中原地产薪酬体系
广东中原地产代理有限公司薪酬体系设计报告
05人力资源管理班
第四组CASH Creativity-Activity-Sociability-Human resource
组长：廖姗副组长：黄键华
组员：尹倩婷冯小英陈嘉琦许贺蟾谢晓璐王蕊邓海波汤远聪
广东中原地产代理有限公司Gua ngdo ngCe ntali ne Property Limited ?
Copyright 成立于1994年9月,隶属于中原(中国)物业顾问有限公司，乃香港中原集团全资子公司。主要代理一、二手房地产买卖及租赁业务，兼房地产研究分析、项目策划推广等?
(一)企业文化:
1. 核心理念：
(1) 管理：
推崇“无为而治”的管理模式，下放权力。“无为而非无作为”，提倡管理“不妄为”，期望每一位员工拥有自己的创新自由空间，重视员工的积极性与创造性，广开言路。期望以管理层不妄为，为员工创造大有为的、开明、宽松的、本土化、因地制宜的环境，以“无为管理，有为行事”的精神迈向大治的最高境界。
(2) 营运:
在市场规则下，寻找顺应自然发展的道路。相信“交易创造价值”，努力促成每一单交易，要成为市场的领导者，让自己在任何环境下能够保持适者生存。
（3）人力:
认为回报来自于自身的奋斗，用人唯贤，重视能力，不认为学历与资历代表一切（不论资排辈），竭力为每一位贤者创造发展空间、提供平台做自己的事业，达到双赢。
2. 薪酬哲学/组织对待薪酬的理念：
⑴报酬与个人贡献挂钩；员工的收入来自员工的奋斗，合理分配利益，让每位员工的付出得到最合理的回报。
（2）与员工分享利润（3）推崇团队精神，更重视个人价值；薪酬设置能鼓励良性竞争。另外，通过相互分享传授经验、有机团队合作提供一条龙跟进服务等形式来减少个人间的冲突。
（二）企业组织结构
董事总经理
I ] __
非官方组织I 官方组织秘书会：
营业咅部--- 非营业部（后精英会：
---------------- h I
一手项目部
______________ 人力资源部、培训部、
行政部、财务部、法律部、研
究部、市场部、
略远景：
逐鹿中原，始终做房地产服务领域的领跑者，通过行业洗牌，优胜劣汰，抛离选手。（三）经营状况1.
立志让中原的服务走近每个人，让中原的生命力不息。
2．发展阶段：
目前处于高速发展阶段。2007年上半年分行数量增加四成，预期今年达到200 间3．经济效益（薪酬支付能力）
“大踏步前进”
06 年营业额亿
07年上半年分行业绩比去年同期增长近五成，经营利润超过06 年全年水平
07 年预期收益亿以上，翻一倍
（四）员工情况
1．总人数：2200
其中营业部一手200人，营业部二手1900人，非营业部（后勤）100 人2．男女比例：
接近1：1，营业部男稍多，非营业部女稍多3．特点：
(1)年轻化：平均年龄约25,“80后”多
(2)学历不高：大专到本科为主，其中销售人员学历相对更低，但招聘时被放宽。
(3)广州人/广东人占多，但现在招聘逐步向省外人才扩张。
4.流动率
新入职率及再入职率高，每周入职约70人。
离职率高开低走：纯新入职在试用期的离职率达40%但离职原因经调查主要与员工个人相关，如不适应销售行业的要求。过试用期后的离职率低且稳定。
(五)岗位说明
1. 工作时间：9: 30am-12:30am 1:30pm-6:00pm
2?岗位分级：共9级，4级及以上为管理层，1-3级人员占最大比例
3. 岗位设置：共约200个不同职位名称
(1)营业部：以二手物业部为例
（2）非营业部：以行政方面工作岗位为例
（由于非营业部职位名称太多，在此只从行政方面列举出以下职位，其中只列明正职）
龙湖员工发展解读
