苏宁易购分析

一、苏宁易购简介：苏宁电器发展历程苏宁易购发展简介

二、行业分析

1、B2C是大势所趋：B2C电子商务行业分析苏宁易购发展背景分析（规模、竞争情况、市场前景）

2、为何进军电子商务

三、迅速崛起

迅速崛起的表现、原因、条件1、运作模式：业务模式盈利模式及发展战略（苏宁易购定位、发展目标）

2、崛起条件：

3、存在问题：信息系统化问题线上线下利益冲突问题

四、展望未来

一、苏宁易购简介：

苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“ 苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。

苏宁电器，中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一；

苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采构、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。

苏宁电器虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。

二、B2C行业背景

根据艾瑞咨询即将发布的2011年第三季度中国网络购物市场数据，第三季度中国网络购物市场交易规模为1975.1亿元，较上一季度增长11.5%，较去年同期增长73.4%。

网络市场市场交易规模不断扩大，在显示出巨大市场前景和利润的同时，也暗示着传统家电卖场正遭受严重冲击，所以在巨大利益的诱惑和电子商务商务步步紧逼下，传统家电企业进军网购

（一） B2C超越C2C是大势所趋

中国电子商务已经达到一定的规模，从早期的C2C主导，逐渐出现一些B2C类型的企业，与此同时一些实体零售企业开始进入B2C领域根据艾瑞咨询的研究数据显示，2011年三季度中国网络购物市场各细分领域都实现了不同程度的增长，B2C增速较C2C增速高，其中C2C（不含C2C推出商城）的增长为9.4%，B2C（含C2C推出商城）的增长率为19.5%

例子：全球发达国家的电子商务市场，以美国为例，B2C销售额占网购市场80%的份额，C2C占20%，在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站。

2007年，英国最大的电器零售商——迪克森(DIXONS)的招牌永远地从英国商业街上消失了，不是因为破产倒闭了，因为英国电子商务蓬勃发展，英国人已经越来越习惯于网上购物，迪克森的传统经营模式受到了极大的冲击和挑战，于是，迪克森干脆关闭了在英国所有的门店，而摇身一变，彻底转型为网络零售商。今后只存在于网络之中。

B2C与C2C比较

1、大卖场与自营商店、

淘宝C2C就像是传统中的大卖场，负责把摊位租给各个商家， B2C更像是一个自营商店，所有的货源、销售尽在掌握，提供一体化的购物、配送、安装、售后体验，虽然价格贵一点但是仍然能够获得消费者的青睐。

2.商品质量C2C对商家行为的控制力度有限，可能出现商家之间的价格战，也容易出现售后服务掉链子的情况，甚至商家采取欺骗、推诿的态度处理问题

B2C更像是一个自营商店，所有的货源、销售尽在掌握，提供一体化的购物、配送、安装、售后体验，商品质量有保障

3.用户消费体验

直接线上选购然后货到付款，省时省力配送速度也足够满意。而目前淘宝推行货到付款很费力，而且需要很高的额外费用，任何一个缓解掉链子都可能消磨掉她对购物的耐心，不同的商家选择不同的快递配送速度差异巨大。背后凸显的是C2C模式对商家的控制力不足，以及消费者购物体验差异巨大的缺陷。

4.在保证商品质量的前提下B2C比C2C价格优势更大

打击假冒伪劣商品是必然，相关部门对于电子商务市场的的相关法律法规也会越来越完善，像出售商品需要这证那证的一些政策也在打压个人卖家的生存空间。

在保证商品质量前提下，苏宁易购、国美等这些家电巨头的集中采购的价格优势越加凸显，c2c平台上的个人商家基本没有活路

此外，在消费者的直观印象中，企业级卖家的信用和实力也是高于个人卖家的

所以必然会B2C超越C2C，淘宝也就是因为看到了这一趋势才做天猫，但是记住，是超越，不是替代，我们认为在C2C模式将来在电子商务二手交易市场依然会大展拳脚

（二）传统家电零售商进军电子商务时机成熟

1、电子商务硬件条件日趋成熟。(1)网络技术日益发达，网络安全已经能够保证；(2)网银支付、电话支付、手机支付等网络支付方式得到相当程度的普及；(3)信用机制逐步健全，国家和银行机构对个人信用的监管机制逐步完善；国家对电子商务行业日益重视，今年3月两会上，大力发展电子商务被写进政府工作报告。以上这些都为实体零售进入电子商务扫清了客观障碍。

