2011年企业人力资源管师考试第四章绩效管理教材精华版

2011年企业人力资源管师考试第四章绩效管理教材精华版第四章绩效管理

绩效管理————

效标——即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。

效标的类别:1特征性效标,2行为性效标,3结果性效标.绩效考评方法的种类：1行为导向型的考评方法(主观：①结构式叙述法——它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目要求，以文字对员工的行为做出描述的考证方法。客观：②强迫选择法——亦称强制选择业绩法，它是一种行为导向型的客观考评方法。在强迫选择法中，考评者必须从3～4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项(有时选两项)内容作为单项考评结果。是一种定量化考证方法)。2结果导向型的绩效考评方法(目标管理法、绩效标准法、短文法、(亦称书面短文法或描述法)直接指标法、成绩记录法[种方法比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用]劳动定额法[是比较传统的绩效考评方法]3综合

型的绩效考评方法(图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法，亦称OEC法)

合成考评法——是将几种比较有效的绩效考评方法综

合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。

特点：1它所考评的是一个团队而不是某个员工;2考评

的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发;3表格现实简单便于填写说明;4考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“正确的”，什么是“错误的”。

日清日结法——亦即OEC法，是指全方位地对每人每

天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高评价

中心技术——评价中心主要采用以下六种方法技术(1实务

作业或称套餐式练习;2自主式小组讨论;3个人测验;4面谈评价;5管理游戏;6个人报告)

绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：1分布误差(①宽厚误差②苛严误差③集中趋势和中间倾向)2晕轮误差3个人偏见4优先和近期效

应5自我中心效应6后继效应7评价标准对考评结果的影响。

绩效考评指标体系设计，从绩效考评的对象和范围上区分，有1组织绩效考评指标体系;2个人绩效考评指标体系。从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，有1品质特征型的绩效考评指标体系;2行为过程型的绩效考评指标

体系;3工作结果型的绩效考评指标体系。

绩效考评指标体系的设计原则——1针对性原则;2科

学性原则;3明确性原则。考试大论坛

绩效考评指标体系的设计方法：1要素图示法;2问卷调

查法;3个案研究法;4面谈法;5经验总结法;6头脑风暴法(使用此法时，应遵守4个原则，即任何时候都不批评别人的想法;思想愈激进愈开放愈好;强调产生想法的数量;鼓励别人改进想法)。

绩效考评指标体系的设计程序——分四个步骤：1工作分析(岗位分析)2理论验证;3进行指标调查;4进行必要的修改和调整。

绩效考评标准的4个设计原则——1定量准确的原则;2先进合理的原则;3突出特点的原则;4简洁扼要的原则。考试大论坛

绩效考评标准的种类——1综合等级标准(是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合。)2分解提问标准(是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问)。

考评指标标准的评分方法——对考评指标标准的计分，可采用单一要素和多种要素综合计分两种方法。1单一要素的计分方法(可采用自然数法和系数法。系数计分法同自然数计分法的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对

数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要对指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值，因此，也称为相乘法。)2多种要素综合计分法(是建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础之上。具体包括：简单相加法、系数相

乘法、连乘积法和百分比系数法等。)

绩效考评标准量表的设计——按照测量水平的不同，可分成四类：1名称量表2等级量表3等距量表4比率量表。

关健绩效指标的内涵——是检测并促进宏观战略决策

执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并会其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。考试大论坛

核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关

键性指标。具有以下意义：1使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。2通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。3彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。

战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是：1从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的;而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更

有效地控制员工个人的行为。2从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生;

而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。3从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程;而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。4从指标的来源看，前者来源于组织的战

略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施;而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。在企业进行绩效管理时，

为企么特别强调要提取和设定关键绩效指标呢?——1

从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。不设定关键绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。而且也无法掌握绩效提高前后的关键性信息资料，也就无从检查和对比员工绩效是不是真正有所提高。2对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标

对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简单程序，满足企业绩效管理的各种需要。

3对于被考评者来说，提取并高定关键绩效指标，有利于被考评者——无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向

