中国式执行--学员稿

《海尔高绩效的OEC管理方法》

【课程目标】：

1、了解OEC管理诞生的背景、过程、含义和特点

2、明确OEC管理的目标

3、掌握OEC管理的方法

4、掌握OEC管理的推行要点和流程

【课程提纲】：

第一节 OEC管理概述

第二节 OEC管理概念阐述

第三节 OEC管理推行

第四节 OEC管理体系建立

第一节OEC管理概述

【本节纲要】

一、海尔的文化和管理激活休克鱼

二、OEC管理产生的背景

一、海尔的文化和管理激活休克鱼

1．“吃休克鱼”理论

海尔在1998年的时候，有一个非常著名的叫做“吃休克鱼”的说法，就是以无形资产来坚定有形资产的案例，被记入美国哈佛大学商学院的案例库。

张瑞敏在1998年3月登上哈佛大学的讲台，成为华人中第一位登上哈佛大学讲台的人。他当时带去的案例就是吃休克鱼。什么叫吃休克鱼呢？我们知道关于企业兼并有以下几种方式：资产比较强的企业去兼并小企业的时候，叫做大鱼吃小鱼；技术力量比较强的企业去兼并技术力量不强的企业叫做快鱼吃慢鱼；另外前几年还有一种企业之间的联合，即强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼。海尔的吃休克鱼是什么意思呢？张瑞敏的解释：鱼的集体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，建立一套行之有效的管理方法，就能够快速被激活起来。激活休克鱼的方法，就是用文化，用无形资产来激活。海尔成功的在17年的规模迅速扩大的范围上，利用无形资产来盘活有形资产。

2．管理激活“休克鱼”典型案例

海尔兼并青岛红星电器厂青岛红星电器厂在1995年之前，是一个非常著名的洗衣机厂。在1995年之前曾经是国内同行业的前三名，后期由于管理不善，到1995年初期它已经是资不抵债，当时的亏损达到一亿多元，并且3500多名职工基本上都没有工作，而且厂里生产的洗衣机常常在发出去之后又被退货。当时青岛的市政府就做出决定：让海尔兼并红星电器厂。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件。在1995年之前，海尔还没有开始大规模的扩张它的企业，去兼并企业。当时海尔的总经理层就对红星电器做全面的分析，发现红星洗衣机总厂，第一不缺资金，第二有现代化的整个生产流程的设备，第三也不缺技术力量。那么它失败在什么地方呢？就在一点———管理模式上，企业文化上。海尔就决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，于是海尔就对红星电器厂做整个的收购战略：

①给它制定的目标是用两到三年的时间使红星电器厂成为同行业的老大；

②对它兼并的策略是用文化、用管理的输入来激活红星电器厂；

③对它做资源整合，就是利用海尔的文化，红星电器的现有的资源进行组合；

④立即行动。

管理思想一般来说都涉及这四个问题，一是目标，二是策略，三是资源，四是行动。

决定兼并之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。那么这第一批进入红星电器厂的是什么样的人？总裁？财务人员？盘库的盘货员？都不是。因为当去盘它的整个的资产的时候，已经发现红星电器厂有很多的死帐、呆帐都难以收回。

海尔派出的第一批人是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情，就是文化先行作为整个兼并的战略。现在的海尔集团的总裁杨绵绵，以及海尔集团的最高首席执行官张瑞敏，曾经几次亲自到红星电器厂，给所有的员工讲企业的价值观、讲文化。因为张瑞敏和杨绵绵总裁相信，在10年的时间里，海尔已经积累出海尔独特的文化，海尔人认同的价值观，以及海尔的独特的管理理念。

第一，以市场为中心，告诉全体职工我们卖的是信誉，要先卖信誉后卖产品；

第二，发动所有的员工找问题，要降低成本，要增大盈利；

第三，给员工们定出自己未来的发展目标，就是用两到三年时间成为洗衣机行业的老大。

三个月后红星电器厂就扭亏为盈，第5个月它就第一次盈利150万。用了两年时间，红星电器厂洗衣机总厂就成为洗衣机行业的第一名。这就是海尔兼并红星电器厂的非常著名的案例，也就是这个案例被载入了美国哈佛商学院的案例库。

