六西格玛管理知识5

六西格玛注册黑带知识大纲（一）

六西格玛注册黑带知识大纲（试行）

I. 在全企业的部署（9个问题）

A. 企业概况

1. 六西格玛价值观

理解六西格玛对组织的价值，它的理念、目标和定义。（理解）2. 业务系统和过程

理解并区分业务系统与过程之间的关系。（理解）

3. 过程输入、输出和反馈

描述过程的输入、输出和反馈对整个系统的影响。（理解）

B．领导

1. 企业领导

理解在六西格玛推进过程中领导的角色（例如资源、组织架构）。（理解）

2. 六西格玛角色和责任

理解黑带、黑带大师、绿带、倡导者、执行领导者和过程所有者等的角色和责任。（理解）

C．组织的目标

理解关键的经营驱动因素；理解关键度量指标/平衡记分卡

1. 项目与组织目标连接

描述项目选择过程，包括知道何时使用六西格玛改进方法（DMAIC），来同于其他的解决问题的工具，并且确保项目与组织目标相联系。（理解）

2. 风险分析

描述战略型风险分析的目的和收益，如SWOT、预案策划，包括优化项目或过程中优化各要素可能导致整个系统的不利影响。（理解）3. 闭环评价和知识管理

对已达到的目标形成文件，管理所获得的经验和教训，以便识别新的机会。（理解）

D．组织改进的历史/六西格玛的基础

了解六西格玛中使用的持续改进工具的起源（如戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等）。（理解）

II. 业务过程管理（9个问题）

A．过程观点与职能观点

1. 过程要素

理解过程的组成部分和边界。（分析）

2. 所有者和利益相关方

识别过程所有者，内部顾客和外部顾客及其他相关方。（分析）

3. 项目管理及其收益

理解项目管理和与项目给经营带来最大收益之间的区别。（分析）4. 项目测量

建立关键绩效度量指标和适宜的项目文档。（分析）

B．顾客之声

1．识别顾客

细分顾客使之适合于特定的项目；列出每个细分市场中受到项目影响的具体顾客；展示项目如何影响内部顾客和外部顾客；认识顾客忠诚度对组织财务绩效的影响。（分析）

2．收集顾客数据

运用多种方法收集顾客的反馈（调查、焦点小组、访问、观察等）并且理解每一种方法的优势和劣势；识别使调查、访问和其他反馈工具有效的关键要素；评审问题清单以确保其完整性（避免偏向、模糊不清等）。（应用）

3. 分析顾客数据

使用图表化的、统计的和定性的工具来理解顾客反馈。（分析）4. 确定关键顾客需求

使用质量机能展开（QFD）或类似的工具，将顾客反馈转化为战略项目的关注领域，建立反映顾客之声并能洞察过程的关键项目度量指标。（分析）

[注：关于质量功能展开（QFD）矩阵的分析方法，包括在X.A中] C．经营结果

1. 过程绩效度量指标

计算DPU、RTY、DPMO西格玛水平；理解如何向上和向下分配度量指标的；比较和对比能力，复杂性和控制；管理驱动企业决策的六

西格玛绩效量度值的使用（如PPM，DPMO，DPU，RTY，COPQ 等）。（分析）

2. 水平对比（Benchmarking）

理解水平对比的重要性。（了解）

3. 财务收益

理解并展示一个项目的财务量度指标和其他收益（软的和硬的）；理解并使用基本财务模型（如NPV、ROI）；描述、应用、评估和解释质量成本的概念，包括质量成本分类、数据采集和报告等。（应用）III. 项目管理（15个问题）

A．项目章程和计划

1. 章程/计划要素

比较、选择和解释一个项目章程和计划的要素。（分析）

2. 策划工具

使用甘特图、PERT图、策划树等工具策划项目。（应用）

3. 项目文档

使用电子表格、分层卡、阶段性评审、管理评审和向管理层演说等方法创建数据与事实驱动的项目文档。（综合）

4. 章程商定

创建和商定章程内容，包括项目目标、范围、边界、资源、项目转移和项目关闭。（分析）

B．团队领导

1. 创建团队

了解创建团队的要素及其为什么重要：清晰的目的、目标、承诺、基本原则、团队成员的角色和责任、时间表、管理层的支持和团队授权。（应用）

2. 选择团队成员

选择具有适宜技能的团队成员（如自主型的、技术/主题专家），创建拥有合适的成员数量和代表性的团队。（应用）

3. 团队发展阶段

推进团队各个阶段的发展，包括组建期、激荡期、规范期、产出期、休会期以及认可期。（应用）

C．团队动力和绩效

1．团队建立技巧

理解和应用组建团队的基本步骤：目的、角色和责任，相互介绍及明示或隐含的议程。（综合）

2．团队推进技巧

应用指导、咨询和推进技巧引，领团队，并克服各种问题，如压服、支配、勉强参加、将个人观点作为事实盲目接受、群体思维、内部不和、犹豫不决、急于求成等。（应用）

3．团队绩效评估

根据团队的目的、目标和团队成功的测评指标度量团队的进展。（分析）

4．团队工具

定义、选择和应用团队工具，如名义小组技术、力场分析、复合表决

以及转换/转变等。（应用）

D．变革代理

1．管理变革

借助变革代理方法，理解和应用推进和管理组织变革。（应用）2．组织的障碍

理解产生根本性改进障碍的固有组织结构（如文化和观念）；选择和应用各种技巧加以克服。（应用）

3．谈判和解决冲突的技巧

定义、选择和应用工具，比如达成一致技术、头脑风暴法、努力/影响、复合表决、以基于利害的谈判等，帮助冲突各方（如部门、小组、领导者、员工）认识到大家共同的目标及如何共同实现目标。（应用）4. 激励技巧