2. 消费者网上消费习惯的逐步形成。随着网络的发展，有一部分人群更偏向于网络购物。2011年国内网购规模继续高速发展，总额达8090亿元，占全国社会商品零售总额的4.4%，网购人数达到2.12亿，网购在国内网民中的渗透率提高至41.5%。

这是一个相当庞大的消费群体，对于任何商家而言，这都是不能忽略的，企业发展电子商务，是要满足客户需求。

3.实体零售企业进入电子商务具有先天的行业优势。从电器产品自身特性分析，电器产品属于耐用消费品，消费者对其物流配送、质量保证、售后服务水平要求很高，实体零售企业在行业经验、供应链、物流服务、售后和品牌方面都已经形成了优势和规模，进入电子商务只相当于扩充了一个新的销售渠道，既有优势都能得到很好的继承，所投入成本相对较低。

4. 实体零售企业进入电子商务也是自身创新发展的需要。作为家电零售行业的领先企业，苏宁电器需要不断进行品类丰富、展示创新的探索，在保证自身专业经营的同时，可以利用电子商务平台对即有产品结构进行延伸，比如，百货类商品销售等，这对于未来的创新是一种低风险的探索形式。

在以上这些综合因素下，在利润诱惑与被逼的无奈下，苏宁易购成立，传统家电进入电商领域是势在必行。

三, 苏宁易购的迅速崛起

业务模式

销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。

支付方式：苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。

提货方式：部分商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提。

配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。

售后服务：所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。

销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发票。对单位用户有需要开具增值税发票的。如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。

苏宁易购主要产品种类包括以下种类：

”未来苏宁将通过苏宁易购实现“去电器化”，涉入百货、金融、虚拟服务等多元化领域。

未来的苏宁，是一个通过互联物联技术、依托全品类供应链、个性化的多媒体交互界面、覆盖全国的物流网和服务网，为消费者提供全方位服务的综合生活平台，而苏宁易购将成为这个庞大系统的集成门户。

苏宁易购是苏宁转型的一个关键部分。目前，苏宁易购已经迅速开拓了图书、母婴、服饰、家居等品类。根据统计，服装、家居、母婴等行业的增长率、用户重复购买率和需求产生的频率等均远远超过3C电器。

在产品线拓展上，又新增加了5个采购中心，如图书、百货、日用品、虚拟产品、金融产品等。这5个采销中心都是基于苏宁易购建立的。

在组织架构上，苏宁易购是与苏宁电器平级的独立单位。苏宁易购现在代表了苏宁多元化发展的经营，需要他们有自己的一套采购销售体系，包括基于线上运营、线上开店，他们都有一套自己的体系，甚至包括信息系统。

产业链模式分析：（连锁购销商城模式）

“实体+网销”模式,自主采购,独立运营,产品价格优势明显,产品质量,售后服务有保证

网上的营销必须依附其线下的连锁经营来实现，由于苏宁易购面对的同样是来自全国各地的客户，因此配送中心模式应为最佳物流模式

配送中心模式

1、由配送中心集中地向各“客户”进行多频次的配送业务，众多客户原则上可以不设或少设仓库，不设或少设运输部门，减少了流通设施的投资和日常流通运行费用。

2、由配送中心集中地进行规模化的采购、进货、保管，必然会降低商品的采购价，降低运输和保菅费用。

迅速崛起历程;

苏宁电器2012年一季度业绩报告：一季度营业总收入为226.41亿元，较上年同期增长10.00%，归属上市公司股东净利润9.51亿元，较上年同期下降15.30%，基本每股收益0.14元。全国大陆地区257 个地级以上城市拥有连锁店1，675 家

