柯达公司战略分析
企业战略管理
作业：柯达若下一步要进入数码相机产业，请以中国市场为例，分析其所处的外部环境，以及该企业的内部条件。
一、宏观环境因素对未来5年内中国数码相机产业的影响
宏观环境因素分为：政治法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素；
中国在与世界接轨的过程中，政府的政策对数码相机产业的发展产生重要影响。2002年以前，政府对进口数码相机征收45%的关税，有效的保护了国内数码相机产业，2002年以后，数码相机的进口关税逐渐降低，到2002年1月数码相机的关税降为15%，2004年1月再降为10%，零部件的进口关税也从12%下调为6%，从2005年开始，中国数码相机以及零配件进口已经实行了零关税，意味着中国数码相机及配件市场完全开放，这对国内的数码相机厂商是很大的冲击，部分国内企业不得不退出该市场。
中国数码相机产量逐年增大，成全球市场主要生产基地。2012年，全球数码相机出货量约1.06亿台，据工业和信息化部对电子信息产品的统计显示，2012年1-11月中国数码相机产量为7296.8万台，测算2012年，数码相机中国造约占全球市场的八成份额以上。数码相机作为一种记录人们生活的点滴，外出游玩的必备工具，被越来越多的消费者所接受，据中投顾问调查数据显示，目前家庭拥有1台数码相机的比例高达78.8%，拥有2台或以上数码相机的比例达到21.2%，数码相机产品已得到大面积的普及。
近几年我国单反数码相机行业发展速度较快，受益于单反数码相机行业生产技术不断提高以及下游需求市场不断扩大，单反数码相机行业在国内和国际市场上发展形势都十分看好。虽然受金融危机影响使得单反数码相机行业近两年发展速度略有减缓，但随着我国国民经济的快速发展以及国际金融危机的逐渐消退，我国单反数码相机行业重新迎来良好的发展机遇。进入2012年我国单反数码相机行业面临新的发展形势，由于新进入企业不断增多，上游原材料价格持续上涨，
导致行业利润降低，因此我国单反数码相机行业市场竞争也日趋激烈。面对这一现状，单反数码相机行业业内企业要积极应对，注重培养创新能力，不断提高自身生产技术，加强企业竞争优势，不断学习该行业最新生产技术，了解该行业国家政策法规走向，掌握同行业竞争对手的发展动态，只有如此才能使本企业充分了解该行业的发展动态及自身在行业中所处地位，并制定正确的发展策略以使企业在残酷的市场竞争中取得领先优势。
二、在中国数码相机产业内：①企业数目和规模分布；②产业进入壁垒的限制；
③产业进入壁垒的高度；④产品差异化程度。中国数码相机产业竞争性质的结论以及柯达面临的机会和威胁
结论：1.数码相机产业核心要素是技术研发要素，这也是中国厂商最欠缺的要素。目前核心技术仍是国外厂商掌握。中国的厂商由于资金没、人员差距、仅在其他部件的研发方面寻求自主的知识产权，相机的操作软件是主要方面。数码相机的重要部件镜头也是中国厂商的短板，中国的厂商多为IT产品厂商转型，不掌握光学技术，自主研发也不是最优选择，采取合作或战略联盟是最好的途径。
2.人员要素应该是中国的优势。中国的劳动力资源丰富，成本有竞争力，而且人员的知识结构不断提高，每年向市场输送的高科技人员不断增加都为中国的科技产业发展提供了必要条件。
3.渠道要素是经营的重要资源。中国的厂商在国内经营过程中积累了重要的渠道资源，具有本土的优势。中国企业在竞争中不能简单的选择低成本策略。因为外国厂商在掌握核心技术的条件下，将生产部门设在中国，同样具备了降低成本的可能，而低成本最容易模仿的战略。低成本给企业留下的发展空间狭窄，产品的系列单一，利润积累缓慢，不利于企业下一轮的投资和扩大，在数码相机这种技术产品市场中，不掌握专利就很难有持续的盈利能力。
三、根据波特的“五力模型”，说明我国数码相机产业的竞争程度
1、潜在入侵者判断
(1) 数码相机产业的进入资金障碍较小，企业可以通过政府的干预通过向银行贷款而迅速实现资金的筹集，极易导致形成新的潜在入侵者。
(2) 数码相机产业的法律壁垒障碍较小，相机行业是我国改革开放后的一个较先发展起来的产业，市场化较早的优势决定了进入此行业没有太多的法律约束，因
而更容易产生入侵者。
(3) 随着我国经济的不断发展，数码相机产业也迎来了自己发展的大好时机，更多的市场需求必然会导致更多的产品供应，因而会使更多的企业涉足相机产业，潜在的入侵者更会大量增加。
(4) 改革开放后，随着第三产业服务业的不断发展，也在客观上促使更多的人在相机行业上的大做文章，潜在入侵者陡增。
(5) 中国更多旅游景点的开发，也为中国相机行业的发展提供乐土，潜在的入侵者更是数不胜数
(6) 相机行业产品的差异化较小，成本和产品结构趋同，行业内部很容易以将产品线延伸到其他的相机领域，这也容易导致潜在的入侵者，因为产品的差异化程度太小不容易形成品牌壁垒。
(7) 行业在位者因为实力接近，竞争激烈，在对付新手反方面不容易站在统一战线，因此潜在的威胁较大。
(8) 技术障碍较低，数码相机行业中国内品牌大多竞争力不足，其中一些很核心的技术和资料均被外商掌握，而且许多技术均可以通过金钱来渠道获得，因此某种意义上来说数码相机的一些技术是透明的，因此，这更导致很多入侵者进入。
(9) 数码相机产业的生产线专业性不强，许多生产线更是仅仅只把相机作为兼职来生产，这在某种程度上更降低了数码相机行业的准入门槛。
因此总体来说，数码相机行业的潜在入侵者有很多。
2、现有企业的竞争力分析
在一个竞争体系中要具备三个要素：竞争主体，竞争目标和竞争方式。对于中国数码相机产业来说，竞争主体是中国的数码相机制造商和周边产业的运营商；竞争目标是中国数码相机市场的占有率和本企业的利润率；竞争方式是各个企业在市场分析基础上做出的企业战略选择。
中国数码相机在数量增长的同时，还具有其他的一些特征：
（1）品牌集中度下降。根据计世资讯（CCW Research）研究，2005年数码相机的品牌集中度明显降低。2004年“索尼”和“佳能”两家的市场份额为49.9%，而2005年这一比例减少到42.5%。市场集中度下降的原因是2005年数码相机市场呈现多元化发展的格局，一方面部分主流厂商的市场定位给了新厂商机会；另
一方面，由于数码相机功能发展的多样化，非主流厂商也拥有了自身产品的特色，分流了一部分市场份额。
（2）消费型DC普及。随着消费型DC价格的下降，一般的外国品牌价格在2000元左右，而国内品牌机器一般在1000元左右，爱国者曾一度将价格降到千元以下，在市场集中度下降的趋势下，消费型DC的竞争加剧，寡头局面有可能被打破。在这种竞争中，成本优势将得到体现，因此许多外国品牌已经将消费型DC的制造业务转移到中国本土。
（3）单反机型成为各主要厂商的战场。许多数码产品的用户已经拥有一两台普通DC，在满足基本拍摄要求的同时，可能会需要更多的使用功能，如更大的光圈，更近的对焦距离，更长的焦距段，单反无疑是唯一的选择。加之单反的技术含量更高、制造工艺复杂，有实力的厂商可以利用自己独有的优势获得更多垄断性利润。
毫无疑问，每个企业的竞争方式即各个企业在市场分析基础上做出的企业战略选择都是不一样的。有的企业在价格上占优势，有的则比较注重产品的更新换代，以及核心技术的发展。在科技飞速发展的时代，数码产品的更新换代也越来越快，可以说经济的竞争也就是创新的竞争，也是科技的竞争，掌握着核心技术的一些大公司也就比较占优势，他们占据了大部分的市场份额。在中国，本土的数码行业缺少比较的核心技术，像长虹，康佳。它们有生产数码产品，但是主要市场份额不在这边，所以缺少竞争力。而比如佳能，索尼生产的数码产品品质比较高，对中国消费者的吸引力比较大，再加上中国经济的飞速发展，消费水平也越来越高，所以高端的数码产品所占市场份额较大。国外数码产品比国产的竞争里稍高。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。根据上面对于五种竞争力量的讨论，我认为企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
