
④、参与勘察、设计单位和施工单位的考察、招标工作。
⑤、参与重要材料、设备的招标管理，负责对其质量进行验收把关。
⑥、对项目的地质勘查、规划设计及施工图设计委托及合同的签署，并将项目的市场定位及策划要求转化为对设计单位的设计要求。
⑦、根据公司发展目标，从对开发项目的专业角度全过程提出改进和完善意见，审核设计单位的设计结果并提出设计优化意见。
⑧、根据项目工程进度，依据施工合同内容，达到拨付款条件的施工企业进行审定核对。
3、总工程师助理职责
①、配合总工、项目主管工程师进行项目前期运作，设计规划的论证与可行性分析。
②、协助完成项目前期与规划局、住建局手续审批工作。
③、负责工程开工前的准备及审查工作，成立现场项目部，保证工程按时开工。
④、组织图纸会审、技术交底工作，负责施工过程中设计、施工变更的确认，工程建设技术指导工作。
⑤、根据项目总体情况，制定年度工作目标计划、季度工作目标计划、月度工作目标计划。并将工作目
标计划进行分解，落实到项目工程的工作上。
⑥、负责项目施工过程中现场管理、质量管理、进度管理及文明施工工作，确保项目目标的实现。
⑦、负责对设计院、施工承包单位、施工分包单位、监理单位及各单位之间的协调工作。
⑧、根据项目工程进度，依据施工合同内容，对达到拨付款条件的施工企业进行审定核对。
4、项目部主管工程师职责
①、对总工程师负责，根据总工程师的委托，具体执行专业技术管理工作，在技术业务上接受总工程师的领导。
②、协助总工程师建立、健全项目各项技术管理制度，监督实施情况，切实落实技术责任制度；参与制定相关专业工程质量方针、目标，并监督实施情况。
③、协助总工程师组织工程重大技术问题和重大设计变更的技术研讨和审查，负责组织并参加设计联络会议。
④、做好工程施工技术、工程进度、主要技术问题、质量安全问题等情况收集工作，并及时向总工程师汇报；参与工程招标工作。
⑤、参与工程质量、安全事故、事件的技术调查分析、评审、处置，编写调查报告。
⑥、负责项目的勘察设计工作管理，对相关专工程项目的设计进度、质量把关；并协助总工程师组织、参与新技术、新工艺、新材料和新设备的鉴定工作。
⑦、完成领导交办的其它工作。
5、技术员职责
①、独立完成本专业范围内各项技术工作及对外调配工作。
②、树立市场意识观念，对本专业相关市场信息及发展趋势要随时进行调研工作，并定期提供有经济价值的报告，为决策者提供有价值的决策依据。
③、参加图纸会审和技术交底，全面掌握设计意图，作好记录并及时与总工和设计院沟通解决工程中出现的设计问题。
④、对施工单位编制的施工组织设计和施工方案进行审查。
⑤、按工程进度，对业内资料及时进行检查认证；随时监督施工质量，发现问题及时处理，配合监理进行分部分项质量检查和评定；对施工单位粗制滥造、野蛮施工造成质量低劣或重大质量事故，立即向上级通报，并有权提出停工、返工减少损失。
⑥、工程验收后，配合物业管理公司做好交接手续，对物业提出的问题作出处理。
6、预算员职责
①、定期进行市场调查，掌握建筑材料市场价格的变化并及时反馈信息。
②、负责编制工程的本专业部分标底，为招标工作提供经济部分的技术支持。
③、负责编制新开发项目本专业部分总概算和施工图预算；负责审核施工耽误上报的工程形象进度统计月报表，为拨付工程款进度款提供依据。
④、参加图纸会审和技术交底，负责审核施工单位编报的本专业部分工程预算和材料计划。
⑤、参加工程竣工验收，负责审核工程结（决）算；并配合财务部年终结（决）算和材料盘点。
⑥、负责编制项目竣工决算后总建安费用一览表工作并分析工程造价经济指标。
⑦、完成领导交办的其它任务。
7、安全员职责
①、认真贯彻执行《建筑法》和有关的建筑工程
安全生产法令、法规，坚持“安全第一。预防为主”的方针，具体落实上级公司的各项安全生产规章制度。
②、参与HSE计划及各项施组措施方案的编制(安全相关内容)，有权行使安全一票否决制。
③、配合有关部门做好对施工人员的三级安全教育、节假日的安全教育、各工种换岗教育和特殊工种培训取证工作，并记录在案。健全各种安全管理台帐。
④、参加每周一次以上的定期安全检查，及时处观工现场安全隐患，签发限时整改通知单。
⑤、监督、检查操作人员的遵章守纪。制止违章作业，严格安全纪律，当安全与生产发生冲突时，有权制止冒险作业。
⑥、组织、参与安全技术交底，对施工全过程的安全实施控制，并做好记录；掌握安全动态，发现事故苗子并及时采取预防措施，组织班组开展安全活动，提供安全技术咨询。
⑦、检查劳动保护用品的质量，反馈使用信息，对进入现场使用的各种安全用品及机械设备，配合材料部门进行验收检查工作。
⑧、贯彻安全保证体系中的各项安全技术措施，组织参与安全设施、施工用电、施工机械的验收；协助上级部门的安全检查，如实汇报工程项目或生产中的安全状况；负责一般事故的调查、分析，提出处理意见，协助处理重大工伤事故、机械事故，并参与制订纠正和预防措施，防止事故再发生；
⑨、参与对施工班组和分包单位的安全技术交底、教育工作，负责对分包单位在施工过程中的安全连续监控，并作好监控记录；参与协助对项目存在隐患的安全设施、过程和行为进行控制，参与制定纠正和预防措施，并验证纠正预防措施。
8、保管员职责
①、负责材料物资的收、发、存工作，收货时，，配合采购员对进场货物必须严格根据已审批的材料采购单
按质、按量验收，核实后组织施工单位相关人员卸货，并根据发货清单的名称、规格、型号、单位、数量、价格、金额进行核准，并在货物上标明进货日期。
②、对不符合质量要求的，上报上级主管部门，严格把好质量关；验收后的物资，必须按类别固定位置堆放，做到整齐、整洁。
③、物品出库或入仓要及时编制出库单或入库单，随时查核，做到入单及时，货物验收合格及时将单据交与供应商,做到当日单据当日清理。
④、发货时，一定要严格审核领用手续是否齐全，并要严格验证审批人的签名式样，对于手续欠妥者，一律拒发。
⑤、做好月底仓库盘点工作，及时结出月末库存数报财务主管，做好各种单据报表的归档管理工作。
⑥、认真做好仓库的安全、整理工作，经常打扫仓库，整理堆放货物，及时检查火灾隐患，保证库存物资完好无损。
⑦、到岗后巡视仓库，检查是否有可疑现象，发现情况及时向上级汇报，离岗时应检查门窗是否锁好，所有开关是否关好。
⑧、严禁私自借用仓库物品，严禁向送货商购买物资。
9、材料员岗位职责
①、熟悉掌握工程情况、施工进度，结合工程施工条件，认真按照项目部提供的材料用量计划及时组织材料进场。
②、严把进购材料质量关，严禁进购不合格、质次价高、冒牌伪劣的材料。如负责进购的材料不合格，追究其主要责任。
③、负责材料信息的提供，随时进行市场信息调查、收集、整理、反馈，力争为公司提供有用数据。
④、做好材料选购工作，尤其在质、价、数等方面，
一定要“货比三家”，确保经济实用；严禁在采购过程中故意抬高单价，以次充好徇私舞弊收受回扣。
⑤、办理进购手续要明确品名类别，精确单位数量以及单价，签字、印章必须真实规范，金额大小写要相符。
⑥、保质保量及时准确的保证材料供应。接到总经理批准的材料计划单，若发现所规定供应时间不能按时完成时，须提前向项目经理声明，否责造成项目部停工滞料损失，应承担主要责任。
⑦、凡赊购材料应为材料经销商出具我公司《取料单》，《取料单》要有购料人和经销商的签字，并将收据交材料经销商；赊购材料交回项目部后，经收料保管员查验在《取料单》记帐联和存根联上签收，并将记账联交收料保管员，将存根联自留，以备日后查阅。
⑧、凡现金购进的材料，每月月底前必须整理票据报账；凡赊购材料，应及时通知材料经销商每月月底前到公司财务挂账。