2010年2月1日，苏宁电器下电子商务平台苏宁易购网（https://www.wendangku.net/doc/639482964.html,）正式上线，定下的年度销售目标是10-15亿元。

截止2011年2月，苏宁易购年销售额突破20亿元，日成交订单超过5000笔，日成交金额突破600万元，注册会员超400万，目前列中国家电3C类电子商务网站前三名

2011年，苏宁易购加快步伐，已不再满足2010年20亿元的成绩，而是进一步确立了2011年销售额59亿元

为什么能够迅速崛起？

1、苏宁电器的物流基地建设已走到了行业的最前列，而且与实体店面共享的物流体系其效率要比同行高出50%以上。

2、苏宁的实体店和电子商务的采购规模是行业中最大的，其采购成本将大幅降低，而且有着不错的盈利空间。

3、虽然易购电子商务目前还没有实体店中的各种费用，但是与竞争对手相比，易购与苏宁实体店向供应商收取的返利

比例是接近的，且高于竞争对手。

4、苏宁易购不像京东未来几年的资本开支依然集中在IT后台和物流基地的建设，为苏宁节省了成本。

物流和采购上的成本和利润优势是苏宁易购可能成为行业内首家盈利的独立B2C网站的主要原因，然而对于易购来说尽快在规模上超越竞争对手还是首要任务，这也是苏宁易购2012年再次提出高增长目标的主要原因。

（三）波特五力模型分析： 1.潜在进入者威胁分析：

家电网购行业近年来发展十分迅速，目前行业规模逐渐扩大，该行业盈利能力不断提高，因此就会吸引越来越多的投资者加入该行业。对于苏宁易购网而言，面临着行业新进入者的威胁。

规模经济：从供应商商品方面来说，那么当网购行业中企业增多时，就会对商品的需求量增加，因此企业间就会争抢供应商商品，供应商是有限的，必定造成商品供应的紧张，价格的上涨，从而成本的增加，从商品的输出来看，市场需求是有限的，则行业新进入者与原有企业则要争夺有限的市场份额，往往行业新进入者会采取营销手段占据市场份额，因此会导致原有企业营业利润率的下降，不能实现预期的投资回报率。

产品差异优势：苏宁电器的信誉度和用户忠诚度一直很好，其主要核心竞争力在于其为顾客提供的优质服务。这使得品牌的影响力很大程度上给易购网增加了核心竞争力，争取更多市场份额。

资金需求：构建一家3C家电网上商城的资金需求量是巨大的，且运行风险也很大。为该行业树立了较高的行业壁垒，很好了阻止大批新进入者。

转换成本：和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，能够共享现有资源，快速建立自己的盈利模式，从而降低转换成本，提高行业竞争力。

销售渠道：易购网不过是将苏宁电器实体店的顾客分流过来，所以其销售渠道较为成熟。

与规模经济无关的成本优势：易购网上线之前，苏宁电器的货物供应链已达成熟，而且货物供应充足，货物供应源充足，易购网所售商品可来自于这些商品供应源，这是其他品牌无法企及的。

2、行业内现有企业的竞争：

苏宁易购上线不到两年时间，即轻松将当当、卓越等在B2C领域耕耘多年的选手甩在身后，黑马姿态一览无余。今年前三季度苏宁易购宣布实现销售额40.79亿元，据艾瑞咨询的监测数据，其市场占有率为3.4%，仅次于淘宝商城及京东商城。

几大家电电商竞争对比：（苏宁易购、京东商城、库巴网、国美网上商城）

中国家电网购市场份额

苏宁电器上半年业绩快报显示：2011上半年苏宁易购B2C业务实现销售收入25.69亿元，二季度销售收入较一季度环比增长31.86%。

随后，在易观国际公布的二季度国内B2C电商交易量排名统计榜上，苏宁从上季第7名上升至第4名，以0.1%的差距紧随亚马逊。

国美网上商城

?2009年启动电子商务战略，在2010年开始实施。

?一年的备战期，2011年4月20日，网站正式上线。

?国美采用“双品牌”战略，“将在经营品类和经营模式上有所差异，实现错位经营。但同时两个电子商务平台之间肯定会有内部竞争。”