二、OEC管理产生的背景

（一）海尔管理发展的四个阶段

１．从无序到有序（1984年-1988年）十三条

２．从有序到体系（1988年-1990年）TQM

３．从体系到高度（1990年-1992年）OEC

４．从高度到延伸（1992年- ）SST

（二）应对全球三次管理革命的需要

１．第一次管理革命：科学管理。

２．第二次管理革命：全面质量管理。

３．第三次管理革命：企业流程再造。

（三）戴明管理思想的影响

１．PDCA循环

２．每天提高一点点

（四）德日企业管理思想的影响

１．德国——利勃海尔

２．日本——松下电器

第二节OEC管理概念阐述

【本节纲要】

一、OEC管理的定义和特点

二、OEC管理的要点和实质

三、OEC管理与问题意识

四、OEC管理的思想基础

五、OEC管理的内涵——“1339”

一、OEC管理的定义和特点

1．“OEC”内容：

OEC是英文Overall Every Control And Clear的缩写，它是指全方位的对每人、每天、每件事进行控制和清理。张瑞敏把OEC精炼的总结为“日清日毕，日毕日高”，即每天的工作必须每天完成，并且每天比昨天有一个创新和提高。

2．OEC管理的特点：

OEC管理的特点可以总结为“既简单又不简单”。

1）简单是OEC管理的第一个显著特点。相对于其他管理模式来说，OEC管理更简单，但却更实用、更有效。这也是科学管理的精髓。因为简单才便于掌握和重复，不断重复才能巩固和发展。

2）但从另一个角度来说，OEC管理有不简单。做对一件简单的事情很容易，但是一件简单的事情千百万次的重复并且都做对确并不容易。

【案例】把简单的事做好就是不简单

在海尔园里，不需要仔细地体会，也能够感受到海尔员工的与众不同的素质。比如，工人走路都靠右行，因为厂里有规定，在厂区内行走和在马路上一样；每一位员工在离开自己的座位时，须将座椅推进桌洞里，否则将会被罚款100元；班车司机在接送职工上下班时，不得迟到一分钟，否则，职工为此而付出的打车费用将由班车司机全部承担……你很难想象这曾经是一个以不准员工在车间随地大小便为管理条文的企业。许多人以为海尔员工的素质本来就不一般，其实，这些素质大多是从无到有培养出来的。

由于中国从来都是农业社会，在进行新民主主义革命四化，毛泽东提醒当时的干部：“严重的问题是教育农民。”在刚刚由计划经济转向市场经济的中国，企业的管理、企业的发展，其严重的问题旧似乎教育员工、提高员工素质。张瑞敏在创业之初就可是在培育企业文化、提高员工的素质上下真工夫。OEC管理实际上就是围绕着提高人的素质而提出和实施的。

张瑞敏的逻辑是，要干第一流的事业，就要创办第一流的企业，就要拥有第一流的人才，就要具备第一流的素质。张瑞敏自己和每一个海尔人这十几年想的是这件事，做的也是这件事。海尔人在一些地区开拓市场，有时就因为一件不经意的小事，显出了个人修养的细微之处，竟得到以外的收获。有这样一个“一块香蕉皮带来一笔生意”的故事。那是在1996年9月17日，黑龙江双城百货公司的张经理召集三个同行业厂家的营销员谈合同意向，谈完后出门时，那两个厂的人走在前面，海尔洗衣机公司的阿维走在后面。阿维一出门就发现地上有

一块香蕉皮，觉得很刺眼，又怕它滑倒人，就将香蕉皮拾起来放进墙角的纸篓里。

当天晚上10点，阿维就接到张经理的电话，说他只加大海尔洗衣机的进货量，让阿维尽快发货。很久以后，张经理才告诉阿维他为什么作出那个决定：商场自1993年开张以来，先后经销过四个厂家的洗衣机，比较起来还是海尔产品的质量、信誉和服务好，单是营销员的素质就不一样，比如那天地上的香蕉皮……阿维一下明白，那块香蕉皮成了张经理决策的重要原因之一。