定义、选择和应用支持和保持团队成员积极参与和承诺工作的技巧。（应用）

5. 沟通

针对不同情况，使用有效的、适宜的沟通技巧，克服组织的障碍，达到成功。（应用）

E．管理和策划工具

定义、选择和使用⑴亲和图；⑵关联图；⑶树图；⑷优先矩阵图；⑸矩阵图；⑹过程决策程序图（PDPC）；⑺网络图等。（应用）IV. 六西格玛改进方法和工具—定义（9个问题）

A．项目界定

利用排列图、概要过程图（宏观）等方法，确定项目定义/范围。（综合）

B．度量指标

建立根本的、重要的度量指标（如质量、周期、成本等）。（分析）C．问题陈述

形成问题的陈述，包括基线和改进目标。（综合）

V. 六西格玛改进方法和工具—测量（30个问题）

A．过程分析及其文件化

1．工具

编制和评审过程图、书面程序、工作指南等。（分析）

2．过程输入和输出

识别过程输入变量和过程输出变量，通过因果图、关系矩阵等将其关系文件化。（评估）

B．概率和统计学

1．推出有效的统计结论

区分记数（描述性）研究和解析（推断性）研究；区分总体参数和样本统计推断。（评估）

2．中心极限定理及样本均值分布

定义中心极限法则，并且理解其在置信区间、控制图等统计推断应用中的意义。（应用）

3．主要概率概念

描述和应用一些基本的概率，如独立性、不相容、乘法法则、条件概

率等。（应用）

C．收集与汇总数据

1. 数据类型

识别、定义、分类并比较连续数据（计量值）与离散数据（计数值），并且识别把计数值转变成计量量度的机会。（评估）

2. 测量标度

定义并应用定名、定序、定距、定比测量标度。（应用）

3. 收集数据的方法

定义并应用收集数据的方法，如检查表、编码数据、自动计量等。（评估）

4. 确保数据准确和完整的技巧

定义和应用确保数据准确和完整的技巧，如随机抽样法、分层抽样法、样本同质性等。（评估）

5. 描述性统计

定义、计算并解释离散和集中趋势的量度，构建并解释频率分布和累积频率分布。（评估）

6. 图表法

通过构建、应用、解释图形和图表来诠释事物之间的关系，例如：茎叶图、箱线图、运行图、散布图等；通过构建、应用、解释诸如直方图、正态概率点图、威布尔点图来解释分布状态。（评估）

D．掌握并应用概率分布

1．黑带常用的分布

描述并应用二项分布、柏松分布、正态分布、卡方（χ2）分布、t 分布、F分布。（评估）

2．其他分布

识别超几何分布、二元分布、指数分布、对数分布及威布尔分布。（应用）

E．测量系统

1. 测量方法

描述和评审测量方法。如计数筛选、计量分块、卡钳、测微计、光学比色计、张力、滴定等（理解）

2. 测量系统分析

用可重复性、可再现性、测量相关性、偏移、线性、百分比符合、精确度/容差（P/T）、精确度/总变异（P/TV）计算、分析和解释测量系统的能力，同时考虑非破坏性、破坏性和计数系统，既使用方差分析（ANOVA）也使用控制图（评估）

3. 计量学

理解校准标准可追溯性、测量误差、校准系统、标准和测量仪器的控制和完整性（理解）

F．分析过程能力

1．设计并实施过程能力研究

识别、描述、应用设计并实施过程能力研究的要素，包括识别特性、识别规格/容差、拟定抽样方案、验证稳定性和正态性。（评估）2．计算过程绩效与规格

区分自然过程界限和规范界限的，计算过程绩效度量指标，如缺陷率。（评估）

3．过程能力指数

定义、选择、计算Cp、Cpk并评价过程能力。（评估）

4．过程绩效指数

定义、选择和计算Pp、Ppk、Cpm和评价过程绩效。（评估）5．短期与长期能力

理解在仅仅收集到短期数据并且仅有计数数据的情况下，假设和转换的合理性；理解当使用长期数据时，各种关系发生的；针对技术及控制问题，解释长期能力和短期能力之间的关系。（评估）

6．非正态数据的变换（用于非正态数据的过程能力）。（评估）

理解非正态分布数据产生的原因，确定什么情况下转换比较合理。（应用）

7．用于计数数据的过程能力

计算西格玛水平并且理解它与Ppk的关系。（应用）

六西格玛注册黑带知识大纲（二)

VI. 六西格玛改进方法和工具——分析（23个问题）

A．探测性数据分析

1．多变量研究

使用多变量研究，解释位置型、周期型和暂时型变量；设计调查最大变异来源的抽样方案；建立并解释多变量图。（应用）

2．测量并建立变量间的关系模型

1) 一元和多元最小二乘线性回归。计算回归方程、应用并解释回归统计量的假设检验；使用回归模型进行估计和预测；分析估计值的不确定性（带有非线性参数的模型不包括在考试范围中）。（评估）2) 一元线性相关性。计算和解释相关系数和它的置信区间；应用并解释相关系数的假设检验；理解相关性和因果关系之间的区别（连环相关性不包括在考试范围内）。（评估）