?国美网上商城自今年4月份正式上线以来，凭借国美电器25年来积淀的品牌优势和超低的价格优势，迅速占领了家电网购的市场。

?国美电器网上商城自改版上线一个月来呈现600％的高速增长态势，新增注册用户超过72万

?7月23日国美网上商城举行了疯狂24小时活动，在短短的一个小时内，国美网上商城销售额就超过了2000万元?据媒体报道，总经理韩德鹏希望今年（2011）年底国美网上商城销售额能够达到20亿元。

库巴购物网

?前身为世纪电器网，成立于2006年底，是库巴科技（北京）有限公司旗下网站。

成立初期，以在线销售平板电视为主营业务。之后产品线逐渐扩充，至今已经拥有视听影音、生活电器、厨卫电器、新奇特等四大品类，并将在以后涉足更多的家用电器领域，成为完备的一站式家电网购平台。

?成立近4年间，库巴购物网一直保持年均300%以上增长速度。

?根据艾瑞统计数据，在第三方B2C 家电网购平台中，其中京东商城的家电销售规模占38.6%的市场份额，处于领先地位；淘宝商城的市场份额为16.7%；以销售大家电产品为主的库巴购物网（原世纪电器网），其市场份额为

9.8%；

?存在的问题：货源很不稳定、资金链告急

?2010年11月，国美宣布以4800万元收购库巴网80%的股份。

?2010年12月底，全年销售突破5个亿；

?2011年的B2C市场正迎来好的开端，其去年末半月销售额就突破了5000万元，是以前单月平均销售额的两倍；?截止2011年5月，拥有超过500万注册用户；

?国美电器公了2011年上半年财报，库巴上半年销售额已经突破了7.85亿元，预计明年将达到20亿元左右。

用户规模

?国美：截止2011年5月，（上线一个月）新增注册用户超过72万

?库巴：截止2011年5月，超过500万注册用户（上线5年）

?苏宁：截止2011年2月，超过400万注册用户（上线1年）

?京东：截止2011年7月，注册用户2300万（上线7年）

订单量

国美：2011，日成交订单约为5000*（20/20）=5000笔

?库巴：2010年，日成交订单约为5000*（5/20）=1250笔

2011年上半年，日成交订单约为5000*（7.85*2/20）=3925笔

?苏宁：2010年，日成交订单超过5000笔

2011年第一季度，日成交订单约为5000*（11*4/20）=11000笔

?京东：截止日前，日订单处理量超过12万单

销售额

3、供应商分析：供应商讨价还价能力的降低主要反映在商品价格信息的不对称性被打破，以及由此带来的商品成本日益透明。网络的发展使商城之间可以很方便地进行不同厂商间的价格比较，从而推测出供应方大致的成本水平，从而使供应商的讨价还价能力降低。

4、顾客讨价还价能力: 网络的发展使消费者可以很方便地进行不同网上商城的价格比较，在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向B2C商城逐渐转变为向消费者倾斜。借助网络终端，消费者可以很方便的获得不同商城的供应信息，而商城对消费者的了解则是有限的。随着用户信息的日以充分，各种小覅这联盟相继成立，极大地提高了

顾客讨价还价能力。另外由于信息联盟的建立，商城在定价策略上只要稍有疏漏就可以通过虚拟社区等广为传播，这很大程度上影响到有形商品的定价。

5、替代品的压力：苏宁易购的主要替代品有：出纳通实体销售行业和C2C网络零售行业，中国的C2C网络零售行业，起步较晚，市场并没有成熟。中国主要网上销售模式还是B2C模式。

传统的商品销售渠道和购物渠道，如家电卖场，超市等仍是家电商品流通的主要渠道，所以是主要替代品。到目前为止，家电及其他电子产品网上交易量占总体份额仍旧很少。而且网上交易支付金额的方式并没有被大多数人所接受，人们还存在一些对交易过程安全性的质疑。人们只通过网上图片的形式而非接触实体商品的形式购买电子产品，更使消费者产生质疑，而降低网购商城的顾客量。

