项目管理 资料

第一章项目管理概述

项目（project）是为了实现一个独特的目的而进行的临时性任务。

项目有一个独特的目的，每一个项目都应有一个定义明确的目标。

项目是临时性的。

项目需要使用通常来自各种不同领域的资源。资源包括人员、硬件设施、软件配置和其他一些东西。

项目需要一个主要发起人或者客户。

项目都含有不确定性。

每一个项目都会在不同程度上受到范围目标、时间目标和成本目标的约束，也称为三项约束。为了在范围、时间和成本上做出好的决策，PM必须与项目团队和发起人进行充分的协商和谈判，这是PM的主要任务。项目质量通常是项目的关键要素。

项目管理（project management）是指“在项目活动过程中运用专门的知识、技能、工具和技术，使项目能够实现或超过利益相关者的需要和期望”。

项目管理的4大核心知识领域是指范围、时间、成本和质量。

第二章项目管理的环境和过程

PM需要对project有一个全盘的考虑，并且认清project在更大的组织环境中所处的位置，以这样整体的视角看待项目和项目运营的组织环境就是所谓的系统思维（system thinking）。系统方法（system approach）是解决复杂问题的一种整体分析方法，包括系统观念（system philosophy）、系统分析（system analysis）和系统管理（system management）。

系统是指在一个特定环境下，为着某个目标发挥作用的一系列因素集。

系统观念是指一整套系统地思考事物的思维模式。

系统分析是一种问题解决方法。

系统管理是在一个系统中进行变革时解决诸如业务、技术和组织等事宜。

project必须阐述系统管理模式的业务、组织和技术等三方面。PM和有关人员必须时刻牢记：project对整体系统或组织运营和需求的影响。

项目生命周期（project life cycle）就是一系列项目阶段的集合。阶段包括定义、开发、实施和收尾。前两个阶段通常称为项目可行性（project feasibility）阶段，后两个通常称为项目获取（project acquisition）阶段。

在项目阶段结束时设定具体的可交付成果和一个终止点，这样做有助于经理们更好地在是否继续项目、重新定位或结束项目等问题上做出决策。

为了提高项目的成功率，PM很有必要在理解组织的同时还要更好的理解人这个特殊的因素。可以将组织看做有4个不同的框架：结构、人力资源、政治和标志。

PM想要有效地工作，就必须重视企业政治和权力问题，了解谁反对你的项目、谁支持你的项目是非常重要的。

利益相关者指的是参与项目或受到项目活动影响的人。

事实上，没有高级管理层的参与支持，许多项目都不会成功。对于所有的实际项目来说，高级管理层的参与支持是关系项目成败的关键要素之一。

大多数project都存在一定的变更，一般要在相互有抵触的目标之间进行权衡。

好的PM要能够以身作则，具有很强的洞察力，技术能力强，有决断力，善于沟通和激励他人，在必要的时候能与上层领导保持一致，并竭力支持团队人员，能够鼓励创新思想。积极的领导是项目成功的最重要原因。作为一个积极的领导者，最重要的特点和行动包括团队建设、沟通、自信心强、注重结果、表现出能够信任和尊重他人，并能够制定目标。

项目管理是五个项目管理过程组，即项目启动，项目计划，项目实施，项目控制和项目收尾。

过程（process）是为了实现某个特殊目标而进行的一些列活动。

项目管理过程组（project management process group）是从项目启动、计划到实施、控制和收尾的一些列活动。

这些过程不是离散的、一次性的事件，它们以不同的程度存在于项目的每个阶段。一般来说，实施过程消耗的资源和时间最多，其次是计划过程。

为了应对项目条件的变化和组织环境的变更，项目生命周期中的每个阶段都常常会对项目计划加以调整。

每一个过程都是以完成一定的任务为特征的。

启动过程的成果就是形成一个项目章程和选择一位项目经理；

计划过程的成果包括完成工作分解结构、项目进度计划以及项目预算；

实施过程的成果就是交付实际的项目工作；

控制过程的成果就是在要求的时间、成本和质量限制范围内提交双方同意的项目范围；

收尾过程的成果包括项目工作的正式验收，以及项目审计和项目经验总结报告等一些总结性文件。

第三章项目范围管理

范围（scope）是指生产项目产品所包括的所有工作及生产这些产品所用的过程。

项目范围管理（project scope management）是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制的过程。主要过程有：