⑨、进购、供应材料发生的运输、装卸费用，应为承运人出具公司的《运费证明单》，并且要有承运人、收料人、经手人的签字。
⑩、参与项目部质量事故的处理工作，分析总结事故原因，以便提高材料认知水平。
10、资料员岗位职责
①、负责管理施工现场的各种文件、资料、设计图纸等，建立项目施工图纸和设计变更的工程档案。
②、负责及时处理工程往来的报告、函件，并按工程项目与类别进行整理归档、列清目录；对资料、文件往来做好编号登记，经项目经理阅批后归档。
③、收集建筑材料与设备的资料。
④、负责工程部档案归类管理，认真做好合同编号、归档、分发，统计工程付款情况。
⑤、负责工程部工程预算、决算、结算、工程量计算清单等资料，以及招投标档案、技术、经济方面的签证资料的保管。
⑥、对部门电子文档进行重点备案，避免出现因计算机问题造成重要文档丢失。
⑦、责编制施工技术资料，在施工中对材料报验、隐蔽工程报验、隐蔽工程验收记录、分部分项工程报验、分部分项工程验收记录、自检记录及现场会议纪要的编制和存档工作，确保资料的真实性、完整性和有效性。
⑧、各种工程信息的收集、传递、反馈，必要时及时向领导汇报。
⑨、负责定期清理工程档案。
⑩、按建筑主管部门和城建档案馆的有关规定，收集、检查、核对建设工程竣工资料；会同公司其他部门将项目立项依据性批文、批复、合同、竣工验收文件、现场声像等档案资料进行汇总整理。
工程项目管理制度：
一、现场管理会议制度
为了加强内部沟通，协调工程项目管理各部门各岗位间的工作关系，特制定本制度。工程项目管理会议分为周例会、专题会、月例会。会议由项目经理主持。
1、周例会：
①、参加人员：公司主管副总、工程项目管理有关领导，各部门经理、专业工程师及有关人员；
②、会议时间：每周一次，周六上午9：00时；
③、会议内容：
A、对本周工作进行总结，综合评价；
B、对存在问题提出解决的措施办法，落实责任；
C、确定下周工作目标，安排下周工作计划。
2、专题会议：
①、参加人员：由项目经理根据会议内容安排确定；
②、会议时间：根据工作需要确定；
③、会议内容：工程项目建设过程中各种需要及时专门研究、协调解决的问题。
3、月例会：
①、参加人员：工程项目管理有关领导及全体员工；
②、会议时间：每月最后一个工作日；
③、会议内容：
A、对本月工程施工及其它工作情况进行综合评价，对存在问题提出解决办法，并落实责任；
B、确定下月工作目标，安排下月工作计划及提交施工进度计划图。
4、会议要求：
①、与会人员应按时参加，不得无故缺席；
②、应做好会议记录形成会议纪要，并送有关领导、部门和有关人员。
二、施工质量管理办法
（一）见证取样送样
取样是按有关技术标准、规范的规定。从检验（测）对象中抽取试验品的过程：送样是指取样后好试样《现场移交经有检测资格的单位承检的全过程》；取样和送样是工程质量检测的首要环节，其真实性和代表性直接影响检测数据的公正性。
1、取样员必须具有有效的取样证。
2、每批材料到场后及时在监理的见证下按规范要求取样。
3、砼或砂浆试块的制作在监理的见证下随机取样。
4、取好的样品在监理的陪同时及时送至有检测资格的单
位进行检测，获得合格的数据报告后通知现场使用。
5、未经取样合格的钢材、水泥、焊接件等一律不得使用于
工程上。
6、见证取样的材料经检测合格后，应报监理工程师认定，
在监理工程师签字同意后方可使用。
（二）工程测量、放线、验线和沉降观察管理
1、建筑物定位放线和高程的引进；1)建筑物位置线2）现
场标准水准点3)坐标点法。定位放线和高程的引进是十分重要的工作，做不好将给工程带来不可弥补的缺陷；
因此在班组自检合格的基础上对基坐标必须进行复测，有技术员组织实施。
2、楼层放线：1)效核各楼层墙柱轴线、边线、门窗门洞位
置线。2）楼层放线应分层、分施工段、分施工部位进行预检，并填写楼层测量记录。
3、对建筑物的轴线、控制线“边线等几何尺寸进行的复验
的工作叫施工验线。施工验线是一项非常重要的工作，对工程能够正常的、有序的、合理的施工提供了保证。
4、凡有设计要求的都要做沉降记录：1)建筑物和构筑物沉
降观测2)观测点的位置3)承重砖墙各观测点的位置4)框架式结构建筑物各观测点的设置5)沉降观测使用仪器6)水准测量方法7)沉降观测的次数和时间8）建筑物的裂缝观测9)沉降观测资料。
（三）技术交底
1、一般措施由项目技术负责人编制，企业技术科审批。
2、重要、特殊部位、工艺复杂、高级装饰、“思新”项目
由公司技术科参与编制，公司总工程师审批。
3、措施的编制内容、方法、质量要求要有针对性，注重实
用性和经济效益，图文并茂，不得采用通用措施。
4、须先交底后干活，做到一事一交底，一道工序一交底，
并按规定有完整的交底记录，交底记录和措施一定要按档案编制要求分开。
5、现场交底除了书面交底外，还应有实做交底，并且应要
跟踪检查交底质量。
（四）计量管理
1、单位计量员负责本处所有计量器材的鉴定、督促及管理
工作；
2、现场计量器具必须确定专人保管、专人使用。他人不得
随意动用，以免造成人为损坏；
3、损坏的计量器必须及时申报修理调换，不得带病工作；
4、计量器具要定期进行校对、鉴定；严禁使用未经校对过
的量具；
5、计量器具未经领导许可不得擅自转借；
6、计量工具要建立台帐。
（五）质量文件记录管理
为确保质量体系能有效运行，对文件记录、管理能做出有效反应制定如下制度：
1、文件按要求进行分类并编号：1）质量体系文件2）项
目质量计划3）技术文件4）外部文件5）来自顾客的
文件6）合同文件。
2、文件的编写和审批：在工程施工过程中出现的技术性
文件由工地技术负责人编写、报请公司总工批准。
3、文件的发放：由资料员填写文件发放审领审批表，经
文件管理部门领导同意，按发放范围发放（工程队转
发公司文件时只需按要求发放即可不填审领审批
表）。
4、文件的领用需在“文件发放登记表”签名领取。
5、工程队资料员填写好收文登记表，将收到的各类文件
进行登记和编号。
6、文件的变更，文件需要更改时，应文件更改人书面说
明更改的原因。
7、文件的换版和作废：文件经多次修改或大幅度修改进
行换版或作废，资料员按“文件发放登记表”收回作
废文件统一销毁。
8、文件的管理：1）临时借阅的文件，需经文件管理部
门负责人同意，资料员填好借阅登记“原版文件不得
外借”2）资料员每季度全面检查各类在用文件的有
效性，核查各使用者手中的文件，及时收回公司调职
人员手中的有关文件，发现问题及时处理，做好记录。（六）施工过程和已完工的成品保护
1、应加强成品保护工作，制定具体的成品保护措施，工
序交接时，应对上一道工序成品进行检查成品是否完
好。若在下一道施工中损坏上一道工序成品，则由下
一道工序无条件修复。
2、加强现场保安工作、非施工人员不许进入现场，以防
人为有意破坏。
3、I级成品保护必须在施工计划中作出安排、消除一切
不利于成品保护的因素措施，在实施中应定期检查，
修正和完善，确保零的缺陷。
4、土建人员在施工过程中对安装预留（埋）的管线、孔
洞应加以保护，严禁人为地堵埋等野蛮行为发生，否
则给予500-1000的罚款。
5、项目负责人对土建、安装要经常协调，在作业时对成
品采取相应保护措施。
6、因需要在室内，外局部进一步进行清扫，除污或进行
其他项目作业时，不得产生可观性粉尘、烟雾、水渍、
液痕。不得损及装饰面和固定设备设施。
7、进入现场内部人员的机具材料应按指定区域停放，严
禁随墙（建筑物）顺靠和停放，以免损坏装饰面。8、材料构件（包括施工机具）搬运应轻拿轻放，严禁碰
撞装饰面和固定设备。