3) 诊断。分析变量间的关系模型的残差。（分析）

B．假设检验

1. 假设检验的基本概念

1) 统计显著性与实际显著性。定义，比较并对比统计显著性与实际显著性（评估）

2) 显著性水平、检出力、第Ⅰ类错误和第Ⅱ类错误

应用和解释统计检验显著性水平，检出力，第Ⅰ类错误和第Ⅱ类错误。（评估）

3) 样本量

理解怎样计算一个给定的假设检验的样本量。（分析）

2. 点估计和区间估计

定义和解释估计量的系数和偏移；根据统计数据中计算、解释并得出结论，如标准误差、容差区间、置信区间；理解置信区间和预测区间之间的区别。（分析）

3. 均值、方差和比例检验

利用均值、方差和比例的假设检验，并解释其结果。（评估）

4. 成对检验

定义、确定可用性，应用成对参数假设检验并解释其结果。（评估）5. 符合性检验

定义、确定可用性，应用卡方检验并解释其结果。（评估）

6. 方差分析

定义、确定可用性，应用方差分析并解释其结果。（评估）

7. 可能因素表

定义、确定可用性，构建可能因素表，并用于确定统计显著性。（评估）

8. 非参数检验

定义、确定可用性，构建各种非参数检验，包括Mood’s Median、Levene’s检验、Kruskal-wallis、Menn-Whitneg等。（分析）VII. 六西格玛改进方法和工具——改进（22个问题）

A．实验设计（DOE）

1. 术语

定义独立的和非独立的变量、因素和水平、响应、处置、误差和重复。（理解）

2. 策划和安排实验

描述和应用实验策划和安排的基本要素，包括确定实验目标；选择实验因素，响应和测量方法；选择合适的设计方案等。（评估）

3. 设计原则

定义和应用检出力和样本量、平衡、重复、顺序、有效性、随机化和分块、交互作用。（应用）

4. 单因素实验的设计和分析

构建诸如完全随机化、随机化分块、拉丁方实验设计，并应用计算和图形方法分析和评估结果的显著性。（评估）

5. 多因素全析因实验的设计和分析

构建这些实验，应用计算和图形化方法，分析和评估结果的显著性。（评估）

6. 两水平部分析因实验的设计和分析

构建实验（包括田口设计）并应用计算和图形化方法，分析和评估结果的显著性；理解由于混淆而导致的部分析因实验的局限性。（评估）7. 田口稳健性概念

应用田口稳健性概念和技术，例如，信噪比、可控因素、噪声因素、对外部变异源的稳健性等。（分析）

8. 混合实验

构建这些实验，并应用计算和图形化方法分析和评估结果的显著性。（分析）

B. 响应面法

1. 最陡升/降实验

构建这些实验，并应用计算和图形方法分析结果的显著性。（分析）2. 更高顺序实验

构建诸如CCD，Box-Behnken等实验，应用计算和图形方法分析

结果的显著性。（分析）

C．进化操作

理解进化操作的应用和战略。（理解）

VIII. 六西格玛改进方法和工具—控制（15个问题）

A．统计过程控制

1. 目标和收益

理解统计过程控制（SPC）的目标和收益（如控制过程表现、区分普通原因和特殊原因）。（理解）

2. 变量选择

选择用控制图监控的关键特性。（应用）

3. 合理分组

定义并应用合理分组的原则。（应用）

4. 控制图的选择和应用

识别、选择、构建并应用下列类型的控制图：均值-极差、均值-标准差、单值-移动极差、中位数-极差、p、pn、c、u图。（应用）5. 控制图分析

解释控制图，并应用控制图的判定准则来区分普通原因和特殊原因。（分析）

6. 预先控制

定义并解释预先控制，完成预先控制的计算和分析。（分析）B．高级统计过程控制

理解小批量统计过程控制（SPC）、EWMA、累积和图和移动均值

的恰当应用。（理解）

C．用于控制的精益生产工具

在DMAIC控制阶段，使用适宜的精益生产工具（如5S、目视管理、改善、看板、防错、全面生产维护、标准作业法等）。

[在DMAIC其他阶段所使用的精益工具将在X-C章节中描述。]（应用）

D．测量系统再分析

当过程能力提高时，了解改进测量系统能力的必要性；评估控制测量系统的使用（如计数数据、计量数据、破坏性检验等）；确保测量能力对预期的用途是充分的。（评估）

IX. 精益企业（9个问题）

A. 精益的概念

1. 限制理论

描述限制理论。（理解）

2. 精益思维

描述诸如价值、价值链、流动、拉动、完美等概念。（理解）

3. 连续流生产（CFM）

描述连续流生产的概念。（理解）

4. 非增值活动

识别库存、空间、检验、返工、运输、贮存等非增值活动。（应用）5. 缩短周期

描述如何利用改善类方法缩短识别缺陷和非增值活动周期时间，以减

少空间、库存、劳动力和距离等的浪费。（理解）

B. 精益工具

在DMAIC的控制阶段以外，定义、选择和应用精益工具，如目视管理、防错、标准作业法、SMED等。（应用）

[关于DMAIC的控制阶段精益工具的应用，见章节Ⅷ.C]