和清晰的目标地位，他们清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。总之，为了满足企业绩效管理的科学性、可行性、可靠性和准确性的要求，无论对于团队的绩效还是个人的绩效，都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，

并且它应当具有以下几个基本特点：1能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值;2采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率;3明确界定关键性工作产出

即增值指标的权重;4能够跟踪检查团队与员工个人的实际

表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。

选择关键绩效指标的原则——1整体性2增值性3可测性4可控性5关联性。

确定工作产出的基本原则——1增值产出的原则2客户导向的原则3结果优先的原则4设定权重的原则。

平衡计分卡——(简称BSC，由卡普兰和诺顿共同创建的一套业绩评价体系。)从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长衡量企业的业绩。可从以下四个方面进一步理解和体会平衡计分卡的基本概念：1平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，它的目的是将企业的战略

转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。2是一种先进

的绩效衡量的工具。3是企业各级管理者与管理对象进行有

效沟通的一个重要方式。4也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。

提取关键绩效指标的方法——一、目标分解法(1确定战略的总目标和分目标;2进行业务价值树的决策分析;3各项

业务关键驱动因素分析)二、关键分析法;三、标杆基准法。

提取关键绩效指标的程序和步骤——1、利用客户关系

图分析工作产出;2、提取和设定绩效考评的指标(关键绩效

指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型);3、根据提取的关键指标设定考评标准(考评指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估;而考评标

准则是指各个考评指标在数值上应当达到什么样的水平);4、审核关键绩效指标和标准(审核关键绩效指标的要点包括：①工作产出是否为最终产品②多个考评者对同一个绩效指标

和标准进行评价其结果是否具有可靠性和准确性③关键绩

效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作

目标④关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性⑤关键

绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间);5、修改

和完善关键绩效指标和标准。来源：考试大的美女编辑们360度考评方法的内涵——360度考评方法又称为全

视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)

客户(包括内部客户、外部客户)以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。1上级评价2同级评价3下级评价4客户评价5自我评价。

360度考评方法的优缺点——优点：1、360度考评具有全方位、多角度的特点;2、360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。

胜任特征是指能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来

的个体潜在的深层次特征;3、360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系;4、360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性;5、360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线;6、360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7、促进员工个人发展。

360度考评方法的缺点——1、360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面;2、360度考

评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的;3、360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，

这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。4、在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。

360度考评的实施程序——1评价项目设计2培训考评者3实施360度考评(360考评最主要的目的——是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价目的方法可靠性的认同度。)4反馈面谈5效果评价。

实施360度考评方法时，应密切关注发下几个问题——1确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员;2实施360度考评方法，应选择最佳时机，在组织面临

士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360

度考评的方法;3上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠;4使用客观的统计程序;5防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为;6准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响;7对考评者的个另意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的意见，上级评价除外;8不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。如果360度考评的方法是用于管理人员能力提高、员工个人培养、同伴指导和团队建设，则应把360度考评贯彻到企业员工整

体发展计划的实施过程中，帮助每一个员工，促进他们的全面发展，并在指导计划完成后，把所有评价结果反馈给员工本人，作为员工完善职业生涯规划的重要依据。

人力资源管理师考试教材知识点整理(人力资源规划部分)

