pmp 认证 pmbok 总结 Deliverables-可交付成果 输入输出

Deliverables/可交付成果
可交付成果 Deliverables Points 直接或间接、外部或内部提出、自选或法律强制；可以口头提出，但必须书面记录；每个 变更请求 Change requests 变更请求必须或批准或否决；预防措施，降低风险消极后果的概率；纠偏措施，针对实际 已经出现的不利偏差；缺陷补救，针对已出现的可交付成果缺陷；更新，针对文件和计划 变更请求状态更新 项目经理和指定的团队成员应通过变更控制系统来处理变更请求，批准的变更请求由指导 Change request status updates 与管理项目执行实施，无论批准与否都应该在变更请求日志中更新 记录在项目过程中发生的各种变更，必须让干系人知道变更对项目成本、进度、风险的影 Change log 响 详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定其承接工作的能力；是采购文件 Procurement statements of work （招标书）的一部分 如何确定潜在卖方、编制采购文件、如何评标、采用何种合同、何种采购、如何进行自制 Procurement management plan 外购决策、是否独立估算、制约因素假设条件、如何进行自制外购决策 是一种法律关系；工作说明书或可交付成果描述、价格、进度、角色职责、担保、合同终 Procurement contract award Procurement documentation Procurement documents Cost management plan Cost performance baseline Budget forecasts Scope baseline 止和替代争议解决；LOA 发出后，合同已经有效 包括合同以及全部支持性进度计划，未获批准的和已获批准的变更请求 依据价格选择，标书、投标、报价；依据技术等选择，建议书；应便于卖方作答 如何管理成本，出自第七章前言 经批准的按时间段分配资金的完工预算；是每个时间段的预算之和，用 S 曲线表示；又叫 绩效测量基准 EAC/ETC 包括项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词典
变更日志
采购工作说明书
采购管理计划
采购合同授予 采购文档 采购文件 成本管理计划 成本绩效基准 成本预测 范围基准

风险登记册 1 风险登记册 2
Risk register
已识别风险及根本原因；潜在应对措施 排序及优先级清单（通过概率影响矩阵得出）；分类；成因以及需要特别关注的领域；近
Risk register
期需应对的；需定量分析的和需应对的；低优先级的观察清单；定性分析结果的趋势 项目概率分析（累积分布，用来量化时间和成本应急储备）；实现项目目标的概率；量化
风险登记册 3
Risk register
的优先级清单（用龙卷风图识别）；定量分析结果的趋势 风险责任人及其职责；商定的应对策略；触发因素、征兆、预警信号；应急计划；弹回计
风险登记册 4
Risk register
划；残余风险及可接受风险；次生风险；根据组织风险临界值及定量分析计算出的应急储 备
风险管理计划 干系人登记册
包括方法论、角色与职责、风险类别、概率和影响定义、概率影响矩阵（通常由组织来设 Risk management plan Stakeholder register 定）、预算、时间安排、修订的干系人承受力、报告格式、跟踪 基本信息、评估信息（主要期望主要影响在哪个阶段对项目影响最大）、干系人分类 如何提高干系人正面影响、降低负面影响：对项目有显著影响的重要干系人、希望干系人
干系人管理策略
Stakeholder management strategy
参与项目的程度、干系人分组以及按组别管理的措施；保密，注意哪些列入干系人管理策 略及详细程度 以可交付成果为导向的工作层级分解；控制账户是管理控制点，用于挣值计算、绩效测量；
工作分解结构
WBS
工作包为 WBS 最低层级，80 个小时的工作就不能再分了；为工作包确定控制账户，并根 据账户编码分配标志号，是 WBS 最后的步骤 对工作分解结构进行更详细的描述；包括账户编码标志号、工作描述、负责的组织、进度
工作分解结构词典
WBS dictionary
里程碑清单、相关进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、 合同要求
工作绩效测量结果 工作绩效信息 供方选择标准
Work performance measurements Work performance information Source selection criteria
工作绩效信息与基准的比较结果 （三大基准） 可交付成果状态；进度进展情况；已发生成本 是采购文件的一部分；可以是主观的或客观的；简单的采购，看价格；复杂的采购，考虑 卖方对需求理解、生命周期成本、管理方法、财务能力、技术能力

