品牌突围系列谈(6)--进攻与防御

品牌突围系列谈（6）－－进攻与防御

中国营销传播网，2002-08-14，作者: 肖志营

需求进攻－－从竞争对手夺权进入市场

在一个品牌想进入某一市场时，往往面临着这样或那样的困难。比如资金障碍，资源优势强大的品牌为此设下的种种障碍等等，跟进品牌进入成熟市场，实质是与成熟市场内的其它品牌的一次夺权过程，在这一过程当中，只有不断地从竞争品牌那里，夺取更多的品牌资源，才能不断地壮大与发展。在这里，佳能复印机攻打施乐复印机成功夺权的案例给了我们很大的启发。

一般的市场竞争规则是，只要是稍微聪明的企业，一旦开发出某种新产品，往往想通过设置进入壁垒来保护本企业的投资，进而占领市场制高点，把握住先行者的优势。施乐复印机就属于该行业的先行者，也是复印机的发明者，为了保护自己，它煞费苦心地申请了500多项专利，构筑了坚固的“城墙”，设置了有效的进入的技术壁垒，达到了“过河拆桥”，设置障碍的目的。很简单，在专利有效期之内，没有人能向它发起有力的挑战，并对其构成威胁。

这只不过是市场竞争当中一个最普通的例子。所以，对于许多中小企业来讲，由于自身的实力有限，再加之新进一个行业，在毫无品牌经验的情况下，要想迅速冲破行业设下的品牌障碍，进行品牌突围，又该如何下手呢？

这里，基础需求谋权术又给我们提供了新的思路，那就是从基础需求入手，从那些还未被竞争品牌满足但却恰恰是消费者所急需的地方入手，向对手发起进攻，往往能出奇制胜。

换句话说，也就是通过进攻竞争品牌资源的软肋达成目的。不信我们看看佳能作为新进者是如何通过攻打施乐达成目的。

由于施乐设置的“专利进入壁垒”有明确的时间性，因此成功的运用专利来保护自己并不意味着高枕无忧，因为对于一个品牌来讲，不可能时刻满足消费者的所有需求，这就意味着自己要在不断创新的过程当中，尽量满足消费者的更多需求，但即便如此，也不可能构成至高无尚的品牌优势，因为对于竞争对手来说，他们也在想尽办法来满足消费者的更多的基础需求，佳能就是在这种情况下忽然闯入而获得成功的一个品牌。

佳能公司正是通过对“基础需求”的分析方法，经过市场调查以后发现：施乐的复印机属于集中复印的模式，只有大企业，或专门从事复印业务的机构才买得起。很多小企业有这方面的需求，但却承受不了高昂的价格，还不如拿到外面复印合算。

另外还有许多其他问题，诸如一个大型企业只有一台复印机，用起来不方便；复印机需要受过专业培训的人员来操作，既麻烦又不保密，因为很多要复印的资料是企业机密；有些企业并不需要高质量的复印，只要满足基本需要就行等等。这就如同傻瓜相机与单反相机的关系，大多数消费者喜欢傻瓜相机，而只有专业人士才喜欢单反相机。

聪明的佳能发现的施乐的种种未被满足的潜在需求之后，即开始了品牌夺权运动。针对这些问题，佳能发明了适合中小型企业用的复印机，也就是我们现在普遍使用的复印机。佳能公司通过与其它公司联手开发，合谋夺权的方式，终于打破了施乐的行业垄断神话，取得了进攻谋权的胜利。

现实的市场中，远不止佳能与施乐两个品牌在演绎着从基础需求进行竞争的案例，其实如果深入分析，几乎所有品牌，现在都已开始从基础需求开始，并不断细分与深化，在细分

的需求当中进行品牌突围。当然，如何能做到佳能这样，那就要在实际的市场环境当中，各品牌的功力如何了。

需求防御－－细分需求中进行品牌突围

有进攻就有防御，这是品牌从基础需求之间进行竞争的基本法则。对于那些大品牌来讲，如何打好防御之战是至关重要的。同理，对于那些进攻品牌，由于面对的是强大品牌的品牌压力，要想夺权成功，也将面临着更大的风险，所以也必需采取严格周密的措施才行。

佳能打进攻战就很聪明，因为佳能打进战借鉴了“联合抗秦”的思路，与其它品牌联合起来，共同谋权，从而有效地回避市场风险，取得了夺权的胜利。

因为佳能明白，有了一个好的产品概念，并不就意味着成功。他们主要考虑的是市场竞争的互动性问题，即本企业做某件事的时候要想到其他企业会如何反应。因为，对于佳能来说，有一个问题令他们非常担心，就是如何防止“巨无霸”品牌施乐的反击？如果产品受到市场的欢迎，施乐还击的话，佳能是否能挺得住？再往深处想一下，即使施乐看不上这个市场，一旦产品畅销，其他企业是否会加入竞争？特别是那些与佳能具备同样或类似专长的日本公司。所以，佳能是无法过河拆桥的。基于此，佳能选择的品牌竞争策略是“联合”：把自己的发明设计以非常低的价格转让给其他日本同行，包括自己的潜在竞争对手，如美能达，理光，东芝等多家公司，从而实现联手做市场，共同宣传推广小型复印机“分散复印”的优点，刺激市场需求、形成一种“势”，并从根本上改变了施乐制定的游戏规则，用多家企业的集体

力量去战胜一个强大的对手，实现了以小搏大，以弱胜强的战略目标。当然，从中大赚其钱的还是“佳能”这个品牌。

回过头来再看看其它行业，比如洗发水，奥妮提出“植物洗发”的基础需求以后，开始进攻洗发水市场，其实也如佳能进攻复印机市场一样，一个好的需求并不意味着马上就能获得成功。因为奥妮忽视了来自强大品牌宝洁的反击，我想如果奥妮当初能够认清形势，采取更合适，更优秀的策略的话，可能要比现在辉煌，如舒蕾就采用了终端策略，而这一点，在奥妮身上似乎并没有发现任何进攻策略的思路。