3、供应商的议价能力
供应商议价能力，指的是现有企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较好价格的能力。
供应商的讨价还价能力越高则企业所面临的竞争力越大，主要表现在成本高导致企业产品的价格上涨。供应商行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。供应商能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。简单按中国说法，店大欺客。
在中国有较多的劳动力资源，是一个制造大国，但却不是一个创造大国。核心技术的缺乏导致中国企业需要向外购买技术，这就导致成本的上涨。
供应商各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。数码产品的一些高品质内部零件需要精密仪器，所以一些小企业无力生产，所以企业很难找到供应商的替代品，这样企业所面临的选择供应商就较少，从而提升了供应商的议价能力。
数码行业作为一个庞大的新兴产业，自2005年以来，中国IT数码市场规模发展迅猛，年均增速30在%以上，生产商的日益增加导致了对原材料的需求上涨，这使得供应商有更多的选择权，讨价还价的资本上升。供应商方面可以比较方便的实行联合或一体化，这对于现有企业比较有威胁力。
由于国内市场的巨大潜力许多厂家都纷纷加大投入，由此可见波特五力模型中的成本领先战略已经被各大数码公司悄无生息的运作开了，在中国建造生产基地，按国情来看无疑降低了成本、人力、运输费用，大大降低了成本，同时也面对着许多客观问题降低了购买者讨价还价的负面影响。供方主要通过其提高投入运输价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。进口数码产品供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
4、购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行
业中现有企业的盈利能力。数码产品在国内的卖方行业由大量相对外资企业来说规模较小的企业所组成，这些企业的市场价明显低于原装进口数码产品，仅仅因为made in China?还有更多的可能是一种低价位符合国情的亲众的营销策略。
在中国发达地区，如北京、上海等城市购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。这就对每个产品产生了购买方分流，并会处于同时被几家竞争对手比较的局面。这就形成了购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化的潜在市场不利因素。提高了购买者讨价还价能力，国产数码产品价格仍将有一定幅度的下降。如果没有人民币的大幅度升值，进口数码产品价格下降对国产数码产品的价格压力已经很小，引起国产数码产品价格下降的主要动力来自于国内厂商之间的竞争，从根本上讲是产能过剩导致的供过于求。
2005年7月份人民币对美元的汇率一次性升值2%，之后的半年时间内人民币对美元的汇率又升值了0.44%，2007年现在已经突破7.5关口，而且人民币升值的压力继续存在。如果一直到2012年之后人民币继续小幅度升值，将直接促成进口车成本的下降。有利于国人购买力的提高，被动提高了我们讨价还价能力。同时也让合资企业从中大赚了一笔。
5、替代品生产商的威胁
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。全球数码行业目前面临的最大挑战就是研发价格合适且款式吸引人的多功能数码产品。
如今，手机的发展越来越来越快，许多手机都带有照相功能，虽说专业性能比不上数码相机，但是市场上越来越不缺乏以拍照功能为主的手机。比如索尼爱立信推出的拍照机皇U—1、三星M8910，都拥有1200万像素的摄像头和多功能拍摄功能。手机的携带使用比相机更方便，甚至可以不用借助电脑就可以上传拍摄内容。但是手机要想代替相机那还有很长一段距离，毕竟手机的拍摄更倾向于大众娱乐，与专业摄影有一定差距。同时高端拍照手机的价格优秀也远远高于一般消费型数码相机，这也使一些消费者望而却步。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
四、中国数码相机产业的产业链分析
目前，在中国高端相机市场，尼康和佳能两大品牌的份额约占90%，其余份额则被索尼等品牌瓜分。日本大地震发生后，我国国内市场的日系相机销售“涨”声不断。佳能、尼康、索尼等日本品牌的高端单反机型普涨超过10％。《中国产经新闻》记者走访相机卖场后了解到，在市场最为缺货的情况下，一台价格约为5万元人民币的相机，需要加价1万元才能买到手。从3月份开始就涨势凶猛的高端相机市场一直到六七月份才趋于平稳，回归理性。但泰国的一场洪灾，又掀起了新一轮的涨价风波。
金融危机后，中国相机和打印机市场发展迅速，取代了美国市场成为了全球最大的市场。在全球化的产业分工下，任何一个数码相机生产商都不可能单独生产所有的配件。日本企业近年来大力推动精益化制造、全球化布局、产业化升级，把中低端产品的生产地迁移到中国内地、台湾地区和东南亚国家。然而，提升核心技术、部件材料自主创新却是在本土的实验室和生产线完成，牢牢掌握着全球数码相机产业链最尖端的制造技术、材料生产能力，占据产业链制高点。
尼康和佳能在中国都设有低端相机的生产线，但日本相机巨头在转移高端相机产能这一方面，却从来没有考虑过中国。从2010年就有传闻尼康等日本相机制造商将在东南亚某些区域增加产能，可作为日本海外最大的产品销售市场，中国内地却被战略性地排斥在外。这张“十面埋伏”的生产厂商分布图，反映出日本相机产业规划的布局和目的：不能失去中国市场，所以围绕着中国周边布局；不能放弃日本制造的高端定位，因此不能把产品打上中国制造的标签。
长期以来，中国都希望能有更多的高端制造业进入中国。然而，实现“中国高端制造”只是我们一厢情愿的梦想。应声而涨的相机，显示出日本企业占据着整个产业的控制权和话语权，我国相机产业亟待尽快建立完善产业链条，实现对产业未来发展的方向性自主掌控，从而真正实现“中国创造”。
纵观整个相机市场的历史，我们发现：当年佳能、尼康面对强势的德国相机时，从中低端市场做起，从逐步占领到独步江湖，有很多值得我们模仿和借鉴
的地方。另外，三星、LG等韩国企业都已经基本在上游最核心的关键部件和材料上实现了自给自足，由此完成了全产业链的深度布局，从而有能力在日本地震后积极迎接随之而来的产业转移和市场承接。
五、运用SWOT分析法对柯达进行分析
优势------机会战略
采用发展战略。把握好机遇，发挥优势，积极的扩大市场占有率
劣势------机会战略
采用转型战略。引入合作伙伴，弥补自身不足，共同开发新产品
优势------威胁战略
采用多元化战略。根据自身能力和社会需求，积极涉足其他领域
劣势------威胁战略
采用防御战略。优化内部条件，化解外部威胁，关注市场形势，等待新的机会六、柯达的价值链进行分析
