企业劳资关系现状评估

企业劳资关系现状评估体系之构建

一

我国劳资关系总体上到底处于怎样的状态？是和谐、协调、平和？抑或斗争、激烈、冲突、危险？学术界有着完全不同的判断。

一些文章通过对私营企业劳资关系中劳动者各项权利利益（比如，劳动合同、工资收入、休息休假、劳动保护、社会保险等）实现状况的调查分析，得出总体判断为，“劳资矛盾不尖锐”、“相对稳定”。同时，也有相当多数人认为，这种稳定的基础是“力量悬殊，劳动者无力，劳动者虚弱”。如有人认为“总体而言劳资关系相对平静，但是这种稳定，不是建立在双方力量的平衡上。”1

有人认为，劳资关系处于激烈的矛盾、冲突之中。“由剥削压榨引发的劳资矛盾激化”并认为“劳资矛盾激化的根本原因在于私营企业主追求利润最大化的贪婪，造成恶性事件的原因多为部分私营企业主素质的低劣和无法无天，”2

2004年，郭悦先生认为，“在相当数量的民营企业（包括外商投资企业和港澳台投资企业）中，劳动者处境悲惨，劳资矛盾激化”。“原始的劳动关系至少在私营企业和中小型外资企业和港澳台企业中占了主导地位。在这些企业，资本对劳动者的压榨、劳动者的悲惨处境可以说与资本主义原始积累时期相比毫不逊色”。“结论：中国市场化的劳动关系，即民营企业的劳动关系，

1戴建中《私营雇工及劳资关系调查报告》社会学研究1996第6期

2一程《私营经济问题若干资料》当代思潮1996第2期

在很大和谐上属于原始积累市场经济的劳动关系，是典型的资本对劳动者控制和压榨的劳动关系类型，其严重程度已对我国的社会稳定乃至市场经济的正确发展方向构成了严重挑战”。3对上海劳动关系状态判断，2003年，董保华先生写道，“在‘对本市劳动关系评价’一问上，325份选择“和谐”，占9.2％；2197份选择“一般”，占60.2％；714份选择“较为紧张”，占20.2％；296份选择“矛盾激烈”，占8.4％。可见，就是在上海，劳动关系已经到了较为危险的程度。”4

对浙江省劳资关系现状的判断，2004年，夏小林写道，按照《劳动法》衡量“浙江省私营部门的劳资关系状况，可以说劳资矛盾的发展水平已经到了不容忽视的程度。”“浙江省出现经济高速增长与劳资矛盾高速发展的共生现象”。5更有甚者，近来有人将私营经济的劳资关系说成到了“人间地狱”的地步，有人将频频发生的矿难归罪于温州－浙江的私营企业劳资关系，认为，“浙江－温州式的私营企业更是以残酷的压榨而攫取高利润。那些企业不仅以工资低、劳动时间长而著称，而且在劳动条件的恶劣方面更为突出，老板们为了降低成本不给员工提供工作场所中的任何保护，以致工伤、职业病和事故的死亡率都创了纪录。”“浙江的‘民营企业’在采煤上的真正优势在于，能够利用‘市场化的交易手段’，以牺牲矿工的安全和福利为代价来降低采煤的成本。造成惊人死伤的大矿故难是这种浙江式‘市场化经营’的必然后果。“学浙江‘企业家’把钱看得比人重要，‘学浙江’

3郭悦《转型时期中国劳动关系研究》

4董保华《我国劳动法中的裁审关系之重构》2003年《劳动法》改革学术研讨会会议集

5夏小林《经济增长的背后》，《经济研究参考》2004年第44期

学到了把人不当人的地步。”“这样‘学浙江’，辽宁省、全东北以致全中国和全世界，都会变成人间地狱！”

但是,杭州工商学院和浙江省资本论研究会的一些教授通过长期深入的调查,认为浙江省私营企业劳资关系基本处于协调稳定、和谐运行、劳资认同状态。这也可以以运行多年的浙江省义乌市总工会组织领导下的维权机制得到中央的肯定为佐证。

当然，这些描述、这些判断可能各自有各自的道理、各自的依据，争论也是正常的。但是，笔者认为，为了科学地争论，为了得出较科学的判断，我们应该建立一个较为一致的评估标准，或者可以说，之所以会得出如此悬殊的判断，其主要原因是因为我们缺乏一个统一的评估标准。基于此，笔者尝试着构建一个劳资关系评估标准体系。

二

哈佛大学米尔斯教授对劳动关系的类型进行了如下描述：

米尔斯认为在公开冲突这一极端，工会和雇主处于公开的冲突中，每一方都挑战对方的行为和动机，不存在合作，经常发生严重的罢工。休战状态是劳资双方把对方视为敌人，准备发生公开的冲突（有时会发生），但每一方都试图限制这种敌对活动，设法不给对方带来巨大的损失。协调工作状态，是每一方都尊重对方，通过讨价还价来解决分歧而力图避免公开的冲突。劳资合作，是每一方不仅尊重对方，还寻求对方的帮助以解决共同的问题，公开的冲突受到严格的限制，使其无法破坏劳资总体的合作

关系。

米尔斯先生还认为，可以把劳资合作和协调工作状态归结为“好”的劳资关系类型，包含以下要素：产业和平（即没有罢工）；每一方认同对方需要（即公司不设法破坏工会，工会也不设法给公司带来利润损失）；公司和工会都相信他们的关系是平等的（即不仅友好而且公平）；好劳资关系的净效果是增进消费者和公众的利益。相反，“坏”的劳资关系是，经常性的罢工；一方或双方要破坏对方；一方或双方认为他们的关系不公平；产生不利于消费者和公众的利益。1

程延园教授主要依据劳动关系各方力量的对比将劳动关系分为三种类型：均衡型、倾斜型、政府主导型。均衡型是指劳动关系双方的力量相差不大，能够相互制衡。主要表现为，在相关法律和制度的保障下，劳动者和工会的代表有权了解就业组织内部信息，就业组织的基本生产经营决策由管理方和劳动者及其代表或工会双方参与，协商确定。倾斜型，是指劳动关系双方力量相差悬殊，一方在组织运行中起主要作用，并支配另一方的行为。该类型可分为两种情况：向管理方倾斜和向雇员方倾斜。政府主导型，是指政府控制劳动关系的主要力量，并且决定劳动关系的具体事务。2

常凯教授从国际角度进行分类，得出利益冲突型、利益一体型、利益协调型。利益冲突型，强调和注重劳资关系双方的各自利益和不同立场，劳资矛盾和劳资冲突比较突出，阶级斗争是指