香港兆峰集团有限公司主席李兆峰说他成功得益于点滴小事，看人的素质如何也看小事办得如何。他说，比如进门处的一块擦鞋垫歪斜了，有人跨过去，有人却去摆正。去摆正的，就是发现了问题所在。小问题多起来，将来有可能变成大问题。因此，我们必须从小事做起、做好。借以锻炼我们的嗅觉，提高我们发现问题和解决问题的能力。李兆峰常与德国人打交道，他认为德国人与中国人的区别在于：不少中国人表面聪明，但做起具体事情却常常马虎行事，粗枝大叶；而德国人表面都平淡无奇，可做起具体事情却能态度认真，专心工作，一丝不苟。日常工作的小差异造成整体效果的大差异。海尔最初的合作伙伴是德国人。张瑞敏深知，在与国际规范接轨的过程中，硬件固然是重要的因素，比如要有先进的设备、技术等，但这不是决定的因素，决定的因素是软件，也就是企业自身的素质。真正能够把国际一流的大公司吸引过来进行合作，靠的是软件。他在《我看现代企业》一文中，阐明了现代化首先是人的现代化的道理。现代化的主体是人，目的也是为了人，因此人的意识和价值有着特殊的地位。他认为在现代化生产中，谁拥有高素质的人才，谁就能在竞争中去取胜。

看了很多经营不善的企业，张瑞敏感叹人的素质跟不上企业规模扩张的速度。他坚信，人的素质的提高，是一个永远的题目。他经常对员工说的一句话是：“什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。”

二、OEC管理要点和实质

1．OEC管理要点

1）总帐不漏项

2）事事有人管

3）人人都管事

4）管事凭效果

5）管人凭考核

2．OEC管理的实质

1）基础管理模式

2）细节管理模式

3）过程管理模式

4）绩效管理模式

5）问题管理模式

【案例】抓带趋向的小事

张瑞敏说，中国许多企业失败在于管理流于形式，而实际上管理者行事一定要根据自己的目标来办，怎么有效怎么办，让下面摸清你的思路和意图。

1989年12月28日，张瑞敏在北京获得“轻工部部级管理专家”证书时发表讲话，制出企业家应该具备两种素质：

首先，作为企业的领导者要有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里你能不能找出一

个最关键的问题来，找出制约发展的根本问题来？在解决这个问题时会对其他问题产生什么影响？这种很快抓住主要矛盾的能力是企业领导必须具备的。

另一点，作为企业的领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中出现衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。我们的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。虽然我是1万多人企业的领导，也还要亲自到基层抓某一件小事，而你不去做就不行。有时候必须抓得非常具体，当然是属于带有全局性、趋向性的问题。

事实上，对那些事关全局的“小事”，张瑞敏从来不放过，他称那是“影响发展趋势的小事”。张瑞敏称赞执行总裁杨绵绵就很善于抓事关全局的“小事”，通过一个很容易操作的模式，把“小事”变为大局面，如前面提到的使销售淡季不淡的故事。把海尔老总们在北京商场的海尔专柜上具体过问某些事的时候，一些同行业的老总说，你们都做大这么大的老板了，还抓这么细小的事，真是不可思议。张瑞敏回答，企业管理中我信奉这么一句话：每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的，抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。

原冰箱二厂厂长在广州出差，手下一员工上班大瞌睡，张瑞敏抓住这件事加倍处罚了他，震撼了集团干部。张瑞敏认为，他的事反映了当时干部中一种普遍的思想倾向，觉得企业发达了，日子好过了，多少有些骄傲自满的情绪：“企业发展到今天，自己没有功劳也有苦劳，即使工作中出点毛病，也不能像过去创业时那样惩罚了。”抓毛病就要抓带趋向的毛病，干部这样的风气滋长下去会非常危险。张瑞敏拿这位厂长开了刀，以威慑整个集团的干部。这种趋向性的问题应该是领导人紧抓不放的。