最后，回过头来看一下施乐的问题不难发现，施乐打防守战，就没有宝洁那样聪明。宝洁身为行业老大，实行“品牌多元化”的原则来保住自己的优势，而且各品牌之间本身还存在着竞争，比如其生产的洗发水在中国市场已达五个品牌涉及到各种各样的细分需求。宝洁的思路就是，宁可让自己打死，也就愿意死在别人手里，我想，到目前为止，宝洁这种“肥水不流外人田”的防守思路，从品牌建设方面来考虑，应该算是最科学，最值得借鉴的。

用宝洁的思路来分析施乐防守的失败，就不难发现，他违背了“老大”打保卫战时应当遵循“肥水不流外人田”的游戏规则，所以才会出现自己开创的市场被它人大片地占领。在基础需求方面，佳能当初的市场施乐应该认真地开发，而不应该有任何轻视。然而可惜的是，就仅仅是这一念之差，不但把大把大把的品牌资源拱手让给别人，同时还失去了一大片市场。难道，品牌与品牌之间的资源利益之争，一旦变故，就再也没有挽回的余地吗？

茶叶市场品牌突围营销策划方案设计

“江南女乌”品牌突围市场分析营销策划方案 一、中国茶叶市场分析： 1、市场分散，占有率低： 1-1、目前我国有茶叶企业实体7万多家，产值700多亿元人民币，整体零售市场总量才400多亿。2015年全国喝茶人数从4.2亿人增加到4.7亿人，年均增加1000万人，增幅为12%；2016年全年数据，全国喝茶人数每年增加2000万人。 而对于茶叶市场和茶叶企业来说，竞争压力并没有因喝茶人数的增加而减少——2016上半年，全国（18个产茶省），茶园面积扩增至4316万亩，其中采摘面积3387万亩，投产率达78.5%。茶叶总产量增加至227.8万吨，农业产值达到1519.2亿元。 1-2、单位规模弱小，影响力最大的几家，如中茶、天福和大益，年销售额也不过十几个亿，上亿元规模的也没超过100家，绝大数是千万元，百万元，甚至几十万元的微小企业。 1-3、A股市场目前还没有一家茶企上市。作为全球最大的茶业企业，立顿全球年销售额200多亿，但在中国也只有5个亿。 2、区域公用品牌/渠道品牌成熟，消费者品牌匮乏： 2-1、安溪铁观音、普洱、西湖龙井、洞庭碧螺春、毛峰、瓜片、太平猴魁……这些都是区域公用品牌或者渠道品牌，真正的消费者品牌少之又少、屈指可数。2-2、我国茶叶从种植、生产到销售还都处于比较原始的阶段。茶树是由数百万茶农在一小块一小块土地上种出来的。茶叶的生产以手工作坊为主，成规模的大厂很少。茶叶的销售以茶叶个体店为主体。从茶农、茶厂到茶商，都在推容易赚钱的区域公用品牌，无力也无心去推广企业品牌。 2-3、面对碎片化的产销格局，发明人要么面临该产品被市场给淹没的结局，要么将该产品的知识产权让渡出来，让广大茶农和茶博士一块力推，才能做出影响

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抽丝剥茧——细数三只松鼠的品牌化突围之路本文作者：@芜湖SEO舒扬 近期，三只松鼠再次获得IDG的融资，这次是600万美金注入，而就在几年前，可能我们谁也不会想到，开网店需要这么多钱。 剥开线上的坚果，一个电商观察者眼中的三只松鼠 从这份图中我们可以梳理出三只松鼠脱胎于詹氏壳壳果所经历的品牌化过程。当然，说到三只松鼠，就不能不提到松鼠CEO章燎原以及他曾经一手打造的壳壳果，这里是章燎原最初的练兵场。 一.快鱼吃慢鱼的世界从未改变 壳壳果（COCO.NUT），安徽詹氏集团旗下全资子网络公司。现在让我们把眼光放到安徽宁国，这里素称“中国山核桃之乡”，所产山核桃皮薄、核仁肥厚、含油量高的特点。1998年，在宁国诸多同行仍埋头于散货市场时，詹氏品牌的开创者詹权胜让自己一直经营的核桃拥有了一个名字：宁国詹氏集团，2000年之后的某一年，章燎原加入詹氏集团，从业务员做起。当然，和我们所有人一样，这中间一定经历了许多辛酸，但强者“心以身为仇”章燎原最终凭借自己的努力在詹氏谋得了自己的一席之地。

