三种连锁经营形式案例分析

三种连锁经营形式案例分析

一、屈臣氏集团只以公司名义开直营店

1、直营连锁案例介绍

提到屈臣氏，恐怕现在国内的消费者都已耳熟能详。屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300 多间零售店。去过的人真切地享受到它舒适的购物体验，没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。自1989 年4 月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。2002 年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币610多亿，仅中国便超过5 个亿。屈臣氏是李嘉诚旗下屈臣氏集团的保健及美容品牌。据了解，屈臣氏集团已经在内地拥有三项投资，分别是屈臣氏个人护理商店、百佳超市和屈臣氏蒸馏水屈臣氏不会开展特许加盟来加快开店速度。无论是集团旗下的屈臣氏个人护理商店还是百佳超市，全部以直营方式拓展市场，因为加盟店的管理容易失控。所以屈臣氏是不会接受个人加盟的，只能是直营方式进入一个城市，而且对于地址的选择有很严格的要求，包括经营场所的面积、人流量等等。屈臣氏个人护理商店是屈臣氏集团最先设立的零售部门，在8 个国家和地区拥有700 间个人护理连锁零售店，成为亚州最大的保健及美容产品零售连锁集团，其业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、泰国、马来西亚及菲律宾，为每周平均总数高达两百万的顾客提供最大的购物乐趣。

2、直营连锁案例分析

所谓直营连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。

屈臣氏集团在多地出资设店，各分店的所有权都由总公司所有。屈臣氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营，而店铺只负责销售业务。

屈臣氏集团采取直营形式是因为容易控制各店，统一经营管理有利于发挥整体优势，占有市场；整体实力雄厚，有利于同金融界和生产商打交道；集中采购的方式使集团从整体上获得成本上的优势；集团的政策也具有较大的自主性、灵活性和方便性。

屈臣氏集团发展迅速现在已具有庞大的资产，存在较高的经营风险；各分店没有自主权，各分店的积极性、创造性和主动性受到限制；集团管理系统庞大，导致管理成本高；总部远离市场，而处于市场第一线的分店权力受限，不能灵活应对市场变化。

二、全聚德特许店各有各的“味”

1、特许经营案例介绍

中国连锁经营协会会长郭戈平日前向著名餐饮老字号全聚德集团颁发中国特许经营行业最高奖“中国特许经营奖”以,表彰全聚德集团成立12 年来为推动我国连锁经营发展所做出的杰出贡献。据介绍,中国特许经营奖为我国特许经营行业永久性奖项, 企业必须连续三届

获得年度中国特许品牌才有资格参评。

全聚德共有400 多个品种的菜肴，与“麦当劳”和“肯德基”相比，它显得太复杂了。但是既然消费者能在不同的“麦当劳” 吃到相同味道的汉堡包，就必须要地不同的全聚德里吃到同一味道的烤鸭。这既是市场的要求，也是实行特许经营的关键步骤。于是集团投巨资建成全聚德食品厂，也就是自己的“中心加工厨房”，对鸭坯、饼、酱实行统一加工、统一配方、统一销售及统一配送。经过8 个多月的定标工作，全聚德

终于推出了除烤鸭外的22

三种连锁经营形式案例分析屈臣氏-全聚德SPAR

三种连锁经营形式案例分析 一、屈臣氏集团只以公司名义开直营店 1、直营连锁案例介绍 提到屈臣氏，恐怕现在国内的消费者都已耳熟能详。屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。去过的人真切地享受到它舒适的购物体验，没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。自1989年4月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。2002年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币610多亿，仅中国便超过5个亿。屈臣氏是李嘉诚旗下屈臣氏集团的保健及美容品牌。据了解，屈臣氏集团已经在内地拥有三项投资，分别是屈臣氏个人护理商店、百佳超市和屈臣氏蒸馏水屈臣氏不会开展特许加盟来加快开店速度。无论是集团旗下的屈臣氏个人护理商店还是百佳超市，全部以直营方式拓展市场，因为加盟店的管理容易失控。所以屈臣氏是不会接受个人加盟的，只能是直营方式进入一个城市，而且对于地址的选择有很严格的要求，包括经营场所的面积、人流量等等。屈臣氏个人护理商店是屈臣氏集团最先设立的零售部门，在8个国家和地区拥有700间个人护理连锁零售店，成为亚州最大的保健及美容产品零售连锁集团，其业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、泰国、马来西亚及菲律宾，为每周平均总数高达两百万的顾客提供最大的购物乐趣。 2、直营连锁案例分析 所谓直营连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。 屈臣氏集团在多地出资设店，各分店的所有权都由总公司所有。屈臣氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营，而店铺只负责销售业务。 屈臣氏集团采取直营形式是因为容易控制各店，统一经营管理有利于发挥整体优势，占有市场；整体实力雄厚，有利于同金融界和生产商打交道；集中采购的方式使集团从整体上获得成本上的优势；集团的政策也具有较大的自主性、灵活性和方便性。 屈臣氏集团发展迅速现在已具有庞大的资产，存在较高的经营风险；各分店没有自主权，各分店的积极性、创造性和主动性受到限制；集团管理系统庞大，导致管理成本高；总部远离市场，而处于市场第一线的分店权力受限，不能灵活应对市场变化。 二、全聚德特许店各有各的“味” 1、特许经营案例介绍 中国连锁经营协会会长郭戈平日前向著名餐饮老字号全聚德集团颁发中国特许经营行业最高奖“中国特许经营奖”,以表彰全聚德集团成立12年来为推动我国连锁经营发展所做出的杰出贡献。据介绍,中国特许经营奖为我国特许经营行业永久性奖项,企业必须连续三届获得年度中国特许品牌才有资格参评。 全聚德共有400多个品种的菜肴，与“麦当劳”和“肯德基”相比，它显得太复杂了。但是既然消费者能在不同的“麦当劳”吃到相同味道的汉堡包，就必须要地不同的全聚德里吃到同一味道的烤鸭。这既是市场的要求，也是实行特许经营的关键步骤。于是集团投巨资建成全聚德食品厂，也就是自己的“中心加工厨房”，对鸭坯、饼、酱实行统一加工、统一配方、统一销售及统一配送。经过8个多月的定标工作，全聚德终于推出了除烤鸭外的22