（七）隐蔽工程验收
单位工程的隐蔽工程验收，是保证工程质量和工作质量的重要手段，为健全和符合标准、规范管理，特制定本制度：1、隐蔽工程划分必须符合国家标准、规范要求，前一道
工序没进行验收，后一道工序严禁施工。
2、隐蔽工程验收必须有三方参加（建设单位、监理单位、
施工单位）验收，重要工序部位必须有设计单位、勘
察等单位参加验收，验收符合要求后方可进入下道工
序施工。
3、应完整保存隐检验收记录，以备验收和备案检查。
项目管理制度(范本)
项目管理制度(范本) 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1.硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2.软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务 软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 3.综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4.其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1.项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及 总体 设计 方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。 2.项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计 方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3.责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。 第三章流程 第五条项目准备 1.业务信息的管理 2.意向客户的确定
第六条项目立项 1.立项 2.跟踪 3.签约 第七条项目实施 1.确定实施小组 2.制定实施计划 3.编制项目预算 4.执行实施计划 5.协助项目决算 6.项目内部评审 7.完成竣工验收 8.提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围：销售中心 第十一条业务信息的管理 1.任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息。 2.工作流程：业务员每日向部门经理汇报;部门经理每日向市场总监汇报;市场总监每周向总经理汇报。 3.形式：口头、书面、随时报告;晨会、行政例会。 4.报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》。 第五章项目立项
投资项目审批管理制度
xxxxx 投资项目审批管理制度 2007年9月
目录 第一章总则 (1) 第二章投资项目审批权限 (1) 第三章投资项目审批流程 (2) 第四章附则 (3)
第一章总则1 第一条为规范xxxxx投资审批程序，加强投资项目的实施管理和评估，落实各级责任制，以便化解风险，提高效益，特制定本制度。 第二条本制度所称投资项目主要是指由xxxxx以及下属子集团进行的基本建设或对外投资项目。 1)基本建设项目，包括新建办公场所等土建项目等。 2)对外投资项目，包括对外短期投资（股票、债券）、对外长期投资（股权、债权）、 企业兼并收购、合资联营等。 3)其他投资项目，指上述两项以外的其他固定资产、无形资产等投资项目等。 第三条本制度适用于xxxxx以及下属子集团。 第二章投资项目审批权限 第四条xxxxx对于基本建设项目、对外投资项目，以及其他投资项目实行总部集中决策，统筹管理。xxxxx拥有各项投资项目的决策权，各下属子集团的投资项目必须报经总部审批后方可实施。 第五条xxxxx对于投资项目纳入预算管理，总部及下属子集团立项的投资项目必须编制项目预算，并报经集团战略投资中心审核后，由xxxxx董事会最终审批同意。投资项目预算经xxxxx董事会审批同意后，各单位可具体负责投资项目的实施，但是在投资项目资金支出时还必须报经xxxxx财务管理中心审核，然后由集团总裁最终审批。 第六条所有预算外投资项目必须经xxxxx董事会审批后方可实施；xxxxx董事会审批同意后，投资项目在资金支出时还必须经集团总裁审批同意。 1目前xxxxx将所有投资权上收为集团总部的，随着集团管理的正规化，xxxxx可有选择性地将投资权下放到各子集团，可限额进行管理。
咨询项目管理制度
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咨询项目管理制度
咨询项目管理制度 第1章总则 第一条目的 为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。 第2章项目开发 第三条项目信息的获得 公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径： 1、公开课、研讨会会议讲课引导； 2、公司的品牌运做和客户的口碑传播； 3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动； 4、对重点客户的接触与推介等。 咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。 公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。 第四条客户调研、分类 公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。
第五条客户上门拜访 咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。 研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：第六条项目诊断（初诊） 为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。 项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。 第七条项目建议书 在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。 项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。 第八条项目合同签订 在项目建议书得到客户的认可以后，公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管。 第3章项目组的组建 第九条项目管控方式确定 项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领导、项目经
项目执行情况报告