C. 全面生产维护（TPM）

理解全面生产维护（TPM）的概念。（理解）

X. 六西格玛设计（9个问题）

A. 质量机能展开（QFD）

分析一个完整的质量功能展开矩阵。（分析）

B. 稳健性设计与过程

1. 功能要求

理解设计的功能要求。（理解）

2. 噪声策略

应用噪声策略开发一个稳健的设计。（应用）

3. 容差设计

理解容差设计及统计容差的概念。（分析）

4. 容差和过程能力

应用过程能力数据计算容差。（分析）

C. 失效模式与影响分析（FMEA）

理解相关术语、目的、标准标度（RPN）的使用；能够在过程、产品、或服务中应用它；理解DFEMA、PFMEA之间的区别，并解释与它

们相关的数据。（分析）

D. 面向X的设计

理解设计限制，比如成本设计、制造能力和生产能力设计、检验设计、可维护性设计等。（理解）

E. 特殊设计工具

理解特殊设计工具的概念，比如创造性问题解决方法的理论（TRIZ）、公理体系设计（概念性结构稳健性）等。（了解）

《六西格玛管理》

《六西格玛管理》 Ⅰ D 2、田口损失函数是： a、二次函数 b、三次函数 c、指数函数 d、对数函数 Ⅱ C 4、某零件有2个关键特性，经检验在500个产品中有25个产品出现了50个缺陷，其中，有20个产品经返修消除了缺陷，则该生产过程的产出率是： a、90% b、95% c、99% d、97.5% 解：25个有缺陷产品返修后有5个产品不合格，即500个产品中有495个合格，所以产出率为： 495/500*100%=99% Ⅴ C 1、样本(3、 2、 3、1、3、3、3、3、3、1)的标准差是多少？ a、3.2 b、0.089 c、0.1 d、0.0498 e、0.2 解： 4、一个稳定过程的分布为：均值=100，中位数=90。这个分布是： a、标准正态分布 b、对数正态分布 c、左偏斜 d、右偏斜 解：由于均值大于中位数，所以数据集中在中位数右侧，所以此分布为右偏斜。 Ⅴ D 1、从一个买主那里取样，300个为一批，他过去的产品质量为约20%缺陷率。从这批样品 中一次取样40个，假如发现有两个或更多的产品有缺陷，则拒收这批产品。那么发现有两个或更多产品有缺陷的概率是多少？(可以用计算器) a、0.953 b、0.809 c、0.191 d、0.047 解：此题为超几何分布，即检验后无放回抽样。设X为40件产品中不合格品的个数，

可用下式计算概率分布。 P(X=x)=C n-x N-M C n M/C n N, N为批量，M为不合格品数，n为样本量。 此题中N=300, M=300*20%=60, n=40, x=2 P(X=2)=C40-2300-60C4060/C40300= 2、巨大多的平板玻璃中每格中平均有0.25个瑕疵。瑕疵分布的标准差为： a、0.25 b、0.05 c、0.50 d、0.75 e、以上都不对 解：此题为泊松分布，因泊松分布的方差等于其均值，所以Var(x)=0.25,σ=0.5 4、一个过程正在生产缺陷率为40%的材料。随意抽取4个进行检查。发现样本中恰有一个是好的概率是多少？(可以用计算器) a、0.870 b、0. 575 c、0.346 d、0.130 e、0.154 解：此题这0-1分布， 6、生产了一批15个小型军用火箭筒，据说有2个火箭有引芯问题。假如随机抽取4个火箭筒检查，少于2个引芯问题的概率是多少？ a、0 b、0.356 c、0.649 d、以上都不对 解：此题为超几何分布，即检验后无放回抽样。设X为40件产品中不合格品的个数，可用下式计算概率分布。 P(X=x)=C n-x N-M C n M/C n N, N为批量，M为不合格品数，n为样本量。 此题中N=15, M=2, n=4, x=1 P(X=2)=C4-115-2C42/C415= 7、一个繁忙的交叉路口平均每周发生3次交通事故。用泊松分布估计在接下来的24小时内不发生交通事故的概率有多大？(可以用计算器) a、0 b、0.6514 c、0.3216 d、以上都不对 解：此题为二项分布，发生交通事故按天进行计算，每天发生交通事故的平均值为：λ=3/7=0.4286 此题中x=0

六西格玛管理方法的特点

六西格玛管理方法的特点 六西格玛管理方法之所以能被诸多国际一流企业所追捧和使用，是因为其在众多实践过的企业中得到证明，这种先进的管理方法有显著优越性，而且经证明是行之有效的。 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。它的主要特点是： 一、以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。 二、以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 三、以流程为核心，注重持续改进

六西格玛管理的计划和实施

六西格玛管理的计划和实施 6SIGMA管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。 一、6SIGMA管理的实施条件 实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6SIGMA企业： 第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争； 第二，必须具有一个比较扎实的管理基础； 第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍； 第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。 6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以

满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。 根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SIGMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。 二、6SIGMA管理的三部曲 成功的实施要求从以下几个步骤开始： 6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所示： 1．6SIGMA管理（MFSS） 6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源，一般6SIGMA 管理的成员组成如下（详见参考文献(1)）。

六西格玛管理方法及应用分析

2012届工商管理专业毕业生毕业作业 课题名称：六西格玛管理方法及应用分析学生姓名：吴小洁 指导教师：黄明 江南大学网络教育学院 2011年8月

六西格玛管理方法及应用分析 摘要：六西格玛管理是一个以顾客为中心，以数据为基础，用统计分析方法追求企业完美目标的新的管理理念。六西格玛管理方法通过正确识别顾客需求、工作流程再造和倡导管理创新等有力措施提升企业的核心竞争力；通过建立DMAIC业绩改进模型来测量问题、分析原因、改进优化过程和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。六西格玛管理方法的应用，不是单纯的统计技术方法的引用，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。其方法体系的应用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。 关键词：六西格玛管理方法应用分析 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。 六西格玛管理作为一种全新的企业管理系统，1987年诞生于当时面临破产边缘的摩托罗拉公司。这一系统的实施为该公司带来1 10亿美元的节约利益，并获得了美国国家品质领域的最高奖“鲍得里奇奖”。摩托罗拉公司最终凭借其优异的产品质量和工作质量赢得了很高的顾客满意度和巨大的市场份额，成为行业的领导者。 六西格玛管理在GE公司的实施成功使GE公司的总市值排名和净收益排名都进入了世界的前列，并把公司CEO韦尔奇推上了全球第一CE0的宝座。韦尔奇说：六西格玛管理的推行是GE公司有史以来最重要的变革，它也带来了最大的变化和收益。 SONY、东芝、IBM 等国际性大公司都先后效法GE公司实施六西格玛管理，取得了数以亿计的收益并提升了市场份额。现在，国外的许多中小公司，国内的海尔、华为等大公司也在积极地推进六西格玛管理并取得了不俗的业绩。 一、六西格玛管理方法主要特点 （一）以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。（二）以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 （三）以流程为核心，注重持续改进 六西格玛管理方法的重点是将所有的重复性活动作为一种流程。不管是设计产品还是提供服务、评估绩效、提高顾客满意度，六西格玛管理法都把业务流程作为关注的对象，所谓的非增值的、甚至是危害较大的“隐蔽工厂”就存在于每个流程当中。六西格玛方法就是运