连锁企业案例分析

案例分析： 一、连锁经营巨头深耕镇区市场沙溪1年新增2家大型商超 2016-10-27 10:37:38 来源: 网易房产中山举报 10月22日，广东壹加壹商业连锁有限公司在沙溪镇岐江公路沙溪路口诞下其第68家连锁分店——经营面积达3万平方米的壹加壹汇豪购物广场，这是继壹加壹星宝综合超市、乐群社区超市及活力城社区超市之后，壹加壹进驻沙溪镇的第四家连锁分店，也是继去年12月开业的2.25万平方米日资永旺连锁超市中山时代倾城店之后，沙溪镇不到一年新增的第二家超万平方米大型商超。 壹加壹为何在沙溪镇密集布点？今年5月刚当选广东省连锁经营协会第六届理事会会长的广东壹加壹连锁商业有限公司董事长廖皓炜在接受记者采访时表示，沙溪是国内外知名的工业制造强镇，产业基础牢固，交通便捷，具有良好的经济发展环境和不可估量的商业潜力。壹加壹自1997年开设壹加壹沙溪购物广场以来，一直得到沙溪居民的高度认可。刚开业的壹加壹汇豪购物广场将打造成为沙溪首席商业消费生活综合体，也是壹加壹不断扩张、再次激活沙溪商圈，共同为消费者打造舒适购物环境和核心商业圈，携手引领沙溪品质生活的新标杆。 统计数据显示，2015年沙溪全镇地区生产总值107.7亿元，规模以上工业增加值 43.24 亿元，固定资产投资32.1 亿元，社会消费品零售总额 36.7亿元，分别比2011 年增长了 20.15%、62%、46.7%和 20.13%；2015 年全镇农村集体总收入3.23 亿元，农业增加值3.07 亿元，农民人均纯收入 2.37 万元，分别比2011 年增长38%、54.5%和55.9%。显然，该镇的民间消费实力仍然很强劲。随着沙溪社会经济的蓬勃发展，该镇商业配套更加完善并逐渐高档化。 来源：中山日报 问题:1、什么是连锁企业：它与传统企业有何优势？ 2、连锁企业具有哪些特征？谈谈企业实行连锁经营的条件？

三种连锁经营形式案例分析学生用

连锁经营模式分析比较 一、星巴克运营模式 星巴克现在这一连锁机构在39个国家拥有13000家店铺。短短27年的时间里，星巴克已发展成为该行业的领头企业。翻开星巴克咖啡的历史，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）于1987年购买并开始了全球运营。经过二十年的发展，现在已经成为全球最有名的滴滤咖啡和速溶咖啡的连锁商店。 科学，系统化的选址方法 星巴克的成功离不开总公司的正确的选址策略。星巴克的地点获取过程包括许多要素，其中用到了空间模型、地理人口统计模型以及在上述模型基础上建立的销售预测模型。 创新的供货商的管理策略 从建立之初发展到现在，星巴克因地制宜，实行的是全球采购与当地采购相结合的采购模式。一方面对某些重要原材料如咖啡，糖等总部进行全球统一采购。全球整合起来的数量加强了星巴克对供货商的谈判实力。另一方面，大力培养当地供应商，以节约运输成本和仓储成本。其优秀的供货商资产也是星巴克的一项重大资产。 在对各地供应商的选择和培养上，星巴克不遗余力。星巴克与供应商的关系模式也往供应链上游延伸到供货商们，包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯加工厂等。星巴克对供应商的挑选、评估等程序相当严格，能够力保与供应商保持长期稳定关系，这样一可节约转换成本，二可避免供应商调整给业务带来的冲击。副总裁john yamin说：“失去一个供应商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。” 卓越的直营模式 星巴克在全球各地坚持直营模式，所有分店都有星巴克总部统一管理，统一培训，控制服务品质标准。总部统筹管理和培训员工，保证每家海外商店都是百分百的星巴克血统。 首先，直营模式有利于星巴克统一贯彻自己的经营战略。在全球各地，星巴克因地制宜开发不同的产品和服务以满足不同地区的消费者的偏好。直营模式给星巴克带来了丰富的利润，其统一的资金调拨满足了星巴克扩张时期的资金需求。 其次，直营模式有利于星巴克以一个整体面对店面出租方，生产厂商及合作者。 基于直营模式的星巴克，品牌影响力也日益增强。特别在中国，对咖啡的消费一定意义上代表着对生活卓而不群的品味。为了拉笼星巴克这样品牌的咖啡店来本地选址开店，开发商不惜以极低的价格租出店面。如果没有直营模式，这种优惠是难以想象的。 同时，星巴克直营模式也配合了其供应商管理战略，整合各分店的原物料需求量，从而加大星巴克与供应商谈判合作的筹码。 “坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。”这是星巴克40年来一直奉行的路子。 直营店与加盟店的区别在于：直营店的所有权力均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分的权力，母公司只是提供技术或相关资源。 星巴克为自己的直营路子给出的理由是：品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性；而加盟者都是投资客，他们只把加盟品牌看做赚钱的途径，可以说，他们唯一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。