护理实验室建设项目执行情况报告 一、项目单位概况 二、项目立项情况 （一）项目决策情况。 该项目的硬件设备类型和数量是依据本学科的几个重点研究方向的科研内容及使用该实验设施的学生人数来确定的，项目预算是通过市场调查，根据现行设备的市场价格及优先使用顺序做出的合理计划。 （二）项目主要工作内容。 1.科学规划、精心设计，搞好项目建设 2.项目资金管理，规范报帐提款手续 在财务管理上学校有《中央财政支持地方高校发展专项资金管理办法财教〔2010〕21号》、《湖北省高等学校重点学科建设项目管理办法（试行）》和《湖北省高等学校重点学科建设项目资金管理办法（试行）》、《湖北省教育厅教育项目绩效评价管理办法（试行）》等文件，并配套制定了相应的管理文件，资金管理办法符合相关财务会计制度，资金使用符合相关管理制度，资金拨付有完整的审批程序和手续，重大开支经过评估认证，基本符合项目预算，实时监控建设项目资金动向。 3.严把工程改造关 认真配合施工方做好监理、准备工作，使工程开工、验收、备案规范化。工程开展时，对隐蔽工程实行跟踪检查，发现问题及时纠正，把质量问题消除在验收之前。对本环境改造工程质量具有重要影响的关键工序，应采取全过程跟踪。本工程施工面广，施工点多，应不定期现场巡视，把一些比较突出的质量隐患、安全隐患暴露出来，及时得到改正。同时，密切监督工程进度是否按原计划发展，如工期拖延应查明原因，及时汇报、协调。总之，必须使专项资金得以有效利用，坚决杜绝“豆腐渣”工程的出现。
4.推行设备招投标制 在项目完成的过程中，最重要的是设备招标。招标申请严格按项目申请的内容提出，经过财务、审计、主管领导、学校招标委员会主任的审查签字。招标办按照招标法，在网上公开发布招标信息，招标过程中组织多方面专家组评审。在三家投标公司中，从价格、质量、服务三方面考虑，最后确定武汉恒福兴科技有限公司、武汉联袂复兴义齿科技有限公司等公司中标。中标单位确定后，及时签订供货合同。设备到货和学科实验室改造完成时，均组织了由多人参加的验收。所有资料均建立了档案。 5.认真做好设备验收、调试工作 设备到货后，由设备科管理员会同设备厂家人员、档案室资料员及护理学院有关人员开箱验货。验货准确无误后，将技术资料交资料员保管、存档，设备交护理学院部门保管使用，随机备件由设备科清点后按备件管理相关规定执行。设备调试，设备调试由设备科负责组织协调，由供应商负责调试，护理学院配合。调试期间的材料及物资领用由护理学院配合人员负责领取，工程管理科项目负责人签字认可，工程管理科科长审核，费用列入项目费。设备调试试用期间，护理学学科实验室应做好设备运行情况及设备参数记录。设备调试正常后，由设备科负责组织技术科、财务科、安保科、设备供应商以及护理学学科实验室等共同验收。设备科负责设备运行效率、设备运行参数资料的搜集整理；护理学学科实验室负责设备使用情况的资料整理。 （三）项目绩效目标。 1.项目总目标。 目标就是监督资金的使用，提高产出效能。具体如下： （1）本项目将建成仪器设备配套齐全、运转良好、管理规范的护理学学科实验室，为护理研究提供良好的工作平台，争取未来2年内获得省部级科研课题3-5项，资助经费达15万元，发表国内核心期刊论文20篇，为我院护理学走向全国同行业前列打下坚实的基础。 （2）通过本项目建设，更好地顺应现代护理的发展趋势，彰显中医护理的优势，培养出理论基础牢、实践技能好、中医特色浓、信息素养高、创新意识强，富有团队精神的复合型护理人才。进一步增强师生社会服务能力，提高学院的社
项目部管理制度
项目管理制度 一、组织原则 1、项目经理向总经理负责，主持本项目日常工作，履行项目部职责，接受公司相关部门的管理、指导和监督。 2、项目部编制人员服从项目经理的管理。 3、项目部必须树立全局观念，各专业工长必须责任明确，协调配合，坚持执行个人服从集体，局部服从整体，下级服从上级的原则。 二、工作内容： 1、配合甲方（总包）组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系； 2、协助签定施工合同； 3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标； 4、根据工程性质制定并实施有关制度和计划。 三、工作制度 1、项目部组织制度 ①项目部实行项目经理领导下施工队负责制； ②项目部根据建设项目的规模需要，组建相应力量的施工管理人员。 2、项目部会议制度 ①项目部实行定期现场办公室制度与定期会议相结合。根据工期、质量目标设专题会议； ②参加项目部与监理方定期现场办公例会制度，不定期专题会议制度。 3、检查制度 ①要求施工员实行作业面日巡制。重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%。 ②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认。并落实整改方案及时间。 ③各岗位实行书面总结、计划，编写周报、月报及分段目标报告；
④完成管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证、设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。 四、岗位职责： 1、项目经理岗位职责 建立项目管理班子，全面负责该项工程的质量、进度、成本、机具、人员的安排调配，是工地安全生产、防火、防盗的第一责任人。 负责施工进度计划的编制及施工方案和质量计划的实施。 全面负责项目部各分部分项工程的施工，严格按照施工规范、操作规范进行施工，合理安排工序，确保产品质量。 负责劳动力、机械、材料等资源的调配与供应，有计划的安排施工机械和材料的进出场。 全面负责项目部的安全生产活动，落实安全保证措施。 做好与施工班组、建设单位、监理公司等单位的配合工作。 按周、月、年组织制定生产计划及总结，下达施工任务、制定项目目标，签订施工班组承包合同。 协调工地各方的关系，代表单位全面处理、办理工程的变更签证。在组织工程项目施工过程中。主动接受业主、监理工程师、单位领导和上级有关部门的工作检查。 在技术层面上全面统筹项目设计和施工的技术工作，协调深化设计部和项目施工部的关系，负责组织公司相关部门、项目深化设计部和项目施工部人员与业主、设计等沟通，确保方案优化、深化设计满足合同和设计的功能及成本要求，全面组织实施与项目质量、进度有关的各项目施工方案，确保现场的施工满足设计和相关规范的技术要求。 认真贯彻执行国家有关劳动保护法令及制度和本单位安全生产的规章制度。 认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，按规定搞好安全防范措施，把安全生产落到实处。在各种经济承包中首先包括安全生产。做到讲效益必须讲安全，抓生产首先抓安全。定期组织进场施工人员进行安全学习。
工程项目审批管理制度
施工组织设计审批管理制度 第一章总则 第一条施工组织设计是组织施工的总体计划布置，是指导其施工全过程中各项施工活动的管理、技术的综合性文件。施工组织设计的编制正确与否，将是直接影响工程项目的进度控制、质量控制、投资控制、安全控制四大目标能否顺利实现，对充分发挥施工企业的优势，合理组织施工，科学管理，尽力采用施工新技术，有效地利用人力、物力，安排好空间和时间，组织安全、文明施工，注意保护环境，确保工程质量，缩短建设工期，提高投资效益有着十分重要意义。 第二章编报与审批程序 第二条在工程项目开工前约定的时间内，负责工程项目承建的施工单位必须完成施工组织设计的编制及内部自审、批准工作，填写《施工组织设计（方案）报审表》报监理单位。 第三条项目监理单位接到施工单位报送的施工组织设计正式文件及相应附图后，总监理工程师应在约定的时间内，组织专业监理工程师进行审查，提出意见后，由总监理工程师签认。如需修改，由总监理工程师签发书面意见，退回施工单位进行修改、补充，然后再重新报审，总监理工程师重新审查。 第四条已审定的施工组织设计，由项目监理单位报送建设单位。 第五条规模大、工艺复杂或新结构、特种结构的工程，项目监理单位对施工组织设计审查后，还应报送监理单位技术负责人审查，监理单位技术负责人审查后，提出审查意见, 由总监理工程师签发；必要时还应与建设单位协商，组织有关专业部门和有关专家会审。 第六条施工单位在编制施工组织总设计时，必须结合工程实际情况和本单位的具体条件，从技