2011年，章燎原开始筹建詹氏公司网络坚果子品牌“壳壳果”，提出细分品类品牌以及15天新鲜坚果概念，8个月销售即超过1000万，被誉为电商界的一匹黑马。在此期间，因其曾快速打造“壳壳果”网络坚果品牌，而被业界称之为“壳壳老爹”。 而在此时，宁国詹氏集团已经成长为国内山核桃行业的一流品牌，有人不禁要问,为什么不直接用詹氏品牌打入电子商务市场？ 不用詹氏而创立壳壳果的原因基于两点，一是传统行业“触电”对线下渠道，价格造成的严重冲突，这也是国美和苏宁网上商城所同样面临的问题；二是传统行业的企业形象和品牌定位不能完全适应于当今网购的主流群体——即80 90的年轻人。至今，詹氏已经在网上开辟了自己的天猫旗舰店，但是因为品牌差异化不明显造成无法匹配网络市场，远没有造成当年壳壳果的影响力，而这也是当今很多传统企业触电所面临的同一个问题。 2012年，淘宝商城正式更名为天猫，这一年也是马云的“大淘宝”战略开始落地的一年，就在各大品牌都认为形式一片大好的时候，章燎原却敏感地意识到了危机的存在，在他看来，电商领域还有三年左右创立品牌的时机，错过这个窗口期，各领域都会出现大品牌，后来者再想居上必定难度和成本更大。已经有了10年食品行业从业经历的他不愿看着机会溜走，此时的章燎原正在等待一个机会。 二.海水已悄悄变红 派代流传较广的一篇著名的文章《坚果类目三国演义》中提到了章燎原最大的对手：新农哥，百草味，还有一直很少被人提到但实力也很强的华味亨。他们当中也不乏优质的团队，强力的品牌，以及有魄力的CEO，这一年如果有人专门围绕天猫上的坚果行业展开研究，就会发现竞争是异常残酷的，可以看到，当年在壳壳果时代由老爹首倡的针对坚果的纸质包装，针对年轻消费群体的品牌卡通化，以及内部为了迎合用户体验在包裹中附带的小玩意，都一个不落地被业内的几家大型品牌所模仿，这就是中国市场，当然也可以说，这是品牌服务针对用户体验的一种自然进化，确实，这样有利于消费者，因为电商本身就是一种让人更方便的商业模式，但是随之而来的却是整个行业的成本和准入门槛被提高了。 卖点从来不在坚果上 此时的章燎原已经离开了詹氏集团，着手开始打造自己的品牌——三只松鼠，对于刚刚拿到iDG1000万风投的她来说，一切都已经显得轻车熟路，供应链应该早已有所准备，团队很快落地，一切都是再来一次，但是章燎原很清楚，坚果行业差异化的卖点，到底在哪里。无论各大网商品牌是否承认，我都要说——绝对不在于坚果！ 三只松鼠对于坚果口味确实有过研究，也能感觉到是经过筛选再包装的，但是同样的供应链产品，其他

品牌突围VS规模扩张

品牌突围VS规模扩张，探寻品牌商和代理商二次创业的成功基因背景 随着社会的发展，竞争的加剧，中国市场环境正发生着翻天覆地的变化。作为代表着本土日化领域的两大阵营——上游品牌商和下游代理商群体，他们也面临着日益加剧的生存危机和压力，而这其中，对他们影响最大的，莫过于对于现实市场投入和营业回报报表倒挂问题的哀叹。 在过去的五年间，众多的上游品牌商都滋生出一种费解和愤懑的情绪，伴随着市场高度同质化竞争效应的不断加强，自己的产品策略不断被别人临摹和抄袭，自身的免疫力却正在不断下降的同时，其排他性的差异化竞争优势正在逐年弱化、日趋穿底。 在过去的三年间，很多下游代理商也在经营过程中感慨不已——现如今，区域市场的终端发生了巨大的变化，竞争越来越激烈，市场的门槛越来越高，过去坐在家里做生意的好日子已经一去不复返；市场越来越难拓展，货款越来越难回收，各种进店费、促销费、年节赞助费则是五花八门、层出不穷，经营成本逐年上扬，人员在不断增加，可是即期利润却每况愈下。 面对市场现状的萎靡不振，市场份额以及业务收益的持续缩水，上游品牌商和下游代理商愈发显得有些焦躁和不安。无论是品牌商还是代理商，是改变自身保旧守成的惯性作业方式呢？！还是选择品牌突围与规模扩张，积极突破自我的条件设限、努力寻求其自身的二次创业？！伴随着行业洗牌和盘整，其现实意义正在逐步加剧，自然这些突出性问题也就显得格外的矛盾和愈发复杂了！ 二次创业，与艰辛为伴 在行业里，对于成熟企业来说，二次创业已经不是什么远大的理想和抱负，更不是值得玩味的新话题了。 经济衰退，市场剧变。在现如今的化妆品行业里，在上游品牌商层面，主要表现为三个方面：其一，众多的专业线公司不断地向日化线进行业务渗透和市场转型；其二，为数不多的少数上游品牌商优势群体开始调整其原有的传统经营方式，积极主动地编织和打造着低成本、扁平化的零售商业模式；其三，大批的生产制造型工厂开始推出品牌奔向市场转向和业务创新的潮头；除此之外，在下游代理商层面，也主要表现为如下三个方面：其一，在区域市场迅速崛起的实力派代理商开始涉足上游品牌商的业务领域；其二，很多区域市场的渠道型代理商开始向终端型代理商进行过渡和转化；其三；很多区域市场的强势代理商在坚守自身原有市场基础和业务终端的前提下，开始在自建零售连锁体系尝试起自身的二次创业梦想和规划。 虽说创业容易，守城难。但是，殊不知实际上再创业更是难上加难！面对二次创业，需要的客观条件以及关键性因素首先是不可或缺的，除此之外，产品策略、品牌推广、营销组织以及市场投入等要素指标的要求确还正在不断提升，但是，投入未必会带来回报，相反过来，机会成本和预期收益却并不一定让投资人能够收获希望！

制造业的突围之路

制造业的突围之路 中国制造正在寻找升级之道。近期引起热议的“中国制造2025”计划被视作中国打造现代工业强国的路线图。类似地，德国政府也于2013年就提出“工业4.0”战略为了提高德国工业的竞争力，在新一轮工业革命中占领先机。 在此向大家推荐前摩根斯坦利分析师、现伦敦对冲基金SLJ MACR 创始人任永力的文章《德国制造与日本制造》。文中指出，在很长一段时间里，德国和日本是许多人心目中并驾齐驱的工业出口大国。Made in Germany和Made in Japan是工业产品、尤其是重工业领域中难以超越的金字招牌。 然而，在过去的15年里，情况悄然变化，德国出口业一路高歌，日本却不断受挫。数据显示，安倍急功近利的“三支箭”几近饮鸩止渴，安倍自己都信不下去的“安倍经济学"失效之际，德国出口业以其扎实的竞争力坐上了世界第二的位置。 何以至此呢？作者发现，在出口业领域，同德国实力相当的出口大国并不少，但独具德国特色的中小型企业（Mittelstand）是德国经济结构中独特而重要的一支，其占据德国全部经济输出的52%。这样的中小型企业在质量和产品方面展开角逐，却很少造成价格上恶性竞争。不同于日本的中小型企业大多仅限于向大型企业提供中间产物，德国鼓励中小企业同海外合作，助推其国际贸易发展，从而形成良好的海外形象。 因此，德国工业生产中注重“形式”与“功能”兼顾的思想使其品牌优势同日本不断拉开差距。像汽车这样德国传统的优势产业在今天愈发成熟。而创新力匮乏的日本却在不断丢失如电子产品这类原有的优势市场。宏观来看，对比影响全球出口产业的两个重要趋势——全球化和区域化，显然，借着欧盟和欧洲货币经济联盟区域经济东风的德国出口业，远胜于仅依靠全球化的日本。 比较日德两国的发展经验，无论是本文中谈及的德国工业出口领域优势，德国政府扶持中小企业发展的举措，还是以“智能工厂”和“智能生产”为主题的德国“工业4.0”概念，都可以成为中国在新一轮工业革命道路上值得借鉴和思考的经验。】 德国——出口机器。下图现实了德国是如何在新世纪击退其竞争者脱颖而出的。以美元计算，德国是世界第三大出口国。中国第一，美国第二。但是以人口和GDP加权计算，德国是目前为止世界上最大的出口国。大约达到人均17000美元，德国的人均出口量要比中美日三国的人均出口量总和都要多。 数据来源: DataStream和SLJ Macro Partners (IMF, WEO)