柯达，全球最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，100多年来为无数人留住美好回忆，首届奥运会的主赞助商、把照相机送入太空、曾经代表了美国梦的技术和商业领袖，在2011年圣诞假期中接到了纽交所的退市警告，我们渐渐相信，“柯达时刻”将在人们的记忆中偷偷溜走。
回顾柯达的百年兴衰，它曾经依靠传统影像的技术优势在消费、医疗和商业领域
取得了辉煌业绩，也因为过度依赖传统胶片业务导致了2000年以后的危机。尽管柯达在2003年以后调整了发展战略，开始主攻数码相机，但信息化时代“失之毫厘，差之千里”。新时代的节奏不仅要求产品和技术革新的速度，也要求供应链的随之迅速调整。然而，主营产品的转型要求企业在赢利模式、内部运营、外部物流、销售渠道、客户服务等供应链的每个环节随之转变，这样的转变需要勇气和决心，但是柯达在变革面前失落了。主要体现在以下几个方面。
首先，企业核心产品的变化会导致产品价值链和赢利模式的变化，企业供应链要随之调整，而这种调整需要大量投入，短期内难以赢利。在传统胶片业务中，相机本身只产生较低利润，胶卷和冲印的重复销售才是主要的利润来源。而数码相机的利润点除了设计外，主要在于生产和物流，这是柯达的劣势，也是其最终将生产和储运外包给伟创力的重要原因。
其次，当前的产业模式已经不允许一家企业控制产业链的所有环节，供应链领袖加上原料供应商、制造商、渠道商等众多企业形成的供应链联盟成为当今跨国企业竞争的主要组织形式，传统产业巨头对产业链纵向整合的方式已经不再适用。柯达在发展中一向是通过纵向整合来实现垄断的，其在二十世纪六七十年代甚至拥有自己的农场用以生产原料。柯达在1998年进入中国的全行业整合一方面是来自政府的要求，另一方面是其为了控制中国市场、从生产到冲印纵向整合战略的体现。此后，柯达在中国投资超过12亿元，建设了超过9000家冲印店，这一战略举措在进入中国的初期成效显著，但随着数码相机的发展，纵向整合也成为其转型的重要包袱。
最后，品牌形象、公共关系、企业形象等多方面影响，也阻碍了柯达的供应链转型。从品牌形象上，柯达一向是以情动人的典范，消费者想到柯达，就会想到其“串起每一刻、别让它溜走”的温馨景象。但这种品牌形象过于复古，与数码相机科技、时尚、速变的产品形象格格不入。在公共关系方面，柯达的转型必然伴随着全世界范围内的大量裁员和降薪，而政府关系导向、为员工创造价值又一向是柯达安身立命的法宝，以上因素限制了柯达变革的速度。柯达因为果断抛弃玻璃干板技术，转向胶片技术，以及持续的纵向整合和终端建设创造了一个时代，却又因为拒绝数字技术的革新而被时代抛弃。革新是痛苦、复杂和持续的，站在供应链的视角便如管中窥豹了。
七、IFE矩阵评价柯达的优势和劣势
内部因素评价
优势（S）胶片技术处于世界领先地位，在市场研发运作方面经验丰富研发能力强，有一定的大品牌效应企业文化塑造成功，有很强的企业凝聚力；
劣势（W）产品化单一，进入数码市场晚，短视的战略同盟，决策缓慢；
对柯达公司在中国市场的营销战略的评价
柯达公司在中国胶卷市场营销战略的 分析与评价 00PMBA2班 第九小组：夏忠（执笔） 李小凌 肖红丽 石志军 黄先琼
2001年5月2日 目录 一、柯达在中国市场的发展历程和业务范围........................................... 错误!未定义书签。 1、发展历程........................ 错误!未定义书签。 2.柯达业务范围 .................... 错误!未定义书签。 二、柯达公司在中国胶卷市场的营销战略错误!未定义书签。 1、产品组合........................ 错误!未定义书签。 2、产品价格........................ 错误!未定义书签。 3、产品品牌........................ 错误!未定义书签。 4、销售渠道........................ 错误!未定义书签。 5、促销手段........................ 错误!未定义书签。 四、对柯达公司在中国市场的营销战略的评价........................................ 错误!未定义书签。
五、对柯达公司在中国市场发展前景的展望 ........................................... 错误!未定义书签。 附录：.................................. 错误!未定义书签。 参考文献：............................ 错误!未定义书签。 一、柯达在中国市场的发展历程和业务范围 1、发展历程 伊斯曼柯达公司是美国一个已有百年历史的感光材料生产厂家，其历史见附录1：小档案。 柯达在中国也有很悠久的历史，自二十世纪初即与中国人民的日常生活息息相关。柯达公司让社会上不同层面的人，包括一三亿中国人民，无论在任何时候、任何地方都可以照片影像留住回忆、纪录资讯和分享乐趣。 柯达在中国的业务涵盖传统影像和数码影像技术。业务主要包括民用摄影、专业市场、商业系统、数码影像、电影及电视影像及医疗影像。 柯达的多元化产品包括民用及专业用胶卷、相纸和冲印化学用品、胶卷冲洗器材、照相机、电影胶片、医用X光片和医疗诊断器材。柯达处於领先地位的数码产品有数码相机、扫描器、打印机、数码影像处理及印刷系统、色彩管理软件、缩微胶卷、可录写光盘和商业文件管理系统及软件等。
柯达破产之谜案例分析
问题1：柯达破产原因（外部因素与内部因素） 战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上） 战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机） 外部因素： ①时代变化（市场变化）。从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。 ②外部市场竞争激烈。富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。 管理方面过度专注于传统技术，固守传统胶片市场，忽略了市场的需求营销战略技术无法及时转成生产力，成为阻碍转型的重要因素 公共关系公司整体业绩下降 内部因素： ①盲目自信。柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。 ②缺乏创新。专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。 ③管理失误。柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。