术、组织、管理、经济、职业健康、安全文明施工、环境管理、计算机网络应用等方面进行全面、综合分析，确保施工组织设计在技术上可行，经济上合理，措施上得当，利于安全、文明施工，利于提高工程质量，利于缩短施工周期。 第七条施工组织设计一经批准，必须按已批准施工组织设计执行。 施工中，如果施工单位要对已批准的施工组织设计进行调整、补充或变动，必须按原审批程序，经专业监理工程师审查，总监理工程师签认后，方能变动。 第三章施工组织设计审查的原则 第八条施工组织设计的编制、审查和批准应符合规定的程序。 第九条施工组织设计应符合国家的技术政策，充分考虑承包合同规定的条件、施工现场条件及法规条件的要求，突出“质量第一、安全第一”的原则。 第十条施工组织设计的针对性：施工单位是否了解并掌握了本工程的特点及难点，施工条件是否分析充分。 第十一条施工组织设计的可操作性：施工单位是否有能力执行并保证工期和质量目标；该施工组织设计是否切实可行 第十二条技术方案的先进性：施工组织设计采用的技术方案和措施是否先进适用，技术是否成熟；
项目管理制度
二、项目管理方案 （一）建设过程项目管理 （1）项目策划 软件项目策划的目的是为完成软件工程和管理软件项目制定合理的计划。 软件项目策划包含估计待完成的工作，建立必要的缩写和确定进行该工作的计划。 软件策划首先作出有关待完成工作的定义和界定软件项目的约束和目标。软件策划过程包括以下步骤：估计软件工作产品规模及所需要的资源，制定时间表，鉴别和评估软件风险和协商约定。在整个软件工各中，实际的进展与计划有变化，则可能需要重复地执行这些步骤。 该计划提供完成和管理软件项目活动的基础，并按照软件项目的资源、约束和能力，阐述对软件项目的和顾客作的约定。 项目策划和项目跟踪过程流程图如下：
（2）风险管理 对于风险的管理，我们采用主动式的策略。主动策略早在技术工作开始之前就已经启动了，标识出潜在的风险，评估它们出现的概率及产生的影响，且按重要性加以排序，然后项目组建立一个计划来管理风险。具体工作流程如下： 现阶段的风险列表：
备注: 可能性： 影响/风险期望： （3）软件项目跟踪和监督 在整个开发过程中，我方将加强项目管理，做好资源分配、配置管理、质量和进度控制、风险跟踪、合同管理，加强与用户和业主的实时沟通与协调等工作。按照合同要求，定期向业主提供工程实施进展情况报告。 软件项目跟踪和监督的目的是建立对实际进展适当的可视性，使管理者能在软件项目进展明显偏离软件计划时采取有效措施。 软件项目跟踪和监督包括对照已文档化的估计、约定和计划评审，跟踪软件完成的情况和结果，并基于实际调整这些计划。 软件项目以文档化计划用作跟踪活动、传送状态和修订计划的基础。管理人员监控软件活动，主要是通过在所选出的软件工作产品完成时和在所选择的里程碑处，将实际的软件规模、工作量、成本和时间表与计划相比较，来确定进展的情况。当确定未实现软件项目计划时，采取纠正措施。这些措施可以包括修订
项目工作制度
项目工作规范汇编 目录 1、项目运作工作规范 2、项目工作计划规范 3、项目访谈工作规范 4、WORD 版咨询报告撰写规范
项目运作工作规范 一、目的 为规范项目运作期间项目小组成员行为、项目组日常运作，保证公司项目运作顺利进行，特制定本工作规范。 二、适用范围 公司项目组。 三、规范内容 3.1 项目组各岗位工作职责 3.1.1项目总监工作职责 1．负责公司方法论的积累、完善与研究。 2．负责项目运作过程中组织项目组进行方法论的选择。 3．负责项目工作各类计划的审批，并监督、控制计划的实施。 4．负责项目经理的培养。 3.1.2项目经理工作职责 1. 负责客户具体需求的确认。 2.负责项目总体工作计划、阶段工作计划、每周工作计划的制订， 并组织计划的实施。 3. 负责项目组成员各阶段的具体工作安排，并协调、控制各成 员工作进度，审核工作成果。 4. 负责对项目成员的工作绩效进行考评。 5. 负责对项目期间发生的项目费用进行审核、控制。
6. 负责协调项目成员之间的关系，营造合谐的工作氛围。 7. 负责项目组的管理，对咨询顾问进行业务指导。 8. 负责代表公司与客户进行联络，并负责各次客户沟通会议的组 织、准备及协调工作。 9. 负责建立良好的客户关系，确保项目款项按时、按量回笼。10．负责项目的总体思路设计、解疑、项目具体制作和统稿。11. 负责向项目总监报告项目进展情况 3.1.3 产品工程师工作职责 1．负责项目报告的撰写。 2．负责项目各类相关资料的收集。 3．负责访谈提纲、市场调查提纲的编制。 4．负责访谈实施，并编制访谈总结。 5．负责市场调查计划的编制及实施，并出具市场调查报告。 6.完成项目上级交办的其他工作。 3.1.4 助理工作职责 1. 负责跟进项目组成员工作进展，及时向项目总监报告工作进 展情况。 2. 负责项目资料的收集。 3. 负责记录工作日志。 4. 负责后勤服务。 3.2 行为规范
公司重大固定资产投资项目管理制度
公司重大固定资产投资项目管理制度 第一章总则 第一条为规范公司重大固定资产投资项目管理，落实管理责任，提高投资效率和投资收益，增强企业核心竞争能力，根据国家有关法律、法规和集团公司有关规定，特制订本制度。 第二条公司本部、控股子公司的重大固定资产投资项目管理，均适用本制度。 第三条本制度所称重大固定资产投资项目(以下简称项目)，是指需上级主管部门批准，公司和各子公司作为法人主体，通过各种筹资方式，以货币资金、实物资产以及无形资产等形式所进行的固定资产投资项目，即为建造、购买或更新经营性和非经营性建(构)筑物、仪器、设备、运输工具等所进行的项目投资。 以上所称项目不包括正常生产经营中的技改、安改、更新、零购、零星土建、技术创新等项目和科研项目（生产经营中自行决策项目的管理办法另行制定）。 第四条公司按照制度规范、决策科学、风险防范机制健全、管理责任落实到位的原则，对公司（包括各子公司）的项目规划、项目实施、项目竣工验收和后评价实行全过程管理。 公司项目建设均应当遵循以下原则： （一）符合国家节能、环保及其他产业政策，符合集团和公司中长期发展规划； （二）有利于提高公司整体资源效率和优化产业结构，民品项目投资收益率不低于同行业的平均收益率； （三）突出核心业务，提高核心竞争能力，技术先进可靠； （四）项目投资规模与实际能力相适应； （五）符合公司有关管理规定以及项目投资决策程序。 第二章项目管理体制 第五条公司设立项目管理委员会，负责对项目投资、项目申报、建设进度等重大事项进行研究、审议。并向总经理办公会提出有关决策建议草案。 第六条企业管理部是项目管理的职能部门，履行以下职责： （一）负责建立公司项目管理体系和各项规章制度，并组织落实； （二）配合参与项目的竣工验收、后评价等工作；
工程项目审批管理制度模板
工程项目审批管理 制度