1997年6月19日，《海尔人》记者在刚搬进海尔园一个月的洗衣机公司，发现三楼女洗手间的卫生纸盒被加了一把锁，问清洁工为什么这样做，回答说：“员工素质太低，不加锁，纸就被人拿跑了！”于是记者发表文章《谁来“砸开”这把“锁”》，文章分析道：这一锁暴露了两方面的问题：一是员工观念、素质有待提高。上锁，这很简单，但这“锁”能提高员工素质吗？卫生纸可以锁，其他问题呢？追根溯源，还是因为管理者头脑中有一把“锁”：放弃了最艰苦的工作——教育员工、提高员工素质，没有把教育人当作头脑中“砸开”禁锢自己思路的这把“锁”！

文章见报后，立刻引起了反响，集团上下展开了一场“千锤重叩砸开这把锁”的大讨论。有人说：“洗衣机公司的客观环境得到了改造，主观世界也需改造。用锁是改变不了员工的主观世界的。锁，不仅解决不了问题，还会使员工的产生逆反心理，锁住了员工素质再提高的契机。”洗衣机公司的许多员工对卫生纸上锁表示了愤慨，他们说员工的素质并不像管理者想象的那样，到了卫生纸非得上锁的地步。集团让所有员工参与讨论，反思一下自身的素质状况：生活中的“锁”打开了，头脑中的“锁”呢？

三、OEC管理与问题意识

1．三大问题意识

1）发现不了问题就是最大的问题

2）终端的问题就是领导的问题

3）重复发生的问题就是作风上的问题

【案例】诛大为威

对于某些中层干部抓工作老是不到位，张瑞敏就给他们讲这样一个故事：从前有一位经营地毯的阿拉伯商人，看见自己布臵的地毯中央鼓起一块，就用脚把它弄平；一会儿，一个

地方又隆起一块，二次弄平；别处再次隆起，他再去弄，可总有新的地方隆起，他干脆拉开地毯的一角，一条蛇立刻溜了出去。

1993年6月，电冰箱总厂生产创历史最高记录，产值达6000万元，可当时的厂长助理、制造部长、质检处助理、一分厂厂长、助理等管理干部，均没有拿到全额工资，分别被扣150沿到100元不等。为什么工作整体上去了，而领导还被扣钱？就因为他们在日日清的系统上出了漏洞，管理不到位。许多人都要吃到制度的苦头后，才能体会到制度的威力。

海尔工资实行分段分配，将员工日常工作贡献与劳动报酬相挂钩，企业效益及劳动生产率的增减与员工动态调整相挂钩，市场目标、竞争发展目标与工资奖励相挂钩。掌握的原则有两个，一是“工资总额低于效益增长，人均工资低于劳动生产率的增长”，二是考虑物价的上涨因素。集团下属企业就根据这两个原则，结合自身实际制定自己的工资方案。

原来，电冰箱总厂为深化“日日清”工作，实行了“全额计点工作制”。厂长助理等人被扣钱是因为一分厂厂长助理分管质量工作，对此负有一定责任；按理说，一分厂厂长在对分厂助理的工作进行复审时发现这一问题，但他没有对下级的工作进行严格的复审，漏掉了这一问题；如果总厂厂长助理对一分厂厂长的工作进行了认真的复审，仍可以发现这一问题并及时解决，但他也犯了同一分厂厂长一样的错误，复审流于形式，使这一问题直至上一级复审时才被发现。厂长助理等此次被扣钱成为电冰箱总厂在管理观念上的一种更新，它表现在：过去对生产中出现的问题主要追究直接责任者即操作工的责任，就事论事因而导致同样的问题反复发生；而现在要追究管理者的责任，从系统上找问题，抓问题的根本。

此后，电冰箱总厂又实行了每项工作都与收入直接挂钩的办法体现“绩效联酬”，各级管理者的责任更具体、更明晰，出了问题，决不是一个高姿态“我承担”就能了结的，而要实实在在对自己在管理上的失职负责任。无论多大的官都不敢马虎。

在海尔出了差错就惩罚干部，教育群众。大家的共识是：谁让你是干部呢？干部就是要来承担责任的。关于这一点，张瑞敏在他家书架上取下了《武经七书》，这是一部兵法汇编，上面关于“将威”的章节就有张做法的出处：“诛大为威，党小而明，罚审为禁止而合行。”