1米尔斯《劳工关系》机械工业出版社2000年第239页

2程延园《劳动关系》中国人民大学出版社2002年第9－10页

导工人斗争的基本理论。利益一体型，强调劳资关系双方利益的一致性，更多的是以企业或雇主为中心而构成，劳资合作或利益一体是其理论依据。利益协调型，是在利益对抗型的劳动关系基础上发展而来，从法律上说，利益协调型是以近代劳动立法中的契约精神为依据，劳动关系双方平等，享有权利和义务，对等协商为基本原则；从经济发展上说，是以产业民主为出发点。利益协调型劳动关系，强调劳资双方在利益差别基础上的合作，主张通过规范双方的权利义务和双方的平等协商来保障双方的合法权益并实现共同利益。3

郭悦按照发展阶段将产业关系划分为三个类型：“第一阶段是资本主义原始积累时期和自由竞争时期的产业关系模式，即原始的产业关系，也叫自由契约的产业关系；第二阶段是集体谈判的产业关系模式，也叫投入－产出关系模式；第三阶段是人力资源产业关系模式”。1

三

笔者结合中国现实将中国市场经济企业劳资关系具体分为三种类型：和谐型、磨擦型、冲突型。

1．区分劳资关系不同类型的依据是其运行过程中三大机制的不同：

其一，劳动者劳动权益实现机制。如劳动合同、工资水平、工资发放、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、劳动保护、职

3常凯主编《劳动关系劳动者劳权》中国劳动出版社1995年第8－19页

1郭悦《转型时期中国劳动关系研究》

工福利、职业教育、社会保险等方面质与量上实现程度的区别。

其二，劳资关系协调机制。如工会、劳资协商组织机构是否建立、健全；集体协商、集体谈判机制是否健全、能否正常展开活动；劳动者、工会是否参与管理；劳动者代表是否进入董事会等决策机构；劳资双方对劳资矛盾的基本态度、认同性程度等等的区别。

其三，劳动争议处理机制。如工会、企业内部劳动争议调解组织等是否建立、健全，劳动争议是否依法处理等方面的不同。

2．每个机制中的每个方面都可以细化，甚至可以进行量化。

（1）比如工资水平，工资水平如何确定、工资水平是否提高、如何提高等；工资拖欠，工资拖欠的频率、工资拖欠的时间长度等等。

（2）再如工会，工会干些什么工作，是否真正起到了工会的作用，可以进行等级的评估。

从工人权利、利益，企业权利、利益，工会主席权利、利益三者的配置来说，工会（主席）的工作可区分为三种类型：其一，一致型。比如，劳动竞赛、生产节约、文化体育、思想教育、红白喜事等工作。这些工作干好了，直接为资方增加效益，资方欢迎；工人由此增加了收入，工人也高兴。获得双方满意，工会主席利益也得到了保障。

其二，模糊型。比如，限制加班加点、提高工资、增加福利、劳动安全卫生等涉及利益的问题。这些工作直接给企业增加支出，但通过这些支出，间接可以提高劳动者积极性，提高企业效率，

由此，资方可能愿意合作或可能在一定限度内合作，但也可能反对；这些工作直接给工人带来利益，工人欢迎。对工会主席来说，工人拥护，资方则可能不满意；资方满意，则工人可能不满意。工会主席利益处于不稳定状态。

其三，矛盾型。比如惩罚工人、执行规章制度、劳动争议等涉及权利的问题。这些工作往往是工人满意，资方肯定不满意；或者资方满意，工人肯定不满意。工会主席处于两难之中，工会主席的利益得不到保证。

这三类工作可图示为以下三个区间

劳 5

方

利 4 C

益

3 B

2

A

1

1 2 3 4 5

资方利益

这种权利、利益配置的结果导致现实中作为理性人的工会主席对这三类工作有着三种理性行为：

对一致型（A区间），工会主席主动、积极、努力，倾注主要时间和精力，现实中，就表现为工会仅是资方的配角、附庸、尾巴。由图可见劳资双方利益同时增大，以此实现自身利益最大化。

对模糊型（B区间），由图可见，劳方利益增加的同时资方可能增加，也可能不增加。所以，工会主席将在一定限度内，在不损害自己利益的上下限内，尽可能调和、维护企业和工人双方利益：在企业容忍限度内尽可能维护工人；在工人容忍限度内尽可能维护企业，以此尽可能实现自身利益的最大化。

对矛盾型（C区间），由图可见，劳方利益增加的同时资方利益必受损，反之，则相反。劳资双方利益矛盾，工会主席将尽力避免，不卷入，一旦必须“表态”，只能作出“艰难的选择”：一般是站在资方一边；只有在一定约束条件下的非理性行为，“凭良心办事”，或“被逼上梁山”才可能站在工人一边。

这样，现实中的工会就会形成不同种类的工会，我们可以进行评估。

（3）又如企业民主管理。从理论上，我们可以对企业民主参与管理制度进行分类形成不同层次的民主管理制度，

其一，按工人“参与管理”中主体的“参与程度”的类型不论何种参与管理制度，从参与者主体的参与程度可区分为直接和间接两种：一是直接、个人参与，如合理化建议、质量小组、民主对话、工会会员大会、职工大会等制度形式；二是间接、代表参与，如劳资协商会议、职工代表大会等制度形式。从参与者来说，直接、个人参与制度的参与程度更深、更直接，更体现参与者个人的权利和利益，而间接、代表参与制则相对较弱，所以，现实中，出现职工代表大会中大多是干部，不能真正代表工人权利利益；集体协商走过场，工人根本不知道协商内容等等案

例。

其二，按工人“参与管理”制度的“参与等级”类型管理决策的等级是从“管理者一人”决策到“全体劳动者共同”决策的一个序列：

A. 管理者向下传达指令；

B. 两个独立的单向信息交流系统，除了企业从上到下的管理指令系统外还存在从下到上的信息流动途径，比如“意见箱”、“合理化建议”等形式；

C. 双向相互沟通的信息交流系统，比如，班组简报、信息反馈、班组会议、各层次的交流讨论会、厂长接待日等形式；再如，工会会员（或代表）大会制度。企业工会召开会员大会时，除了工会内部事务外，可邀请经营管理者作企业工作报告，将企业的经营等现状、困难及前景向会员进行介绍、说明，使会员清楚企业状况；会员也可对企业经营管理等问题提出建议，整改计划等，以支持和帮助企业做好工作，会员还可对有关劳动者权益的问题，比如，工资、劳动保护等等，向企业提出询问和要求。通过工会会员大会，管理者与劳动者双方在信息和感情上均可得到面对面的直接沟通和交流。