施工组织设计审批管理制度 第一章总则 第一条施工组织设计是组织施工的总体计划布置, 是指导其施工全过程中各项施工活动的管理、技术的综合性文件。施工组织设计的编制正确与否, 将是直接影响工程项目的进度控制、质量控制、投资控制、安全控制四大目标能否顺利实现, 对充分发挥施工企业的优势, 合理组织施工, 科学管理, 尽力采用施工新技术, 有效地利用人力、物力, 安排好空间和时间, 组织安全、文明施工, 注意保护环境, 确保工程质量, 缩短建设工期, 提高投资效益有着十分重要意义。 第二章编报与审批程序 第二条在工程项目开工前约定的时间内, 负责工程项目承建的施工单位必须完成施工组织设计的编制及内部自审、批准工作, 填写《施工组织设计( 方案) 报审表》报监理单位。 第三条项目监理单位接到施工单位报送的施工组织设计正式文件及相应附图后, 总监理工程师应在约定的时间内, 组织专业监理工程师进行审查, 提出意见后, 由总监理工程师签认。如需修改, 由总监理工程师签发书面意见, 退回施工单位进行修改、补充, 然后再重新报审, 总监理工程师重新审查。 第四条已审定的施工组织设计, 由项目监理单位报送建设单位。 第五条规模大、工艺复杂或新结构、特种结构的工程, 项目监理
单位对施工组织设计审查后, 还应报送监理单位技术负责人审查, 监理单位技术负责人审查后, 提出审查意见, 由总监理工程师签发; 必要时还应与建设单位协商, 组织有关专业部门和有关专家会审。 第六条施工单位在编制施工组织总设计时, 必须结合工程实际情况和本单位的具体条件, 从技术、组织、管理、经济、职业健康、安全文明施工、环境管理、计算机网络应用等方面进行全面、综合分析, 确保施工组织设计在技术上可行, 经济上合理, 措施上得当, 利于安全、文明施工, 利于提高工程质量, 利于缩短施工周期。 第七条施工组织设计一经批准, 必须按已批准施工组织设计执行。 施工中, 如果施工单位要对已批准的施工组织设计进行调整、补充或变动, 必须按原审批程序, 经专业监理工程师审查, 总监理工程师签认后, 方能变动。 第三章施工组织设计审查的原则 第八条施工组织设计的编制、审查和批准应符合规定的程序。 第九条施工组织设计应符合国家的技术政策, 充分考虑承包合同规定的条件、施工现场条件及法规条件的要求, 突出”质量第一、安全第一”的原则。 第十条施工组织设计的针对性: 施工单位是否了解并掌握了本工程的特点及难点, 施工条件是否分析充分。 第十一条施工组织设计的可操作性: 施工单位是否有能力执行并保证工期和质量目标; 该施工组织设计是否切实可行。
研究开发项目管理制度
××××××××××公司 ××××××Co., Ltd. 研究开发项目管理制度 通过规范公司研究开发项目从申请、立项、实施、核算、决策以及考核等管理鼓励各部门和员工积极参与到研发的工作中来，不断提高企业的核心竞争力，同时使项目符合国家相关政策法规的要求。从而充分享受所得税优惠政策，实现企业效益最大化。 特制定本制度: 一、职责划分 1、研发中心： 编写公司研发的中长期发展规划报经理层讨论审定； 受理各部门或个人提出的研发项目建议书及时组织相关人员讨论项目开展的必要性； 负责编制研究开发项目计划书和研究开发费预算并报经理层讨论审定； 负责公司研发项目的日常管理对研发项目进行动态跟踪定期向经理层汇报研发项目进展情况； 负责研发项目评审论证会议记录及会议纪要编写并完成研究开发项目的效用情况说明、研究成果报告等资料； 负责研发项目从建议、论证立项、决策过程中各种资料存档、保管。 2、项目组： 负责根据项目计划书和项目预算具体实施项目； 负责编写项目研发报告、技术转化实施方案；
负责具体控制项目进度以及项目预算。 3、行政办公室: 负责办理总经理办公会或董事会关于研究开发项目立项的决议文件； 负责根据项目需要完成研究开发项目组的编制、审定专业人员名单； 负责在税务部门要求的情况下向发改委或科委申请项目的备案和技术鉴定工作； 负责项目的考核兑现工作。 4、计划财务部： 负责按照《企业财务通则》的有关规定对研发支出进行单独核算和归集按照税收有关规定进行税收核算和归集各项研发支出费用； 负责在税务机关办理与研究开发费用加计扣除有关的各项审批备案手续在年度汇算清缴所得税申报时向主管税务机关报送与研究开发费用加计扣除有关的相应资料。 二、立项条件 研究开发项目是指为获得科学与技术不包括人文、社会科学、新知识、创造性运用科学技术新知识或实质性改进技术、工艺、产品、服务而持续进行的具有明确目标的研究开发活动。 创造性运用科学技术新知识或实质性改进技术、工艺、产品服务是指通过研究开发活动在技术、工艺、产品、服务方面创新取得了有价值的成果对本地区省、自治区、直辖市或计划单列市相关行业的技术、工艺领先具有推动作用不包括企业产品服务的常规性升级或对公开的科研成果直接应用等活动(如直接采用公开的新工艺、材料、装置、产品、服务或知识等)。 申请项目立项应当举证证明申报研发项目属于《国家重点支持的高新技术
集团公司工作汇报制度
竭诚为您提供优质文档/双击可除集团公司工作汇报制度 篇一：公司管理工作汇报 管理工作汇报 20XX年8月27日 尊敬的大元集团公司董事长、各位领导： 您们好！ 感谢您们在百忙之中亲临我大元重庆分公司进行检查和指导工作！同时，也感谢在过去的工作中对我们分公司的关心和支持。 我代表大元重庆分公司向董事长和各位领导汇报一下我们分公司在重庆地区的经营和管理情况： 无论是在经营方面，还是在项目管理方面，我们都积极响应了大元建业集团公司的管理理念和英明指导。为进一步加强管理，树立勤勉、务实、高效、文明的公司形象，倡导和推进讲文明、讲礼仪、讲和谐的良好风气，养成健康的工作好习惯，切实提高我们的管理水平。 从重庆分公司成立以来，我们充分领会和理解了大元建
业集团公司的管理理念和各项管理制度，积极响应重庆市建委的各项指令。在大元重庆分公司总经理龙伟松同志的领导下，我们重点针对建筑施工企业的“安全文明施工标准化”、“企业质量行为规范化”、“企业合同履约行为规范化”等方面进行全方位过程监管，把工作落实到各个项目部、每个人，有效的控制了生产中的安全和质量，促进了工程进度，履行了工程合同，降低了工程成本造价。经营方面，我们吸取了集团公司的经营理念，借鉴了其他相关单位的方式，在重庆地区，实施了人脉、网络等方面的优势，建立了联营合作伙伴和合作方式，取得了较好的经营成果，在未来的时间里，我们将不断努力，赢取更大的市场。 我们没有经营贵公司（大元）之前，中余集团公司是我们的直属领导公司，过去两年的成长中，在分公司总经理龙伟松同志的领导下，联营承接了 有房建、市政、水利、厂房、钢结构、幕墙等18个项目，工程总造价约12个亿。中标约45个亿。 从管理的角度上，我们抓住了以下几项重点： 一、工程管理 （一）、两年来我重庆分公司联营承建的项目有 1、重庆白涛化工园区热电联产项目新建工程（一期）桩基 2、万州天城连接路还房工程D- 3、D-4栋
[管理制度]公司项目管理制度
（管理制度)公司项目管理制度