存在问题

外界也不乏质疑苏宁线上、线下销售冲突及物流整合的问题

电商圈对这个从传统零售界横杀进来的B2C新手，充满了矛盾心理。

一方面，他们胆寒于苏宁强大的供应链管理能力、完善的信息化系统、完备的物流配送网络，这正是B2C企业最为薄弱的环节；

另一方面，他们对苏宁的电商基因、线上线下销售协调、仓储物流资源分配等问题又持严重怀疑态度。

一、信息化系统的问题用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比高达67%；而用户对于京东商城的投诉集中在物流配送问题，占比同样高达53%。这也非常鲜明地反映出两家B2C企业的优劣势：苏宁易购强在物流配送，弱在线上用户体验；京东商城强在线上用户体验，弱在物流配送。

网站系统问题成为苏宁易购被投诉的最大类别，反映出苏宁易购的网站系统架构存在不小的缺陷，这是外界认为苏宁没有B2C基因的表现。

苏宁易购的整个B2C系统由IBM完整提供，并且是从2005年为苏宁架设传统零售信息系统的基础上延伸过来。苏宁易购应该是传统卖场式的订单处理流程，要通过层层审批及系统价格判定过程，这样处理的好处是将企业风险降低，属于信息化的四级阶段。而适应互联网环境下的爆仓型处理方式来看，就需要采用批量审批处理方式，属于第六级信息化阶段了。苏宁易购的信息化显然还要跟上互联网业务发展速度，否则很难应付订单爆仓局面。”

能否解决好苏宁易购系统响应缓慢的问题？

“第一，互联网企业的特点就是不断试错，快速调整。技术外包后，是否具备快速响应的能力？对于将技术外包的公司，我感觉做到这点，难度非常大。考虑到成本，可能连试错的勇气都没有。”

“第二，项目团队，包括甲乙双方的经验积累和技术能力是否足够。在IT基础架构这块，IBM应该能够驾驭。但是在IT应用这个层面，可能有所欠缺。电商的系统太大、太复杂，而中国的电商应用也就这么三五年时间，系统流程的最佳方案远未完全成熟、成型，外包出去就是当了小白鼠了。”

由于IBM的B2C系统在中国电商环境下还没有诞生成功的案例，苏宁易购似乎更像是被IBM绑架的试验品。但是基于苏宁缺乏电商人才储备这个背景来看，除了外包给IBM别无选择。苏宁只能选择先期将技术外包给IBM，再逐步培养自己的电商技术团队。

二、线下与线上之间的利益冲突

传统行业做电商，线上业务占线下业务比重1%是一个节点。电子商务份额占到全部份额的1%，表示电子商务开始起步。10%表示电子商务处在比较良性和成熟的状态。超过百分之二三十，对线下业务会有很大的冲击。当线上业务目标定得很高时，就有可能将线下交易刻意引导到线上来，打破了二者之间的隔离，进而引发线下与线上之间的利益冲突。

四、展望未来苏宁易购的发展战略分为3个阶段：

2011年～2013年是高速增长期，年复合增长率达到180%以上，发展移动电子商务业务和社区化营销，引进第三方商户，组建各地易购分公司;

2014～2016年是行业领先期，销售规模、客户体验、云计算、社区营销等方面引领行业发展，实现第一，易购分公司成为当地电商引领者;

2017～2020年是转型跨越期，转型网络生活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，成为智慧苏宁的重要载体。销售网络也将拓展至香港、日本、东南亚等地，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世界前列。按照目前线下业务增速，10年后线上业务与线下业务将平分秋色，相当于10年再造一个苏宁。

苏宁团队在测算的时候，预计未来十年，线下会占整个市场15%到20%，而在线上部分，当时测算，去年整个市场的线下销售是7000多亿，苏宁易购未来在每一个品类上，要占10%到15%，这不是简单一个3000亿能概括的情况，以后会切入到百货类、日用品类，以及教育、医疗、虚拟、金融产品等。