④负担沉重。柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。 问题3：柯达案例启示破产带来的启示 纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。柯达到底能给其他公司带来一些什么样的启示呢? 首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就注定会被无情地抛在后面。当摄影技术从“胶卷时代”大踏步进入“数字时代”之时，柯达表现得犹豫、踌躇、迟钝，而对手却已经开始狂奔。等到苹果等高端智能手机登上舞台的时候，柯达早已脆弱得不堪一击。 其次，创新固然重要，但如果不能将创新的技术转化为可持续的商业模式，也很难在激烈的竞争中存活。柯达拥有一系列高价值的数字技术专利，在2008年到2011年间，柯达靠出售部分专利许可权和打专利官司收入19亿美元，是个十足的专利巨人。尽管柯达是数码相机技术的鼻祖，并在过去十年间陆续推出了一些创新数字技术产品，但却始终没有找到新的增长点。 最后，所谓“相关产业”并非真的那么“相关”，可以轻而易举地触类旁通，而贸然进入一个全新的领域在更多时候不是个好主意。上世纪80年代，为弥补胶卷业务的迅速萎缩，柯达扩张进入了化工、浴室清洁用品以及医疗检验设备等多个领域，结果证明完全是在烧钱。 数码影像的诞生，没能唤醒柯达及早转型。作为第一个发明数码相机的柯达，应该说具备占据未来影像“数码”制高点的绝对优势。然而自 1975 年柯达发明了世界上第一台数码相机后，没能抓住“先手”，抢占先机，却将其束之高阁。一味的固步自封，一味的指望老本行，一味的依靠夕阳产业，注定了其未来的发展只能是以失败告终。 问题4： 市场的竞争大体上经过三个阶段：第一个阶段是价格和质量的竞争；第二个阶段是技术和专利的竞争；第三个阶段则是制度和标准的竞争。经过多年的市场经济洗礼，很多企业家对于技术和专利很是看重，然而对于第三个阶段；制度和标准的竞争则知之甚少。
柯达衰落及破产原因简单分析
过分沉溺于品牌以往依附的产品，品牌就会成为一种负担，成为一种负资产。 公司骄傲自满错失转型时机 衰落： 1、投资方向单一 由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。 2、决策层迷恋既有优势 过去柯达的管理层都是传统行业出身。在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。 3、短视的战略联盟 技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。 破产： 1、柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反 应迟钝。 2、管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻 性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机 ? indulging in departeddependent product, and thus the brand will become a burden and a kind of negative assets. ?company`s complacency leads to lose theof opportunity of transformation Decline: 1,single investment direction Failing to solve the contradiction between realistic profits and future profitcaused a lot of money for a conventional Kodak film printing shop equipment factory production lines and the low levels of simple repeated investment, diverted to the digital technology and market of the investment, and increase the update cost, sothe company is in an awkward situation. 2, decision-making infatuated with existing advantages The past of Kodak management are traditional industry background. In the application of the market and maintain leading position, the traditional industry leaders ignore the sustainable development of alternative technologies, which lost new products market share due leadership. 3, shortsighted strategic alliance Technology competition and cooperation relations, be short-term market behavior or so, the strategic positioning of competitors and partners and fuzzy strategic role. Bankruptcy: 1, Kodak has long relied on comparatively backward traditional film department, and being unresponsive to the impactsbrought by digital technology to the traditional image
柯达公司案例分析
柯达公司案例分析
目录一．环境分析· 1.外部环境分析· 2.内部环境分析· 二．市场营销分析································································ 1 .前期数据调查· 2.市场营销手段· 三．战略分析· 1．1993年前后对比·· 2. 利用SWTO模型分析·· 3. 利用IFE矩阵分析·· 4. 柯达公司的战略转型· 四．总结· 1.柯达危机的原因分析·· 2.启示· 五.人员安排·
一．环境分析 1.外部环境分析 1.1世界经济 2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。自此以后一段时间世界经济低迷，全球通货膨胀压力大，经济发展不景气。 在这样的经济形势下，柯达公司造成今日的申请破产保护，不得不说，有一部分是由世界经济形势造成的。柯达公司的悲剧充分说明，如果一家企业不了解世界经济发展的趋势，对这个公司是十分不利的。 1.2需求环境 21世纪以来数字摄影技术的出现使社会增加了对数字产品的需求，很多企业也纷纷开辟了新的市场和新的经营范围。数码技术的进步为数码产业提供了新的机遇，对原来的胶片产业却造成一定的威胁。 柯达公司一直是一个注重技术的公司，公司组织大批科研人员开发数字照相技术，并且生产出了世界上第一台数字照相机。但令人遗憾的是，柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。等到柯达公司准备转型的时候，才猛然发现，庞大的技术投入以及割舍不掉的胶片销售市场，已经成为企业沉重的负担，企业要想迎头赶上，几乎是不可能的事情。 这是一个注重时尚生活的时代，在这个时代人们对拍照的的需求不再仅仅满足于单纯的回忆而是社交网络上的共享，数码拍照为大多数人所接受，大部分人都更加倾向
柯达破产之谜案例分析
战略管理 【达破产之谜的思考】 **大学MBA 2012-9-15