项目管理制度 （VER:01-11-01） 第壹章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其关联可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1、硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工 程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2、软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、 MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 3、综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4、其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1、项目业务经理：于项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目 的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至 项目的签约。 2、项目实施经理：于项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详
细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3、责任业务员：按公司有关规定，和项目成败具有直接利益关系的 人员。
第三章流程第五条项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条项目实施 1、确定实施小组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备第十条适用范围：销售中心
项目立项管理制度
编号：SM-ZD-15835 项目立项管理制度 Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：____________________ 审核：____________________ 批准：____________________ 本文档下载后可任意修改
项目立项管理制度 简介：该制度资料适用于公司或组织通过程序化、标准化的流程约定，达成上下级或不同的人员之间形成统一的行动方针，从而协调行动，增强主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。 第一章总则 1.1 为有目的、有计划、有组织的开展工程项目活动，引导项目立项程序规范化、制度化、科学化，提高项目立项资金的效益；同时明确项目立项过程中相关职责、权限，保证项目立项的顺利实施，结合公司的实际，特制定本制度。 1.2 本制度适用于公司下属分子公司的新建、改建、扩建、安装、技术改造、重大的维修项目。 公司所有工程项目一律先立项、后建设。 1.3 本制度所指的立项是指公司内部立项，不包含在政府部门的立项。 第二章立项管理的相关职责 2.1 公司项目立项实行提议、审批制度，即：由投资发展部或公司及分子公司主要领导提出项目建议，经项目调研后，由总裁审批立项。避免盲目的立项、增加无谓的成本。 2.2 投资发展部作为项目的主要提出单位，根据公司发
项目管理制度实施细则
金干二期项目部现场调整管理模式具体实施方案 项目部全体员工： 目前，由于我项目部管理人员与劳务管理人员对交叉进行 进一步提高项目团队素质、服务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，提高项目团队的工作积极性和主动性，结合实际情况，特制定 一、绩效考核的目的、用途和方式 1、绩效考核的最终目的是提高项目团队工作效率，发现、培养、使用人才，创建精英团队。 2、考核的结果主要用于工作反馈、考核工资支付、年终奖金支付、薪资调整、岗位调整、晋级和工作改进。 二、考核原则 客观性：绩效考核要客观的反映项目员工的实际情况，考核必须以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据，只对该员工本人工作情况进行客观评价，对事不对人，保证考核评价结果客观、公正、合理，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。 公平性：考核者必须公正无私，严禁营私舞弊，对于相同岗位的管理人员使用相同的绩效考核标准。 公开性：所有考核结果对本人公开。 考核标准：以“项目管理制度实施细则”为标准。 考核依据：岗位职责、业务能力、工作态度、组织管理、目标控制（工程安全、质量、进度、成本）。 （项目管理制度实施细则） 一、行政管理： 1、服从项目部安排，完成责任工长及技术负责人交代的工作。 2、各行其职，不得经管与本项目部工作无关的其它业务。 3、发现可能对项目利益产生负面影响的安全隐患，技术问题，管理问题，项目部人员都有责任及时纠正并立即报告。视野范围内不作为者，视为失职。 4、现场例会 4.1施工现场每天18：00举行一次项目部管理人员碰头会，由责任工长主持。会议要
求简短精干，会议类容为（按照周计划对当天已完成施工内容进行汇报，对未完成内容分析原因并提出解决方案明确方案落实人员，明确明日工作内容，对无法解决的问题逐级上报。）碰头会议只限项目管理人员，其他班组可不参加，但项目部要制定管理人员对口交接落实。 4.2每周六16:30进行周例会，公司工程部、项目全体管理人员、各分包队伍负责人及主要管理人员全部参加。总结上周现场情况及施工进度、安排落实本周施工进度计划，提出施工过程中遇到问题及有可能影响本周计划完成的问题，提交现场例会解决，由项目部领导指定责任主体落实，例会中做出的决定必须坚决执行。会议纪要抄送公司相关部门及总经理。 4.3涉及需甲方协调解决的问题由责任工长汇总经项目部审核之后在每周一的甲方、监理工程联系会中提出并要求及时解决，例会中及时传达有关作业要求、及最新工程动态。 5、考勤 5.1所有管理人员常驻现场，由责任工长制定值班表，现场管理人员轮流值班。在不影响工作的情况下经责任工长同意可以合理安排轮休（月休息时间不超过2个工作日）。工作期间或休假期间通讯需24小时保持畅通。 5.2现场班组工人作息时间为项目管理人员上下班时间，严禁出现现场施工无管理人员旁站监督的情况。 5.3项目部员工请假需填写书面假条经项目部责任工长批准。突发情况经项目部领导同意后可以事后及时补办假条，假条作为考勤表附件由项目部备存，无假条，假条未经批准以未出勤的按旷工处理。 5.4员工请假三天以上的，需由项目经理批准。 二、合同管理制度： 所有供销合同需签订正式合同，合同在正式签订前，必须按规定上报相应领导审查批准。合同审批权限如下： 项目部根据工作开展需要和总经理授权，在本制度范围内由项目经理审批现场材料采购、现场材料租赁、劳务班组分包等不超过20万元的合同；标的超过20万元的（预付定金或预付货款超过2万元的、联营、合资、合作合同、劳务分包合同、重大涉外合同）由项目部连同公司相关部门进行合同会审之后，由公司总经理授权指定部门或人员签订。 合同中涉及的相关数据及条款需保密，所有合同复印件由资料室负责保管，可随时查阅。 三、财务管理 1、资金申请程序：项目部需编制项目季度、月资金预算计划，报公司审批，并向公司
管理制度的建立及执行情况的汇报