沟通计划通常包括：干系人沟通需求、需要的沟通信息、发布信息的原因、发布信息的时 限和频率、发布信息的人员、发布机密信息的人员、接收信息的人员、发布信息的沟通方 沟通管理计划 Communications management plan 法和技术、问题上报流程、沟通计划的更新和优化、通用术语表、信息流向、工作流程（授 权顺序）、报告清单、会议计划、沟通制约因素（法规技术组织政策）、各种会议和邮件 的模板 估算依据 成本估算所需的信息的种类和数量，因应用领域而异；清晰、完整的说明成本估算是如何 Basis of estimates 得到的；估算依据、假设条件、制约因素、估算区间、置信水平 详细说明进行过程分析的各个步骤，以便识别增值活动；包括：过程边界、过程配置、过 Process improvement plan Qulified seller list Contract Teaming agreements 程测量指标、绩效改进目标 根据卖方自制和以往经验，预先筛选出来的卖方名单 如果项目是为外部客户做的，需要有合同 确定卖方买方角色；对项目规划过程有显著影响；通常确定工作范围、竞争需求通
过程改进计划 合格卖方清单 合同 合作协议
活动成本估算
Activity cost estimate
各包内每个活动的成本估算汇总后，得到个工作包的成本估算
活动持续时间估算
是对完成某项活动所需工作时段数的量化估计；不包括时间滞后量；可以指出一定变动区 Activity duration estimate 间
活动清单
Activity list
包含项目所需全部进度活动的清单，包括每个活动的标志和足够详细的工作描述
每项活动所具有的多重属性，以扩展对活动的描述；随时间严谨，项目初期只包括活动名 称、活动标志、WBS 标志，活动完成时包括活动编码、活动描述、紧前紧后活动、逻辑 活动属性 Activity attributes 关系、时间提前滞后量、资源需求、强制日期、假设条件、制约因素；用于识别执行工作 负责人、地点、活动类型（人力投入、分立、分摊，为计算挣值）；在项目报告中，基于 活动属性，对进度活动进行选择、分类、排序

活动资源需求
Activity resource requirements
每项活动所需资源类型和数量；汇总得到工作包的资源估算；资源估算的依据以及假设 常用格式包括横道图、S 曲线、直方图和表格。包括偏差分析、挣值分析、预测数据；过
绩效报告
去绩效的分析、当前的风险和问题、本期完成工作、下期计划工作、本期批准的变更汇总、 Performance reports 偏差分析、预测的完成情况；卖方编制的技术文件和关于可交付成果的其他资料（管理采 购中卖方绩效报告）
结束的采购 进度管理计划 进度基准
买方采购管理员向卖方发出关于合同已经正式完成的书面通知；正是采购收尾的要求通常 Closed procurements Schedule management plan Schedule baseline 在合同条款和条件中定义，并包括在采购管理计划中 如何管理进度，出自第六章前言 从进度网络分析中得到的一种特殊版本的项目进度计划；该进度计划在得到项目管理团队 批准后，成为进度基准，标明基准开始日期和基准完成日期 至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性；可以做支持细节的信息包括：按时段计列的
进度数据
Schedule data
资源需求（以资源直方图表示），备选的进度计划，应急储备；现金流预测、订购与交付 进度安排等
可交付成果
批准的可交付成果是在过程、阶段、项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的成果， Deliverables 产品或服务能力 项目中重要的时点或事件，持续时间为 0；列出了项目中所有里程碑，并注明哪些是强制 Milestone list Seller proposals Approved change requests Validated changes Validated deliverables 哪些选择性的 卖方为响应采购文件包而编制的建议书，是一套基本的信息组合 变更请求经过实施整体变更控制，得到状态更新，显示那些变更已得到批准 对变更或补救过的对象进行检查，做出拒绝或接受的决定 已完成并已经质量控制过程检验合格的可交付成果 是关于如何定义、配备、管理、控制以及最终遣散项目人力资源的指南，包括：角色和职
里程碑清单 卖方建议书 批准的变更请求 确认的变更 确认的可交付成果
人力资源管理计划
责（职责和职权相匹配时，团队成员能最好的开展工作）；项目组织机构图（展示团队成 Human resource management plan 员及其报告方式）；人员配备管理计划（人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、 认可和奖励、合规性、安全）

从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资；包括业务需求和成本效益分析；基 于以下原因编制商业论证：市场需求（应对汽油短缺，研发低油耗车）、组织需要（为提 商业论证 Business case 高收入，批准课程开发项目）、客户要求（新工业园供电，建设一个新变电站）、技术进 步（电子技术进步后，开发更小的笔记本）、法律要求（编写有毒物质处理指南）、生态 影响（实施一个项目减轻对环境的影响）、社会需要（卫生系统，并开展卫生教育） 事业环境因素 Enterprise environmental factors 被动限制的 根据项目的技术成功度、进度绩效、成本绩效来评价团队绩效；以任务和结果为导向，项 团队绩效评价 Team performance assessments 目结果符合要求，是高绩效团队的特征；团队有效性的指标：个人能力的改进、团队能力 的改进、离职率（非正常）降低；团队凝聚力加强 用来记录和监督问题的解决情况；可以促进沟通、确保对问题的统一认识；问题需要加以 问题日志 处理，以便在相关干系人之间保持良好的、建设性的关系；根据问题紧急性、潜在影响， Issue log 对问题进行描述和分类；指定责任人和完成日期；未解决的问题往往是冲突和项目延迟的 主要原因 详细描述项目可交付成果，以及必须开展的工作；表明干系人对项目范围所达成的共识； 项目范围说明书 为了便于管理干系人期望，应明确指出哪些工作不属于本项目范围；描述要做和不要做的 Project scope statement 详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效性；包括产品范围描述、产品验 收标准、项目可交付成果、项目除外责任、假设条件、制约因素 项目工作说明书 业务需要、产品范围描述、战略计划；对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明；内部 Project statement of work 由启动者或发起人提供，外部由客户提供，可以是招标文件或合同的一部分 项目生命周期及阶段将采用的过程；裁剪的结果，各过程执行水平、工具、输入输出；3 项目管理计划 Project management plan 个基准，12 个子计划，包括配置管理、变更管理、需求管理、过程改进计划，其中进度管 理计划、成本管理计划没有列作一个单独的过程；管理层何时以何方法检查项目 进度计划至少包括每项活动的计划开始和完成时间；在未确认资源分配和计划日期之前， 项目进度计划 进度计划只是初步的，一般要在项目管理计划完成之前，对进度计划进行确认；批准的进 Project schedule 度计划就是进度基准；里程碑图（主要可交付成果或对外接口）、横道图（概括性进度计 划，按 WBS 结构罗列活动，用于向领导汇报）、进度网络图（既显示逻辑又显示进度活动，