人教版选修六unit5语言知识点精讲

Unit 5 The power of nature 1.★考点appoint vt.任命;委派 appoint sb.as/to be 任命某人担任…… appoint sb.to do sth.指定某人做某事 make/fix an appointment 约会,预约 2.★考点burn to the ground 把……烧光;全部焚毁burn to the ground 把……烧光;全部焚毁 burn...to death 烧死…… burn down 烧毁,烧光 get burnt 被烧伤;遭殃 3.★考点be about to do...when... 正要做……,这时……be about to do...when... 正要做……,这时…… be doing...when... 正在做……就在这时…… had (just) done...when... 刚做完……这时…… be on the point of doing...when... 正要做某事这时… 4.★考点make one’s way to/towards 前往;向……走去make one’s way 前往;向……走去;成功,有所成就

give way for 让路;让位于 feel one’s way 摸索着前行 on one’s/the way 在去……的路上 lose one’s way迷路 5.★考点shoot v.(shot,shot)射击,射中 辨析shoot/shoot at 6.★考点anxious adj.忧虑的;不安的 anxiety n.焦虑 anxiously adv.焦急地 be anxious to do 渴望做…… be anxious for/about 为……担心/担忧 7.★考点panic vt.& vi.恐慌;惊慌 温馨提示 panic 的过去式、过去分词均为panicked,动词-ing形式为panicking。be/feel panic over/about 因……而恐慌

六西格玛管理的内涵及实施

六西格玛管理的内涵及实施 摘要：随着市场竞争的日益激烈，提高企业的产品质量，增强产品的市场竞争力是企业必须面对的问题。六西格玛管理法有效地解决了这一问题。本文在论述六西格玛管理一般理论的基础上，阐述了企业实施六西格玛管理的意义以及六西格玛管理的实施与注意事项，最后结合六西格玛管理在中国的导入，探讨了中国企业实施六西格玛管理应注意的问题。 关键字：六西格玛；六西格玛管理；实施 随着经济全球化进行的推进以及知识经济的到来，质量问题越来越成为经济发展的战略问题，依靠质量取得效益时人类不得不面对的最大选择。近年来，六西格玛质量管理的风暴正席卷全球，设计企业、教育等各个领域。20世纪80年代，摩托罗拉创建了六西格玛的概念和管理体系，并将其应用到公司管理的各个方面。摩托罗拉从开始实施六西格玛管理的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%。不良品率只有以前的20%，节约制造费用总计超过110亿美元。 六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法，本文通过介绍其内涵、特点以及在企业中推行六西格玛管理的意义，对中国现代企业实施六西格玛管理应注意的问题进行详细分析，以期对六西格玛管理导入中国企业有所借鉴和帮助。 1 六西格玛管理内涵 六西格玛管理不仅是一种管理理念，也是一种通过业务流程优化达到管理目标的有效管理方法，更是一套改善经营业绩的管理体系。其将理念变成行动，将目标变成现实。6σ管理是由在1987年，时任摩托罗拉通信部门经理的乔治·费希尔在TQM的理论指导下创立了一种质量管理先进运作模式，并获得了巨大的成功。6σ管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念，以系统管理思想为指导，强调预防为主，要求进行全过程的质量管理、全员的质量管理、全企业的

选修六unit5知识点。

U5(选修六) 1 volcano n. 复数—volcanoes火山 an active volcano活火山 an extinct volcano死火山 a dormant volcano休眠火山 volcanology火山学 volcanologist火山学家 pianist钢琴家 physicist物理学家 Novelist小说家 2. erupt 1)（火山）爆发，喷发 Mount Vesuvius hasn’t erupted for a good many years. 维苏威火山已经多年没有爆发了。 2)（搏斗，暴力事件，噪音等）突然发生，爆发 Violence in street can erupt for no apparent reason. 街头暴力可以在没有明显原因的情况下爆发。 erupt into laughter/shouting/crying, etc.突然大笑/叫喊/大哭 He erupted into laughter without any reason. 他毫无理由地大笑起来。 3. alongside alongside= with “和” It’s a pleasure to work alongside such men. 与这样的人一起工作是一件乐事。 beside “在...旁边” The boat pulled up alongside the dock. adv. 在旁边;沿着;靠拢着;并排地 The police car pulled up alongside.那辆警车在旁边停下 4 equipment n.配备,装备 The complete equipment of the new hospital will take a year. 把这个新医院的设备配齐要化一年时间。 equip v.装备,使有准备使能够做某事 Equip ourselves with knowledge Equip the army with modern weapons 5. bored (人)厌烦的 boring （物）令人厌烦的 I am bored with the same old routine day after day. The book is boring. bore v. (尤指无聊的长话)使(人)厌烦