连锁经营案例集

《连锁经营》 案例集

《企业连锁经营》案例目录 案例一、A&P公司的发展历程- ---------------------------------------- 4 案例二：麦当劳的质量管理----------------------------------------- 8 案例三：你我他快餐公司 ---------------------------------------11 案例四、超市店铺开发细则--------------------------------------------17 案例五：特许经营为"大联想"战略助力----------------------------20 案例六：佐丹奴连锁的成功市场定位---------------------------------23 案例七：家乐福对准百姓万客隆瞄向商贩-------------------25 案例八：八百伴破产为我们留下什么？-----------------------27 案例九：家乐福多多益善万客隆精选品牌------------------31 案例十：经营理念铸就个性化经营特色--------------------33 案例十一：“一致药店”的连锁效应---------------------36 案例十二：饮食文化的推广 ---------------------------------------42 案例十三：“7—11”便利店的特许扩制度------------------46 案例十四：日本7—11公司的信息情报系统-----------------49 案例十五：连邦连锁经营渐人佳境 ----------------------------57 案例十六：连锁经营能否搭上网络经济的快车？-----------64 案例十七：美国几种典型的物流配送中心 --------------------69

连锁经营企业案例分析

如家快捷酒店连锁经营分析 一、如家快捷酒店连锁管理优点 1、市场定位精准（1）如家选择中低端市场。选择的目标客户：中小企业商务人群和休闲游客。（2）如家酒店认为酒店的财源在于流动的人群。（3）如家看到了中小企业的蓬勃发展的广大市场。 2、客户信息方面 （1）关注顾客的核心需求 如家引入了国外经济型酒店的产品形态，摆脱了这种竞争思维，它在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。比如，他通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。 （2）以顾客需求为导向 它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。 3、酒店设施：低成本、低费用、低成本经营策略： （1）满足客人最核心的需求，把好钢用在刀刃上，严格控制成本 （2）对于酒店的消费者，核心需求只有一个：舒服的淋浴 + 温馨的床 二、如家面临的困境与危机 (一)行业标准缺失 经济型酒店并没有规范的行业标准，都属于非星级酒店，这就难免出现鱼龙混杂的局面。大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时，消费者难以区分，长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象，成为廉价品的代名词。作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家，无疑将是最大的受害者。 (二)可复制性极强 如家的经营模式可以归结为以下几点：定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用，然而这些方式极易被模仿、复制。成立于2003 年的莫泰168、成立于2005 年的7 天、汉庭也在短短几年的时间里扩张到了200 多家门店，他们成功地复制了如家模式，并成为其强劲的竞争对手。 (三)新品牌的干扰 2008 年12 月如家为了扩展利润空间，推出了新品牌“和颐”，虽然一开张就获得了“金枕头”殊荣，但新品牌对如家的冲击仍不可忽视。如家旗下的和颐面对中高端人士，采用四星级标准，定价在600~900 元之间，这恰恰冲击了如家惯有的形象，撼动了如家赖以生存的根基。 三、如家营销战略的相关建议 1、市场细分精细化 如家的精准定位使它取得了第一场战役的胜利，但随之而来的跟随者竞相模仿，使它所针对的细分市场被大量竞争者瓜分。为了避免同质化竞争，如家必须进行创新，将市场细分的工作做精、做细，继续挖掘新的细分市场才可能在下一轮战争中保持竞争优势。 2、标准化经营，追求卓越服务

连锁特许经营案例

MINISO名创优品 MINISO名创优品是日本快时尚设计师品牌，总部位于日本东京，由设计师三宅顺也先生创办，是全球“时尚休闲生活优品消费”领域的开创者。MINISO名创优品奉行“简约、自然、富质感”的生活哲学和“回归自然，还原产品本质”的设计主张，秉承“尊重消费者”的品牌精神，致力于为全球消费者提供真正"优质、创意、低价"的产品，在时尚休闲消费前沿市场先后刮起“生活优品消费”之风。 一．出身之疑：快消连锁品牌“名创优品”在中国的商标申请比日本早半年“十元均一，优质生活，100%日本品质”，近半年多来，广州街头突然出现主打“日本品牌，全球连锁”的快消连锁品牌“名创优品”的多家门店。该品牌网站的数据显示，该品牌在全国已有200多家店铺。 然而，记者多方调查发现，该品牌在快速扩张的同时，却隐瞒了自己商标的“国内血统”：企业宣传所说的日本商标，在中国的商标注册日期竟然早于在日本的注册日期，并且两者均在申请之中。对于记者的疑问，该品牌相关负责人没有接听记者的电话，也没有回复短信。 和一般“两元店、八元店”无序的陈列不同，名创优品的店面装修风格明快简洁，货品排列整齐有序，给消费者很有品质的感觉。 在记者走访的多家门店中，“100%日本品质”的字样多次出现。那么“100%日本品质”究竟是什么概念？记者随意拿起一件店内陈列的商品，背面都会加贴一个黄色纸质的中文标签，上面写着产品的名称、使用方法。在生产者地址一栏内，写着“日本东京都目黑区株式会社名创优品产业”，进口商/经销商显示为广东葆扬贸易有限公司。在该标签的最下角，用英文写着：made in China。 记者以供货商的身份联系了该集团的进货商——广东葆扬贸易有限公司，工作人员表示，“国内的产品经检测合格后就可以做供货商。”该人员还透露，“我们这个品牌和哎呀呀都属于一个集团，负责采购的是同一批人”。 二、盈利模式 每七天上一批炫酷新款、走低价新锐路线，定位快时尚休闲百货连锁的名创优品，瞄准小资白领快速布局国内一二线城市的高档商场，不到一年时间，在中国区的门店数量达一百多家。