人力资源管理师考试教材知识点整理（一）——人力资源规划 第一章战略、组织变革与企业制度 第一节人力资源战略 一、人力资源战略：是组织战略的一个重要组成部分，是组织为实现整体战略目标而制定的一个配套性战略，其实质是围绕组织战略对人力资源进行系统的计划和部署。 二、企业战略：战略学家迈克尔·波特将企业战略定义为“企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动和谋划”。 企业战略应包含三个方面的内容：目标、计划、部署。 三、企业组织结构与战略 1、组织结构服从于战略；其功能在于分工和协调；组织结构的基本单位是岗位或职位；企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上。 2、70年代初，通用电气重新设计组织结构，采用了战略经营单位（SUB），解决了行政管理滞后的问题，妥善控制了多种经营，利润也得到了相应的提高。 3、企业发展阶段与组织结构的关系 4、企业应采取的主要战略有： （1）数量扩张战略。只需采用简单的结构或形式。 （2）地区扩张战略。建立职能部结构或事业部制结构。 （3）纵向整合战略。运用事业部制结构或矩阵结构。 （4）多种经营战略。采用矩阵结构或战略经营网络型结构。 5、战略往往有前导性，而组织结构往往有滞后性。 6、企业战略的分类： （1）从企业战略起点程度分：发展型、稳定型、紧缩型。 ●发展型战略：又称进攻型战略，企业在现有的战略基础水平上向更高一级发展。实施该战略应选择在企业的上升期和高峰期。 ●稳定型战略：又称防御型战略，企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。实施该战略应选择在企业的平稳期。 ●紧缩型战略：又称退却型战略，企业从现有的战略基础水平往后收缩和撤退，实施该战略应选择在企业的低潮期。 （2）从战略时间长度分：长期战略、中期战略、短期战略。 长期战略：偏重于人力资源战略支持。 中期战略：偏向于技术。 短期战略：偏重于财力。 7、战略管理的模式代表着某种战略管理过程，分为战略制定、战略实施、战略评价三个阶段。 战略制定战略实施战略评价

人力资源管理师绩效管理

人力资源管理师绩效管理The document was prepared on January 2, 2021

第四讲绩效管理 第一部分、绩效管理系统设计绩效管理系统设计可分为五个阶段: 1）准备阶段 2）实施阶段 3）考评阶段 4）总结阶段 5）应用与开发阶段 一准备阶段 准备阶段的四个基本问题： 考评的参与者是哪些 采用什么方法 如何衡量绩效 组织怎样实施绩效管理的全过程 （一）考评的参与者是哪些 1 五类可能的考评参与者： 1）上级考评2）自我考评3）同级考评4）下级考评 5）外人考评：如客户考评 2 具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素： 被考评者的考评类型 考评的目的: 如果为了提高员工业绩，应以主管考评为主； 如果为了培训开发人才，应在主管考评的同时，进行自我考评和同事考评 考评指标和标准 （二）采用什么样的考评方法 1 从考核效标上看，方法基本上有三类： 特征性效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例如：商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。 结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。 2选择确定具体的绩效考评方法时，应考虑以下三个重要的因素： 管理成本 工作实用性 工作适用性 3设计考评方法时可依据以下4个原则：

人力资源管理—PDCA绩效管理

PDCA绩效管理 绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。 绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。 企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：1、培养企业优良绩效文化氛围；2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；3、建立企业高素质、高效率的员工团队； 4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划； 5、不断挑战创新为企业追求卓越成效； 6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。 具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。 在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、

人力资源考试时间教材须知

人力资源管理师考试介绍 ☆申报条件 助理企业人力资源管理师(具备以下条件之一者)：（国家职业资格三级） 1.取得本职业人力资源管理员职业资格证书后，连续从事本职业工作2年以上，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书； 2.具有大学本科学历(含同等学历)，连续从事本职业工作1年以上，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书； 3.取得本专业或相关专业硕士学位，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书； 4.具备本专业或相关专业大学专科学历，连续从事本职业工作3年以上。 ☆报考方式 一、考前培训：根据个人的现有条件，申报相应等级的指定教材的培训。 二、鉴定申报：符合申报条件的人力资源管理工作人员，经过考前培训后，由培训机构负责向劳动部门申报考生资料并组织参加全国统考鉴定。 ☆考试时间 全国统考一年两次，分别为每年五月份和十一月份，考试内容分

为理论知识和职业道德（考试时间150分钟）、专业技能（考试时间120分钟），考试在一天内完成。2010年考试时间为：分别为上半年5月17日，下半年11月22日 09年上半年考试时间:5月17日 08:30-10:00（理论知识和职业道德考试）10:30-12:30（专业技能考核）14：00-16：30（综合评审）按2007年修订标准执行（新教材） 下半年的考试是11月22日 考试时间的按排时间：08:30-10:00（职业道德、理论知识考试）10:30-12:30（专业技能考试），综合评审的时间安排根据各省情况自行安排。 ☆培训教材 国家劳动和社会保障部出版社出版的企业人力资源管理人员基础知识、工作要求（上、下册）、常用法律（中国劳动和社会保障出版社出版）和职业道德。 ☆《人力资源管理<>》专业考试大纲 一、人力资源管理<>概述 1.人力资源管理<> 2.人力资源策略效力的评价 二,人力资源战略的经济与心理分析 1.经济分析 2.心理分析