品牌突围的五大策略

品牌突围的五大策略 告别了风云激荡的流金岁月，如今，在产品高度同质化、市场过度竞争的大环境下，众多的品牌迎来了平淡不惊的微利时代。审视从市场反馈回来的销售数据与业绩报告，让众多品牌经理、市场经理们头疼的是：广告不再有出奇的效果，促销也不再有非凡的收效；而品牌的魅力却在一天天被竞争对手削弱。怎么办？竞争时代，品牌如何突围？ 策略一：以规模化、OEM代加工生产，实现低成本突围 战略管理大师波特曾指出“低成本、高差异、集中战略是三大基本竞争战略。” 低成本被波特排在了三大基本竞争战略之首，由此可见，控制总成本、保持较低的成本水平对于企业在市场竞争中赢得胜利的重要性。 因此，在当今白热化的市场竞争环境下，进行规模化生产，以及严格控制每一个环节的费用支出，无疑是企业赢得低成本竞争优势的不二法门。随着原材料成本和各种费用的下降，总成本自然而然就被降下来了。销售价格同样是10元的产品，如果将成本由原来的5元降到现在的3元，那么企业就算不能开拓新的消费者，占领新的市场，也能从现有的市场占有率上赢得比原来更多的销售利润。而OEM代加工生产这一方式则更直接的降低了企业的投资成本，企业无须建厂房、买设备和雇佣工人，只需要支付低廉的加工费用，这样一来，大量生产的成本更低，更能赢得成本上的优势。 在竞争异常激烈的洗化行业，雕牌洗衣粉在这几年之所以能迅速崛起，其中最重要的原因就是实行了OEM代加工生产、就近分销的策略。由于洗衣粉是低附加值的产品，生产和运送成本占到它出厂价格的90%以上，因此雕牌洗衣粉采取的这一手段巧妙的将总成本控制在了整个行业的最低点，于是最终凭借低成本在竞争中力挫群雄、后来居上。 策略二：以薄利多销，实现低价格突围 在贫富分化日渐加剧的今天，消费者群体的分裂也变得越来越明显。环顾市场，高端消费群在庞大的消费群体中毕竟只占据较小的一部分，而大多数消费群体都属于中、低端的消费群体。因此，全力占据中、低端消费群体这一更大目标市场是众多品牌、市场经理们的共识。根据我们多年来的研究表明：在同类型的产品中，质量可靠而价格较低的品牌无论何时都受中、低端消费群体的青睐，此类产品的消费品平均成交指数均高出普通产品73%，使得该类产品在竞争中能赢得更多的优势。所以，在把握了市场的潮流和消费趋势之后，推出比竞争对手价格更低、而质量又相同的产品，必将获得广大中、低端消费群体的青睐。 格兰仕之所以能在家电行业迅速崛起、成为令人翘首的业界先锋，就是因为它令人咋舌的低价格。而在医药、保健食品行业，近两年来蓬勃兴起的平价药房，也因为首先打破“药价虚高”这一僵局深受消费者拥戴，而一跃成为医药零售业的一匹匹黑马！而以平价为策略的奥克斯空调，2002年更是凭借“爹娘革命”、“成本白皮书”等大肆揭露空调行业价格老底的炒作，并同时大幅度将价格下调，在消费者心中树立了低价优质的品牌形象。2002空调年度结束，奥克斯空调由行业内名不见经传的无名小卒陡然跃升至行业老四的位置，销量直指格力、美的等行业老大。 策略三：以销售服务的延伸，实现提供更好的服务突围 对于一些耐用消费品，比如说冰箱、洗衣机、电视、汽车等等来说，由于这些行业的市场已经非常成熟，技术基本已经不能形成竞争的门槛。因此，服务、品牌等产品的“软件”变得非常重要。如何向你的目标消费者提供满意的售前、售中、售后服务，让他获得更多的、与众不同的品牌心理满足和保障，在当今的耐用消费品市场变得越来越重要！“1小时的快速上门服务”、“24小时的不间断技术支持”、“门对门送货服务”等等，以前我们很多企业认为不可能、甚至荒谬的服务正被一些公司广泛地运用到了众多的行业和领域当中。众多知名品牌成功的经验告诉我们：通过提供优质的营销服务，这些品牌不但获得非同寻常的品牌美誉度，而且更实际的是：这些品牌还获得了更多的消费人气和购买，占领了更多的市场份额，

品牌突围系列谈(14)--暴力谋权(下)