连锁经营管理试题及答案详解

连锁经营课程考试试题纸 课程名称：连锁经营（ A 卷） 考试方式： 闭卷 （开卷、闭卷） 任课教师： 题号一二三四五总分 阅卷教师 得分 ……………………………………………………………………………………………………一、单项选择（将正确答案的标号填在方框内。一共 10小题，每小题 2分，共20分） 1、在英国，连锁企业必须由（）个以上分店组成，并实行规范化管理。 A 、5 B 、 8 C 、 10 D 、 15 2、现代意义上规范的连锁经营创建于（）。 A 、日本 B 、欧洲 C 、美国 D 、中国3、非整数定价一般运用于（ ）的商品。 A 、价格较高 B 、奢侈 C 、高档 D 、价格较低4、（）是以满足顾客便利性需求为主要目标的零售业态。A 、百货店 B 、大型超市 C 、便利店 D 、专业店5、不具有商品保管、在库管理等管理型功能的物流中心称为（）配送中心。 A 、周转 B 、分销 C 、保管 D 、流通加工 6、（）出入口的外观特点，是店门不大，装潢讲究、面向街道的部分用玻璃或橱窗遮掩起来，内部环境文雅优静。 A 、开放式 B 、半开放式 C 、封闭式 D 、分开式 7、非广告常用的媒体是（ ）。 A 、电视 B 、报纸 C 、杂志 D 、电影8、下列促销手段中不属营业推广方式的是（ ）。 A 、有奖销售 B 、商品特买 C 、折价促销 D 、上门推销 9．连锁店卖场装饰照明一般使用的是（ ）。 A 、日光灯 B 、白炽灯 C 、聚光灯 D 、彩灯10、陈列货架的黄金段高度为（ ）。 A 、130—170厘米 B 、80—130厘米 C 、50—80厘米 D 、10—50厘米 得分

三种连锁经营形式案例分析学生用

三种连锁经营形式案例分 析学生用 The document was prepared on January 2, 2021

连锁经营模式分析比较 一、星巴克运营模式 星巴克现在这一连锁机构在39个国家拥有13000家店铺。短短27年的时间里，星巴克已发展成为该行业的领头企业。翻开星巴克咖啡的历史，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）于1987年购买并开始了全球运营。经过二十年的发展，现在已经成为全球最有名的滴滤咖啡和速溶咖啡的连锁商店。 科学，系统化的选址方法 星巴克的成功离不开总公司的正确的选址策略。星巴克的地点获取过程包括许多要素，其中用到了空间模型、地理人口统计模型以及在上述模型基础上建立的销售预测模型。 创新的供货商的管理策略 从建立之初发展到现在，星巴克因地制宜，实行的是全球采购与当地采购相结合的采购模式。一方面对某些重要原材料如咖啡，糖等总部进行全球统一采购。全球整合起来的数量加强了星巴克对供货商的谈判实力。另一方面，大力培养当地供应商，以节约运输成本和仓储成本。其优秀的供货商资产也是星巴克的一项重大资产。 在对各地供应商的选择和培养上，星巴克不遗余力。星巴克与供应商的关系模式也往供应链上游延伸到供货商们，包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯加工厂等。星巴克对供应商的挑选、评估等程序相当严格，能够力保与供应商保持长期稳定关系，这样一可节约转换成本，二可避免供应商调整给业务带来的冲击。副总裁 john yamin说：“失去一个供应商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。” 卓越的直营模式 星巴克在全球各地坚持直营模式，所有分店都有星巴克总部统一管理，统一培训，控制服务品质标准。总部统筹管理和培训员工，保证每家海外商店都是百分百的星巴克血统。 首先，直营模式有利于星巴克统一贯彻自己的经营战略。在全球各地，星巴克因地制宜开发不同的产品和服务以满足不同地区的消费者的偏好。直营模式给星巴克带来了丰富的利润，其统一的资金调拨满足了星巴克扩张时期的资金需求。 其次，直营模式有利于星巴克以一个整体面对店面出租方，生产厂商及合作者。 基于直营模式的星巴克，品牌影响力也日益增强。特别在中国，对咖啡的消费一定意义上代表着对生活卓而不群的品味。为了拉笼星巴克这样品牌的咖啡店来本地选址开店，开发商不惜以极低的价格租出店面。如果没有直营模式，这种优惠是难以想象的。 同时，星巴克直营模式也配合了其供应商管理战略，整合各分店的原物料需求量，从而加大星巴克与供应商谈判合作的筹码。 “坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。”这是星巴克40年来一直奉行的路子。