人力资源绩效考核方案

人力资源绩效考评方案 以某生产企业为例 一、定义 绩效考评简称考绩，是对员工工作业绩的考察和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况，职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。 一、目的 1、绩效考评的最终目标是提高员工的工作绩效，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意感。 2、除此之外，有效的绩效考评还成为各种人事管理活动的一个组成部分。例如，劳动报酬（提高工资）、晋升、培训、裁员计划以及为员工个人发展和职业选择提供信息。 3、具体来说，为了更好的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。从而更好地引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 二、适用范围 我所设计的这个绩效考评方案主要是对全体正式进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。 新进的实习员工、竞争上岗的见习员工等特殊阶段员工的考评另行定制，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为企业对员工进行各项决策的依据。 三、绩效考评对象、考评方式以及考评内容 1、考评对象 根据企业内不同的考评岗位，我们分为三个部分：高层管理人员、中层管理执行人员以及基层工作人员。针对不同岗位不同的考核范围和侧重点，来分别进行绩效考核。 2、考评方式 关键事件法（KPI）、目标考核法（MBO）、以及量表评估法、360度考核法等

3、考评内容 （1）高层管理人员：管理能力绩效、工作任务执行绩效等 （2）中层管理执行人员：管理能力、工作任务执行绩效、工作态度等 （3）基层工作人员：工作任务执行绩效、工作态度等 四、考评原则 1、公开性和民主性原则 在制定考核标准时要听取员工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考评标准的制定。考评前，一定要将考评标准向全体被考评者公布，让员工知道考评的条件与过程。考评结束时，要给被考评员工解释和申诉的机会和权力。这样，他们才会对考评工作产生信任感，对考评结果持理解和接受态度。 2、客观性和公正性原则 考核标准的制定必须以职务分析所确定的工作内容和职务规范为基础，做到科学合理。进行绩效考评时，对他们应一视同仁，不掺入个人好恶等感情成分，厚此薄彼。 3、全面性和完整性原则 由绩效的多维性和多因性可知，员工的绩效受多种因素的影响，并且表现为多个方面。为保证绩效考评的公正与客观，绩效考核的标准应包括工作绩效的各主要方面，并且根据员工的实际工作情况，在多方征求意见的基础上，对不同方面赋予适当的权重，以避免片面性。 4、立体考核原则 由不同类型的考评者对员工进行绩效考评各有优缺点，因此，对员工的绩效应进行多层次、多角度的评价。把上级的评定、同级评定、下级评定和员工自我评定

企业人力资源管理概论

第一节劳动经济学的研究对象和方法劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象以及劳动力市场运行规律的科学。 一、劳动资源的稀缺性 p1 １、劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性。 ２、劳动资源的稀缺性又具有绝对的属性，社会和个人的需要和愿望不断增长、变化，已有的需要和愿望得到了满足，又会产生新的需要。 ３、在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 二、效用最大化 个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度的满足。企业追求的是利润的最大化。 三、劳动力市场 劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分。 就业量和工资的决定是劳动力市场的基本功能。 劳动力市场的功能是通过商品的供给和需求来决定价格的机制，实现、调节资源的配置；解决生产什么，如何生产和为谁生产这一经济社会的基本课题。

劳动经济学的主要任务：要认识劳动力市场的种种复杂现象，理解并揭示劳动力供给、劳动力需求，以及工资和就业决定机制对劳动力资源配置的作用原理。 四、劳动经济学的研究方法 ㈠实证研究方法 重点：研究现象本身“是什么”的问题。实证研究方法试图超越或排斥价值判断，只提示经济现实内在的构成因素及因素间普遍联系，归纳概括现象的本质及其运行规律。 特点：①实证研究方法的目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑②实证研究方法对经济现象研究所得的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验。 主要步骤：确定研究对象，设定假定条件，提出理论假说，验证四个步骤。㈡规范研究方法 规范研究方法特点：①规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题②规范研究方法往往成为为政府制定社会经济政策服务的工具。 互惠交换障碍：①信息障碍②体制障碍③市场缺陷 实践表明：规范研究方法脱离不开实证研究方法对经济现象的客观分析，实证研究方法也离不开价值判断的指导。