D. 协商制度，工人被给讨论某些问题的机会，同时管理者保持实际决策权。比如，劳资协商会议，有综合性的或单项劳资问题的协商，也有正式的或非正式的，正常或临时的；

E. 工人代表协助班组管理；

F. 民主参与小组。民主参与小组为一常设机构。工会牵头，

由工会、员工代表等组成，负责人由工会主席担任，机构设在工会内部。民主参与小组在广泛听取、征求员工意见基础上，代表员工参与企业经营管理；

G. 问题解决小组，有长期稳定的，也有临时成立的；

H. 工人管理员，有些企业设立轮流的值班工人管理员，有厂部、车间或班组各个级别；

I.职工（代表）大会；

J. 职工董事、职工监事。

显然，这是一个参与管理等级逐步提高的序列。

其三，工人“参与管理”制度“内容层次”类型可从两个角度对工人参与管理的内容进行层次分类：

第一，从企业最高层的决策到最底层（基层）的决策层次序列，比如，企业领导层、部门层、车间层、工作层。

A.”远距离”决策内容：即企业层次，如企业战略、投资决策、生产安排、财务管理等；

B.“中距离”决策内容：部门决策，等；

C.“近距离”决策内容：现场决策，等。

第二，以企业决策内容性质层次排列，可有以下层次：

A.重大决策：企业投资、企业财务、企业利润分配等等；

B.涉及劳动者切身利益的重大问题决策：比如各种改革方案、措施；

C.劳动人事管理决策：工资、奖金、福利、劳动、人事等；

D.日常决策：各管理层次的日常生产、经营安排、调度等等；

E.细事末节，比如，建自行车棚、建小卖点的位置等等。

显然，这是一个参与管理内容重要性逐步弱化的序列。现实中，就会出现形式上轰轰烈烈，实际内容毫无意义，重大问题，特别是涉及改革，涉及劳动者根本权利利益问题上排斥劳动者的“民主管理”制度。

其四，工人“参与管理”制度“性质”类型

可按工人对管理决策是否真正起到作用，而将工人参与管理进行性质上的分类。

A.“假参与”，工人的参与只是走形式，实际上迫使工人接受管理者的决策；

B.“影响型参与”，工人的参与对管理层的决策给予“影响”，影响了决策的“量”的方面；

C.“压力型参与”，工人的参与对管理层的决策施加压力，从“质”的方面改变了管理层的决策；

D.“共决型参与”，工人实际进入决策，与企业管理层共同决策。

其五，工人“参与管理”制度“作用”类型

A.“知道、沟通型”，提供、交流信息，使工人知道企业经营状况，使企业管理层知道工人要求和愿望；

B.“解决问题型”，工人帮助企业解决技术或经营困难；企业帮助工人解决个人的物质困难或改善工人的劳动状况等等；

C.“和谐关系型”，促使工人与企业一致，认同企业利益；促使资方认同工人利益；有效消除、解决劳资矛盾；劳资关系稳

定、和谐；提高劳动生产率，促进企业发展。

当然，还存在着“反作用”的类型，这是“假参与”的结果，几次“愚弄”工人后，工人就会反感、讨厌“参与”，这既败坏参与制度，又破坏劳动关系。

由上可见，工人参与制度理论基础有两个支点：劳动者权利；调动劳动者积极性。显然，同样是工人参与，甚至是同一种参与制度，但出发点、侧重点不同，可导致工人参与制度的性质和效果完全不同：一种是劳动者权利的实现，主要体现了劳动者权利利益；一种是企业人力资源管理的手段，是调动劳动者劳动积极性的方法，主要体现和实现了企业的权利和利益。

总之，工人参与管理是一个综合的体系：由企业的生产力水平、科技层次、管理类型、劳动者素质等客观经济因素决定了从低级到高级的工人参与制度系列，对其的评估也是一个综合的评估。

为了简单化地说明多层次的民主管理制度体系，我们可以设计以下的座标体系：横座标为各权利所涉及的内容，数字越大，表示涉及的内容越多；纵座标为各权利，我们简单地设定为三类权利：知情权、共决权、决定权，这三类权利的性质不同，存在着职工民主管理权利逐渐强化的过程，知情权是最基本的权利、决定权是最强的权利，从只有知情权发展到具有共决权，说明职工民主管理的权利得到了发展。每个权利涉及的内容可以不同，比如，知情权涉及的内容从1扩展到2，说明知情权得到了扩展。如此，就有了不同的权利组合，A就表示某一民主管理制度的权利组合状态。

决定权

共决权

知情权

1 2 3

根据这一指标体系，我们可以对企业民主参与管理制度进行评估。

3．通过对私营企业劳资关系现状及问题的分析和评估，我们可以将现行私营企业劳资关系大致分为三大类：和谐型、磨擦型、冲突型。不同类型劳资关系各自具有以下特征（在以下描述中，因文章篇幅，我们不涉及细化或量化指标）。

（1）和谐型劳资关系

和谐型劳资关系的运行主要有三方面特征：其一，劳动者劳动权利、利益得到较高层次的实现，如签订劳动合同、工资水平相对较高、工作时间符合法规、福利较好、参加各种保险等。其二，劳资关系协调机制较完善，劳资双方基本认同。劳资双方认识到各自权利、利益不同，各自法律地位平等，并在此基础上认同劳资关系的基本一致性。劳资双方强调相互合作、相互信任，避免冲突和摩擦。劳资双方以双方对等协商为主要原则，建立工会，工会主席与企业主无近亲属关系，工会工作正常开展，建立集体协商、集体合同制度，日常劳资协调机制、民主参与管理机

制正常运作，双方利益通过日常协调机制协商得以一致。其三，劳动争议处理机制健全。建立企业或区域性劳动争议调解组织、劳动争议依法处理。和谐型强调双方在利益差别基础上的合作，通过规范双方的权利义务，通过平等协商保障双方权利、利益，实现双方共同利益的最大化。劳动者与企业自主建立和自行协调劳资关系、工会与企业参与协调劳资关系、政府指导协调劳资关系，这种市场经济劳资关系和谐运行的目标模式在和谐型劳资关系中得以实现。

（2）磨擦型劳资关系

现实中主要有以下两种磨擦型劳资关系：第一种是自觉性磨擦型。劳资双方自觉强调和注重各自权利、利益的区别，但不具备现代法律知识、缺乏日常协调机制、雇工以消极怠工为对抗手段、雇主以绝对剩余价值为获取利润的主要手段，“紧张状态”是其常态，只不过没有突发事件、导火线使矛盾转化为冲突。第二种是压制性磨擦型。雇主明确劳资矛盾的本质，雇主以老板、管理者、家长一身三任的身份（甚至还是干部）绝对地控制了劳资关系；雇工并不明确劳资关系的性质、自身素质低下、受侵害时未意识到被侵害，即虽然存在矛盾但由于雇工素质低下、无自主意识，而使矛盾处于潜伏、压制状态。“内紧外松”是其常态。

这两种磨擦型劳资关系的劳动者劳动权利、利益实现机制均处于潜在的不稳定状态，如不签订书面劳动合同或按雇主单方面意向签定劳动合同、工资水平中低、工资拖欠不时发生、工作时间较长、劳动安全卫生较差、未参加各种社会保险等。劳资关系协