龙湖员工发展解读（一）：简单直接拒绝形式主义 龙湖员工发展解读（一）：简单直接拒绝形式主义 龙湖地产在2006年间开始实行员工的分级分类管理。作为人力资源管理的基础平台，恰到好处的分级分类管理能使员工的发展方向变得清晰，组织人才的选育用留变得科学与 公正，组织的执行力与向心力会得到增强。那么，什么是“恰到好处”的分级分类管理呢？ 我们可以借鉴龙湖2006年的分级分类管理系统，做一次剖析。本文将结合企业的现状从“操作”的角度来进行思考。 首先，我们需要交代清楚龙湖在2006年的发展背景。龙湖是在2005年开始改建适用于全国化业务运作的人力资源基础体系的。2006年初，龙湖引进了职业等级体系（即本次 专题讨论的对象）及基于职业等级体系的薪酬体系。2007年，是龙湖的集中爆发点，业绩从06年的36亿骤然上升至2007年的100亿。 从这个发展的过程我们可以看到，龙湖2005-2006年之间，主要是人才及人员能力的蓄积时期。由此可以判断，此时龙湖的分级分类管理系统，实现的主要管理目的是牵引员 工将主要的精力放在能力的增长上面，同时牵引管理者实现培养管理者的能力，在这两者 的基础上，还必须保证新增的管理成本不会过多的占用员工的精力与时间，从而导致企业 整体绩效降低，或者是管理流于形式，不能真正应用。 总结为一句话：龙湖2006年的人力资源管理体系，必须符合企业业绩快速增长的需要，同时还必须具备简单适用的特性。 那么，龙湖的HR经理们在员工发展体系的设计上，是如何满足上述要求的呢？我们 可以从龙湖当时整个员工发展体系的设计过程来逐一进行学习。 分级分类管理系统的搭建，首先遇到的就是如何分类与如何分级的问题，或者说是到底该分成几类几级的问题。通常情况下，企业管理者会通过价值流程分析来确定岗位的类别。到底该分成几类人员，其实是没有固定的招式的。没有最好的，只有最适合的。前面 已经提到，2006年的龙湖正处于高速扩张的时期，开拓市场与培养能力是员工的首要任务，内部管理流程就不能占用太多的时间。此时的龙湖，也还没有上升到讨论“营销为先或是
【应届生】龙湖地产应届生入职培训计划
在培训及个人能力提升上，龙湖强调721原则： 70％来自于工作本身：所以尽早给予有挑战性的工作职责是龙湖发展仕官生的首要方式。对于绩效好、潜力 高的人员，龙湖敢于大胆任用并乐意为他们可能的失误埋单。 20％来自于有好的师傅带：在龙湖，这被称作“入职引导人”制度，我们也专门培训仕官生的入职引导人。 10％来自于课堂培训及各种讨论：对于仕官生，龙湖在其入职的第1、3、6、12个月，会进行有针对性的集中的培训。 学生毕业后的第一份工作以及工作的第一年对于其一生的职业发展都是至关重要的。这个阶段就像从出生到一岁的 婴儿，是成长最快的阶段，也是最弱小的阶段。在这个阶段会养成基本的工作习惯（好的或者坏的），确立基本的工作 标准（高的或者低的），树立基本的个人职业发展方向，实现学习方式的痛苦转变，实现从学生到职业人的心态转变。 龙湖非常重视仕官生第一年的发展，为此我们设计了为期一年的早期发展计划。 仕官生早期发展计划 关键点阶段特点主要内容及目的具体培训及发展事件 入职前一个月期待阶段公司内部做好迎新的准 备。 ●每个新人的入职引导人的确定。 ●集团层面的入职培训计划的确定。 ●各种行政事务的安排（办公桌，电脑，住宿等）。 入职两周内兴奋阶段通过集中课堂培训快速了 解公司基本情况。 ● 12－14个工作日的集中课堂培训。 ●集团整体介绍；房地产行业介绍；公司各职能介绍；各地 区 公司及业务单元介绍；企业文化介绍；公司战略介绍；基 础 人力资源体系介绍（素质模型，全面薪酬，发展，招聘体 系 等）；房地产开发流程介绍。 ●通用素质培训中的部分内容如：有效沟通；团队协作；思 考 及解决问题；商务礼仪；等等。讲师来自于公司内部或外 部，风格不同。 ●拓展训练。 ●参加公司总结会，感受公司文化氛围。 ●小项目练习（如跑盘）。 ●与上一批仕官生的座谈等。 ●与公司高层经理座谈等。 14－90天内焦躁混乱阶段了解所在职能。●开始进入各自的职能。 ●个人的上级为其建立短期的职能入职培训及工作计划。 ●了解职能基本工作内容和工作流程。 ●了解所分配的基础岗位的职责，在有需要时培训上岗的基本 技能。 入职90天大部分人到现解决一些前一段时间产生● 5个工作日左右的集中课堂培训及讨论。
房地产绩效和薪酬制度