启动（initiation）：启动过程的一个输出就是项目章程（project charter），该文件承认项目的存在并对项目提供简要的概述。

范围计划（scope planning）：

范围定义（scope definition）：是指将项目主要的可交付成果细分为较小的更易管理的组分，需要建立工作分解结构（WBS）。

范围核实（scope verification）：

范围变更控制（scope change control）：

缺少正确的项目定义和范围核实是导致项目失败的主要因素。

战略计划（strategic planning）是指通过对组织优、劣势的分析，研究组织环境中存在的机会与威胁，预测未来趋势，展望新的产品和服务需求，从而确定长远的目标规划。可以用SWOT方法分析。

SWOT：优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T）。

项目选择方法有：

注重整个组织的需求；

将项目进行分类；

进行净现值法、投资收益率和投资回收期等财务分析；

运用加权评分模型；

净现值分析（net present value analysis，NPV）

投资收益率（return on investment，ROI）

投资回收期（payback period）

管理层决定了要做的项目之后，随后一项重要工作是让组织中的所有其他部门都知道这些项目的存在。

项目章程（project charter）是用来正式确认项目存在并指明项目目标和项目管理的一种文件。项目范围计划是指形成正式文件，为将来的项目决策建立基础，包括判断项目和项目阶段已

经成功完成的基本标准。

范围说明书（scope statement）是一份文件，用以对项目范围达成共同的理解并对之进行确认。

范围定义是指将工作分解为易于管理的部分，这个对项目成功非常重要。

工作分解结构（work breakdown structure，WBS）是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整体范围。