调机制、劳动争议调解组织均不健全；未建立工会，或工会完全被老板控制，不能开展维权活动；不能形成劳动争议或劳动争议私下了结。

（3）冲突型劳资关系

冲突型劳资关系具有以下特征：劳动者劳动权利利益实现处于最低状态，如工资水平低下、工资经常拖欠、劳动条件恶劣等等。劳资双方意识到各自权利利益的区别，强调突出各自的权利、利益，双方界线清晰。雇工有强烈的权利和利益意识，其中有些具有强烈的农民意识、同乡观念，有些甚至具有不自觉的不成熟的早期无产阶级意识，经常以破坏机器、浪费原材料、消极怠工甚至罢工等方式发泄愤怒与不满。雇主以绝对剩余价值为获取利润的主要手段、以泰罗式管理为主要管理方法，甚至采取更原始、粗暴的管理方法。劳资双方均缺乏法制意识；企业内部管理制度混乱甚至没有管理制度；未建立工会，更无劳资关系日常协调机制及各类劳动争议调解组织。劳资冲突时常发生，并得不到妥善、符合法律的解决，冲突发生后，雇主强力“镇压”或由外部力量干预处理。

四

导致私营企业劳资关系运行具有不同类型的客观基础有四个方面：私营企业发展阶段，包括效益、规模、技术含量；劳资关系主体素质；劳动力市场总量及结构状况；政府法制管理的广度深度。我们简单地分析一下前两个基础。

私营企业发展是私营企业劳资关系运行的主要基础。私营企业

发展和企业管理模式处于哪一阶段基本上决定了私营企业劳资关系属于哪一类型。到目前为止，与西方以资本主义私有制为基础发展的工业化过程一样，改革以后发展起来的私营企业以极快的速度经历了三个阶段：工场手工业、近代工厂、现代企业。相应的管理类型也基本经过了三个阶段：传统管理（经验管理、放任管理）、科学管理（强调标准化、专业化等的泰罗制和福特制）、现代管理（强调“以人为中心”的行为科学等）。工场手工业相应的劳资关系是冲突型、近代工厂相应的劳资关系是磨擦型、现代企业相应的劳资关系是和谐型。这三个发展阶段也就是三类企业模式、三种企业管理模式、三类劳资关系模式相应的发展过程，现实中，它们不仅时间上延续、而且空间上并存，特别是我国这种经济不发达、生产力多层次的国家更是如此。

劳动者自身素质是一个关键性基础因素。私营企业劳资关系是完全在市场经济中运行的劳资关系：劳动者在劳动力市场中竞争、优胜劣汰；劳动力价格由劳动力市场决定，供大于求、价格低，供小于求、价格高；质优价高、质劣价低。劳动力市场是劳动力素质之争。各类调查统计分析有力地证明了这一点：工人、临时工、小学文化程度以下劳动者等劳动力素质相对较低劳动者中的部分乃至大部分处于不规范就业，处于磨擦型、冲突型劳资关系之中，而且即使是在和谐型劳资关系中，低素质劳动者也是处于较差的劳资关系之中（即他们状态相对较差）。可见，供过于求的低素质劳动力与短缺的高素质劳动力并存必然导致和谐型、磨擦型、冲突型劳资关系的并存。

结语：根据这一评估体系，我们可以将某一地区或某一行业的劳资关系状态进行分类，分别归于三类，然后再计算出这三类的各自所占比重，进而得出这一地区或这一行业占主导地位的劳资关系类型，进一步，我们还可以将全部地区和全部行业占主导地位的劳资关系类型进行汇总而得出全国占主导地位的劳资关系类型，这就形成了我国劳资关系现状的总体评估。

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企业绩效考核分析与对策 hc360慧聪网“用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理与考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望，有管理学界的人士把企业实施战略性绩效管理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。虽然企业绩效管理与考核被如此的重视和广泛的应用，但绩效管理与考核作为企业管理的方法之一，毕竟不能单独的承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。而在实施绩效考核的众多企业当中，有成功的，也有失败的。 一、对绩效考核的效用期望绩效管理（Performance management）的思想和方法在西方发达国家有多年的发展与积淀。根据不同的发展阶段和不同的管理目标，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KPI 关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，每一种方法实际上都有相应的管理理念和适用性环境的假设，并不是说一种方法适用于所有的企业。 随着中国市场化程度的提高和竞争竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用，也被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效管理和考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展向精益化发展的重要手段和工具。 绩效考核作为绩效管理的最为关键一环，信者们对其寄予了太多的期望。一般来讲，企业希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题：1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。现代企业管理讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标—包括总目标和各项工作的目标—和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上。2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数这是绩效考核的监督与促进的职能。3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管

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中小企业的绩效管理现状问题

中小企业绩效管理现状 绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。 所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务;同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。 总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。中小企业实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识在绩效管理方面存在的问题，彻底改变观念，建立一个有效的绩效管理系统，注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，只有这样，中小企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。

二、中小企业绩效管理中存在的问题 1、绩效管理与战略实施相脱节 现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。 而部门在指定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。 2、只注重绩效考核，轻视绩效管理 目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异： 首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的

中国现阶段企业绩效考核现状及对策研究

我国现阶段企业绩效考评现状及对策研究 摘要：我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。 关键词：绩效，绩效管理，绩效考核 一、绩效考核的相关概念 1、什么是绩效评估？ 所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由一定的人员对组织或者员工（本文主要论述员工）在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。

绩效考核可以包括对“绩”“效”两方面的考核。“绩”就是业绩，主要是针对于员工讲的。意思是他们做了多少事，工作量如何，起到了何种效果。这实际上是一个标准化加量化的过程。根据评价结果，他们清楚自己做了什么，做得怎样。“效”即效益，是针对公司来讲的。即指公司获得了多少利润。绩效考核也可以从绩效的数量和质量两方面进行考核，它是一种重要的管理工具，它与计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升、培训及解雇的重要依据，更是人事选拔研究中的指标，因而一直倍受世界工业管理心理学家的关注，同时也是现代人力资源管理者研究的重点。 2、绩效评估的目的是什么？ 1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 2、组织对员工的绩效考评的反馈； 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、对员工的薪酬决策提供依据； 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 6、了解员工和团队的培训和教育的需要； 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估； 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 3、考评的原则 1、一致性； 2、客观性； 3、公平性； 4、公开性。 4、绩效考核的一般程序如下： （1）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表； （2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分； （3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语；