人力资源管理师三级完整版教材

助理人力资源管理师(三级)完整电子版(母版)教材 第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 【学习目标】 通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的涵 人力资源规划的涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以的计划）。 （二）人力资源规划的容 1．战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3．制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等容。 4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5．费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现部供求平衡。人力资源是企业最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管遗的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作用。

论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策研究

论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策研究 摘要 企业人力资源开发和管理是企业发展的关键因素。企业的发展需要员工的支持，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而取得员工的支持，就必须对员工建立一套合理有效的绩效考核体系来管理。绩效考核是人力资源管理的一项重要内容，就是通过满足员工的需要而使其努力工作，激发员工的工作动机，利用各种有效的考核方法去调动员工的积极性和创造性提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。 关键词：人力资源管理绩效考核企业发展

1.绩效考核的相关理论 1.1绩效考核的定义 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过绩效考核指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准,用以绩效评价与业绩改善。 1.2绩效考核的目的 绩效考核是人力资源管理的重要内容，它为人力资源管理各方面提供反馈信息，它是整个人力资源管理系统必不可少并与各部分紧密联系在一起的，是对员工进行制度性考核和客观评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。为企业最高管理者进行企业各项人事决策提供客观依据，也为员工岗位变动、薪酬分配，人员任用，干部评价，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。 1.3绩效考核的意义 绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、调动员工的积极性、推动员工的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不科学或不符合实际的绩效考核不会起到积极

11466现代企业人力资源管理概论-重点必读

现代企业人力资源管理概论总复习 第一章 P14 （名词解释或选择）人力资源管理中常见的误区：1晕轮效应。2.投射效应。3.首因效应。4.近因效应。5.偏见效应。6.马太效应。7.回报心理。 第三章 P47-49 企业不同发展阶段的人力资源战略核心：1.初创阶段。2.成长阶段。3.成熟阶段。4.衰退阶段。 P54 制定和实施人力资源战略规划的意义：1.人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。2.人力资源规划是组织管理的重要依据。3.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。4.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。 P76-77 人力资源管理业务外包的选择动机：1.能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。2.可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。3.降低企业的风险。4.适用于各个不同发展阶段的企业。5.能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。6.有助于企业留住优秀员工。、 P78 人力资源管理业务外包的风险隐患：1.收费标准问题。2.专业咨询公司的规范经营和专业化问题。3.安全问题。 4.员工的利益如何保障问题。 5.可控性问题。 第四章 P90 职位设计的形式:1.职位轮换。2.工作扩大化。3.工作丰富化。4.以员工为中心的工作再设计。 P91-92 职位设计的全变因素：1.组织因素。2.环境因素。3.人员因素。4.技术因素。 P110 企业组织发展的新趋势：1.扁平化。2.小型化。3.弹性化。4.虚拟化。 第五章 P122-124 招聘规划的设计与选择：1.拟招聘人数的确定。2.招聘标准。3.招聘经费预算。 P124-125 招聘策略：1.招聘地点策略。2.招聘时间策略。3.招聘渠道和方法的选择。 P130 内部选拔的优点：1.内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都会提高。2.由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小。3.提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能做出比较长远的考虑。4.内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用。5.有利于保持组织内部的稳定性。6.减少识人用人的失误。 内部选拔缺点：1.被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导，认真做解释和鼓励工作。2.在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。3.长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。4.可能引发组织高层领导的不团结。5.缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。

2018年企业人力资源管理师考试三级教材(第三版)