六西格玛管理方法

六西格玛管理方法 六西格玛的名字源于统计学，西格玛是对过程质量特征值变化的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布，西格玛是正态分布的标准差，如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧６倍标准差（六西格玛）的位置，则即使考虑过程分布均值出现一些漂移（一般假设1.5倍西格玛），则出现缺陷的概率也不过是百万分之3.4。因此，六西格玛代表了一个很高的质量水平。 这是六西格玛的统计解释，我们现在所说的六西格玛，其实就是六西格玛管理的简称，其涵义就是用一切持续改进的方法来使你的工作质量达到六西格玛水平，如果你说的工作做得很好，如果用六西格玛的语言来说，我们可以说你的某项工作只有做到了六西格玛水平，也就是做一百万次，只有3.4次是不合格的，才算做得足够好。 又譬如，如果某个过程是由6项工作组成，第1项工作你达到了六西格玛水平，但是如果你的其他5项工作还是只有五西格玛，四西格玛的话，意味着你还有巨大的改善空间，需要努力去改善。 所以我们说六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、质量、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。 简言之，六西格玛管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。 六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看，六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。过去我们一直在讲科学管理或者管理现代化，如何理解科学化的管理模式，我认为首先就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现流程质量改进，并建立有效的业务流程控制体系，保持持续改进。 六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益，是因为： 首先，企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目，保证了六西

6SIGMA管理的计划和实施文件

6SIGMA治理的打算和实施 □王金德 6SIGMA治理事实上是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的治理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析缘故，改进优化和操纵效果，使企业在运作能力方面达到最佳境地。因此6SIGMA治理的推进也是一项有序、科学的方法论。 一、6SIGMA治理的实施条件 实施6SIGMA治理，能够把企业质量治理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就能够与它的参与市场 竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的经营治理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA 治理，真正实现质量治理的以顾客为中心和以数据为依据的差不多原则。这就要求预备实施6SIGMA企业： 第一，必须具备长远进展规划预备参与全球竞争； 第二，必须具有一个比较扎实的治理基础； 第三，必须拥有一支素养比较高的职员队伍；

第四，必须能得到企业最高治理者的大力支持。 6SIGMA治理不仅给顾客提供中意的产品，而且在提供给客户以中意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA治理需要一定的预算投入，必须在企业的长远进展规划中体现。依照摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的 0.1%~0.2%。此数字不是一成不变，可依照企业不同进展时期作调整，在开展6SIGMA治理的第一年，投入比例相对会高些。 依照美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量治理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA治理。现在可用比6SIGMA治理更简单的方法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客中意度、零缺陷治理等。另外，6SIGMA治理对企业职员的素养提出了较高的要求，6SIGMA需要职员参与测量、分析、改进和操纵的各种项目，要自我治理而不像ISO 9000那样需有人督促。 二、6SIGMA治理的三部曲 成功的实施要求从以下几个步骤开始： 6SIGMA打算（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所示：

2017六西格玛管理考试试题与答案解析

六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力 C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导

人教版高中英语选修6unit3知识点+练习

Unit 3 词汇： 1.abuse n．/v.滥用；虐待 drug abuse 吸毒 be badly abused 被虐待 abuse of power 滥用权力 2.stress n. 压力；重音 v. 加压力于；使紧张 lay/put/place stress on 把重点放在??上；强调 under the stress of 为??所迫 stress the importance of 强调??的重要 性 单项填空 Things can easily go wrong when people are under ________. A ． stress B．weight C．load D．strength Some schools _________________( 重视)foreign language education 3.ban v. 禁止；取缔n. 禁令 be banned from doing sth.被禁止做某事 there be a ban on... 禁止；禁令 4. quit v. 停止 (做某事 )；离开 quit doing sth.停止做某事 quit office/one's job离职 quit oneself of sth. ＝ be quit of sth. 摆脱某事 单项填空 He decided to ________ the position after quarreling with the manager. A ． stop B ． block C ． loosen D． quit 5. effect n. 结果；效力 have a good/bad effect on 对??有好 / 坏的 影响 be of no effect 没效果；无用 take effect(法律 )生效； (药 )奏效 bring/put ...into effect 实施 come/go into effect 生效 in effect 事实上；在实施；生效 side effect 副作用 6. desperate adj. 不顾一切的；绝望的 be desperate for 极需要??；极向往?? be desperate to do sth. 非常想做某事 dosth. desperately 拼命地做某事in desperation 绝望地；不顾一切地；拼命地7. disappointed adj. 失望的；沮丧的 be disappointed about/at/in... 对??感到失望 be disappointed to do 做某事失望 be disappointed that... 感到失望?? be disappointing 令人失望的 disappoint sb. 使某人失望 to one's disappointment 令人失望的是 8 ashamed adj. 感到惭愧；羞耻的 be ashamed that... 对??感到羞耻；感到羞愧的是 feel/be ashamed of 对??感到惭愧 feel/be ashamed for sb. 替某人感到羞愧 be ashamed to do sth. 耻于做某事 be ashamed of oneself 为自己感到惭愧 It's a shame that...遗憾?? What a shame that...多么??遗憾 (1)She ____________________________ (因考试不及格而感到羞愧)． (2)I________________________( 不好意思 寻求帮助 )． (3)________________( 真是太遗憾了 )that you can’t stay with us. 9.due to 由于??(不置于句首 ) be due to do sth. 预期做某事 be due for sth. 应有；得到 be due to (doing) sth./ sb.归因于(做)某事/某人 1)The meeting_______________________( 预定到 3 点钟才开始 )． (2)His absence_______________________( 因为暴雨)． 10.be/become addicted to 对??有瘾。后接 doing addict oneself to 沉迷于；醉心于 addiction to... 对??上瘾；习惯于 a video game addict 游戏迷 (1)He ______________________( 对毒品已严重上瘾了 )． (2)Kids ________________________( 迷上电脑游戏 )are often upset. 11. be/get/become accustomed to习惯

2016年六西格玛管理考试试题及答案 (1)

单选题: 六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力

C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导 B 黑带大师 C 绿带 D 项目团队 六西格玛管理强调以( )为关注焦点。 A 顾客 B 成本 C 质量 D 效益 关于项目特许任务书，下列说法不正确的是( )。