品牌突围系列谈（14）－－暴力谋权（下） 中国营销传播网，2002-08-29，作者: 肖志营 品牌收购突围术－－熊猫、高富力与宝洁 如果说品牌租赁是“借鸡生蛋”的话，那么品牌收购无疑就成了“买鸡”生蛋。而买主对于鸡的处理与蛋的处理，似乎有了更多，更大的自主权，从而使得谋权术也就更直接方便了。而收购的目的其实也很简单，无非两个：1：夺权谋利2：夺权谋杀 夺权谋利或夺权谋杀的主要目的有两个：减少竞争对手的威胁；分化与收买竞争品牌的消费者，从而为谋权铺平道路。其操作手法主要是通过收购具有竞争潜力或者具有竞争威胁的品牌，把竞争品牌通过冷冻、冷藏等慢慢谋杀的方法，把具有竞争潜力的品牌的消费者引诱到自己的品牌之下，完成这一过程之后，收购到手的竞争品牌便再无价值可言，一次处理，绝不手软。 在现实的品牌经营过程当中，品牌收购好象也都是那些有钱有势人的事，但不管怎么说，即便不当收购者，如果哪天一不小心面临被收购的情况时，还是多一些思想准备为好。毕竟，品牌收购是品牌谋权的一种重要方式。在这里，熊猫、高富力和宝洁，又给我们上了一堂生动活泼的“品牌谋权”课。 “熊猫”洗衣粉，原属于北京日化二厂的洗衣粉品牌，在九十年代曾是一个响当当的洗衣粉品牌。在当时的市场上，享有“南有白猫、北有熊猫”的盛名。

1994年，熊猫与美国宝洁组建合资公司----北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司。北京日化二厂以品牌、厂房参股35％，宝洁以65％的股份控股合资公司。宝洁公司买断了“熊猫”品牌50年使用权，并支付了50年品牌使用费1.4亿元。 但宝洁公司把“熊猫”洗衣粉收购到手后，并没有延续原有熊猫品牌的权力之杖，使其成为合资公司的赚钱品牌，而是采取了类似于“美加净”的策略，开始了游离与分化熊猫品牌权力的过程，从而为自身旗下的洗衣粉品牌的权力扩张铺平道路。 但宝洁公司采取的手法却与联合利华对付美加净的手法完全相反，但目的却如出一辙，把就是把收来之品利用、再利用，直到毫无价值为止。 宝洁公司合资北京熊猫洗衣粉，对它进行收购以后，先在熊猫的价格上开始了手术的第一刀。那就是它把熊猫洗衣粉的价格在原来的价格基础之上提高了50％。而宝洁公司在熊猫洗衣粉上的所有改变，只是熊猫洗衣粉的生产厂从北京改成了宝洁公司，贴上了宝洁的商标。结果是，当年与上海白猫有“北熊南猫”之称的熊猫洗衣粉在经历了7年的艰难历程以后，销售量迅速下降，几个关键的数字便足以让人痛心：熊猫洗衣粉与宝洁合资7年以后，从年产量6万吨，占全国市场份额10—15％下降到2000年的年产量只有4000吨，显然，6万与4000相比，已远不在一个起跑线上，“熊猫”的品牌权力被大量大量的夺走了。 与熊猫相比，高富力的命运似乎也没有太大的改变，销售量也一直下降，年到自己拱手把手上的最后一点权力让给相关品牌以后，便应场倒地，退出市场。 宝洁在收购高富力之后，虽然没有在价格上大动文章，却在品牌形象上，把高富力毁于无形，这一点，有现实的品牌宣传片为例证。

二三线品牌突围之道(最终)

快速飙升-------二三线品牌迅速突围七大法 如果说二三线品牌的日子过得最难受，相信很多人会有所共鸣。上有一线品牌打压，下有低端杂牌军团的竞争和追赶，一方面羡慕一线品牌的超强品牌力和大销售量，一方面又害怕被后来的品牌迎头赶上，来蚕食自己本来就不大的那部分市场，这种日子实在是战战兢兢。“逆水行舟，不进则退”，不想向前发展的二三线品牌很有可能走向的是消亡和没落。那么，用什么办法才能使自己的品牌突围，把后面的杂牌军团甩得更远，或者迎头赶上甚至超越现有的一线品牌，成为“后起之秀”和“市场生力军”？ 国内外市场运作和营销实践当中，不乏从二三线品牌“后来居上”的成功案例。归纳起来，有以下几种获得迅速突围的方法： 一、依靠事件营销突围 二三线品牌往往知名度上不如一线品牌那么高，消费者对二三线品牌的关注度也不够，指定购买的几率就相应得要低一些，忠诚消费者也会比较少。所以，通过事件营销可以可以提升消费者对品牌的关注度和好感度，使二三线品牌迅速突围。 案例：统一润滑油“伊拉克战争事件营销” 润滑油是一种添加在汽车发动机当中，保证汽车正常运营的石化产品。2002年之前，润滑油的高端一线市场被跨国公司和中国石化旗下的几个品牌所占据。人们印象中的润滑油产品，只有美孚、壳牌、长城、昆仑等品牌，统一当时是不折不扣的二线品牌。 但是，在2003年3月份爆发的伊拉克战争，让统一润滑油的市场地位得到很大的提升。 2003年3月21日，伊拉克战争爆发，统一润滑油抓住中央电视台所进行的前所未有的大规模直播报道的机会，迅速出击，推出"多一些润滑，少一些摩擦"的经典广告。借助伊拉克战争这一世人关注的历史事件的影响力，用广告巧妙地将产品特性和事件联系起来，形成了空前的品牌影响力，一时间，人们对统一润滑油记忆度和好感度急速上升。 通过事件营销，使得品牌知名度和形象的迅速提升，统一润滑油也从不为人知的品牌成长为润滑油消费者第一提及品牌，加油站里面，出现很多司机点名要加统一润滑油的现象。统一润滑油的销量也随着知名度的提升而扶摇直上，成长润滑油行业的第一品牌。 启发： 巧妙借助事件营销，将人们对事件的关注度嫁接到品牌上面，迅速吸引消费者眼球，最终提升品牌自身的知名度和美誉度，进而，促进市场地位和销量的上升。这种依靠事件营销突围的方法常见于低关注度消费品行业，消费者原先对此类产品的关注度很低，企业利用事件所吸引消费者注意力，产生高于竞争对手的关注度，往往给品牌带来很大的增值效应。