问题1：柯达所在行业及相关行业的过去、现在发展情况及未来发展趋势影像行业 过去：传统摄像方式和胶卷冲印（胶片机） 现在：数码成像为主（数码相机） 未来：数码影像天下 问题2：柯达破产原因（外部因素与内部因素） 战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上） 战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机） 外部因素： ①时代变化（市场变化）。从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。 ②外部市场竞争激烈。富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。 内部因素： ①盲目自信。柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。 ②缺乏创新。专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。 ③管理失误。柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。
④负担沉重。柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。 问题3：柯达案例启示破产带来的启示 纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。柯达到底能给其他公司带来一些什么样的启示呢? 首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就注定会被无情地抛在后面。当摄影技术从“胶卷时代”大踏步进入“数字时代”之时，柯达表现得犹豫、踌躇、迟钝，而对手却已经开始狂奔。等到苹果等高端智能手机登上舞台的时候，柯达早已脆弱得不堪一击。 其次，创新固然重要，但如果不能将创新的技术转化为可持续的商业模式，也很难在激烈的竞争中存活。柯达拥有一系列高价值的数字技术专利，在2008年到2011年间，柯达靠出售部分专利许可权和打专利官司收入19亿美元，是个十足的专利巨人。尽管柯达是数码相机技术的鼻祖，并在过去十年间陆续推出了一些创新数字技术产品，但却始终没有找到新的增长点。 最后，所谓“相关产业”并非真的那么“相关”，可以轻而易举地触类旁通，而贸然进入一个全新的领域在更多时候不是个好主意。上世纪80年代，为弥补胶卷业务的迅速萎缩，柯达扩张进入了化工、浴室清洁用品以及医疗检验设备等多个领域，结果证明完全是在烧钱。 数码影像的诞生，没能唤醒柯达及早转型。作为第一个发明数码相机的柯达，应该说具备占据未来影像“数码”制高点的绝对优势。然而自 1975 年柯达发明了世界上第一台数码相机后，没能抓住“先手”，抢占先机，却将其束之高阁。一味的固步自封，一味的指望老本行，一味的依靠夕阳产业，注定了其未来的发展只能是以失败告终。 问题4： 市场的竞争大体上经过三个阶段：第一个阶段是价格和质量的竞争；第二个阶段是技术和专利的竞争；第三个阶段则是制度和标准的竞争。经过多年的市场经济洗礼，很多企业家对于技术和专利很是看重，然而对于第三个阶段；制度和标准的竞争则知之甚少。
内部控制——分析柯达破产的原因
从柯达公司得到的启示 伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company，简称柯达公司，始创于1880年，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。该公司有摄影、医疗影像、商业影像、元器件以及显示器几大业务领域，一百多年来利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。但是随着数码技术的崛起和不断发展，面对激烈的技术市场竞争，柯达公司于2012年1月19日申请破产保护。 回顾柯达一百多年来的沉浮历史，我们可以看到在前期将近一百年的时间里，柯达取得了辉煌的成就。1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。随后在1888年，伊士曼推出了柯达照相机，奠定了摄影大众化的基础。在公司成立之初，伊士曼就意识到全球民用摄影市场的巨大潜力,因此积极向海外扩展业务。伊士曼干版公司在美国成立5年后就开始在伦敦设立销售办事处。随后伊士曼摄影材料有限公司于1889年在伦敦成立，全面负责柯达产品的海外销售。起初，所有的产品都在罗切斯特生产。不久国内外的需求超过了美国工厂的生产能力。截至1900年，柯达的销售网络已经遍布许多欧洲国家。 然而，作为长期相对落后的传统胶片部门，柯达在数字科技的冲击下，销售利润一度急剧下降。2002年柯达的产品数字化率只占25%，
而竞争对手富士已达到60%。面对“胶卷时代”进入到“数字时代”这种市场趋势，柯达在2003年9月宣布实施一项重大的战略性转变即放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。该公司进行了一系列的转变措施，进行公司重组，不再向传统胶卷业务进行重大的长期投资，向消费者推出系列型号的数字相机和喷墨打印机等。2004年1月，柯达宣布裁员其现有20%的员工，在管理层安排上也进行了人员更换。在2005年1月任命了新的CEO。通过实施了一系列的新战略，在2010年柯达图文影像集团实现了向数字化的转型成功，基本面实现了由传统的影像业向数码图文影像业的过渡，初步完成了在数码领域的战略部署。 尽管柯达采取了很多新战略，仍无法阻止其走向失败。从它的发展历史来看，这是由以下几个主导因素造成的： （1）投资方向单一 柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，对于数字科技给予传统影像部门的冲击却反应迟钝。早在1976年柯达开发成功了数字照相技术，但在数码影像上却发展缓慢。它在传统胶片市场的庞大投资和全球存在是公司转向数码市场的沉重包袱。由于单一的投资方向和对现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出和更新成本，使公司陷于“船大难掉头”的窘境。很多柯达彩印店不能提供足够利润，成为柯达战略转型的包袱。这
柯达战略转型启示
柯达战略转型启示 刘若愚原创 | 2010-10-11 □程景/文 伊士曼柯达公司（以下简称柯达公司）是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商之一，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区。早在1975年，柯达就研发成功了世界上第一台数码相机。随着数码影像技术的进步和应用，柯达制定了数码化战略，用了4年时间将全球业务进行了转型，并取得了初步成功。柯达实施战略转型的做法展现了企业并购全球化、业务发展服务化、生产成本低廉化、业务领域集中化四大特点。 中国是柯达新兴市场的重要组成部分之一，柯达将中国视为转型的重要战略根据地。目前，柯达进一步强化了其在上海的亚太区总部的功能，并且将大量研发任务战略性地转移到其位于上海的亚太区研发中心。同时,位于厦门的生产基地经过转型，成为柯达全球一个重要的数码产品生产基地，同时承担了亚太地区运营中心的职能，是柯达全球价值链和供应链中的重要环节。从研发设计与市场的紧密结合、生产制造的外包和高端化，到在商业领域的服务化转型，柯达在中国初步实现了价值链各个环节的转型并完成了从传统光感价值链到数码印刷价值链的全面提升。 我国正处于加快经济转型升级的关键时期，在产业技术升级的背景下很多企业面临着转型升级的挑战。柯达的成功经验对我国企业具有重要的借鉴意义。 第一，注重产业发展规律及时实施转型升级。柯达战略转型的经验告诉我们，随着科学技术的发展，产品生命周期在逐渐缩短，因此企业应及时对产业生命周期的变化做出调整，避免出现产品和企业被替代的危机。 第二，注重依托原有优势开发新业务。柯达公司在战略转型前仔细分析了其专利库中的技术，选择与市场紧密结合并可以快速应用的技术作为产品转型的核心。柯达经验表明，企业转型应注重对现有资源的利用，依托自身原有优势引进新技术，发展新业务。