2．发现不了问题的原因

1）标准低

2）责任心差

3．问题管理三种境界

1）只会提出问题，不会解决问题

2）能够了解问题，能够解决问题

3）能够主动发现问题和主动解决问题

四、OEC管理思想基础

企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。

１．斜坡球体定律

“斜坡球体定律”的公式是：A=(F动-F阻)／M

其中：

“A”代表企业发展的加速度；

“F”动代表企业发展的动力之和(F动1＋ F动2＋F动3)

“M”代表企业的质量。即规模。

海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。

2．企业的动力

1）止退力。基础管理的止退力；

2）提升力。优质产品、优质服务、科技发展的提升力；

3）推动力。创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；

3．企业的阻力

海尔常谈到的阻力有两个：

1）下滑力。来自企业内部自身情性的下滑力；

2）竞争对手的压力。来自企业外部竞争对手的压力；

五、OEC管理的“1339”

1．一个核心

OEC管理的核心就是提高工作目标从而不断提升发展和壮大。在“日清日毕，日毕日高”中，“日清日高”是管理的核心，“日事日毕”以及“日清”的目的就是“日高”。

面对变化如此迅速的市场，企业应该如何应对呢？

对策1：舍得

有所失，才有所得。对于没有生命力的，即使不适合市场竞争的理念、经验、方法甚至人，企业都要毫不留情的放弃。

对策2：变易

变易是指以变应变，根据外部市场环境的变化，不断调整企业发展的战略战术。

对策3：学习

企业的领导力就是比对手学习的更快的学习能力。

2．三个基本原则

1）闭环的原则

即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。存在问题并不可怕。怕就怕在出了问题

还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜，如果不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没有好的可能了。比如不良品率，对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是下降，还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反馈给相关部门拿出针对性的解决方案，并规定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反馈率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后方能为以后的工作起好的推进作用，不然怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢？或是否存在某些子反馈率下降幅度较大，从而掩盖了某一个正在大幅度上升的子反馈率？或者这仅是一种偶然现象呢？

2）比较分析的原则

即对所做的事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏差（既可能是负偏差，也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后者表明现状超过了目标）。对于任何一个有着进取心的员工而言，只有分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。出现负偏差时，必须分析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的原因，这样才能取得更高的成就。

3）不断优化的原则

即对每天（或下一步）的目标提出更多的要求。如果一直考评为A，则说明措施得力；如果是B，说明措施还需强化和改进；如果是C ，说明距目标要求相差太大。当然，以上三种情况，如持续较长时间，管理者就要研究：是目标过低？过高？是人员能力太强？太差？那么，再采取相应的措施。

3．三个体系

OEC的三个体系是指：目标体系、日清体系、激励机制。

1）目标体系：

◆指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。

◆目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对冰箱制造的156道工序，规定从第一道工序开始都不准出二等品。做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都有具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。

◆这样一个目标体系，可保证企业内所有的工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制之中。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要达到什么样的目标，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。

2）日清控制系统

◆两个方面的内容：一是“日事日毕”。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。对关键薄弱环节上的工作，要求职工“坚持每天提高1%”，70天，工作水平就可以提高一倍。

◆“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是组织体系的“日清”控制，即由职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。

◆日清体系的最关键的环节是复审。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中

发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。

3）有效激励机制

4．九个要素

干什么工作都要考虑5W3H1S

第三讲OEC管理推行

【本节纲要】

一、OEC管理推行原则

二、OEC管理推行流程

三、OEC管理推行指导思想

一、OEC管理推行原则

1. 小步快跑，不一步登天

导入OEC管理模式的过程中切忌急于求成，要坚持循序渐进、小步快跑的原则。

2. 继承+创新

每个企业管理都有精华。在导入一种新的管理思想和管理模式时，切忌全盘否定原有的管理模式，要继承原有的管理精髓并把它融入新的管理模式。

3. 简——繁——简

导入OEC管理模式是一个庞大的工程，在导入时，不可能让员工在短时间内全盘接受。因此，企业有必要遵循从简——繁——简的原则，从一个简单的切入点进入，然后根据企业的需要把OEC体系管理模式的体系框架陆续建立起来，形成系统的OEC管理工程，从而达到简化工作流程、提升绩效的目的。