企业价值评估方法的比较及其选择

\摘要《企业价值评估指导意见（试行）》于2005年4月起实施，打破了价值评估中单一使用成本法的局面，使得收益法、市场法的应用有了政策上的依据，对三种方法进行了比较分析，探讨如何正确、合理的选择三种方法应用于评估实践这一问题。关键词企业价值资产评估成本法市场法收益法1 引言2004年12月30日中国资产评估协会发布了《企业价值评估指导意见书（试行）》（简称“意见书”），从基本要求、评估要求、评估方法和评估披露等方面对注册资产评估师执行企业价值评估业务提出了新的要求，并于2005年4月1日起开始实施。意见书明确提出收益法、市场法、成本法是企业价值评估的三种基本方法，这一规定打破了长期以来我国企业价值评估实践中单一使用成本法的局面，拟促成三足鼎立的评估方法格局。基于此，在具体的价值评估实践中方法的选择成为亟待解决的问题，对此进行深入的讨论具有现实意义。2 企业价值评估方法应用现状企业价值评估实践中，目前国际上通用的评估方法有收益法、市场法、成本法，期权法较少采用。而在我国的价值评估实践中，成本法是企业价值评估的首选和主要使用的方法，收益法、市场法很少采用，期权法几乎不用。赵邦宏博士对我国2003年企业价值评估使用方法做了问卷调查，调查结果显示，成本法在我国企业价值评估业务中所占的比例达95%左右，而收益法一般作为成本法的验证方法，不单独使用，市场法很少使用，期权法一般无人采用，而且在2004年12月30日中国资产评估协会发布的《企业价值评估指导意见书（试行）》中也未涉及到期权法，基于此，本文中对企业价值评估方法的比较及选择研究中不考虑期权法，仅以成本法、市场法、收益法三种方法为研究对象。3 成本法、市场法、收益法比较分析要选择适合于目标企业价值评估的方法，首先应从不同的角度对方法进行比较分析，以明确各种方法之间的差异性，以下从方法原理、方法的前提条件、方法的适用性和局限性对成本法、市场法、收益法进行比较分析。3.1 各方法的原理成本法的基本原理是重建或重置评估对象，即在条件允许的情况下，任何一个精明的潜在投资者，在购置一项资产时所愿意支付的价格不会超过建造一项与所购资产具有相同用途的替代品所需要的成本。收益法的基础是经济学中的预期效用理论，一项资产的价值是利用它所能获取的未来收益的现值，其折现率反映了投资该项资产并获得收益的风险的回报率，即对于投资者来讲，企业的价值在于预期企业未来所能够产生的收益。这一理论基础可以追溯到艾尔文·费雪，费雪认为，资本带来一系列的未来收入，因而资本的价值实质上是对未来收入的折现值，即未来收入的资本化。企业价值评估市场法是基于一个经济理论和常识都认同的原则，类似的资产应该有类似的交易价格。该原则的一个假设条件为，如果类似的资产在交易价格上存在较大差异，则在市场上就可能产生套利交易的情况，市场法就是基于该理论而得到应用的。在对企业价值的评估中，市场法充分利用市场及市场中参考企业的成交价格信息，并以此为基础，分析和判断被评估对象的价值。[!--empirenews.page--]3.2 各方法的前提条件运用成本法进行企业价值评估应具备的前提条件有三个：一是进行价值评估时目标企业的表外项目价值，如管理效率、自创商誉、销售网络等，对企业整体价值的影响可以忽略不计；二是资产负债表中单项资产的市场价值能够公允客观反映所评估资产的价值；三是投资者购置一项资产所愿意支付的价格不会超过具有相同用途所需的替代品所需的成本。若选择收益法进行企业价值评估，应具备以下三个前提条件：一是投资主体愿意支付的价格不应超过目标企业按未来预期收益折算所得的现值；二是目标企业的未来收益能够合理的预测，企业未来收益的风险可以客观的进行估算，也就是说目标企业的未来收益和风险能合理的予以量化；三是被评估企业应具持续的盈利能力。采用市场法进行企业价值评估需要满足三个基本的前提条件：一是要有一个活跃的公开市场，公开市场指的是有多个交易主体自愿参与且他们之间进行平等交易的市场，这个市场上的交易价格代表了交易资产的行情，即可认为是市场的公允价格；二是在这个市场上要有与评估对象相同或者相似的参考企业或者交易案例；三是能够收集到与评估相关的信息资料，同时这些信息资料应具有代表性、合理性和有效性。3.3 各方法的适用性和局限

中国企业绩效考核现状调查报告

2004中国企业绩效考核现状调查报告 第二部分中国企业绩效管理的总体情况 一、绩效管理的主要目的 调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养员工的能力（54.50%）。列在后三位的目的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。 绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而把"薪酬与绩效"结合只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把"把薪酬与绩效结合"起来当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了"薪酬"而不是"绩效"进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 从调查结果来看，有55.40的被调查企业把"检查员工的工作完成情况"视为绩效管理的目的之一；有54.50%的被调查企业把"培养员工的能力"视为绩效管理的目的之一；有49.60%的被调查企业把"帮助员工更有效地开展工作"视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于"帮助员工更有效地开展工作""检查员工的工作完成情况"，并"培养员工的能力".从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。

从调查结果来看，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标"，而在绩效管理体系中只有先"确定了每个员工的绩效目标"才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的企业把"确定培训需求"视为绩效管理的目的之一；只有19.90%的被调查企业把"辅助员工进行职业生涯规划"视为绩效管理的目的之一；只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效管理的目的之一，实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"三个方面的作用。 二、绩效管理制度的制定 从调查结果可以看出，85.20%被调查企业的"人力资源部"参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的"公司高层管理人员"参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让"中层管理者""一般员工"参与进来。

我国企业信息化建设现状调查报告

我国企业信息化建设现状调查报告 全国企业信息化建设现状调查报告 -03-22 14:54中国国家企业网

为了系统、全面地了解中国企业信息化建设现状和”十五”规划情况,以指导和推动全国企业信息化工作,国家经贸委经济信息中心于对520户国家重点企业和地方骨干企业的信息化状况进行了问卷调查,共回收638份有效问卷(以下简称638户)。这些企业户数在全部企业中所占比重虽然不高,但其资产、销售、利润却占有相当比重,这些企业的信息化建设状况,一定程度上反映了中国企业信息化建设和”十五”趋势。现将本次调查结果和我们所做的分析报告如下: 一、638户企业基本情况 在所调查的企业中,分别有国家重点企业231户,国有及国有控股企业510户。 1．企业行业分布 被调查企业分布在机械、化工、纺织、电子、煤炭、汽车等33个行业(包括”未知”行业,凡未填报”隶属行业”一栏的企业归入此类,下同。)

2．企业地区分布 被调查企业覆盖除西藏、海南、新疆建设兵团以外的34个省、直辖市、自治区和计划单列市,如表1-2所示: 3．企业经济类型分布 被调查企业经济类型分布情况如表1-3所示:

4．企业规模分布 被调查企业规模分布情况如表1-4所示: 二、企业信息化建设状况 1．大多数企业设有信息机构和信息主管 据调查统计:有488户企业建立了专门的信息机构,占调查企业总数的76.5%;443户企业设有主管信息化工作的副经理、副厂长,占69.4%。在231户国家重点企业 中,85.7%的企业建立了专门信息管理机构,81%的企业设有信息主管。由此可见,大多数企业特别是国家重点企业对信息化工作是比较重视的,是有组织保证的。 2．企业信息化人才队伍情况 据调查统计:638户企业信息技术人员达到39290人,其中高级工程师4666人,占