柯达公司案例分析
柯达公司案例分析 目录 一．环境分析········································································ 1.外部环境分析································································· 2.内部环境分析·································································二．市场营销分 析································································ 1 .前期数据调查································································· 2.市场营销手段··································································三．战略分析·········································································1．1993年前后对比························································ 2. 利用SWTO模型分析····················································· 3. 利用IFE矩阵分析······················································ 4. 柯达公司的战略转型·························································四．总结·············································································· 1.柯达危机的原因分析···················································· 2.启示··········································································
基于柯达破产事件的案例分析
基于柯达破产事件的案例分析 CPA126 1223629 王鑫 摘要：柯达公司由发明家乔治?伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。 关键字：柯达破产 一、事件阐述 1、公司简介 柯达公司由发明家乔治?伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。 公司有以下几大业务领域：摄影—为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务；医疗影像—为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务；商业影像—为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务；元器件—为原始设备生产商（OEM）提供光学元件和感光芯片；以及显示器—设计和制造世界领先的有机发光二极体（OLED）显示屏以及其它特殊材料。 2、柯达危机 柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域； 1991年柯达就有了130万像素的数字相机。但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%； 2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速
度，形成莫大反差。 2000-2003年柯达各部门销售利润报告，尽管柯达各部门从2000－2003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。具体表现在：柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到46%！在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复存在 二、原因分析 首先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。 其次，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。 1、投资方向单一，船大难掉头 由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！这些店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。 2、决策层迷恋既有优势 过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现任运营系统副总裁Charles Barrentine 是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。 从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击
柯达公司市场战略及失败原因
柯达公司在中国的市场营销战略分析2011年10月1日，拥有131年历史的相机制造商伊斯曼-柯达公司提交破产保护申请。这一消息无不令人震惊！人们怎么也不会想到那样一个大企业也会倒闭。曾今的柯达给了我们许多美好的记忆，翻看以前的旧照片，可以看到每张照片后面的Kodak标志，而现在柯达却落得个破产的局面。柯达公司业务范围曾遍布多个国家和地区，为何柯达公司在中国的营销战略会失败呢 回忆柯达公司在中国胶卷市场的营销手段 （1）多元化的产品组合策略：柯达的民用摄影产品和服务很丰富，包括柯达彩色胶卷、相机、相纸和冲印服务。这样的产品组合给柯达带来了丰厚的利润。 （2）独特的销售渠道：柯达金典的广告语“柯达串起每一刻”深入人心。柯达除广告之外还经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。例如1996年在中国举办的“柯达杯”奥运摄影比赛，2000年柯达公司与新浪网共同报道悉尼奥运盛会是其最近的一次。此外柯达公开它的“傻瓜相机”的技术专利，让更多的厂家生产此种相机，以促进胶卷的销售。 （3）采取质量战略：柯达的质量很好用起来很方便，做到了令顾客满意，实现“人人都会用”的宗旨。 （4）发展好的品牌形象：柯达早期广告画面有孩子、狗和朋友的家庭场景。这些镜头就是生活的场景，柯达正是通过这些亲切的画面来打动消费者的心弦。"这就是柯达一刻，别让它溜走"、"柯达串起