二、OEC管理推行流程

1. 机构设立

2. 文化先行（重点）

海尔文化的核心是创新。学习一家企业主要学习他的创新的精神。

1）创新要自以为非2）创新要突破常规3）创新要善于借力

3. 程序制定

4. 确定试点单位

5. 目视系统导入

6. 模式推广

三、OEC管理推行指导思想

1. 抓反复，反复抓

“抓反复，反复抓”的思想实质在推行OEC管理时，管理者必须要求员工把最简单的流程不断的重复，直至高标准的掌握，并且能够持之以恒的坚持下去。OEC最忌讳运动式管理。德鲁克认为，一个管理好的企业内部，应该没有太多激动人心的事情发生；它的管理应该是非常的平稳。

2. 干部承担80%的责任

这一指导思想又称为80/20原则。是指关键的20%制约着次要的80%。因此在推行OEC 管理时，要把握80/20原则，即抓住重点----在人员上要抓住20%的中层干部，在客户上抓住20%的关键客户。

3. 做正确的事比正确地做事更重要

1）企业的三类员工

企业的员工可以分为三类：基层员工、中层员工、高层员工。

◆企业的基层员工应该做例行工作；

◆中层员工应该做问题工作，即围绕问题展开工作，发现问题并解决问题；

◆企业的高层员工应该做创新工作。

2）高层创新工作

◆定方向

它是指高层员工要制定企业发展的战略，确定企业经营发展的方向。

◆整合资源

资源整合能力强的人才能成为优秀的领导者，才能够成为真正的企业家。其实，资源仅仅依靠整合还不够，还必须有拼抢的意识。企业高层要去“拼抢资源”。

◆创造氛围

好的工作氛围非常重要，可以促使员工自觉工作。而好的工作氛围要依靠企业文虎建设来创造。

◆建平台

企业高层员工要善于搭建招聘的平台、学习的平台、考核的平台、培训的平台、销售的平台以及服务的平台。

◆创模式

企业高层员工要创造企业文化模式、管理模式、经营各级市场的模式以及供应链的模式。

◆带队伍

带队伍即领导团队，其中关键在于位下属树立榜样。作为管理者，如果不能够给部下树立榜样，那么任何先进的管理模式和领导艺术都不会发挥作用。

4. 见数又见人

OEC管理推行一定要贯彻“先有数、再有事、再找人、再教育、到团队、到体系”的流程。需要注意的是，“见数又见人”的指导思想只适用于管理过程。考核时则必须坚持“就数论数、就事论事”。

5. 向“老大难”开炮

在OEC推行过程中，一定要解决企业的老大难问题。老问题是指反复出现的问题，大问题是指对目标完成阻力最大、对外影响最大、造成损失最大的问题，而南问题是指不能很快得到根治的问题。老大难问题正是企业发展的短板所在，严重影响企业创新发展，必须想方设法进行解决。