XXX物业管理制度执行情况报告 众所周知，物业管理作为房地产开发的延续和售后服务，亦逐渐形成了一个不可替代的新兴行业，并逐步在人们心目中占有一席之地，和人们的生活息息相关、密不可分。 近年来，随着人们对物业管理服务品质的关注度不断上升，天鸿展物业的规模越来越大，客观上要求物业管理要跟上业主服务需求的变化，必须要加强物业管理规范化、物业服务标准化。为此，天鸿展物业公司制定短期及长期企业发展规划，并派出各小区负责人到全国各地的优秀物业管理小区去学习，并认真贯彻执行物业管理制度，使企业各项工作做到有章可循，有法可依。为适应规范管理要求，公司层面率先实施体制改革，首先理顺管理体制，根据现代企业管理要求，全面贯彻总经理负责制，各小区经理责任制，与各小区经理签订《年度管理经济指标责任书》全面负责各小区的经营和管理，并进一步完善职能部门的作用，从自身特点出发，设置客服部、工程部、保洁部、保安部、财务部、行政管理部构成完备的监管体系，采用矩阵式管理方法, 充分发挥职能部门的作用，通过公司职能部门对项目各项计划、指标、工作状态进行指导、检查和考核，以横向和纵向联系的管理方式，较好解决了企业运营中分权与集权平衡问题，使各个管理、业务部门之间相互协调和相互监督，提高企业的快速反应机制，大幅提升了工作效率，更加高效地实现企业的工作目标； XXX物业的内部管理制度的建立从公司成立之初就本着“系统、全面、适用”的原则，在工作中调整，在实践中完善的指导思想，建立了一整套涵盖领导制度，行政人事制度、财务管理制度、服务质量保证制度，发至每个部门及各作业员工手中并严格执行。我公司严格执行并不断完善管理规范，实施了《物业经理职责》、《客服管理制度》、《保安管理制度》、《保洁管理制度》、《财务管理制度》等规范性制度文件，进一步加强了制度的严肃性和可操作性。在实际工作中，为了全面提高管理服务水平,公司重点抓以下几项制度落实：
项目管理制度四篇
项目管理制度三篇 篇一：项目管理制度 1、目的 为了加强项目经理部的内部管理，规范各部门、员工的管理行为，优质、高效地实现项目经理部质量、安全、进度、文明施工、成本等各项目标，为企业创造良好的社会效益和经济效益，根据项目经理部的具体情况和特点，制定本制度，项目部有关部门及人员应严格遵照执行。 2、依据 国家及地方法律、行政法规 国家及地方行业标准、规定 3、适用范围 本制度适用于本项目经理部的项目管理工作。 4、项目管理制度 4.1工作制度 为规范项目部各管理人员的工作行为，提高工作效率，以严谨的工作作风，求真务实的工作态度，为工程项目，为企业创造良好的社会形象和经济效益，特制定本制度，项目经理部的成员严格遵照执行。
4.1.1一般规定 1)严格遵守项目部规定的作息时间，不得无故迟到、早退，更不得脱岗、旷工。（具体作息时间由项目部根据项目施工的不同阶段另行通知）。 2)积极、认真地干好本职工作，部门之间及部门内部做到分工明确，责任清楚，既分工负责，又配合协作，不得扯皮，互相推诿。 3)着装整洁，工作严谨务实，上班时间不得干与工作无关的事，更不得做有损企业、项目部的形象和利益的事。 4)积极迎接和配合上级部门的检查、指导，认真听取意见，改进工作，对联系工作的外来人员主动、热情接待。 5)遵守国家法律、法规，遵守公司的各项规章制度，遵守社会公德，尊重他人，尊重自己。 6)遵守后勤、安全等管理制度，不从事黄、赌、毒等违法乱纪活动，树立文明形象，做文明人。 4.1.2考勤制度 1)管理人员必须严格遵守项目部的作息时间，对上、下班进行严格的考勤，由项目部指派专人实施。 2)实行上、下班考勤制度。根据项目部作息时间要求，管理人员在早上上班、下午下班时进行签到。每次迟到不足五分钟罚20元，超
项目管理体系审核办法
项目管理体系审核办法 为了验证项目管理活动和有关结果是否符合项目管理体系文件要求，及时发现项目管理体系中需要改进的问题，确保体系的有效运行和持续改进，特制定本办法。 一、职责 1．企业管理部标准化办公室负责编制并实施本程序。 2．项目管理体系管理者代表 (1)领导和策划项目管理体系审核工作。 (2)负责审核《项目管理体系内审计划》、《项目管理体系内部审核报告》。 (3)批准成立审核小组，任命审核组长。 3．企业管理部 (1)编制《项目管理体系内审计划》并组织实施内审工作。 (2)推荐经过培训具有内审员资格，且独立于受审核单位和部门的人员组成审核组。 (3)负责纠正措施效果跟踪验证工作，执行《不符合纠正与预防措施控制办法》。 4．审核组长
审核组长具体负责实施现场审核，提供现场审核结论。 5．审核员 实施现场审核，做好审核记录。 ．受审核方6． (1)配合审核员工作。 (2)对审核结果中的不合格项进行原因分析，制定纠正措施。 二、工作程序 1．每年必须对公司项目管理体系覆盖范围内的所有部门和单位至少进行一次全要素的审核。 2．审核前的准备工作 (1)企业管理部组织成立审核小组，报管理者代表批准并任命审核组长，必要时聘请有关专家参加。审核员必须由与受审核方无直接责任且具有内审员资格者担任。 (2)审核工作文件 (3)审核计划：企业管理部负责编制《项目管理体系内审计划》，其内容包括审核的目的和范围、审核依据、审核组成员名单、审核日期、受审核单位和部门。《项目管理体系内审计划》报管理者代表审批后，以正式文件形式下发受审核方。 (4)审核组长在审核前依据《项目管理体系内审计划》提出审核要求，给审核员分配任务。 3．实施审核
项目管理制度
新都区和润社会工作服务中心 项目管理制度 第一条为规范机构社会工作项目的管理，根据社会工作理论要求和本机构实际，结合其他工作项目管理的要求和经验，制定本制度。 第二条项目实施过程中，社工应恪守社会工作的价值伦理，综合运用社会工作专业方法，真诚、同理同感、尊重接纳，向社区提供最需要最及时的服务。不得向服务对象收取报酬、接受服务对象的捐赠或者向服务对象借钱、借物、谋取其他利益。 第三条立项和申请 1、需求调查：立项前需开展需求调查，收集服务对象的需求、意见和建议。 2、项目设计：根据服务对象需求进行项目设计，项目设计要充分考虑实施背景和理论支持，确定项目实施的长期目标和阶段目标，在实施区域、周期、服务对象、实施方式、具体活动内容、实施频率、项目成本和效益目标等方面做出具体的规划，选定项目实施的具体人员，制定《项目计划书》。 3、项目设计应充分考虑具体的社会工作方法，原则上一个项目应综合运用社工个案、小组、社区工作法。 4、为项目实施提供可靠的资金保障，有需要的签订项目合作协议 第四条项目的启动与实施 1、项目确定实施后，应尽快由相关人员尽快组织实施。由项目具体执行人制定项目推进计划，推进计划应严格按《项目计划书》各项内容编制。 2、项目实施过程中应开展相适应的项目宣传，采用多种途径扩大影响力，提高公从对项目的认识和信心。
3、为项目配备必要的、能力相适应的人员（含志愿者），对相关人员开展必要的培训。 4、严格按《项目计划书》和《项目推进计划》实施项目活动，如有特殊原因确需更改，应书面说明更改原因和新的计划，报项目督导和机构负责人审批，获得批准后方可实施。 5、项目实施中，应密切关注服务对象的需求，如发现对象需求改变或与项目设计时不符的，须根据需求做出相应调整，并报请项目督导和机构负责人审批，经审批后方可实施。 6、每次开展项目活动，应编制相应的活动计划，活动完成后2日内编写活动简报，对活动实施情况进行总结和反思。 7、做好项目结束的相关工作：与服务对象、协作方展开沟通，征求各方意见和建议并做出反馈，对项目实施过程进行总结。 第五条项目的控制 1、项目执行人应按月对照《项目计划书》和《项目推进计划》进行检查，如发现遗漏项目，要采取相应补救措施。 2、按机构项目督导制度，按月进行项目督导，对项目执行情况、项目目标进行检查，如项目重点活动进行现场督查，如发现偏差，应提出督导意见，项目执行人应根据督导意见做出说明或采取调整工作方法，以期达到项目目标。 3、机构应定期考核项目执行人工作，督促项目执行人及相应工作人员按项目计划和机构内部管理制度开展工作。 2015年5月