每一刻"，从而将这些广告语映入了消费者的脑海，使消费者很自然地把享受快乐时光与"柯达"这一名字联系在一起。 此外柯达还采取了本地化战略。1998年3月23日，柯达公司在中国投资逾10亿美元，采用先进技术拓展在中国的产品生产和销售。至2001年底，柯达公司在中国内地有6000家特许专营商店，并在厦门的海沧开发区兴建工业园，使之成为柯达胶卷的主要生产基地。1997年，柯达公司在中国销售额达2亿美元，1998年在中国的新的投资，使已处于困境之中的柯达公司取得新的庞大的市场。 柯达在中国如此成功的营销模式下，成功打开了中国市场，可为何会在1997年开始出现连续十年亏损以及后来到后来的破产呢我认为原因有如下几点： 首先是停滞不前，转型难。柯达错误的认为，人们在拍摄完照片后还会继续将其打印出来，但是在科技发达的今天，人们会把照片保存在电脑中不再打印出出来了。还有柯达的管理层缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，错失了转型的大好机会。当柯达公司也顺应潮流，推出了自己的数码相机，但是已经太晚了。柯达的竞争对手已经占据了很大的市场份额，正所谓“一步赶不上，步步赶不上”这句话在柯达的身上得到了实实在在的检验。 其次投资方向单一，创新失败。柯达把大量资金用于传统胶片生产线，挤占了对数字技术和市场的投资，投资方向太单一了。创新能力不行，适应不了科技的发展注定会失败。在这一点上，小日本的“富士”就显得精明多了。当“菲林”遭遇“数码”的冲击时，富士公司及其
《海底捞公司》案例分析
《海底捞公司》案例分析 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，不断地提升员工价值感。 十几年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州等全国15个城市拥有60余家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。现拥有员工14000多人。 四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安和郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的原料生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。 对于海底捞公司成功的策略，运用侯嘉政教授的《战略管理 Strategic Management》理论，试分析如下： 一、《海底捞公司》成功的密诀是什么呢（WHAT） 毫无疑问，《海底捞公司》成功的密诀是差异化竞争策略。
在外部行销方面：在海底撈用餐，消費價格算中上；但是走進餐廳，服務員會為坐在等待區，等叫號排隊的顧客送上免費水果、飲料、零食，以及撲克牌、跳棋之類的桌面遊戲，供大家打發時間；餐廳還主動提供免費上網、美甲、手部護理、擦皮鞋等服務。用餐時，除了給客人眼鏡布、手機袋，長髮女性送上橡皮筋、孕婦送靠墊，嬰兒還提供嬰兒座椅、老人有輪椅，加上不停地換毛巾、甚至剝蝦殼外，連上廁所都有專人替顧客開水龍頭，顧客也許還會意外收到餐廳贈送的鮮花、霜淇淋、果盤等。同時，海底撈還仿效麥當勞、必勝客等西式速食，推出廿四小時營業、火鍋外送服務、網上訂餐及「海底撈」大學培訓等噱頭十足的服務。 在内部行销方面：海底撈將「人情管理」運用到了極致。除了高額獎金利誘，三分之一員工來自老闆張勇的老家四川同鄉；店長、老闆身先士卒，尊重員工，更重要的是，企業為員工提供各類獎勵，內部提供晉升制度、設立學校讓員工子女免費就學、給員工父母「發工資」、建立愛心基金扶助員工家屬就醫等激勵，都大幅提高員工的忠誠度。一線員工也被授予據說兩百元人民幣以下的許可權，可以為顧客免單、送菜、打折及贈送小禮物等，這些都是其他地方大廳經理才有的授權。 海底撈從不考核各分店的營業額、獲利率，考核標準只有員工滿意度和顧客滿意度，以及員工的創意服務點子。海底捞通过这样的差异化竞争策略，在外部行销方面吸引了大量顾客，而在内部行销又激发了员工的积极性，进而通过员工与顾客的互动行销，满足了消费者没有被满足的"隐性需求，为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务，使“小火锅做成大市场”，取得了巨大的成功! 二、《海底捞公司》为什么会成功呢（WHY） 我们知道，企业存在的核心是它的生产（或服务）效率高，可以创造个人难以企及的商业价值。海底捞公司的4S服务是令人称道的，具体来说就是：1．Satisfaction满意。海底捞每150个顾客就有130个回头客，超高的顾客满意来源于海底捞进乎偏执的为顾客服务的理念，“预先考虑顾客需求”、
从战略管理的视角分析柯达破产的原因
柯达破产原因分析 柯达破产的原因可以归结为柯达公司的战略失误，具体地说是重大的非技术性战略失误。下面从市场竞争定位、战略态势选择、市场营销战略、人力资源管理战略四个方面阐述柯达破产的原因。 市场竞争中的自我定位，是参与市场竞争的先决条件。市场竞争可以分为三个阶段：“价格和质量的竞争”，“技术和专利的竞争”，“制度和标准的竞争”。柯达公司一味地信仰技术主义，过分依赖国际制度对于知识产权的保护，以此攫取垄断利润，完全忽视市场的变化，将自己定位于市场竞争的第二个阶段。然而，其竞争对手却在揣摩消费者的时尚兴趣，把文化作为竞争的主要元素，生产出消费者需要的产品，定位于市场竞争的第三个阶段。在同一个全球市场环境下，柯达公司将自己定位于市场竞争的第二个阶段，偏离了市场客观竞争事实。其定位的失误，导致了其发展战略的选择失误，从而难逃破产的命运。（技术环境的变化是很难预测的，柯达公司早期不生产35mm的照相机，但现在这种照相机已成为产业标准。因此，企业只有把握技术的发展方向，才能在未来的竞争中抢占先机。柯达虽然拥有许多先进技术的专利，具有很强的技术实力，但是没有把握住这些技术的发展方向，错失市场，相当遗憾。终究是柯达公司沉迷技术，而不具备敏锐的嗅觉，不在乎市场的变化。）选择企业的战略态势，是企业制定业务层战略和职能层战略的基础。企业战略态势选择的失误对于一个企业的生存发展是致命的杀手。企业的战略态势可以归结为稳定型战略、增长型战略、紧缩性战略和混合型战略。战略态势的选择受到以下因素的影响：企业过去的战略，管理者对风险的态度，企业对外部环境的依赖性，企业文化和内部权势关系，时期性和竞争者反应。柯达公司的选择战略态势的时候，受到各种因素的阻碍，使战略选择失误成为必然。首先，柯达公司盲目自信，深受其过去战略的影响。曾经胶卷业务带来的成功，使得管理层对于过去的战略深信不疑。其次，柯达公司的管理者倾向于规避风险，保守发展。最后，柯达公司对外依赖性太强。一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。由于这些因素导致柯达公司排斥紧缩型的战略。面临着胶卷业务销量的日益下降，数码时代趋势的日益明显，柯达公司不顾外部环境的变化，一味地增加胶卷业务等传统业务的投资，而不是明智地选择紧缩型的抽资调整战略，量变的积累引发质变，柯达公司被拖累得破产了。 市场是企业发展的风向标。采用适宜的市场营销战略是企业盈利的前提。根据波士顿矩阵图，对于产品结构的分析。企业的产品可以分为明星产品、现金牛、问题产品和瘦狗产品、，给予企业带来大量现金和利润的是现金牛，但是这种产品增长率低，已经不需要大量投入了；明星产品市场增长率高，还需要大量的投入，短期内可能利润是负数。作为合格的企业市场战略，需要把现金牛带来的巨大现金流投入到明星产品，以培育新的市场。柯达的问题，就出在过于相信现金牛，而自己扼杀了明星产品。 人力资源是企业里面最鲜活的因子，也是企业形成竞争优势的突破口之一。良好的人力资源管理可以带动企业更上一层楼，反之，负效应会导致企业的破产。柯达公司破产的原因之一是人力资源管理的失误。柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等人力资源管理问题亟待解决。首先，柯达公司在人员任用上，走马观花，尤其是在高层的任用上，更换频次高，导致公司整体战略不稳定。其次，高层管理人员主要来源于老资格领导者，对数字化数码相机的出现缺少市场敏锐感，管理作风偏于保守。最后，职能层的执行力不足。其实柯达曾经试图战略转型，但是却迟迟未能落实，与战略实施中职能层的失误不无关系。