产品内容是WBS设计的结构基础，可以按照项目阶段来设计。

工作包（work package）是指处于WBS最低层的可交付成果或产品。

通过团队会议的形式创建WBS可以帮助所有人都了解这个项目中应完成的工作以及如何完成工作。并且还可以表明不同工作包之间哪些地方需要协调。

创建WBS的方法主要有：

使用指导方针：一般都是客户提出；

类比法（analogy approach）：类比类似的项目；

自上而下（top-down approach）：对PM最适用；

自下而上（bottom-up approach）：对于全新的系统适用；

创建一个好的WBS一般需要遵循下列原则：

一个单位工作任务只能在WBS中出现一次；

一个WBS项的工作内容是其对应下级各项工作之和；

WBS中的每一项都只有一个人负责，即使这项工作要多人来做；

WBS必须与工作任务的实际执行过程一致；

项目团队成员必须参与WBS的制定过程，以确保一致性和全员参与；

每项WBS都必须归档，以确保准确理解项目包括和不包括的工作范围；

在根据范围说明书对项目的工作内容进行适当控制的同时，WBS必须具有一定的灵活性，以适应无法避免的变更需求。

范围核实（scope verification）是指利益相关者对项目范围的正式接受。

范围变更控制（scope change control）则是对项目范围变更进行控制，关键就是要做好范围核实。

缺乏用户的信息输入是导致项目失败的最重要因素之一，并且很容易导致在管理范围蔓延和变更控制过程中出现问题。避免的方法有：

主张所有项目都需拥有来自于用户组织的项目发起人；

让用户参与项目团队；

举行例会；

定期向项目用户和发起人送交可交付成果；

让用户与开发人员一起同地办公。

减少不完整的或不断变化的要求的建议：

制定并遵循要求管理程序；

使用原型制作、案例模型和“合作应用程序设计”等方法，透彻理解用户的要求；

对所有要求都记录在案，并确保这些信息易于交流和获取；

建立要求管理数据库，对要求进行记录和管理；

进行足够的测试；

运用评审过程；

强调完工日期。

第四章项目时间管理

项目时间管理（project time management）就是涉及确保项目按时完成所需要的过程。主要包括：

活动定义（activity definition）：

活动排序（activity sequencing）：

活动历时估算（activity duration estimating）：

进度编制（schedule development）：

进度控制（schedule control）：

编制项目进度计划是一件容易的工作，但是确保项目按照既定计划前进则要困难得多。管理人员问题和解决进度冲突是两个比较大的挑战。

在中期或实施阶段以及结束或收尾阶段，进度问题是冲突的最主要来源。

项目章程通常提到计划的项目开始和结束日期，是更详细的进度计划的开始。

时间管理的3个过程的基本顺序是：

活动定义（进一步定义范围），活动排序（进一步定义时间）和活动历时估算（进一步定义成本）。这3个项目时间管理过程是编制项目进度计划的基础。

活动排序涉及评估详细WBS中的活动、详细产品描述、假设以及约束条件，来决定活动之间的相互关系。

依赖关系（dependeny）或者关系（relationship）显示了项目活动或任务的顺序。有3个基本原因：

强制依赖关系（mandatory dependencies），也称为硬依赖关系：

自由依赖关系（discretionary dependencies），也称为软依赖关系：

外部依赖关系（external dependencies）：

与活动定义一样，与利益相关者一起来讨论和定义项目活动中的依赖关系是很重要的。

项目网络图（project network diagram）是项目活动之间的逻辑关系或顺序的图形显示，有箭线法（arrow diagramming method，ADM），双代号网络图法（activity-on-arrow，AOA）和前导图法（precedence diagramming method，PDM）。

重要的是，并非所有的WBS的单独事项都需要出现在网络图中，只需要加入一个总结性的任务，或者将项目分解为几个更小的网络图。有一些事项是无论其他活动如何都必须完成的，则不需要包含在网络图中。

编制进度计划的最终目标是创建一份切实可行的项目进度计划，从而为监视项目的时间进度情况提供一个基础。方法有：

甘特图（Gantt charts）是显示项目进度信息的常用工具；

PERT分析是评估项目进度风险的一种手段；

关键路径分析是编制和控制项目进度计划的重要工具；

关键链进度计划编制是考虑资源约束的一种技术。

里程碑（milestone）是指具有零历时的重要事件。

SMART标准指出里程碑应该是特定的（specific）、可测量的（measurable）、可分配的（assignable）、现实的（realistic）和有时间架构的（time-framed）。

关键路径法（critical path method，CPM）也被称为关键路径分析（critical path analysis）是一种项目网络分析技术，可以用来预测项目的总历时。

项目的关键路径（critical path）是指能够决定项目最早完成时间的一系列活动。他是网络图中的最长路径，具有最少的浮动时间或时差。它显示了项目能够完成的最短时间。

浮动时间（slack）或时差（float）是指一项活动在不耽误后续活动或项目完成日期的条件下能够延迟的时间长度。

赶工（crashing）是一种平衡成本与进度的技术，从而获得以最低的成本代价进行最大限度的进度压缩。

快速跟进（fast tracking）是指并行实施那些通常按顺序进行的活动。

约束理论（Theory of Constraints，TOC）基于这样的一个事实，就像任何链都有一个最弱的环节，在某一时间点的任何复杂系统都通常只有一个方面或约束条件会限制它实现更大目标的能力。

关键链进度计划编制（critical chain scheduling）是编制进度计划的一种方法，在编制项目进度计划时会考虑有限的资源，并会包括一些缓冲储备来保障项目按期完成。