红高粱快餐连锁案例分析

红高粱快餐连锁案例分析
河南红高粱这个曾被国内200余家媒体连续报道，国外70多家媒体相继转 载，美国三大有线电视网轮番“爆炒”，曾打算于2000年在世界各地开两万家连锁 店，与麦当劳一决高下的中式快餐店的美梦化为泡影， 那么他的轨迹和启示是 什么呢？ 从某种角度上讲，民营企业发迹大多是抓住两个好产品，瞄准一个市场空 挡，然后押宝市场促销一举成功。1995年4月25日在郑州二七广场“红高粱”快餐 登场亮相。开业后，这个不足100平方米的弹丸小店日营业额从2000元逐步上升， 不久就冲破了万元大关……7家分店从开始东借西凑的44万元启动资金滚动到 500多万元，时间只用了短短8个月，那时“200万元对我来说是很轻松的事情”。 钱滚滚而来，其膨胀速度超出了乔赢的心理预期。“山河一片红” 的大好 形势使得乔赢确信： 自己摸索出了一个成功的模式。这是一个快速成功的经典 -----在筹办第一个快餐店时，乔赢白手起家，全靠朋友相助。乔赢的理想也迅速 放大。就像当年史玉柱的巨人大厦从原本设计的合理层高一直蹿升到80层，乔赢 乔赢执意来到北京， 而 此时认定自己在7家店的成功可以在更大范围内复制下去。 且一安营扎寨就扎到了全北京房租最惊人的一个地方：距麦当劳王府井店22米的 王府井入口处，日租金为每平方米近7美元。他在北京开店时，其资产表上的净资 产还是零。成功来得太猛，这种偶然性的成功渐渐成为一种思维定式，在决策时 带有极强赌博性。 一个产品赌赢了，其他所有产品都如法炮制。它们并没有意识到，企业的 发展首先要有一个扎实稳定的基础，然后创造一个逐渐发展的趋势，并保持这种 可持续发展的能力。由于缺乏远见，一夜暴富投机心态在民营企业经营中最容易 滋生，想把自己企业做成一个“百年老店”的企业家还太少，能把自己产品做成世 界名牌的更少，相反更多的则是“昙花一现”。 那么中式连锁快餐到底处于何种状态？我们发现中式快餐诸如荣华鸡、 红 高粱、加州牛肉面、香妃鸡、永和豆浆等都曾有过昔日的辉煌，然而几年过去了， 这些昔日的“英雄”，现在境遇如何？在北京黄金地段东四记者发现，昔日的“荣华 鸡”已被明华酒楼取代，安外的另一家店，虽门楼依旧，但与相邻的肯德基、麦当 劳相比，门庭冷落生意清淡...种种迹象表明中式快餐刚刚起步就开始走下坡路。 相比之下，洋快餐却稳扎稳打，家业像雪球一样越滚越大，当时肯德基全 球第1万家炸鸡店在北京隆重开业，如今它在中国已把店数写到267家，而这仅仅 用了不到11年；麦当劳在打入中国不足8年之中，连锁店数已达 204家。然而最 近一份“京城百姓对快餐的评价”调查报告又传来好消息，在半年内食用过快餐的 消费者中，“马兰拉面 ”消费者的综合认知率已达77.3%，居快餐品牌第三位，紧 随其后的还有“永和豆浆 ”（74.2%） 、“香妃烤鸡”（59.4%） 。专家认为：经历了 艰难的起步阶段后，中式快餐正处于发展的初期，还存在许多问题，它要向现代

(连锁经营)沃尔玛连锁成功案例

沃尔玛连锁成功案例 最新的美国福布斯全球富豪排行榜中，沃尔玛公司有五位家族成员占据了前十名的位置。这五位沃尔玛成员的财富总和是1029亿美元。而在2000年，沃尔玛营业额首次超过通用汽车（GM），成为全世界最大的企业。 美国沃尔玛集团2001年12月，在深圳福田保税区设立的全球采购中心拿到了营业执照，这家世界第一大零售连锁集团的全球采购中心落户深圳并正式启动。沃尔玛集团将以此为基地，再向世界延伸２０个采购据点。一、两年内，沃尔玛集团将停止采购外包，并将年销售额１９００亿美元的商品全部交给深圳设立的全球采购中心及其所属的采购网络负责完成。 １９９６年进军深圳的沃尔玛目前在此已开设了６家连锁分店。据介绍，沃尔玛在中国的采购额以每年２０％的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应国之一。据统计，去年沃尔玛采购中国产品总额已超过１００亿美元，其中９５％以上来自深圳本土，其销售额以每年２００亿美元的速度增长。 在深圳设立全球采购中心是沃尔玛集团酝酿已久的战略计划，在深圳设立全球采购中心，意味着沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格等方面均具竞争力的优质产品，而且深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南

地区连接世界市场的枢纽港地位，将为沃尔玛集团的全球扩张赢得更多的时间，带来更多的便捷。 沃尔玛被惊叹为世界零售业的一大奇迹，其正成为供应链时代的新主宰--链主。随着沃尔玛的全球扩张战略形成，中国将成为其全球供应链中最重要的节点之一，并成为亚洲供应链网络的中心。这一奇迹究竟又是如何发生的呢？ 让我们首先简单地回顾一下沃尔玛的历史： …… 1962年由美国山姆.沃尔顿开设； 70年代发展到276家连锁店； 1983年成立第一家仓储式商店-山姆会员店； 1988年成立第一家沃尔玛超市； 1996年沃尔玛进入中国深圳,其后在中国建立15个商场； 2000年从中国采购商品总额超过100亿美元； 2001年沃尔玛在全球设立24个采购点，将全球采购总部由香港搬到深圳； 2002年停止采购外包，年销售额1900亿美元的商品全部交给深圳这个全球采购总部及所属的采购网络负责。 …… 信息技术与零售业务

《企业连锁经营管理》思考题及案例分析答案要点

《企业连锁经营与管理》思考题及案例分析答案要点 第1章 一、思考题答案要点 1．连锁经营的内涵是什么，如何看待连锁经营从低级化向高级化发展？ 回答：连锁经营连锁商店（包含零售业、饮食业及其他服务业的连锁商店）所采取的一种经营方式和管理制度，它是指由同一经营总部领导下的若干分支企业或门店构成的联合体为实现规模效益所进行的统一的商业经营活动。连锁经营的内涵即是高度统一，体现在四个方面：企业识别系统及商标统一、商品和服务的统一、经营管理的统一、经营理念的统一。 上述四个统一是有层次的，从低级向高级发展，连锁企业便是随着四个层次的逐步统一而不断走向成熟。如果只有店名和店貌的统一而无服务和商品的统一，那就只有连锁经营的“形”，而无连锁经营的“神”；如果没有经营管理的统一，各个门店虽然招牌相同，但却独立经营，具有较大的自主权和灵活性，则连锁企业根本无法实现商品和服务的统一，即使有统一也只能是短暂的，或者是根基不牢固的；而只有一个连锁企业真正拥有了经营理念的统一，才能自下而上各门店各管理层及全体员工自觉遵守统一的经营管理制度，将企业的经营战略完全贯彻下去，并始终如一地形成企业长期的经营特色。 2．连锁经营与传统商业经营有什么不同？ 回答：（1）从经营方式上看，连锁经营是资源整合后的规模经营，而传统商业经营是灵活应变的特色经营。（2）从管理方式上看，连锁经营是以制度为中心的规范管理，传统商业经营是以人为中心的经验管理。（3）从组织形式上看，网络化的连锁组织可以快速渗透市场，而传统单体店市场辐射范围有限。（4）从管理手段上看，连锁经营可以借助现代信息技术进行精细化管理，传统商业经营只能依靠手工操作进行粗放式管理 3．连锁经营的特点是什么？为什么连锁经营要实行标准化管理？ 回答：连锁经营的基本特征表现在三个方面，即通常所说的3S：（1）简单化（Simplification），即尽可能地将作业流程“化繁为简”，创造任何人都能轻松且快速熟悉作业的条件。（2）标准化（Standardization），标准化是指连锁企业适应市场竞争的需要而采取的作业形式，是为持续性地生产、销售预期品质的商品和服务而设定的既合理又较理想的状态、条件，并能反复运作的经营系统。（3）专业化（Specialization）专业化是指连锁商店的营运必须在整体规划下进行专业分工，在分工的基础上实施集中管理，从而将工作特定化和进一步专家化，追求独特和卓越，开发创造出独具特色的技巧及系统。这种专业化既表现为总部与门店的专业分工，也表现为总部内部和门店内部各个环节、岗位、人员的专业分工。 连锁企业之所以要实行标准化管理，是因为标准化可以通过严格的管理来实现连锁商店营运的高效率，标准化可以保持连锁企业一致的形象和管理水平。 4．直营连锁、自由连锁和特许连锁之间有什么区别？ 回答：直营连锁的特点：（1）同一资本开设门店；（2）经营管理高度集中统一；（3）统一的核算制度。