2018年企业人力资源管理师考试三级教材 (第三版) 2018年企业人力资源管理师考试三级教材(第三版) 2018年三级人力资源管理师考试教材最新版已经公布，教材的基本信息、目录大纲等如下所示，考友们可千万不要买错! 【教材简介】 为更好地推动企业人力资源管理师职业培训和职业技能鉴定工作的开展，2007年，我们组织国内高等院校、科研机构和企业界的有关专家，根据新修订的《企业人力资源管理师国家职业标准》(以下简称《标准》)，出版了第二版《企业人力资源管理师国家职业资格培训教程》(以下简称《教程》)。根据《标准》的要求，《教程》突出了“以职业活动为导向，以职业能力为核心”的指导思想。在结构上，针对人力资源管理职业活动的领域，按照模块化的方式，分四级企业人力资源管理师(国家职业资格四级)、三级企业人力资源管理师(国家职业资格三级)、二级企业人力资源管理师(国家职业资格二级)、一级企业人力资源管理师(国家职业资格一级)四个级别编写。《教程》的基础知识部分内容对应《标准》的“基本要求”;各个级别的内容分别对应于《标准》中各个级别的“工作要求”。《教程》适用于人力资源管理的相关培训，是职业技能鉴定的推荐辅导用书。 至今，第二版《教程》已经使用了6年。在这期间，企业人力资源管理领域发生了诸多发展变化，为此，我们又组织有关专家对第二版《教程》进行了必要的调整和修改，形成第三版《教程》。此次新修订的

《教程》结合了最新的人力资源管理理论与实践经验，更加突出了职业培训特色。 【基本信息】 书名：国家职业资格培训教程企业人力资源管理师二级(第三版) 编写：中国技术培训技术指导中心 出版社：中国劳动社会保障出版社 定价：48元 【大纲目录】 三级人力资源管理师考试教材目录： 第一章人力资源规划 第一节企业组织结构图的绘制 第二节工作岗位分析 第三节企业劳动定额定员管理 第一单元劳动定额水平 第二单元劳动定额的修订 第三单元劳动定额统计与分析 第四单元企业定员人数核算的基本方法 第五单元定员标准的编写格式和要求 第四节人力资源费用预算的审核与支出控制 第一单元人力资源费用预算的审核 第二单元人力资源费用支出的控制

二级人力资源管理师教材之绩效管理

第四章绩效管理 第一节绩效考评指标与标准设计 第一单元绩效考评指标体系设计 【知识要求】 一、绩效考评指标体系的内容 1、如果从绩效考评和范围上区分，有组织绩效考评指标体系和个人绩效考评指标体系； 2、如果从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，有品质特征型的绩效考评特征体系、行为过程型的绩效考评指标体系和工作结果型的绩效考评指标体系。 二、绩效考评指标的作用 1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成； 2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理； 3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。 三、绩效考评指标的来源 1、组织战略与经营规划； 2、部门职能与岗位职责； 3、绩效短板与不足。 四、绩效考评指标体系的设计原则 1、针对性原则； 2、关键性原则； 3、科学性原则； 4、明确性原则； 5、完整性原则； 6、合理性原则； 7、独立性原则； 8、可测性原则。 【能力要求】 一、绩效考评指标体系的设计方法 ①要素图示法；②问卷调查法；③个案研究法；④面谈法（个别面谈法、座谈讨论法）；⑤经验总结法； ⑥头脑风暴法。 【要素图示法】的步骤： 首先，应根据工作岗位分析所提供的资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为极为(完全)需要、较为需要和需要三个档次，然后，请专家和有关人员进行图上

作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干项指标，从而构成绩效考评指标体系。 【问卷调查法】的具体步骤： 第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。 第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。 第三步，用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素(指标)概念的内涵和外延做出准确的界定。 第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。 第五步，设计调查问卷。 第六步，发放调查问卷。 第七步，回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。 【个案研究法】 就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。个案研究可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。 【头脑风暴法】 是由亚历克·奥斯本提出的。这种方法的目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：(1)任何时候都不批评别人的想法；(2)思想越激进越开放越好；(3)强调产生想法的数量；(4)鼓励别人改进想法。 二、绩效考评指标体系的设计程序 1、工作分析。 2、理论验证。 3、进行指标调查，确定指标体系。 4、进行必要的修改和调整。 第二单元绩效考评标准的设计 【知识要求】 一、绩效考评标准的类型 ①量词式考评标准；②等级式考评标准；③数量式考评标准；④定义式考评尺度。