一个资源在同一时间需要为一个以上的任务工作时，就会发生多任务处理（multitasking）。关键链进度计划编制就是假设资源没有进行多任务处理。

供给缓冲（feeding buffers）就是在非关键路径任务的关键路径任务之前增加的额外时间。计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT），即当具体活动历时估算存在很大不确定性时，用来估算项目历时的一种网络分析技术。PERT将关键路径法应用于加权平均历时估算。其优势在于，试图将风险与历时的估算联系起来。

第五章项目成本管理

成本（cost）经常用“为获得商品或者服务而支付的货币量”来衡量。

项目成本管理（project cost management）包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的过程。包括：

资源计划（resource planning）：输出是一个资源需求清单；

成本估算（cost estimating）：输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划；

成本预算（cost bugdeting）：输出是成本基准计划；

成本控制（cost control）：输出是修正的成本估算、更新的预算、纠正措施、完工估算和取得的教训；

利润（profits）为收入减去成本。

全生命周期成本计算（life cycle costing）是贯穿于整个项目生命周期的成本。

现金流分析（cash flow analysis）是用于确定项目每年估计的成本和收益的一种方法。

内部收益率（internal rate of return，IRR）是使净现值等于零的折现率，也被称为时间调整收益率（time-adjusted rate of return）。

有形成本（tangible costs）或有形收益（benefits）是能够容易地用货币来衡量的那些价值。无形成本（intangible costs）或无形收益（benefits）是那种很难用货币来衡量的成本或收益。直接成本（direct costs）是一个项目中能够以一种很经济的方式加以追踪的相关成本。

间接成本（indirect costs）是一个项目中不能以一种很经济的方式加以追踪的相关成本。

沉没成本（sunk cost）是过去已经花掉的钱。

学习曲线理论（learning curve theory）指出，当重复生产很多产品时，那些产品单位成本随着数量的增多而呈规律性地递减。

储备金（reserves）是包含于成本估算中地、为减轻未来难以预测情形带来的成本风险而准备的那部分资金。

资源计划的主要输出是一份资源需求清单，包括人员、设备和材料。

成本估算工具和技术：

类比估算法（analogous estimates）也叫自上而下估算法（top-down estimates）是使用以前相似项目的实际成本作为目前项目成本估算的依据。

自下而上估算法（bottom-up estimates）包括估算单个工作项和汇总单个工作项成整体项目，单个工作项的大小和估算人员的经验决定估算的精确度。

参数模型估算法（parametric modeling）是在数学模型中应用项目特征（参数），以估算项目成本。

需要牢记的是：在项目不同阶段进行估算是十分重要的，而PM需要解释每个估算的合理性。

成本预算管理的主要目标是为预算估算做准本，编制一个成本基准计划用以衡量项目绩效。成本基准计划（cost baseliine）是一个按时间分布、项目经理用于测量和监控成本实施情况的预算。

项目成本控制包括监测成本执行情况、确保一个修改的成本基准计划中仅仅包括适当的项目变更，以及通知利益相关者那些经核准的、影响成本的项目变更。该过程的输出是修正的成本估算、预算更新、纠正措施、修正的项目完工估算以及获得的教训。

挣值管理（earned value management，EVM）是一种项目绩效测量技术，它综合了范围、时间和成本数据。给定成本执行基准计划，PM和他的团队可以通过输入实际的信息，然后将其与基准计划进行比较，就能够决定在多大程度上满足了范围。时间和成本目标。