6. 解决问题三步曲

解决问题必须遵循三个步骤：现场、线路、试点。

1）现场：解决问题在现场

2）路线：用互动的方式来解决

3）试点：试点后形成模式

7. 三不放过

1）找不到问题的责任人不放过-----责任人没有收到教育不放过

2）找不到问题的真正原因不放过

在找问题的真正原因时，领导干部面临一个考验----如果自己就是问题的一部分，要能够勇敢的面对。如果领导干部缺乏足够的责任心，便找不到问题的真正原因。

3）找不到最佳的解决方案不放过----方案落实不到位不放过

“说了不等于做了，做了不等于做到位了，今天到位了，不等于明天做到位了，明天做到位了不等于永远做到位了”。因此，管理“反复抓，抓反复”，持之以恒，坚持不懈。

8. 五要五不要

1）要知道不要控制

2）要创造不要布置

3）要走动管理不要坐下开会

4）要在试点上创造模式，不要听部下回报数据

5）要重新开始，不要对原有流程提高和优化

9. 消灭“三胡”现象

“三胡”现象是指“胡弄”“胡干”“胡说”。

1）有标准，不按照标准工作或者不严格对照确认标准，想当然的认为符合标准，甚至以种种借口掩饰自己的错误或者问题的真相，这就是“胡弄”想象的表现。

2）“胡干”是指没有标准地干或者明知道标准有问题但是仍然照执行而不提出来。

3）“胡说”是指未经调查研究，想当然的认为应当如何或者没有通过试点，想当然的人为一定能够可行的做法。

10. PDCA循环

PDCA循环是指凡事都要有计划、实施、检察和总结，即所有的工作都要有事前计划、事中控制、事后总结，形成一个闭环。

第四讲OEC管理体系建立

【本节纲要】

一、OEC管理目标体系建立

二、OEC管理日清体系建立

三、OEC管理激励体系建立

四、OEC管理推行问题纠偏

一、OEC管理目标体系建立

１．目标的制定

1）目标制定依据

企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中的问题；

企业的各种中长期规划，及企业领导的任期目标；

上级部门或单位方针目标；

国内外市场信息、市场调查和预测。

2）目标制定原则

目标要有竞争力----彻底的第一主义；

指标具体，可以量化；

员工共识；

管理不漏项；

目标要体现出市场效果。

3）目标制定程序

自下而上；

自上而下；

反复沟通；

充分论证。

2．目标的认证

目标制定之后，并非必然按照此执行，还必须对目标进行论证，要通过论证得出目标是否合理、有无偏差的结论。对目标的论证往往不是一次就能够通过的。

3．目标的分解

1）自上而下，由大到小；

2）员工共同参与；

3）责任到人；

4）措施具体。

4．目标的执行与控制

1）制定月度工作计划；

2）制定月度OEC控制台帐；

3）日清推进；

4）定期诊断和总结。

二、OEC管理日清体系建立

OEC管理日清体系主要三部分：管理人员的日清、一线员工的日清、生产现场的日清。

三种日清的方法、工具、对象和流程存在差异，应根据不同对象、不同岗位的特点实施不同的日清方式。

1．三个问题

尽管OEC管理的日清体系分为三个不同部分，但是每一个部分都围绕问题而展开。日清体系纹桡以下三个问题展开。

1）目标是否达到，差距在哪里？

2）问什么会出现差距，问题在哪里？

3）如何纠偏及弥补，路经在哪里？

2．三个流程

1）班前明确目标

搬迁明确目标通过日清会或搬迁会实现。即在上班前开一个小会，在小会上明确当天的目标、当天要注意的关键点等内容。班前会不宜过长，要简洁高效。可是最好控制在15分钟之内，而生产一线控制在5分钟之内。

2）班中适时控制

在当天工作的过程中适时控制，出现问题及时纠偏，及时清理，及时推进。

3）班后总结清理

总结清理要通过班后会实现。在班后会上，需要对全天的内容进行回顾，总结禁烟，寻找问题的原因和解决问题的办法。班后会不宜过长，科室最好控制在30分钟内，车间控制在20分钟内。

3．“日日清”的运行分三段九步

第一段包含三个步骤：

１）召开班前会，明确当天的目标及要求。

２）按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求，从事事中控制。

３）填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。

第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。

４）自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。

５）考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。

６）审核。由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。

７）分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台帐，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总报公司副总经理。

８）公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。

第三段为整改，

９）由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。

三、OEC管理激励体系建立

1. 激励的原则

◆公开、公平、公正。

通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。

◆要有合理的量化依据。

如海尔实行的计点工资，从工作责任、素质要求、环境条件等12个方面对每个岗位进行了测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。将一线职工工资100%地与奖金捆在一起，按点数分配。在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，多劳多得。

◆激励方法，强调及时激励。

如在质量管理上运用质量责任价值券。员工人手一本质量价值券手册，手册中汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，及每个缺陷应扣多少钱。质检员发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷，经质检员确认后，当场予以奖励。同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。

2．激励的三大方法

◆物质激励做基础

◆晋升激励定方向

◆精神激励创文化

四、OEC管理推行问题纠偏

1. 心态问题——缺乏信心

2. 执行问题——有法不依

3. 预算问题——预算有偏差

4. 毅力问题——不能持之以恒

5. 细节问题——忽视细节

6. 责任问题——责任落实不到位

7. 管理问题——无效管理导致日清失效

8. 创新问题——缺乏创新

9. 形式问题——日清变成日记

10.定位问题——孤立地推行OEC