绩效管理——人力资源管理的核心环节(一)

绩效管理——人力资源管理的核心环节 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础； 其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行； 通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。 组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。

绩效管理，你是谁？ 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。 按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 绩效管理几种典型模式 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。

现代企业人力资源管理概论.doc

#《现代企业人力资源管理概论》1 《人力资源管理概论》复习资料 第一章人力资源管理基本概念与原理 1、相关概念： ①人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。（选择题） ②效率通常是指某种活动功率的高低、速度的快慢。 ③效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的老偶的那个成果与劳动耗费之比。 ④人力资源管理效益就是在增加社会福祉的前提下，通过一系列的管理活动，使人力资源的投入与 产出比最大化，从而达到组织所期待的目标。P4 ⑤从本源意义上说，人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。P4 ⑥人力资源管理：是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开 发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。内在本质：招人—六人—育人—用人（核心）P5 ⑦人力资本产权是交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总

称。（分为所有者产权，归人力资本载体所有；以及经营产权，归企业或使用单位所有。） ⑧人力资资本投资是通过增加人的资源影响未来的货币和物质收入的各种活动。P9 2、人力资源具有以下特点（多选题）：①自有性②生物性③时效性④创造性⑤能动性⑥连续性 3、人力资源管理发展阶段和基本功能： ①人力资源管理发展阶段：人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理。（多选） ②基本功能：获取、整合、保持、评价、发展。（多选） 4、人力资源管理的主要任务：以人为中心，以人力资源投资为主线，研究人与人、人与组织、人与事的相互关系，掌握其基本理念和管理的内在规律，为充分开发、利用人力资源，不断提高和改善职业生活质量，充分调动人的主动性和创造性，促使管理效益的提高和管理目标的实现。（简答） 5、人力资源管理与人事管理（传统与现代人事管理）的区别： （1）传统人事管理将事作为重心，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富； （2）传统人事管理将人视为组织的财产，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富； （3）传统人事管理的主体是行政部门，现代人力资源管理的主体就是市场运行的主体；

人力资源四级教材

人力资源四级教材 第一章人力资源规划人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员包括数量、质量、层次和结构等，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本的竞争优势。第一节企业组织信息的采集与处理第一单橹畔?牟杉【学习目标】? 通过学习，掌握人力资源规划的概念和内容、组织信息的概念和特点、采集处理信息的原则，以及采集信息的工作程序和基本方法。【知识要求】一、人力资源规划概述一人力资源规划的内涵人力资源规划有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划，即具体的实施计划的统一;狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环、制境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划五年及以上的计划和短期计划一年及以内的计划，介于两者之间的为中期计划。二人力资源规划的内容 1(战略规划。战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2(组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3(企业人力资源管理制度规划。制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4(人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。 5(人力资源费用计划。

人力资源管理绩效管理

第四章绩效管理 企业管理的四大机制：激励机制；约束机制；成长机制；竟争淘汰机制。 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的 行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动 员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘 其潜力的过程。 绩效管理的目标是：不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强 调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。 绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。 绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为：管理的总流程设计； 具体考评程序设计. 绩效管理总流程的设计：准备阶段；实施阶段；考评阶段；总结阶段；应用开发； 一、准备阶段：绩效管理的对象是组织的全体成员,无论是管理者还是被管理者,无论何工种 何级别。 绩效管理参与者涉及五类人员。在管理实践中，具体参与者由其中哪些人组成，取决于：考 评类型、考评目的、考评指标和标准。对操作工人考评，应以员工直接主管为主要信息源；