基准计划（baseline）是最初项目计划加上已被批准的变更。

有关挣值管理的几个概念：

计划值（planned value，PV），也叫计划工作预算成本（BCWS），也叫预算，它是计划在一个给定时期内用于某项活动的已经批准的整个成本估算的一部分。

实际成本（actual cost，AC），也叫已实施工作的实际成本（ACWP），它是在给定时间内，完成一项活动所发生的直接成本和间接成本的总和。

挣值（earned value，EV），也叫已实施工作预算成本（BCWP），它是实际完成工作的百分比乘以计划值。

成本偏差（cost variance，CV）是挣值减去实际成本。

进度偏差（schedule variance，SV）是挣值减去计划值。

成本执行指数（cost performance index，CPI）是挣值与实际成本的比值。

进度执行指数（schedule performance index，SPI）是挣值与计划的比值。

第六章项目质量管理

现在质量管理的要点是：通过选择合适的材料、培训与教导人们的质量观念、计划一个确保产生相应结果的过程，来预防缺陷。

国际标准化组织（ISO）对质量（quality）的定义是“反映实体满足明确和隐含需要的能力和特性总和”。

项目质量管理的主要目的是确保项目满足它所应满足的需求。主要包括3个过程：

质量计划编制（quality planning）包括确认与项目有关的质量标准以及实现方式。

质量保证（quality assurance）包括对整体项目绩效进行定期的评估以确保项目能够满足相关的质量标准。

质量控制（quality control）包括监控特定的项目结果，确保他们遵循了相关质量标准，并确定提高整体质量的方法。

试验设计（design for experiments）是一个质量技术，用以帮助确认哪个变量对一个过程的整体结果影响最大。

项目中影响质量的范围部分包括：

功能性（functionality）是一个系统执行其预定功能的程度；

特色（features）是引起使用者兴趣的特性；

系统输出（system outputs）是系统产生的界面报告；

性能（performance）是一个产品或服务如何有效执行顾客的预期用途；

可靠性（reliability）指一个产品或服务保证在正常条件下表现出符合预期情况的能力，而没有任何不可接受的缺陷；

可维护性（maintainability）说明进行产品维护的容易程度。

质量保证包括与满足一个项目相关的质量标准有关的所有活动。

基准比较分析法（Bench marking）是将具体项目实践或产品特性与那些在项目实施组织内部或外部的其他项目或产品的相应特性进行比较。

质量审计（Quality audits）是对特定质量管理活动的结构化审查。质量审核可以是定期的，也可以是随时的，可由公司内的稽查员或在特定领域有专门知识的第三方执行。

质量控制的主要输入是接受决策、返工和过程调整

接受决策（acceptance decisions）是指作为项目一部分而生产的产品或服务是否被接受或拒绝的决策；

返工（rework）是指采取行动，为使拒收项目达到和满足产品需求或规范或利益相关者的其他期望；

过程调整（process adjustments）是在质量控制度量的基础上，纠正或防止进一步质量问题而做的调整。

质量成本（cost of quality）是一致成本加上不一致成本。一致（conformance）意味着交付满足要求的和适用的产品。不一致成本（cost of nonconformance）意味着对故障或没有满足质量期望负责。