可采用节点图也可采用时标进度网络图/逻辑横道图）
项目进度网络图 项目人员分派 项目文件
展示项目各进度活动及其逻辑关系的图形；应附有简要的文字说明排序基本方法；对任何 Project schedule network diagrams Project staff assignments Project documents 记录业务需要、对需求的理解、需要交付的产品、服务、成果；项目目的和批准原因；可 测量的项目目标和相关成功标准；项目总体要求和概括性描述；主要风险；总体里程碑计 Project charter 划；总体预算；审批要求；委派的项目经理及其职责权力；发起人或其他批准章程人员的 姓名和职权 根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求；项目的资金投入通常以增量而非连续 异常的活动序列也要说明 把合适的人员分配到位；团队成员名录、致团队成员备忘录；插入组织机构图和进度计划
项目章程
项目资金需求
Project funding requirements
的方式；成本基准中既包括预计的债务也包括预计的支出；总的资金需求应该包括管理储 备 连接需求与需求源；把需求同业务目标、项目目标结合起来；为整个项目生命周期中跟踪
需求跟踪矩阵
需求提供了方法，确保需求文件批准的每一项需求在项目结束时都能实现；为管理产品范 Requirements traceability matrix 围变更提供了框架；应记录各项需求的属性；是承上启下的文件，确保高层目标落实到了 工作 描述了在整个项目生命周期里如何分析、记录和管理需求；生命周期各阶段间的关系对如
需求管理计划
Requirements management plan
何管理需求有很大影响；内容包括如何规划跟踪汇报各种需求活动、配置管理活动、需求 排序过程、产品测量指标以及使用这些指标的理由、需求跟踪结构 描述单一需求如何满足与项目相关的业务需求；业务需求、目标，项目目标，产品功能要
需求文件
Requirements documentation
求、非功能要求，质量要求，验收标准，假设制约因素，业务规则，培训、支持，对组织 其他领域影响，对组织内外部影响

选定的卖方 验收的可交付成果 与风险相关的合同决策
根据投标书或建议书评价结果，被认为有竞争力、并与买方签订草案的卖方；高风险、高 Selected sellers Acceptable deliverables Risk related contract 价值、复杂的合同需要高级管理层审批 符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正是签字批准，应该获得正式的文件 保险协议、服务协议或其他协议；减轻或转移威胁的需要，提高或分享机会的需要；选定 的合同类型 一种操作性定义，用具体的语言描述项目和产品的属性以及质量控制过程如何对其进行测 Quality metrics 量；如：准时性、预算控制、缺陷频率、故障性、可用性、可靠性、测量覆盖度等 定义如何实施执行组织的质量政策， 包括项目的质量保证、 质量控制和持续过程改进方法； Quality management plan Quality checklists Quality control measurements Resource breakdown structure 某成果测试已完成，客户不相信该检测，说明质量计划不周 结构化的工具，用来何时所要求的步骤是否都应完成 按照规划中规定的格式，对质量控制活动结果的书面记录 按资源类别和类型划分的资源层级结构；类别包括人力、材料、设备、用品，类型包括技 术水平、等级水平；有助于结合资源使用情况，组织和报告项目进度数据 资源的属性（数量与技能水平的信息）、来源地和可用时间；项目后期，可能仅限于熟悉 Resource calendars Make or buy decisions Organizational process assets Final product, service or result transition 项目的人员 外部采购或自行生产的决定；为风险转移而购买保险或履约担保的决定 主动应用的
质量测量指标
质量管理计划 质量核对表 质量控制测量结果 资源分解结构
资源日历 自制或外购决策 组织过程资产 最终产品、服务或成果移交