2020年(日化行业)中小日化企业品牌突围攻略

（日化行业）中小日化企业品牌突围攻略

中小日化企业品牌突围攻略 日化行业是我国市场化较早的行业，随着人们对个人护理逐渐重视和概念细分，近几年，越来越多的厂商跨入门槛较低的日化行业，市场竞争异常激烈，宝洁、联合利华、丝宝等占据市场绝对优势，飘影、亮壮等则当仁不让，各种营销手段层出不穷，终端大战此起彼伏，演绎出壹幕幕生动的营销教案，那么作为资源有限的中小日化企业，如何在强手如林中突围，做大做强呢？本文旨在就品牌战略层面，针对中小日化企业作深度剖析。 壹、中小日化企业品牌管理当前所面临的主要问题 1、品牌战略制定缺乏系统性，持续性，前瞻性 中国日化市场近几年日益走向成熟，市场的细分已基本完成，而市场新的品牌不断激增，使得建立品牌和维护品牌越来越难，致使许多的企业品牌战略的制定急功近利，目光短浅，很多企业曾经风光无限，但品牌管理的短视，脆弱致使其昙花壹现，奥妮市场占有率曾直逼宝洁，但品牌营销的后劲明显不足，缺乏品牌持续运营和管理能力，曾经的辉煌已经成为记忆，舒蕾凭借“?油护理”的概念，成功的占据市场三甲，但丝宝X公司在品牌推广方面的表现强差人意，对”舒蕾”品牌后期开发力度不够，整个产品线除洁婷卫生巾表现尚可之外，其它产品均表现壹般。其它区域性品牌类似的故事则举不胜举。

2、日化产品品牌核心定位模糊，流离不定，亦不能落实到营销实处作为功能性，诉求突出的洗化产品，准确，清晰，差异，明了的定位是占领市场的利 器，可是很多的厂家意识不够，走进终端，大部分日化产品几年都在宣传柔顺、去屑、?油、倍黑等常规细分市场，缺乏自身品牌差异及独特的品牌识别，对于中小企业来讲，这根独木桥实在太挤，同时在即有的品牌核心定位形成后，亦缺乏更深更全的维护，美日国际下属三大品牌：樱雪、无限美、花世界，其终端卖场的生动化，外包装设计等方面均表现出壹流的水准，但在产品定位及品牌营销中，虽类别功能明显、但其产品的核心定位模糊，这就极大的限制了其在消费者心目中品牌资产的迅速积累，大量的营销活动没有体现出品牌的核心价值，没有为品牌的提升做加法，实在可惜，上海家化的美加净，六神，百爱神等旗下均有洗发水品牌，但各自没有明显的定位差异，目标市场模糊，品牌规划不科学。 二、中小日化企业品牌战略思考 1、日化产品品牌资产培育的方向 有关品牌资产的提升和培育，不同的产品有着不同的培养方式和方向，但有些营销工 作者生搬硬套，缺乏对品牌管理的深层理解，从洗化产品快速消费的

拉杆箱业品牌突围之道

拉杆箱业品牌突围之道Newly compiled on November 23, 2020

拉杆箱业品牌突围之道 引子 过去石化工业不发达的时代，箱子主要原料是皮革，箱子被称为“皮箱”。如今，随着石化工业的极大发展，生产“皮箱”的材料也极大丰富，非“皮质”箱子当道，但我们时常仍习惯性地以“皮箱”称呼现代的箱子。 随交通和经济的发展，远足已成为人们很普遍的事情，应需而生的轮子和拉杆成为如今箱子的必备之物，“拉杆箱”这个名字已渐入人脑，拉杆箱已成为人们日常生活的必备之物。 高速前行的“市场增长” 据2004年保守统计，中国箱包的市场容量达140亿，并且每年有巨大的增长潜力。2005年我国国内旅游达亿人次，出境旅游达万人次。按国家旅游局制定的旅游业发展“十五”规划，到2020年，中国海外旅游将超过21000万人次，国内旅游将达到29亿人次以上。据了解，中国每年的商务旅行规模已达法国、德国等欧洲国家的水平，如保持目前的增长幅度，其规模将在今后5年内翻一番。而且随着航空业的发展、高速铁路的建设给人们带来交通便利，远足已成为人们生活重要的一部分，据统计2005年铁路运送旅客亿人次，公路亿人次，民航13827万人次。庞大的数字带来的是国内消费者与日俱增的拉杆箱需求，大容量的国内拉杆箱业将面临巨大的增长潜力。 亦步亦趋的“品牌建设” 与拉杆箱的“大市场、高增长”形成鲜明对比的是国内拉杆箱业的品牌打造不尽如人意。在媒体上几乎看不到拉杆箱品牌的广告，偶尔可以在机场广告牌或机场读物上看到零星的广告，大多数是“新秀丽（Samsonite）”、“铁塔（Travelpro）”等国外大品