与质量相关的五类成本包括：

预防成本（prevention cost）：计划和实施一个项目以使得项目无差错或使差错保持在一个可接受范围内的成本。

评估成本（appraisal cost）：评估各种过程及其输出所发生的成本，其目的在于确保一个项目无差错或使差错保持在一个可接受范围内。

内部故障成本（internal failure cost）：在客户收到产品之前，纠正已识别出的一个缺陷所引起的成本。

外部故障成本（external failure cost）：指为在产品交付顾客之前未被发现和需要更正的产品缺陷而支付的成本。

测量和测试设备成本（measurement and test equipment costs）：为执行预防和评估等活动而购置的设备所占用的资金成本。

第七章项目人力资源管理

项目人力资源管理就是有效地发挥每个参与项目人员作用的过程。主要包括：

组织计划编制，包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档；

人员获取，包括获得项目所需的并被指派到项目的工作人员；

团队建设，包括为提高项目绩效而要建立的每个人和项目团队的技能。

马斯洛需求层次理论

提高有效性的方法有：

保持积极心态；

一开始就牢记结果；

把最重要的事放在最重要的位置上；

考虑双赢；

首先去理解别人然后再被别人理解；

协同；

项目的组织计划编制包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。可以使用

责任分配矩阵（responsibility assignment matrix，RAM）。

一个公司的企业文化对如何有效地使用人力资源将产生巨大的影响。

定义和分配工作的过程主要包括：

最终确定项目要求；

定义工作如何完成；

把工作分解为可管理的部分；

指定工作职责。

第八章项目沟通管理

与项目成功有关的三个主要因素：用户参与、主管管理层的支持和需求的清晰表达。所有这些因素都依赖于拥有良好的沟通技能。

项目沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。这个过程包括：

沟通计划编制，包括确定利益相关者的信息和沟通需要；

信息发送，包括及时向各利益相关者提供所需信息；

绩效报告，包括收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。

管理收尾，包括生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规化。

沟通管理计划（communications management plan）是一个指导项目沟通的文件，包括

描述信息收集和文件归档的结构，用于收集和保存不同类型的信息；

描述什么信息送给谁、什么时候和如何发送的发送结构；

传送重要项目信息的格式；

用于创建信息的日程表；

获得信息的访问方法；

随着项目推进和发展，更新沟通管理计划的方法；

利益相关者沟通分析。

在项目早期创建某个沟通管理计划，并与利益相关者一起评审，这样可以防止和减少以后的沟通问题。如果组织运行许多项目，在处理项目沟通问题时发展一致性有助于组织的平稳运行。

事实上，许多工作分解结构包括项目沟通的一部分，以确保关键信息的报告是项目的可交付成果之一。

为项目沟通做的利益相关者分析是信息发送的较好出发点，项目经理和他们的项目团队必须确定谁收到什么信息，同时还必须确定信息发送的最佳方式。需要考虑的事项包括技术的使用、正式和非正式的沟通以及沟通的复杂性。

沟通渠道的数目＝n（n －1）/2 n为人数

状态报告（status reports）介绍项目在某一特定时间点上所处的位置。

进展报告（progress reports）介绍项目团队在某一特定期间内所完成的工作。

项目预测（project forecasting）是在过去资料和发展趋势的基础上，预测项目未来的状态和进度。

管理收尾包括验证项目的成果并归档，这个过程就是发起人和客户对项目产品的正式接受。主要输出是项目档案（project archives）、正式接受（formal acceptance）和取得的教训（lessons learned）。

项目周期内大多数冲突由进度问题引起，其他的一般冲突发生在项目优先次序、人员安排、技术问题、管理程序、个性和成本上。

处理冲突的5个基本的模式包括面对、妥协、圆滑、强制和撤退。与使用面对面和妥协模式相比，成功的PM不太可能使用圆滑、强制和撤退模式。

一个成功的会议能成为鼓励项目团队建立和加强对项目的期望、任务、关系和责任的工具。有效的会议的指导方针有：

终止不必开的会议；

明确会议的目的和期望的结果；

确定参加会议的人员；

在会议之前向参加者提供议程；

事先准备分发的印刷品、多媒体辅助设施和后勤安排；

使会议专业化；

建立关系。

沟通基础结构（communications infrastructure）是一套工具、技术和原则，为人们进行有效的信息传送提供一个基础。

工具包括电子邮件、项目管理软件、组件、传真机、电话、电话会议系统、文件管理系统及文字处理程序等等；

技术包括报告指导方针和模板、会议基本规则和程序、决策过程、解决问题的方法、冲突解决和协商技术及与此相似的技术；

原则包括提供开放式对话的环境，使用“率直交谈”和遵照公认的工作道德规范。

项目群的最大问题之一就是，及时地向所有人或部分利益相关者提供最近地项目计划、干特图、技术规范、会议记录和变更请求等等。

沟通是项目管理成功地重要因素。尽管技术对沟通过程有帮助作用，是沟通过程里最容易处理地方面，但不是沟通过程里最重要的方面，最重要的应该是提高一个组织的沟通能力。组织分解结构（organizational breakdown structure，OBS）是用来表示每个组织单元负责具体哪项工作的组织结构图。