连锁经营传统零售业案例分析

连锁经营传统零售业案例分析 一、苏宁电器有关数据 1、 由图1可知，2007-2008年苏宁电器可比店面销售收入增长率下降至-5%，08-10年有所回升，10-11年再度下降，国美电器有着同样的趋势 2、 由图2可知，2006-2011年苏宁电器店面每平方米销售收入持续下降

3、 由图3可知，2010-1014年苏宁电器主营收入增长逐渐减少，营业利润2010-2011年持平，2011-2014年持续下降 二、苏宁电器应对措施 1、针对如何有效地解决线上线下产品品类与价格差异化的问题，苏宁易购的做法是以“实体+网销”的模式为基础，依托苏宁的传统采购平台与稳固的供应链，以及多年来与国内外厂商的合作建立的价格谈判方面的优势，使产品品牌和品类得到丰富，同时获得差异化的价格。 2、平台技术方面借助IBM、思科等信息技术领先企业的战略合作，以及全球多家家电厂商的合作。苏宁开发并设计了苏宁电器第四期网上商城。此后，通过持续的内部测试与优化，进一步完善了其网上商城的基础运营平台。 3、苏宁易购的运营模式是“实体+网销”。所以，苏宁易购成立之前苏宁已建立的强大的物流网络——千家连锁门店、3000 多个售后服务网点以及 100 多个物流中心将为苏宁易购提供强而有力的物流支持。强大的物流支持将提高物流服务能力，进而提高网购用户的认同感和依赖感，有助于加强苏宁的品牌号召力和认知度。 4、苏宁易购凭借苏宁传统业务建立的 3000 多个售后服务网点、连锁网络等优 因为家电产品的特殊性，售后服务对消费者满意度有着较为明显的影响。所以要想提高消费者的满意度，尤其是网购消费者售后服务质量至关重要。在近几年内，这是纯网上商城模式的 B2C 企业所比不上的。 在竞争日益激烈的零售市场，与电子商务融合发展已经成为中国零售企业的必然选择。这将改变传统零售企业的经营及管理理念，促成零售企业的顺利转型和业务流程再造。电子商务必将成为未来经济发展的重要支柱。在高速发展电子商务的今天，传统的零售企业应该改变一下经营模式“网销+实体”。

连锁经营知识题及案例分析参考答案

《企业连锁经营与管理》知识题及案例分析参考答案 第1章 一、知识题答案要点 1．连锁经营的内涵是什么，如何看待连锁经营从低级化向高级化发展？ 回答：连锁经营是连锁商店（包含零售业、饮食业及其他服务业的连锁商店）所采取的一种经营方式和管理制度，它是指由同一经营总部领导下的若干分支企业或门店构成的联合体为实现规模效益所进行的统一的商业经营活动。连锁经营的内涵即是高度统一，体现在四个方面：企业识别系统统一、商品和服务的统一、经营管理的统一、经营理念的统一。 四个统一是有层次的，从低级向高级发展，连锁企业便是随着四个层次的逐步统一而不断走向成熟。如果只有店名和店貌的统一而无服务和商品的统一，那就只有连锁经营的“形”，而无连锁经营的“神”；如果没有经营管理的统一，各个门店虽然招牌相同，但却独立经营，具有较大的自主权和灵活性，则连锁企业根本无法实现商品和服务的统一，即使有统一也只能是短暂的，或者是根基不牢固的；而只有一个连锁企业真正拥有了经营理念的统一，才能自下而上各门店各管理层及全体员工自觉遵守统一的经营管理制度，将企业的经营战略完全贯彻下去，并始终如一地形成企业长期的经营特色。 2．连锁经营与传统商业经营有什么不同？ 回答：（1）从经营方式上看，连锁经营是资源整合后的规模经营，而传统商业经营是灵活应变的特色经营。（2）从管理方式上看，连锁经营是以制度为中心的规范管理，传统商业经营是以人为中心的经验管理。（3）从组织形式上看，网络化的连锁组织可以快速渗透市场，而传统单体店市场辐射范围有限。（4）从管理手段上看，连锁经营可以借助现代信息技术进行精细化管理，传统商业经营只能依靠手工操作进行粗放式管理 3．连锁经营的特点是什么？为什么连锁经营要实行标准化管理？ 回答：连锁经营的基本特征表现在三个方面，即通常所说的3S：（1）简单化（Simplification），即尽可能地将作业流程“化繁为简”，创造任何人都能轻松且快速熟悉作业的条件。（2）标准化（Standardization），标准化是指连锁企业适应市场竞争