品牌突围韶关市旅游营销策划思路

品牌突围韶关市旅游营销策划思路 韶关市的旅行进展起步较早。在上世纪八九十年代，韶关旅行在广东可谓一枝独秀。从1994年到2003年，丹霞山的客流量连续多年稳步增长。2004年，丹霞山与黄山、庐山、石林、张家界等国内八大闻名风景区一起，被联合国教科文组织评为全球首批世界地质公园。南华寺作为中国佛教的禅宗祖庭，历来香火鼎盛，年接待量逾百万人次。 随着休闲度假旅行的兴起，韶关旅行近年来面临新的进展机遇，将韶关打造为国内一流、世界知名的旅行目的地，成为新形势下的旅行进展任务。那么，面对新的市场形势，如何按照游客对旅行环境和旅行体验的需求变化，使韶关旅行再现辉煌，在新一轮的旅行目的地竞争中再次领跑广东旅行呢？去年上半年，笔者受韶关市旅行局托付，对韶关全市的旅行资源、景区产品和市场状况做了深入调研，并在此基础上做了韶关旅行营销策划方案。现将其中部分内容予以公布，以供国内都市的旅行治理者作为参考。 一、区位专门，岭南门户商贸要道 自古以来，凡是被称为“关”的地点，大抵都有“一夫当关、万户莫开”之险势。例如山海关，北倚燕山山脉，南临渤海湾，素有京都锁钥之称；再例如潼关，南依秦岭屏障，北有黄河天堑，“关门扼九州，飞鸟不能逾”。韶关也是如此。韶关古称韶州，因明清两朝在此设置水旱税关，俗称韶关。它北依南岭山脉，南邻广惠二州，地势四面环山，地势北高南低，北部骑田岭的折岭隘和东北大庾岭的梅岭关，是湖南和江西进入广东的要紧通道。历史上，那个地点既是贯穿中原和岭南的商贸要道，又是历代兵家必争之地。公元前214年，秦始皇平定两广，置岭南三郡，秦军确实是从南野（今江西赣州南康）翻越大庾岭，始取岭南地。后来，汉武帝灭南越国，宋太祖灭南汉，明太祖灭元，差不多上先取韶州之地，然后攻陷广州。故《大清一统志?韶州府》称，韶州“踞五岭之口，当百越之冲”，“控扼五岭，韶为交冲。唇齿江湘，咽喉交广”，可见其作为岭南门户的重要战略地位。

品牌突围系列谈(17)--概念、权威、注意力

品牌突围系列谈（17）－－概念、权威、注意力 中国营销传播网，2002-09-03，作者: 肖志营 概念通吃式－－坚硬的“商务通”模式 在进行品牌突围的过程当中，把品牌的概念与内涵溶合于整个行业资源中进行整合传播，从而令品牌概念更胜一筹的传播方式，即为概念式。 商务通在短短几年时间内，能够迅速打破市场格局，并在拓宽市场的同时，成为行业的领军品牌，其成功的品牌突围模式值得探讨。 透视商务通的成功模式，笔者认为，其成功的根源除了其魄力、胆识与独到的市场眼光之外，最主要的还是市场运作的成功。仔细分析其市场运作手法，其实也并不复杂，笔者认为主要是运作概念行销塑造品牌。 在人们对“PDA”到底是什么还很模糊时，商务通率先打出了一张概念王牌：“手机、CALL 机、商务通一个也不能少。”这种“先入为主，行业通吃”的策略，对于其它品牌的PDA来说，无异于致命一击。以致于在终端售点经常会有消费者问“有没有XXX的商务通。” 这场概念游戏引领着众多消费者对“商务通”进行着无条件的选择。“PDA即商务通、商务通即PDA”，为“商务通”带来了滚财源，并迅速完成资本的原始积累，这在行业乃至营销界都不能不算是一个奇迹。

无独有偶，成熟的洗发水市场是随着“飘柔”等品牌不计成本的大规模派发及广告投入开始的。随着竞争的加剧，“护发、柔顺、去头屑”等概念几乎都被大品牌的先入为主的攻势强行占领，同时打得其它品牌措手不及，市场渐失。 在这样的市场背景之下，我们发现了一个令人耳目一新的全新品牌---“奥妮”。 “奥妮”在运用成熟的市场资源的同时，推出了独特全新的概念----“植物洗发”，运用差异化策略，集中于一点进行品牌打造，迅速与其它品牌的洗发水区别开来，成了品牌汪洋里一面独树的旗帜，取得了巨大的成功。 概念式的用途是非常广泛而有效的，成功的关键在于实际运用中如何把握。比如笔者在为一个儿童语言学习的产品：“XX光笔语言机”作品牌规划时，就运用了概念式的品牌突围模式进行品牌突围。该产品是用一只激光笔，通过识别条形码的方式来进行语言识别与发音的。教材上每个外语单词与句子下面都有一个条形码，激光笔只要对准相应的条形码轻轻一扫，即可发出相应的单词或句子的发音，非常方便。 诊断过程中我们发现，用“语言机”命名很不恰当，因为该产品的奇异点是光笔，并非机器，如果突出机器，新产品上市之初就面临着复读机、录音机的强大压力，困难重重。 为了改变这一现象，我们运用了概念式的品牌突围模式，把“XX光笔语言机”改成“XX 光笔”，把卖机器的概念转化成卖光笔的概念，再通过“资源借用式”的双重品牌突围模式，提出了“爷爷用毛笔、爸爸用钢笔、我用XX光笔”的新潮概念，取得了成功。