责任分配矩阵（RAM）就是将WBS中的每一项工作指派给OBS中的实施人而形成的一个矩阵。

人员配置管理计划（staffing management plan）描述了项目团队何时以及如何增加和减少人员。

人员获取过程的主要输出是项目人员分配和项目团队目录。

资源负荷（resource loading）是指在特定时段现有进度计划所需的个体资源的数量。

资源超负荷（over allocation）是指在特定的时间内分配给某项工作的资源超过它可使用的资源。

资源平衡（resource leveling）就是通过延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法。主要目的就是更合理地分配使用地资源。

团队开发主要包括：

培训；

团队建设地活动，使用体能或者心里偏好指示器；

奖励和认可制度。

第九章项目风险管理

项目风险管理是指为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。

失控项目（runaway projects）是指发生成本严重超支或进度严重超期的项目。

项目风险是指项目中可能发生的潜在问题以及它们如何妨碍项目的成功。

风险效用（risk utility）或风险承受度（risk tolerance）是从潜在回报中得到满足或快乐的程度。有3种类型：

风险厌恶型（risk-averse）；

风险喜好型（risk-seeking）；

风险中性型（risk-neutral）。

项目风险管理的目标可以被认为是使潜在机会或回报最大化、使潜在风险最小化。主要过程包括：

风险管理计划编制（risk management planning）；

风险识别（risk identification）；

风险定性分析（qualitative risk analysis）；

风险定量分析（quantitative risk analysis）；

风险应对计划编制（risk response planning）；

风险监督和控制（risk monitoring and control）。

风险管理计划的编制是决定如何采取和计划一个项目大的风险管理活动的过程。

风险减轻（risk mitigation）是通过减少风险发生的概率，从而减少风险事件的影响。

风险管理计划包括：

风险管理的方法论；

风险管理相关活动的岗位职责说明；

风险管理活动的预算和进度；

用于风险定性和定量分析的记分描述和说明方法；

风险的阈限值；

风险管理活动的报告形式；

有关项目团队如何跟踪和记录这些风险活动。

除了编制风险管理计划外，还要有应急计划（contingency plans）、退却计划（fallback plans）和应急储备（contingency reserves）或应急补贴（contingency allowances）。

风险识别是理解某特定项目有哪些可能令人不满意的结果的过程。项目团队经常通过查阅项目文档、分析项目假设及收集风险相关信息等活动开始风险的识别过程。有四种比较常用的信息收集技术，包括：

头脑风暴法（brainstorming）；

德尔菲法（Delphi technique），是指从一组专家中得到一致的意见，来预测未来的发展；

访谈（interviewing），是通过面对面、电话、电子邮件或即时信息讨论的方式，收集信息、寻求事实的一种技术；

SWOT方法。

风险识别的另外两个技术为检查表和图解手段的使用。

风险识别过程的主要输出是已经识别的项目风险事件、触发器或风险征兆以及对其他过程的输入。

风险定性分析包括评估已识别的风险的可能性和概率，确定其数量和优先级。方法有

使用概率/影响矩阵计算风险因子；

十大风险事项追踪（top 10 risk item tracking），包括各风险事件目前的排名、以前的排名、在一段时间内出现在列表上的次数以及自从上次审查以来解决这一风险事项所取得的进展总结；

专家判断。

风险定量分析经常是在风险定性分析之后进行的，当然这两个过程可以一同或分析。主要技术包括：

决策树和期望货币值；

模拟。

决策树（decision tree）是一种图形方法，可以帮助选择在未来结果不确定的情况下，最好的行动路径。

期望货币值（expected monetary value，EMV）是风险时间概率和风险时间货币值的乘积。模拟是指用系统的模型或表示法来分析系统的预期行为或绩效。比如蒙特卡罗分析（Monte Carlo analysis）通过多次模拟一个模型的结果，从而提供计算结果的统计分布。还有PERT 分析法。