为了培训和开发人才，宜采用上级考评、自我考评和同事考评；对专业技术人员的考评，可 采用由主管主持，技术人员自己、下级、同事以及其他相关人员参与的会议讨论形式。 1．明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。 绩效考评涉及五类人员：1.考评者2.被考评者;3.被考评者的同事4.被考评者的下级;5.企 业外部人员 绩效考评的类型：1.上级考评2.同级考评3.下级考评4.自我考评5.外部人员考评 选择考评参与人员取决于三种因素：1.被考评者的考评类型、2.考评的目的、3.考评指 标和标准 贯彻绩效管理制度的策略：“抓住两头，吃透中间”： （1）获得高层领导的全面支持； （2）赢得一般员工的理解和认同； （3）寻求中间各层管理人员的全心投入。 2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 选择绩效考评方法时要考虑3个因素： 1.管理成本：进行管理成本分析； 2.工作实用性：任何一种考评方法都必须体现实用性的原则； 3.工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。 选择绩效考评的方法，考核效标通常分为三类： 1）特征性效标:考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、 领导技巧等。 36 2）行为性效标: 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交 往频率的工作岗位尤其重要。

人力资源绩效考核管理全案(doc 265页)

弗布克人力资源管理操作实务系列 绩效考核量化管理全案孙宗虎罗辉编著 北京

目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核

5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案

人力资源管理师考点(四级)第4章 绩效管理

人力资源管理师四级考试考点 第四章绩效管理 1.绩效的性质和特点 1.绩效的多因性（从绩效的形成来看） 2.绩效的多维性（从绩效的考核来看） 3.绩效的动态性（从发展的角度来看） 2.马斯洛需求理论： 5.自我实现需求：自为自主、自我实现 4.尊重需求：尊重与荣誉 3.归属需求：友谊与温暖 2.安全需求：安全与稳定 1.生理需求：谋生与生存 3.绩效的影响因素 4.绩效管理——为实现组织发展战略目标，采用科 学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。 基本特点： 1.绩效管理的目标（改善、优化、激励、提高） 2.绩效管理的范围（覆盖所有人员和所有活动过程） 3.由一系列具体的工作环节组成 4.是一套正式的、结构化的制度 5.是以绩效考评制度为基础的人力资源管理子系统 5.绩效管理系统与其他系统的关系

6.绩效管理系统设计的基本原则 （一）公开与开放的原则 1.制定出客观的绩效管理标准，将对员工的要求规定下来； 2.实现公开化，破除神秘感； 3.引入自我评价及自我申报机制； 4.分阶段引入绩效管理的评价标准和规则。 （二）反馈与修改的原则 （三）定期化与制度化原则 （四）可靠性与有效性原则 可靠性——又称信度，指某项测量的一致性和稳定性 有效性——又称效度，指墨香测量有效反映测量内容的准确程度（五）可行性与实用性原则 可行性分析：限制因素分析、目标效益分析、潜在问题分析 实用性：1.根据不同目的和要求采用简便可行的方法； 2.绩效管理考评方案适合企业各部门和岗位的特点、要求。 7.绩效管理系统设计的四阶段法 （一）设计方案一 1.定义绩效：界定具体维度及其内容和权重 2.绩效考评：制定出健全合理的考评方案并实施绩效考评 3.绩效反馈：将考评结果反馈给员工本人 4.绩效改善：提高员工素质，促进组织整体素质和绩效提升 （二）设计方案二 1.决定绩效考评内容 2.选择绩效考评方法 3.绩效考评结果反馈 4.检讨绩效考评系统 （P195：图4-4） 8.绩效管理系统设计的五阶段法（P195:图4-5） （一）绩效计划 （二）绩效沟通 （三）绩效考评 （四）绩效诊断 1.对管理制度的诊断； 2.对企业绩效管理体系的诊断； 3.对绩效考核指标体系的诊断；

人力资源管理绩效考核案例分析答案

案例正文： 华立公司得绩效考核 摘要：华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是，在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销傳人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标，就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标，就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具，就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任，并以此为基础，明确部门人员得绩效衡量指标，就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标，就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則，用英文单词得缩写：S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(rea I i st i c)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进，就是由美国人引入，目得就是想要使销售部得工作更加透明，更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化，规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如：要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得： 1、规定绩效考核中得特定工作指标，使之具体而不茏统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董，以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果就是非常不好得。用案例得原话来讲：在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销售人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，滅少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工得压力，使员工不满于公司得绩效考核管理规定，而絆职，流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标，城少了与市场部，产品开发部得联系，不再有市场一线人员与市