以下总结了房地产行业较为领先和通用的绩效和薪酬制度，告诉你地产人关心的奖金是怎么算出来的，以及奖金何时能入袋儿，让企业和员工都更为信心倍增地在地产行业精神饱满地奋斗！ 以下为选取公司的工资总额与各项指标的比率（可能有所更新，仅供参考）。 ▌项目公司奖金额度的确定 以下为房地产企业常用的项目公司奖金额度确定方法：
地产公司根据各项目的实际情况，采取工程量法或税前利润法确定奖金额度。
方法一：根据工程量确定奖金额度 1.适用情况 对承担持有型物业建设的项目公司，根据工程量给予一定奖励。 2.奖金总额的确定 项目公司奖金额度=目标建安成本（调整后）×奖励系数×考核系数或 项目公司奖金额度=项目总建筑面积×奖励因子×考核系数 工程竣工结算后，根据工程建安总成本，并结合进度、质量、成本控制等关键业绩指标完成情况，确定总奖金额度。对分期开发的项目，每期独立结算项目奖金额度。 3.发放方式 在项目关键节点完成后，提前发放一定比例奖金。 在项目竣工结算后，根据项目考核结果，扣除一定比例的质量保证金，剩余奖金额度全部发放。 在交房1年后，根据业主反馈等情况，发放剩余奖金额度。 方法二：根据利润确定奖金额度 1.适用情况 对承担项目拓展职责，或项目策划、营销职责的项目公司，根据项目利润确定奖金额度。 2.奖金总额的确定 项目公司奖金额度=项目税前利润×奖励系数×考核系数 工程竣工结算后，根据项目税前利润额度，并结合进度、目标利润、质量等关键业绩指标完成情况，确定总奖金额度。对分期开发的项目，每期独立结算项目奖金额度。 3.发放方式 在项目关键节点完成后，根据考核情况，提前发放一定比例奖金；
万科、万达、龙湖、融创地产薪酬体系对比分析
万科、万达、龙湖、融创地产薪酬体系分析 所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。从薪酬的内容来说，薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利与服务）三大部分。基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬；可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金；间接薪酬是指员工福利与服务，因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的，间接薪酬一般包括带薪休假、企业无偿对员工个人及其家庭服务、健康以及医疗保险、人寿保险以及养老金等等。 如何设置薪酬才能使得企业的利益最大化？根据亚当斯的激励理论，当人们觉得分配公平时，会更努力地投入工作。这里的公平分配包括外部公平、内部公平，内部公平又分横向公平、纵向公平和自我公平，过度的公平会影响效率，而相对的公平则有助于效率。因此企业在建立薪酬体系时必须考虑如何建立适应本企业特点的体系，尤其要注意在企业目标下的薪酬的公平性。具体来说薪酬体系就要解决企业薪酬的“对外竞争性”、“对内公平性”和“对个体的激励性”。如果员工感到薪酬不公平或没有激励性，他们会降低对企业的满意度，从而影响企业的整体绩效；同样，如果员工发现做多做少一样、做好做坏一样、做与不做一个样，也就是说“绩效与薪酬无关”，那么“做得差”与“做得少”的员工会感到很满意，但却伤害了“做得好”与“做得多”的员工，本文从万科、万达、龙湖、融创四个发展较好的地产标杆企业薪酬体系入手，从薪酬内容的整体和细化的三个方面来对薪酬体系进行对比分析。 1 万科、万达、龙湖、融创薪酬体系总体特点 万科地产：采用利润分享和财富俱乐部方式，用股权激励，薪酬效用较好；并且奖金的设置结合员工的表现及结果，并加入企业的预算方案，体现了 科学管理的思想；工资同级别档数较多，对同级别员工激励效果较明 显。 万达地产：严重的以结果为导向的考核方式，考核方式较为实用；并对利润进行三三四的分配，浮动工资严格结合员工表现，从一定程度上重视员 工的利益；激励的效果一般。