风险应对计划编制包括：

界定扩大机会的步骤；

编制处理对项目的成功构成威胁或风险的计划。

应对风险的4项基本措施分别是：

风险规避（risk avoidance）；

风险接受（risk acceptance）；

风险转移（risk transference）；

风险减轻（risk mitigation）。

风险应对编制计划的输出包括：

开发一个风险应对计划；

分析残留风险；

分析二次风险；

其他输出包括：合同协议、需要的应急储备靓，以及对其他过程和项目计划的输入。

风险应对控制包括执行风险管理过程和风险管理计划，以应对风险事件。

第十章项目采购管理

采购（procurement）是指从外界获得产品或服务，或称之为外包（outsourcing）。

合同（contract）是一份要求卖方承担提供一定产品或服务责任、买方承担向卖方付款责任的互相约束的协议。

项目采购管理（project procurement management）包括从实施组织外部获取所需产品或服务的全过程。主要过程包括：

采购计划编制（procurement planning）；

询价计划编制（solicitation planning）；

询价（solicitation）；

供方选择（cource selection）；

合同管理（contract administration）；

合同收尾（contract close-out）。

采购计划编制确定项目的哪些需求可以通过采用组织外部的产品或服务得到最好的满足。这个过程包括：决定是否采购、如何采购、采购什么、采购多少以及何时采购。

采购计划编制所需的输入包括：项目范围说明书、产品说明书、市场条件、约束条件和假设条件。

清晰的界定项目范围、产品、市场条件、约束条件和假设条件，是非常重要的。

采购管理的工具和技术包括进行自制－外购决策分析和征询专家意见。

合同类型分为：

固定价合同（fixed price contract）或固定总价合同（lump sum contract），指详细定义产品或服务的固定总价。固定总价合同（FFP）对于买方而言风险最小，其次是固定总价加激励费

合同（FPI）。

成本补偿合同（const reimbursable contract），指向卖方支付直接和间接实际成本。

成本加激励合同（cost plus incentive fee contract，CPIF），指买方向卖方支付允许的完成任务的成本以及事先决定的利润和激励费。

成本加固定费合同（cost plus fixed fee contract，CPFF），指买方向卖方支付允许的完成任务的成本，加上按估算成本百分比计算的固定费用。

成本加成本百分比合同（cost plus percentage of costs contract，CPPC），指买方向卖方支付允许的完成任务的成本，加事先约定的总成本的一定百分比。

工时和材料费合同（time and material contract），是固定价合同和成本补偿合同两者间的一种混合合同，兼有两者的特征。

单价合同（unit price contract），要求买方向卖方服务的预定单价支付价款的合同。

工作说明书（statement of work，SOW）是对采购所要求完成的工作的描述。

询价计划编制（solicitation planning）包括准备询价所需的文件并确定合同授予的评判标准。最常见的两种方式是RFP（request for proposal）和RFQ（request for quote）。

RFP是一种用于征求潜在卖方提供建议书的文件。

RFQ是一种用于征求潜在卖方报价或提交投标书的文件。

询价就是从潜在卖方获得建议书或投标书。主要输出是收到建议书或者投标书。

供方选择是指一旦买方收到建议书，就需要选择一家供应商，或者取消采购。供方选择包括：评估投标者的建议书、选择最佳的投标人、进行合同谈判和签订合同。

专家建议给技术标准赋予的权重不应大于管理标准和成本标准的权重。

合同管理就是保证卖方的行为符合合同的要求。

PM和团队都应当积极地参与合同地起草和管理过程。

合同收尾的一项内容是进行产品验证，以验证所有工作是否被正确地、令人满意地完成。在合同收尾地过程中常常要进行采购审计。输出包括合同文件、正式验收和收尾。