柯达公司市场战略及失败原因
市场营销 ——孩时记忆的落没 10工商管理 姓名：袁鹏飞 学号：1013041003
柯达公司转型失败的启示 引言：2011年10月1日凌晨，美国当地时间周五，拥有131年历史的 相机制造商伊斯曼-柯达公司可能提交破产保护申请。受此消息影响，美国股市盘中柯达股票一度暴跌68%，创下该公司自1974年以来最大的单日跌幅。 2012年1月3日，柯达公司宣布已收到来自纽交所的警告，因为其平均收盘价已连续30日跌破1美元。如果股价在未来6个月内仍无起色，柯达将面临摘牌。 2012年1月19日，美国伊士曼柯达公司宣布已在纽约申请破产保护，以争取渡过流动性危机，确保业务继续运营。 2012年4月20日，美国伊士曼柯达公司正式宣布破产，正在进行资产评估和拍卖！ 奥斯卡颁奖剧院产权机构美国CIM地产公司于2012年5月1日正式宣布，与国际声学巨头美国杜比实验室公司达成一项长达20年的冠名合约，原来的“柯达剧院”正式更名为“杜比剧院”。 对于我们这一代的年轻人来说，柯达给了我们许多美好的记忆，翻翻孩时的旧照片，我们可以看到每张照片后面的Kodak标志，而现在柯达却不得不因为连年亏损，导致资不抵债最终宣告破产。为何陪伴过我们童年的百年老企会最终走向破产，以及柯达在转型路上为何会挫败？ 柯达的辉煌所在：柯达公司业务范围曾遍布150多个国家和地区，公司在美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、澳大利亚和中国设有生产基地，现仅就柯达公司在中国的营销战略以及为何转型失败作简要分析。 柯达的品牌战略——柯达串起每一刻 （1）质量战略：柯达的质量观可以一分为二：一是追求硬件技术的至善至美；二是让顾客方便、满意、“人人都会用”。 （2）不断提高知名度：开摄影比赛先河。1996年在中国举办的“柯达杯”奥运摄影比赛，令国人至今印象犹存。柯达公司投资200万元，为张家界森林公园改造、设计的三大景区游览线开通。柯达常用其系列产品相互进行促销。其中，用相机促销胶卷的策略，为人所称道。柯达公开它的“傻瓜相机”的技术专利、让更多的厂家生产此种相机，以促进胶卷的销售。 （3）培育品牌忠诚：柯达在开拓市场中，做得最好的是与顾客建立起忠诚关系。柯达品牌的核心信息可概括为两点：简单与家庭价值。前者主要概括产品特点，如“人人都会用”；后者则主要靠营销沟通和视觉形象来建立。 （4）发展清晰而强有力的品牌形象：柯达早期广告多表现有孩子、狗和朋友的家庭场景，而且多为发生在我们身边的易于拍摄到的镜头。柯达正是通过宣传一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。"这就是柯达一刻，别让它溜走"、"柯达串起每一刻"，在一幕幕动人的画面中，这些广告语深深刻进了消费者的脑海，迎合了人们留住美好岁月的心理，使消费者自然而然把享受快乐时光与"柯达"这一名字联系在了一起。 柯达的本地化战略 1995年以来，为了开拓中国市场，其“全行业收购”战略，震撼中外。1998年3月23日，柯达公司向全世界发出一则消息：柯达公司将在中国投资逾10亿美元，采用先进技术拓展在中国的产品生产和销售。至此，这一涉及广东、福
企业文化案例分析及答案
案例分析 1、仅靠“CIS”不够 生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液气势如虹的广告，随着《当太阳升起的时候》广告在中央电视台及其它媒体上广为播放，一个中国企业的新星-----太阳神冉冉升起。1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：太阳神。谁也不曾料到，在随后的5年里，这3个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健行业一段前无古人的传奇。 怀汉新的太阳神有很多“第一”和“之最”，它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，实施了中国“CI第一案。” 广东“太阳神”保健饮料，原名生物健，经广东“新境界广告公司”CI设计后，一个全新的太阳神CI识别系统出来了：用象征太阳的红色圆形与太阳神（APOLLO）首写字母Ａ的黑色三角构成，命名太阳神。并将厂名＼商品名，商标全部统一。用单纯的圆与三角构成既对比又和谐的形态，来表达企业向上升腾的意境，同时体现“人为中心的企业经营理念。之后，太阳神集团从集团名称开始，一步一步导入并完善着它的形象战略，提出了：“关怀人的一生，爱护人的一生”的企业理念，定出了企业内部的1000多条规定礼仪和各种专业操作程序，有了较为完善的视觉识别、行为识别和理念识别系统，并增加了听觉识别系统，具有了企业自己的形象歌、升旗曲等各种音乐。 尽管太阳神成功的CIS战略曾创造出奇迹。但其后来的经营业绩也告诉我们，一个企业如果光有形象力，而没有相应水平的产品力、
渠道力、创新力等配合，是难以成为一个优秀的企业的。 问题：结合本案谈谈如何正确审视企业的形象策划以及CIS战略？ 企业形象策划的最终结果是要建立一套CIS（企业形象识别系统），CIS是发端于二十世纪中期的商业利器，它包括MI(理念识别)、BI(行为识别)、VI(视觉识别)。三者之中MI是最重要的，BI是MI的动态表现，VI是MI的静态表现。在企业的营销传播过程中，CIS起到标识自身和强化形象的重要作用。CIS作为企业自身形象的基础识别系统，其最重要的元素就是标志和维系消费者与企业关系的品牌。相较于具体产品而言，品牌是典型的“软实力”，企业的一举一动，都会展现出品牌的实质内涵和精神性魅力价值。 CIS在太阳神的初期成功之中起到的非常重要的作用。一个新的产品加上一个好的CIS 的确能在市场上占领先机。但是值得注意的是任何东西在市场上销售都离不开四个部分：Product（产品）、Price（价格）、Place（地点，即分销，或曰渠道）和Promotion（促销），这也是常说的4P理论。其中企业的广告战略属于促销的范畴，而广告战略最终要解决的是也可以说是企业形象的问题，所以按照这个逻辑，企业形象策划属于市场营销中促销的范畴。 太阳神在后期忽视了产品、价格、分销等的问题，这使得一个良好的CIS不能正常运作。就像一个人有健全的大脑，但没有健全的四肢，这也就只能是个残疾人一样。没有坚实的产品力、渠道力、创新力等基础，CIS也是不良于行的。 2、先给谁换 走进任何一家南方李锦记的分公司，都会发现，所有员工桌面上的电脑显示器全是液晶的，因为液晶显示器没有辐射，不伤眼睛，还能节省办公空间，提高工作效率。所以公司在2003年决定，把原来的普通显示器全部换成液晶产品。由于当时液晶产品还没有大规模上市，需要逐步买来更换。那么，先给谁换呢？是老总、总公司员工、还是一线人员？ 按照一般企业习惯，从上到下的顺序是“老板、管理层、员工、顾客”。但是，南方李锦记认为：优质的顾客来自优秀的员工，一切销售目标都是靠前线销售队伍完成的。南方李锦记的企业意识形态是