策划案例精选连锁经营

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策划案例精选——连锁经营 连锁经营策划案例 诺顿，百货业的服务典范 美国商界有句经营名言：百货店唯一的差别在于对待顾客的方式！ 诺顿百货公司成立于1963年，它是由8家服装专卖店所组成的公司，最先崛起于大平洋西北岸，席卷整个加州最繁华的地区，目前正在朝美国东海岸进军。 诺顿公司自成立以来，一直把经营重点放在皮鞋与女装上，就一家连锁公司而吉，诺顿起步较晚，但它一直在积极扩充，因此，在大型购物中心开许多新店，而不是开在日渐没落的集市中。该公司选择在美国成长最快的地区经营，可说是深具远见。 诺顿公司自创建开始，就确定了靠服务取胜而不是靠削价竞争的策略。诺顿的定价虽然比其他公司不差上下，但它不靠价格竞争，也不降价求售。前来购买的顾客都相信不会上当受骗，他绝不会发现上周花了200美元买来的衣服，现在只卖120美元。诺顿深知顾客会借有形的东西来评判无形的东西、因此非常注重店内的气氛，有许多店面的大厅都安排穿正式礼服的钢琴演奏家，演奏典雅的背景音乐。 诺顿公司靠杰出的服务赢得顾容。该公司为取悦顾客所做的不寻常努力，实在大精彩了。

退货是顾客头疼的一件事，原因是大多数商店会找出各种理由拒绝，包括要求看原来的发票、要求顾客说明退货的理由，并且拒绝已使用的，或售出已久的，或是打折的商品。对顾客来说，退货是件令人尴尬、羞辱、沮丧且极费时间的事。正因为有这种想法，人们宁可不买可能要退回的东西。 对顾客的退货要求，诺顿公司的政策是二话不说退货。只要顾客提出退货要求，就准予全额退钱或换货。其它商店也会这样说，但只有诺顿真正做到了。该公司有位兼职员工在网球俱乐部听到一位妇女抱怨两年前购买的一件毛衣，这位兼职店员走过去要断她的话，并坚决请她到店里退货，即使这位妇女已把毛衣送给一位朋友。 对诺顿的员工来说，这种英雄行为可说是家常便饭。他们都是零售超人．不时在找机会协助顾客。他们会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；会为在试衣间忙着试穿各种衣服的顾客准备餐点；会替顾客到别家商店购买他们找不到的货品，然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服或皮鞋到懒得出门，或不能抽身到店里购买的顾客那里。会在天寒地冻的天气替顾客暖车，以便他们能在店里多买些东西；替准备赶赴宴会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单。 诺顿公司在不慎冒犯顾客时，会不惜代价来弥补有位企业主管对该店的名声感到怀疑，特别选在出差旅行前拿了两套西装到该店修改。他等到非往机场不可时，该店还没有把西装改好，这时他心中沾沾自喜，心想该店还不够完美。但等他到达另一个城市的旅馆时，发现有一个联邦快递的包裹在等他，里面正是已改好的西装——还附有三条价值25美元的领带，以表示歉意。另一位企业主管写信给董事长诺顿，抱怨到该店跑了几趟，仍未把西装改好，现在只好把这套西装退回，诺顿先生亲自带着一套新西装和一位裁缝到这位企业主管的办公室试穿。等这套西服改好后，再免费送给这位顾客。

连锁经营管理专业案例分析

案例八 答： 1.超市工作人员无权搜查顾客的身体，其搜身行为是违反法律规定的。 2.《中华人民共和国宪法》第三十七条规定，中华人民共和国公民的人身自由不受侵犯。……禁止非法搜查公民的身体。 3.《中华人民共和国消费者权益保护法》第二十五条规定："经营者不得对消费者进行侮辱、诽谤，不得搜查消费者的身体及其携带的物品，不得侵犯消费者的人身自由。" 4.超市违反法律规定，对胡女士进行搜身，是对胡女士人格尊严的侵犯，对此超市应承担相应的法律责任。 5.胡女士可以通过下列途径维护自己的合法权益： （1）与经营者协商和解获得赔偿和道歉； （2）请求消费者协会调解； （3）向有关行政部申诉； （4）根据与经营者达成的促裁协议提请仲裁机构仲裁； （5）向人民法院提起诉讼 6.经营者如何维权： 当经营者怀疑或发现消费者有漏付款项甚至有偷窃行为时，首先应当说明消费者自觉交付遗漏款项和交出偷窃物品。一些超市内部制定了对合理盗的处罚，如规定"偷一罚十"。这种作法是不符合法律规定的，经营者对顾客没有处罚权。当消费者置之不理，或者狡辩抵赖时，经营者应当立即或尽快请求公安机关处理。 案例九 答： 1.选址的首要问题不是市场分析与竞争分析，而是对自身的认识，不同业态对选址的标准是不一样的； 2.超级市场由于经营的是食品与日用品，消费者对此类商品的购买基本上属于就近购买，客流以当地居民为主，所以超市在选址上讲究离群，如果超市距离得太紧，除非有绝对优势，否则谁都不好经营； 3.百货公司经营的东西属于选购商品，消费者需要有更多的选择比较，所以百货公司需要扎堆，制造集聚效应。 案例十