选修六unit3知识点。

U3(选修六) 1.abuse n. ○1滥用,妄用；虐待，辱骂○2弊病，陋习 vt. 滥用,妄用,虐待 e.g. He abused his power while in office.他在职时滥用权力。 Those captives were physically abused.那些俘虏遭受了肉体上的摧残 drug abuse 滥用毒品 child abuse 虐待儿童 abuse one’s position / power滥用职权/权利 abuse a privilege滥用特权 2. stress 1）n.○1压力; 重音,重读 be under (the) stress (of) 在压力下 suffer from stress遭受压力 The stresses and strains of modern life现代生活的压力和紧张. ○2强调, 重要性 e.g. Some school lay / put /place stress on foreign language education. 2）vt. 加压力于; 重读; 强调 e.g. He stressed the importance of the task. 3.ban 1）n.禁令,禁止 a ban on sth 2）vt.禁止, 取缔 ban sb. from (doing) sth. 颁布禁令 Put/impose a ban 颁发/解除禁令 lift a ban确立禁令 e.g. Our government has put/ imposed a ban on plastic bags. 4. due to 归因于, 归功于 e.g. The accident is due to your careless driving. 那意外事故归因于你驾驶不小心。be due to do sth定于某时做某事 e.g. He is due to speak at the meeting tomorrow（可以被caused by 所代替） The train is due in five minutes.(预定的，预期的） My rent isn’t due till Wednesday.（到期的，立即支付的） In due course 在适当的时候 after due consideration经适当考虑之后

中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法(原创)

中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法（原创） 经过十多年的发展，中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价。今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。 2002年9月16日，在第八届亚太质量组织会议期间，全国六西格玛管理推进工作委员会(简称六推委)正式对外宣布成立，标志着六西格玛管理在中国推进步人有序轨道。目前大约有1000家左右的企业在使用六西格玛管理，既有大企业、中等规模的企业也有小企业，主要聚集在制造业和工业企业，围绕生产流程在质最、成本、效益等方面实施。其中。有些企业对六西格玛管理的研究比较深入。对它们而言。六西格玛已经不是一般意义上的做顶目。而是成为一种习惯。并且上升为一种理念了。而有些企业还停留在生产流程再造、优化层面上，还有的企业处在更初级的试验阶段。整体上看，应用六西格玛的企业数量较少，应用层次参差不齐，可以说，十年时间虽然不短，但六西格玛在中国还是刚刚起步，还需要继续推进。使更多的企业认识、应用、实施六西格玛，促进我国整体应用水平和管理质量的提高。 一、过去十年仅是良好开端 六西格玛管理最初传入中国。主要通过四个渠道。 1、是国外一些大企业在中国的分支企业实施六西格玛管理，如摩托罗拉、通用电气。 2、是与摩托罗拉、通用电气等国外大企业有合作关系的国内企业、供应商，较早推行了六西格玛管理。 3、是国外一些从事六西格玛管理咨谊服务的咨询机构，为了拓展中国市场，向中国企业介绍六西格玛管理知识。 4、是国内一些质量管理和企业管理的专家学者从学术研究角度出发，开展了六西格玛管理的研究探讨。 经过十多年的发展。中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价，今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。相对于全国数以万计的工业和服务业企业，目前推进六西格玛管理的还只是极少数企业。六西格玛管理工作队伍的数员和素质还远不能满足需要。实施六西格玛管理的需求很大，六西格玛管理工作者的用武之地也很大。要使更广大的企业接受并实施六西格玛。取决于能否继续坚持正确的工作方针和方法。取决千六西格玛工作者队伍能否不断扩大、专业知识水平和实践能力能否不断提高。我们要特别重视调查总结实施六西格玛管理走了弯

6SIGMA管理的计划与实施(下)

第五课：6SIGMA治理的打算和实施(下) Lesson 5: the plan for 6SIGMA management and its execution (1) 6SIGMA治理的打算和实施（下） □ 王金德依照测量时期的实施要求，在测量业绩并描述过程以及打算数据收集之后，需对测量系统进行验证，并开始测量过程能力。 3.验证测量系统 测量系统是指测量特定特性有关的作业、方法、步骤、量具、设备、软件、人员的集合。为获得6SIGMA治理所需的测量结果应建立完整有效的测量过程，以确保测量系统精确可信。应对测量系统进行的分析和验证包括： 1.分辨力：确保测量仪器、仪表等设备的 2.准确度：阻碍准确度的因素包括环境、设备校准、操作人员等，除必须对测量器具执行严格的周期检定/校准外，还应确保测量系统在使用环境、时刻等变化条件下的稳定性； 3.周密度：确认在相同的条件下，重复测量和试验其结果相

互间的一致程度。阻碍周密度的要紧因素涉及测量器具的重复精度及不同测量人员的操作水平。通过重复性和再现性的分析（GR&R），达到验证测量系统的目的。 4.测量过程能力 过程性能为过程的标准差的六倍，即PP=6 。 其中6 包含有正常波动和专门波动，因而它不要求过程一定要稳定。的计算，把收集的数据，看作一个大样本，再计算其样本标准差S。 （2）过程能力（Process Capability） 过程能力为过程的标准差的六倍，即PC=6。 现在，过程的波动仅由正常波动源引起，过程是稳定的。即PP = PC。当过程不稳定时PP>PC （有时定义长期过程能力为过程性能）。可用样本极差R和标准差S来可能。 （3）过程能力指数

六西格玛管理

六西格码管理 第一节六西格码概念 一、什么是六西格玛管理？ 理解六西格玛管理概念应从两个方面去理解：统计含 义和管理含义。 1、统计含义理解： 在长期的管理中，使管理的效果达到 σ（西格玛）（离差） σ水平最高 过程变异（缺陷）的衡量指标—σ 1）.σ（西格玛） 2）. σ水平 统计：σ是偏离度。 σ水平是实体特性的过程能力满足规定要 求的程度。 3）. 长期过程与短期过程。 2.管理含义的理解： 产品（服务），（工作），（机会） 3.4/1000000 缺陷的简称。