浅谈中小企业绩效考核制度

浅谈中小企业绩效考核制度 内容摘要：绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也成为中小企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对中小企业实现可持续发展起着显著的支持作用。但在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。本文根据中小企业绩效管理现状，对绩效管理存在的问题、产生的原因以及解决途径进行了探讨。 绩效管理(Performance Management)指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。目前，我国中小企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，存在很多现实问题，影响着绩效管理作用的发挥。 中小企业绩效管理现状分? 对绩效管理认识不够 以下是对部分中小企业中绩效管理认识问题的调查数据：绩效管理的目的，75%的企业认为是“薪酬与绩效结合”，29%的企业认为是“确定员工的绩效目标”，20%的企业认为是“改变企业的组织文化”；绩效管理制度的制定，59%的企业中层管理者参与制定，17%的企业一般员工参与制定，11%的企业大部分员工未参与；绩效管理的作用，61%的企业认为能够传递公司战略，34%的企业认为能够推动员工工作业绩的提升，21%的企业作为奖金发放的依据。 以上各个方面的调查数据表明，不管从“绩效管理的目的”，还是从“绩效管理制度的制定”，或者从“绩效管理所起的作用”角度来看，中小企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。 绩效管理体系尚未完善 以下是对部分中小企业中绩效管理体系问题的调查数据：绩效计划，37%的企业认为有，34%的企业认为偶尔有，29%的企业认为没有；培训发展计划，32%的企业认为有，48%的企业认为偶尔有，20%的企业认为没有；绩效考核委员会，28%的企业认为有，26%的企业认为拟建立，46%的企业认为没有；绩效面谈，39%的企业认为有，46%的企业认为偶尔有，15%的企业认为没有。 以上各个方面的数据表明，中小企业的绩效管理体系还不完善，在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏，例如：“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈没有正式的要求”等等，中小企业需要完善现有的绩效管理体系。 对绩效管理的满意度不高 以下是对部分中小企业中绩效管理满意度问题的调查数据：绩效计划的制定，45%的企业认为满意，33%的企业认为不满意，22%的企业认为非常不满意；绩

企业绩效考核分析与对策

企业绩效考核分析与对策 “用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理与考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望，有管理学界的人士把企业实施战略性绩效管理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。虽然企业绩效管理与考核被如此的重视和广泛的应用，但绩效管理与考核作为企业管理的方法之一，毕竟不能单独的承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。而在实施绩效考核的众多企业当中，有成功的，也有失败的。 一、对绩效考核的效用期望绩效管理（Performance management）的思想和方法在西方发达国家有多年的发展与积淀。根据不同的发展阶段和不同的管理目标，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KPI关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，每一种方法实际上都有相应的管理理念和适用性环境的假设，并不是说一种方法适用于所有的企业。 随着中国市场化程度的提高和竞争竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用，也被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效管理和考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展向精益化发展的重要手段和工具。 绩效考核作为绩效管理的最为关键一环，信者们对其寄予了太多的期望。一般来讲，企业希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题： 1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。现代企业管理讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标—包括总目标和各项工作的目标—和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上。 2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数这是绩效考核的监督与促进的职能。 3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管理者的在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。 4、找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。 5、解脱责任和压力，在不进行绩效考核的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。

中小企业绩效考核的现状调查和问题分析

中小企业绩效考核的现状调查和问题分析 论文摘要 绩效考核可以帮助企业提高企业的经营效率，不断优化企业组织结构，也可以提高员工生产效率，帮助员工找到自己的短命，并予以纠正，使员工不断获得在工作中取得进展和发展。但由于诸多原因，现在很多中小企业在绩效考核上存在诸多问题，严重制约了中小企业的发展。基于对中小企业绩效考核的客观分析，本文提出了解决我国中小企业绩效考核问题的对策，希望能为中小企业绩效考核提供参考和借鉴。 关键词：中小企业、绩效考核、现状

目录： 引言 (1) 一、绩效考核相关理论综述 (1) (一) 绩效考核概念 (1) (二) 绩效考核原则 (1) 二、企业员工绩效考核的意义 (2) (一) 绩效考评首先是对员工工作业绩进行检验 (2) (二) 绩效考评是实施员工激励的一种手段 (2) (三) 绩效考评是实现劳动过程的一种控制 (2) (四) 绩效考评是员工自身价值的一种提升 (2) (五) 绩效考评是企业经营管理的一种改善 (2) 三、中小企业员工绩效考核的现状和存在问题 (3) (一) 中小企业人力资源管理的特点 (3) (二) 中小企业绩效考核存在问题及分析 (4) 四、中小企业员工绩效考核问题的解决对策 (5) (一) 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介 (5) (二) 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准 (5) (三) 消除对绩效考评的错误及模糊认识 (6) (四) 重视绩效考核的沟通和考核信息的反馈 (6) (五) 全面掌握考核信息形成有效的人力资源管理机制 (6) 结束语 (7) 参考文献 (7)

正文： 中小企业绩效考核的现状调查和问题分析 引言 一个中小企业首先要在激烈的市场中争得一席之地，才能谋求发展壮大，企业要努力调动员工的积极性，让每个员工在各自的岗位上发挥最大的作用。只有企业和员工工作走向一个共同的目标，这样的业务就像在市场上拿着一把剑，不怕任何对手。中小企业做好绩效考核，适合企业的实际发展，并在完善的考核制度下严格执行，使企业和员工能够得到自己想要的结果。 一、绩效考核相关理论综述 (一) 绩效考核概念 绩效考核是按照一定的标准，运用科学的方法，检查和考核员工组织绩效，履行职责，确定工作绩效的有效管理办法。从绩效考核的内涵来看，人员和事物的考核有两层含义：一是人员及其工作状况的评价；二，工作成果，即对组织中的人的相对价值或贡献度的评价。绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为薪酬管理和人事决策提供硬指标，提高组织核心竞争力，促进员工健康发展。 (二) 绩效考核原则 1. 公开的原则 有必要最大限度地减少审查员和被评估方进行评估的奥秘。绩效标准和水平的制定应通过协商进行。评估结果要公开，评估工作要系统化。 2. 客观性原则 客观评估，也就是说事实，避免主观和任意。缺乏事实根据，不愿意发表评论，或者“不予观察”，“有待进一步调查”等意见，按照个人评估的绝对标准，引导成员加强工作，避免人与人之间的竞争，破坏团结精神。 3. 重视反馈的原则 经过绩效考核，面试和讨论，结果反馈给考生，一边听取评估意见和自我评估情况，这个问题没有关系，应该修改以达到互信。 4. 可行性和实用性原则 可行性应该考虑： （1）与绩效标准有关的信息来源； （2）分析潜在问题，预测评估过程中可能出现的问题，困难和障碍，并为应急措施做好准备。 应该考虑实用性： （1）评估手段是否有助于实现组织目标； （2）评估方法和手段以及相应的职位和评估目的。 5. 避免“鞭打快牛”的原则