答： 1.在第一时间上报总部领导，取得总部支援与物价局打通关系； 2.立即将此事件通知其它兄弟连锁店，自查是否有同类情况； 3.立即彻查卖场全部商品价格，确定是否还有此类情况； 4.查核落实此事件的真正原因，是电脑系统的原因，还是因员工失误造成； 5.与媒体联系，告知媒体此事件并不是超市的来意行为，我们希望以通过媒体告之投诉的顾客，可以到超市得到相应的价差补偿与诚恳的歉意； 6.制定相应的《价签核查制度》与监察机制； 7落实责任人，做出事件处理报告，上报总部； 8.出动公共关系力量与物价局协商，将5000元罚款着情减少。 案例十一 答： 1.广百目前确定的发展战略不太合适，因为公司没有详细分析自己的SWOT四个方面，没有 找到自己的优势、劣势、机会和威胁，没有发挥自己的优势，尽管大型综合超市在国内很手 欢迎，但广百的经营优势是百货商店，而不是超级市场，因此将大型综合超市和便利店作为 新的主要发展业态是不合适的。 2.广百公司的发展重点应主要集中在百货商店上，其次是专业商店和专卖店。因为广百在经 营这些业态上有基础，有一定的声誉。 案例十二 答：1.两家企业采用的是高/低价格政策。 2.高/低价格政策的利处：刺激消费，加速商品周转；同一种商品价格变化可以使其在 不同商场上具有吸引力；以一带十，达到连带消费的目的；对于以价格作为竞争武器的零售 商而言，该价格更容易运转。 高/低价格政策的弊处：降低消费者忠诚度；增加库存管理难度；增加人员开支与其 他费用；服务水准难以提高，增大日常管理难度。

连锁企业经营案例上海你我他快餐公司

连锁企业经营案例上海你我他快餐公司 上海你我他快餐食品有限公司成立于1995年5日，几年来，在质量地恢复大众化早点和连锁经营中式快餐的工怍实践中，按照"七个统一"的经营模式，建立了18家直营连锁店和1家特许连锁店，连锁店经营达到了一定的规模效应，并取得了较好的经济效益。 1、抓住机遇，率先在申城推出中式快餐连锁经营 进入九十年代，上海经济飞速发展，宾馆酒楼大量涌现，"肯德基"、"麦当劳"等国外快餐风靡沪上。但令人遗憾的是，深受广大市民喜爱的人众化早点经营严重萎缩，供应网点从1989年的1649家减至1995年748家，于是，外省市个体无证早点摊棚乘虚而入，遍布申城大街小巷，由于卫生，质量得不到保证，厂人市民十分不满。因此，1996年和1997年，市政府都把“增设100家大众化早点供应网点"列入实施项目。 此外，随着现代社会生活节奏的加快，市场需要快捷、营养、卫生价廉的快餐食品。尽管洋快餐一片红火，而中式快餐由于各种因素，发展却十分缓慢。 这种消费形势，为饮食业提供了良好的契机。上海南风实业总公司抓住难得的机遇，率先在申城推出中式快餐连锁经营。 2、积极探索中式快餐连锁经营的路子 上海南风实业总公司拥有近百个餐饮网点，虽然近几年来大多数网点都进行了装璜改造，但是随着市场经济体制的日益完善，小本经营、单店经营的粗放型传统模式难以适应日趋激烈的市场竞争，难以适应人民群众日益增长的消费需求。 连锁经营方式的实质就是高度的统一管理，你我他快餐食品有限公司坚持”为民、便民、利民"的经营方向，实行店标、管理、配货、价格、核算、服务、服饰“七个统一"的连锁经营模式。所在原料由中心厨房统一进货，集中生产制怍，然后把成品和半成品配送各店，由各连锁店直接加工销售，减少货物的流转环节，保持商品质优价廉的优势。

案例分析,连锁

案例：上海你我他快餐公司 上海你我他快餐食品有限公司成立于1995年5日，几年来，在质量地恢复大众化早点和连锁经营中式快餐的工怍实践中，按照"七个统一"的经营模式，建立了18家直营连锁店和1家特许连锁店，连锁店经营达到了一定的规模效应，并取得了较好的经济效益。 1、抓住机遇，率先在申城推出中式快餐连锁经营 进入九十年代，上海经济飞速发展，宾馆酒楼大量涌现，"肯德基"、"麦当劳"等国外快餐风靡沪上。但令人遗憾的是，深受广大市民喜爱的人众化早点经营严重萎缩，供应网点从1989年的1649家减至1995年748家，于是，外省市个体无证早点摊棚乘虚而入，遍布申城大街小巷，由于卫生，质量得不到保证，厂人市民十分不满。因此，1996年和1997年，市政府都把“增设100家大众化早点供应网点"列入实施项目。 此外，随着现代社会生活节奏的加快，市场需要快捷、营养、卫生价廉的快餐食品。尽管洋快餐一片红火，而中式快餐由于各种因素，发展却十分缓慢。 这种消费形势，为饮食业提供了良好的契机。上海南风实业总公司抓住难得的机遇，率先在申城推出中式快餐连锁经营。 2、积极探索中式快餐连锁经营的路子 上海南风实业总公司拥有近百个餐饮网点，虽然近几年来大多数网点都进行了装璜改造，但是随着市场经济体制的日益完善，小本经营、单店经营的粗放型传统模式难以适应日趋激烈的市场竞争，难以适应人民群众日益增长的消费需求。 连锁经营方式的实质就是高度的统一管理，你我他快餐食品有限公司坚持”为民、便民、利民"的经营方向，实行店标、管理、配货、价格、核算、服务、服饰“七个统一"的连锁经营模式。所在原料由中心厨房统一进货，集中生产制怍，然后把成品和半成品配送各店，由各连锁店直接加工销售，减少货物的流转环节，保持商品质优价廉的优势。 1）连锁店的总体布局和服务功能 "你我他"快餐连锁公司司成立仅一年多，就建立了一个1200平方米的配售中心和十几家连锁店。为了真正落实实事项目，公司在”你我他"经营网点的选择上投入了较多的资金。18个网点，有2个是公建配套新网点(面积均达200平方米