是一种通过减少过程缺陷，降低成本，使顾客最大满意，增加利润的一套系统的企业管理模式。 一套系统的企业管理模式指： A、目标系统----产品目标3.4/1000000 B、观念系统------领导作用，完美化。 C、组织系统------黑带链（职位） D、基础系统------质量文化环境 E、方法系统------DMAIC F、工具系统------老七，新七，质量屋 是TQM进一步深化实施的一种管理方法。 第二节、六西格玛管理的产生及背景1、提出、实施与推广 1987年摩托罗拉---------提出并实施。 1995年通用电器---------（杰克.韦尔奇）推广 2、产生背景 21世纪质量的发展趋势 1. 从小Q到大Q. (Q指质量观) 2. 从数量管理到质量管理。 3. 从粗放管理-------到------精细化管理 表里不一数据说话 差不多完美

4. 从基本质量到追求魅力质量。 基本质量-----满意质量-----魅力质量 5. 从重视质量的管理到质量速度，成本统一管理。 6. 六西格码是实现高质量、高速度、底成本的路径。 3. 六西格码管理的追求 追求质量的最高层次：顾客愉悦--------魅力质量 路径： 做流程-----改进流程-----优化流程-----减少流程缺陷。 改变一个企业的做事方式。 第三节六西格码核心内容 第一模块目标系统 产品（服务）、（工作）、（机会） 3.4/1000000缺陷（百万缺陷率） DPMO（defects per million opportunities）=3.4/1000000 利润-------顾客满意------可持续发展 第二模块观念系统 1. 强调领导的作用 2. 一切以客户满意的创造客户价值为中心。 3. 流程（过程）的聚集，管理和改进。 4. 减少过程变异（缺陷） 5. 以数据事实驱动的管理方法。 6. 有预见的积极管理。

选修6unit3知识点总结课件

选修6 Uniｔ3Ａheａl ｔｈy liｆｅ 要点梳理 ●重点单词 1．abuse n. & vt.滥用；虐待 ２．sｔress 压力vt.加压力于;使紧张→stressｅdａｄj.焦虑不安的 3．aｄｏlesｃenｔn．青少年ａdj.青春期的→adolescenceｎ.青春期 4．baｎｖt.禁止；取缔ｎ.禁令；谴责 5．dueａdj.欠款的；预定的；到期的 6．addiｃteｄａｄｊ.入了迷的；上了瘾的→addiｃt n.有瘾的人→addiction ｎ．沉溺;嗜好 ７．accustｏm vt.使习惯于→accｕsｔomeｄａdj.惯常的;习惯了的 8．automatｉｃadj.无意识的；自动的→＿ａutomaｔiｃally adｖ.无意识地；自动地 9．ｍｅntal adj.精神的;智力的→meｎtａllｙａdv.精神上；智力上 10．quit vt.停止(做某事);离开11?.effect n．结果；效力 １2．sｔrｅｎgthen vt. 加强；巩固；使坚强ｖi.变强→ｓtreｎgｔh n.力气→stｒong adj．强壮的13．despeｒaｔe ａdj.绝望的;拼命的 14.disapｐｏinted aｄｊ.失望的；沮丧的→dｉsappｏinｔing adｊ.令人失望的→ｄisappoinｔvｔ.使失望；使扫兴→disapｐoinｔment n.失望 1５.ａsｈamed adｊ.感到惭愧或羞耻的→shａｍeｎ．羞愧→shamefｕlａｄj.可耻的 1６.jｕｄgeｍent n．看法;判决;判断→judge v.判断 17．embaｒrａsｓed aｄj.尴尬的;陷入困境的→ｅmbａrｒａss v．(使)尴尬→emｂarraｓsｍｅnｔ尴尬1８.aｗkｗard ａｄｊ.局促不定的；笨拙的 ●重点短语 1．ｄuｅtｏ由于…… 2.addiｃted to 对……有瘾 3.accustoｍed to习惯于……4?．decide on 对……作出决定５.feel likｅ(doing) 想要(做）…… ６.in sｐｉｔe of 不顾;不管 7.take risks(a ｒisk)冒险8.gｅt iｎto 陷入;染上（坏习惯) ９．ａｔrisk 处境危险；遭受危险10.ｈａve an efｆｅcｔon 对……有影响 考点探究 Ⅰ.词汇短语过关1?.aｂｕｓｅvt. ＆n．滥用;虐待 ［即学即练1](１）Doｎ’t ______ __＿＿___＿＿___＿＿_＿.不要滥用你的特权。

六西格玛(6Sigma)管理方法的核心思想和理念

六西格玛（6Sigma）管理方法的核心思想和理念 6 Sigma（或称之为六西格玛）管理是以经济性为原则的现代全面质量管理，已经得到人们关注和重视。下面结合实践对 6 Sigma管理的主题简述之，以便于快速了解。 一、力求完美，容忍失败 你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近6 Sigma水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。 幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6 Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。 二、预防性的管理 非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在6 Sigma管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。 真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6 Sigma，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。 三、无边界的合作

无边界是GE公司的前任CEO杰克?韦尔奇经营成功的口号之一。在推行6 Sigma 之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克?韦尔奇满意。 6 Sigma的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。 四、真正关注顾客 尽管全面质量管理也十分强调以顾客为关注焦点，但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6 Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。 在6 Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6 Sigma 项目。因此，6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma管理将通过很多具体的举措来确保真正关注顾客。 五、采取的措施应针对过程 无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6 Sigma都把过程视为成功的关键载体。6 Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。 六、以数据和事实驱动管理 6 Sigma把以数据和事实为管理依据的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6 Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析