企业信息化现状及需求调研表17

企业信息化现状及需求调研表

企业需求调查问卷 1.您的企业承接的项目工程包含以下哪些类型？（可多选） □勘察□设计□造价□监理□施工 □其它（请就项目特点予以说明）： 2.您的企业具备的资质情况？ 3.您希望在以下哪些业务领域获得改进？（可多选） □企业网站□人力资源□设计项目管理□计算机辅助设计（CAD）□协同设计□图纸管理□工程项目管理□办公自动化（OA） □档案管理□财务管理□市场经营管理□供应链管理（SCM） □客户关系管理（CRM）□企业资源计划（ERP） □其它（请予以说明）： 4.针对以上所选择的业务领域，您希望在管理上所获得的改进包括哪些方面？或者您在上 述所选择的业务领域中存在管理难题，希望寻求怎样的解决方案。 企业网站或企业形象宣传： 人力资源、培训服务、项目管理、财务管理、办公自动化（OA）： 采购管理、供应链管理（SCM）、库存管理、市场经营（营销）、客户关系管理（CRM）、企业资源计划（ERP）：

计算机辅助设计（CAD）、协同设计、图纸管理、档案管理： 工程项目管理： 其它： 企业企业现有的信息化基础调查 1.您的企业是否有专人负责信息化？ □有专门的信息化部门。部门名称：__________________，人数 _____________。 □无专门的信息化部门，但有信息化负责人。人数 _____________。 □无人负责信息化。 2.您的企业是否已经使用了下列的管理软件产品？（可多选） □企业网站□人力资源□设计项目管理□计算机辅助设计（CAD）□协同设计□图纸管理□工程项目管理□办公自动化（OA） □档案管理□财务管理□市场经营管理□供应链管理（SCM） □客户关系管理（CRM）□企业资源计划（ERP） □其它（请予以说明）： 3.您的企业都在使用哪些CAD软件，请尽可能全的列出。 4.您的企业都在使用哪些管理软件（如OA、项目管理、ERP等），请尽可能全的列出。

中小企业绩效考核的现状调查及问题分析

中小企业绩效考核的现状调查及问题分析 目录 1、摘要 2 相关理论综述 2.1 中小企业分析 2.1.1 中小企业的概念 2.1.2 中小企业特征分析 2.2 绩效管理的相关概念及作用 2.2.1绩效管理的概念 2.2.2 绩效管理在人力资源管理中的地位 2.2.3 绩效管理的作用 3 中小企业绩效管理的问题分析 3.1问题现状 3.1.1 中小企业对绩效管理认识中的问题

3.1.2 中小企业绩效管理执行过程中的问题 4 、中小企业绩效管理问题的解决方案 4.1 认识层面的中小企业绩效管理问题解决方案4.1.1 加强企业管理层对绩效管理的认识 4.1.2 加强企业员工对绩效管理的认识 4.2 操作层面的中小企业绩效管理问题解决方案4.2.1 要重视绩效管理与人力资源管理其他系统之间的对接4.2.2 根据企业战略，建立完善的绩效管理体系 4.2.3 在绩效管理过程中要重视与员工的沟通 4.2.4 设置科学的绩效考评体系 4.2.5营造高绩效的企业文化 5 结束语

1 摘要 现在的市场经济是一个开放的市场经济，中小企业在市场中的地位日益显著，已经成为了中国经济发展的一股重要力量。竞争使得企业对管理要求越来越高，人力资源管理的地位也日益凸显，绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，科学的绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。因此，绩效管理对于企业来说有着重大的作用。近几年来，越来越多的中小企业开始重视绩效管理的作用，尝试在公司内开展规范化的绩效管理。 目前，社会各界对绩效管理理论和实践的探索取得了一定的成就，使得绩效管理的理论和实践都得到了大幅的提升。可是目前对于绩效管理的研究更多是针对大型的、有较强的经济实力和社会影响力的企业进行的，针对中小企业现状的理论较为欠缺。另外，在中小企业绩效管理的实施过程中，存在一些不规范现象，使得绩效管理的效果大大降低。想要制作出一套适合中小企业特点的绩效管理方案就需要深入的了解中小企业的特点以及中小企业的员工的特点，才能最终制定出一套合适的绩效管理方案。 本文采取了理论与实践相结合的研究方式，通过一次辅助某中小企业开展工作分析以及员工满意度调查的机会对该企业各个职位的员工进行了深入的访谈，并且深入的了解以及思考了中小企业绩效管理的相关问题。本文在总结概括了现有相关理论的基础之上，将实践的经历与现有理论相结合，总结出了绩效管理对于中小企业的意义和重要性。并对目前中小企业的绩效管理现状以及所存在的问题进行了归纳与分析，找出相关问题背后的原因并提出了相应的对策以及解决方案。研究的成果对于丰富中小企业绩效管理理论方面有着重要的意义，也可以让更多的中小企业了解绩效管理的重要作用，对于中小企业开展绩效管理有一定的指导作用。

(完整版)中小企业绩效考核现状及对策研究_2毕业论文

题目：中小企业绩效考核现状及对策研究

摘要 绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面，如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公开的绩效考核机制的建立和完善。本文通过对绩效考核阐述的基础上，提出企业人力资源中绩效考核出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在绩效考核过程提供借鉴和一定的决策参考。 关键词：绩效；绩效管理；绩效考核；绩效机制

Abstract The performance evaluation, the basis of promotion and training work, is becoming more and more important as a tool to improve the performance of the enterprise and the employee. Through the regular evaluation, the employees can realize their own improvements and inadequateness. It provides an outspoken opportunity for these various personnel, giving a chance to reveal the inefficient working behavior, and strengthening their correct behavior. Also, it is a reasonable foundation to give a reward. But in reality, many enterprises’ performance evaluation is just a formalism. They take nonstandard procedures, so it takes no functions, even moving towards its opposite. Then of the employees depends on the establishment and the consummation of a just, fair and public performance evaluation and incentive mechanism. Bases on the current situation of the perfoamance evaluation, this thesis analyses and

企业并购价值评估

企业并购价值评估 摘要：企业并购是市场经济和现代企业制度相结合的产物,它在我国经济发展中的地位越来越重要。本文分析了我国企业并购价值评估中存在的问题，提出了相应的对策。企业并购对于增强企业决策的能力，提高企业决策科学性，防范企业决策风险具有重要价值。关键词：企业并购价值评估价值评估方法 一、我国企业并购价值评估的现状 在我国目前，对被并购企业进行整体资产或部分资产评估时，按规定仍以重置成本为主，同时辅以收益现值标准，以验证重置成本标准的评估结果。 在我国国有股的转让中，大量采用的方法是资产基础的评估方法。非常多的国有股转让价，都是以资产的账面价值或者评估价值为基础，经过一些调整计算得出。净资指标一直是我国国有股权转让定价的主要依据。现金流量折现的方法在境内很少得到运用。究其原因，主要是应用的条件受一定程度的限制，贴现现金流量法运用的前提是对自由现金流量和资本成本的准计量，而由于境内上市公司大量存在盈余管理行为，导致并购中使用的财务数据能反映企业真实情况，也就难以运用企业的财务报表来预测企业未来的现金流量同时，资本成本的估算中也搀杂了太多的主观因素。此外，贴现现金流量法的应需要专业化的中介机构来操作，然而，目前境内中介机构在以贴现现金流量法对上市公司股权进行估值的经验尚 不足。

二、我国企业并购价值评估存在的问题 （一）会计信息的不真实 目前，我国并购中的最大问题是会计信息的不对称，信息披露不透明、不清晰。 由此可见，虚假的会计信息使市场处于一种制度风险之中，投资者有可能由于市场制度的缺陷而不是自己的失误而蒙受巨大损失。（二）僵化的政策规定 国资委成立之前，财政部有规定：“国有股权转让给非国有单位时，每股转让价格不得低于经审计的公司近期每股净资产值”。国资委成立后规定：国有股权转让“底价的确定主要依据资产评估的结果，同时要考虑产权交易市场的供求状况、同类资产的市场价格、职工安置、引进先进技术等因素。尽管国资委开始考虑上市公司盈利能力和市场表现等动态的市场因素，但是它采取的仍然是以净资产为核心的估值方法。事实上许多国有资产在折股时可能高估不说，企业经过多年的运营，原有的资产有相当部分已不能产生像样的回报，以沉寂的、无活力的“冻结净值”换取同值的现金溢价显得十分的不公平。 （三）企业评估价值往往低于企业实际价值 我国目前的并购交易中，有许多企业的价值估计过低，经常以远低于企业真实价值的价格出售。这种现象可能是下述原因造成的：①代理人出卖所有权的问题；②行政干预；评估方法不当；④关联企业并购中的问题。

企业信息化建设现状调查问卷

企业信息化建设现状调查问卷 致谢： 首先感谢您在百忙之中抽出宝贵的时间接待我们，我们对此表示诚挚的谢意！ 本次调查仅作为*************信息管理与信息系统专业暑期实习应用分析之用，保证 不会将收集所得信息作为它用。调查收集所得企业信息将作为本人写作调查报告的现实材 料进行分析使用，如贵单位需要，本人将会把分析所得调查报告备份交由贵单位查阅。 再次感谢贵单位的大力支持！ 有效期：一次性调查 调查人： 调查日期： 被调查单位： （以下内容由被访问人填写）请在合适的选项前打“√”或进行适当的描述 被访问人： 单位：职务：联系方式： 企业（集团）名称：（盖章） 企业通信地址: 邮编: 企业网址: E-mail: 一、企业（集团）基本情况 1、主要经济指标 企业资产:

□ 500万以下□ 500万-1000万□ 1000万-5000万□ 5000万-1亿□ 1亿以上 年销售收入: □ 500万以下□ 500万-5000万□ 5000万-1亿□ 1亿– 10亿□10亿以上 利税率: □ 8%以下□ 8%-18% □ 18%-30% □ 30%以上 2、组织架构 企业（集团）分为级法人，下属子公司个,分支机构个3、经济类型（按工商登记分） □国有及国有控股□三资企业□民营□其它 4、企业规模 □大型□中型□小型 5、企业员工人数人 其中，管理人员为人，技术开发人员人,生产作业人员人 二、企业（集团）信息化工作机构、人员、制度 1、有无信息化机构□有□无 （1）信息化机构名称 （2）信息化机构负责人联系电话

传真 E-mail 2、有无主管信息化工作的高层领导？□有（职务：）□无 3、企业（集团）信息化总体规划□已制订□正在制订□计划制订□无计划 4、企业（集团）有无统一的信息管理制度□有□无 5、是否有计划地进行全员信息化培训？□是□否 6、企业（集团）信息技术专业人员人，占企业总人数 %；其中，工程师人， 高级工程师人。（本栏特指信息化专业并负责企业信息化的技术人员） 7、信息系统维护和升级 （1）有无专职的信息系统管理和维护人员？□有（规模：人）□无 （2）有无稳定的系统运行和维护经费？□有□无 （3）是否根据技术发展和需求提高而升级？□是□否 三、企业（集团）信息化建设投资、收益情况 1、2002年企业（集团）在信息化方面的投入万元，其中，硬件类投资万 元，软件类投资万元 2003年企业（集团）在信息化方面的投入万元，其中，硬件类投资万元，软件类投资万元 2004年企业（集团）在信息化方面的投入万元，其中，硬件类投资万元，软件类投资万元 企业（集团）在信息化建设方面累计投入万元，形成固定资产万元，占总资产 %。 2、信息化建设投资效果

中小企业绩效考核问题分析

中小企业绩效考核问题分 析 The latest revision on November 22, 2020

我国中小企业绩效考核问题分析 我国中小企业发展前景极为广阔，但大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段。本文着重探讨了其人力资源管理中绩效考核方面存在的问题，指出绩效考核的功能和作用发挥不出来，导致中小企业效益普遍较差，分析了中小企业与绩效考核的关系及相关问题所在，提出了中小企业发展的对策建议。 绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。绩效考核，就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效评价在西方被认为是企业创新价值的有效的管理手段之一，而在我国尚未引起企业管理者的足够重视.我国企业在人力资源管理模式过程中仍面临着许多问题，尤其在人力资源管理中的绩效考核方面还有许多需要改进的地方。 1.中小企业在我国经济社会发展中的作用日益重要 中小企业已成为重要的经济增长点，是推动我国国民经济发展的＿支重要力量。最统计数字表明，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业的99%，中小企业工业总产值、销售收入、实现利税三项分别占总量的60%、57%

和40%；在90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的%来自中小企业；流通领域中小企业占全国零售网点的90%以上；近年来的出口总额中有60%以上是中小企业提供的。 中小企业是缓解就业压力的重要渠道。近年来，随着经济结构调整和国有企业改组力度加大，中小企业尤其是非公有制中小企业吸纳就业再就业的“蓄水池”作用更加明显；在吸纳安置国有企业下岗分流人员及农村剩余劳动力转移方面都有重要作用。 中小企业在产品、服务创新和技术创新，满足社会多样化的需求等方面作用明显。现代科技的发展有利于中小高新技术企业的发展壮大。不仅如此，在传统经济领域，中小企业也大有可为。 相对于大企业而言，中小企业机制较为灵活，适应新体制较快。中小企业是深化改革的重要推动力量，其人力资源绩效考核日益重要。绩效评价是管理者根据预先确定的工作标准来评价员工工作做得怎样，并将评价结果转达给员工的过程。但是绩效评价不仅仅是对员工工作结果的认定、比较、评价，更是对员工行为过程的控制。这样的绩效评价在企业管理中有着十分重要的作用。 2.绩效考核在组织中的重要作用 绩效考核是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。