佳通轮胎品牌突围策略

从亿到100亿的商业传奇 ——佳通轮胎品牌突围策略 引言 从2000年起，中国汽车工业驶入高速成长快车道；如今，中国将成为全球第三大汽车市场。作为汽车工业配套的轮胎产业，国内市场成为硝烟弥漫的战场。享有“地利”的国有品牌雄踞一方拥兵自重；挟领先技术、先进理念的国际品牌也纷纷“空降”，加入战局，诸路豪强各出奇谋，逐鹿中原。 鏖战之际，斜刺里杀出一匹“黑马”，腾空而起，它自2001年至今连续四年蝉联全国销量榜首，2004年更创下销售突破百亿元的佳绩……从前堵后追中独辟蹊径杀出重围，一骑绝尘，在沧海横流中尽显英雄本色！它就是——佳通轮胎。 佳通轮胎 二十世纪中期创建于东南亚的佳通轮胎，是世界着名的轮胎生产企业。1993年，在中国汽车产业规模性发展的初期即毅然挺进中国。当时中国国内的竞争环境比较单一，主要的竞争对手为国有大型轮胎企业，主要的市场则为大型的载重运输轮胎(斜交胎)市场。佳通轮胎凭借先进的企业、销售网络管理经验及斜交胎产品研发等竞争优势，经过不懈努力和发展，产、销量不断攀升、扩张规模，在中国开始了迅猛发展的历程。 九十年代后期，随着中国经济不断增强，中国的汽车市场呈献出暴发性的高速发展，轮胎市场也随之发生了巨大的变化。大型的载重运输的斜交胎市场开始下滑，以轿车为主体的子午胎市场逐渐成熟。针对这一千载难逢的机遇，国外轮胎列强纷纷抢滩中国，加大投资。对于佳通轮胎而言，竞争格局发生了本质的变化!市场主导产品将由斜交胎转化子午胎,企业面临产品结构调整；市场竞争对手则升级为资金雄厚、技术一流、管理先进及营销经验丰富的国际列强，佳通原有竞争优势不复存在…… 2001年，佳通轮胎与梅高强强联手，共同迎接烽烟四起、来势汹汹的行业大战！ 在近乎惨烈的竞争中，佳通轮胎将胜果一一收于囊中。在2001年销售产品近950万套，实现销售收入28亿元；2002年销售产品1400万套，实现销售收入38亿元；2003年销售产品2170万套，实现销售收入68亿元；2004年销售产品2360万套，实现销售收入100亿元，销售量连续四年蝉联中国销量第一，销售业绩以每年近50%的速度递增，一举成为目前国内最大的轮胎制造与销售企业。 那么，是什么样的智慧与谋略使佳通轮胎在百舸争流的大潮中成就这一商海传奇的呢？

产品策划电动车企业突围之路

产品策划电动车企业突围之路 企业的存在价值，就是为客户提供满意的产品与服务。产品是企业一切营销From EMKT。com。cn行为的载体，也是影响企业成败最为核心的因素，没有产品的成功，企业是不可能永续发展的。电动车作为耐用消费品，同时又是极其明显而又典型的功能性产品，操作得当往往会快速的异军突起，短短几年便可成为一方枭雄。其产品的功能性利益是整个产业体系中最为核心价值，中国电动车企业在10多年的发展历程中，一些企业因为产品的成功，获得快速发展的空间，而更多的企业因为产品的原因而动弹不得，企业无法成长甚至退出行业。 产品策划包含的内容，应该从产品创意立项到后期的产品上市促销以及产品的改进等，形成一个有机的循环链，而本文仅讨伦电动车产品创意、产品的实现以及产品与渠道、价格、品牌关系等产品策划的前端工作。 一、中国电动车市场的产品现状 中国电动车产品从1996年面市以来，经过10余年时间的发展，电动车的整体技术水平与工艺水平有了明显的提升，电动车核心技术已突破，其技术水平能基本满足消费需求。但电动车产业的整体产品水平仍然低下，具有强大产品力的企业很少。 1、电动车企业对于产品开发的主导能力弱。 电动车的构成，主要由两大核心要素，其一是电动车的外观形象，

其二是电动车的结构与性能。就目前中国电动车整车企业而言，这些核心要素都是由相关的配套厂商在做，电动车整车企业投入很少。因而，电动车整车企业难以在技术上有突破，大多充当装配的角色。 2、电动车产品市场同质化严重。由于电动车整车企业的产品研 发能力限，真正推动电动车产品与技术进步，大多是专业的配套厂家，而配套厂家的各种新技术与新的车型，是向市场公开售卖的，因而导致电动车产业产品千篇一律，产品难以行成差异化。 3、电动车产品关键技术没有突破性进展。决定电动车最核心的 技术问题近几年来，没有重大的突破，比如电池重量问题，电机的稳定性、整车的重量等关键问题上没有取得突显著进展。 4、电动车产品整体品质水平低：电动车返修率较高，产品的可靠性与一致性还没不够好，而相应的售后服务能力远远不能满足市场需要。 5、产品竞争形态表现以价格为基本手段：由于电动车行业整合 能力较弱，行业内资本不足，整体竞争形态仍然表现为价格的竞争。而没有在以产品为核心的基本面上展开竞争，导致企业竞争充分但对行业的发展推动力严重不足。 6、电动车整车企业产品策划水平低下：电动车在营销活动的面上，大多是基于品牌推广与终端促销两个方面，而对于产品层上的整合包装表现并不明显，产品买点不足，或者买点的推广不足。对于电动车这样功能性产品，在市场营销上放弃产品功能性策略的整体包装，要在营销上取得突破性的成果，基本是不大可能的。

品牌突围系列谈(6)--进攻与防御

品牌突围系列谈（6）－－进攻与防御 中国营销传播网，2002-08-14，作者: 肖志营 需求进攻－－从竞争对手夺权进入市场 在一个品牌想进入某一市场时，往往面临着这样或那样的困难。比如资金障碍，资源优势强大的品牌为此设下的种种障碍等等，跟进品牌进入成熟市场，实质是与成熟市场内的其它品牌的一次夺权过程，在这一过程当中，只有不断地从竞争品牌那里，夺取更多的品牌资源，才能不断地壮大与发展。在这里，佳能复印机攻打施乐复印机成功夺权的案例给了我们很大的启发。 一般的市场竞争规则是，只要是稍微聪明的企业，一旦开发出某种新产品，往往想通过设置进入壁垒来保护本企业的投资，进而占领市场制高点，把握住先行者的优势。施乐复印机就属于该行业的先行者，也是复印机的发明者，为了保护自己，它煞费苦心地申请了500多项专利，构筑了坚固的“城墙”，设置了有效的进入的技术壁垒，达到了“过河拆桥”，设置障碍的目的。很简单，在专利有效期之内，没有人能向它发起有力的挑战，并对其构成威胁。 这只不过是市场竞争当中一个最普通的例子。所以，对于许多中小企业来讲，由于自身的实力有限，再加之新进一个行业，在毫无品牌经验的情况下，要想迅速冲破行业设下的品牌障碍，进行品牌突围，又该如何下手呢？ 这里，基础需求谋权术又给我们提供了新的思路，那就是从基础需求入手，从那些还未被竞争品牌满足但却恰恰是消费者所急需的地方入手，向对手发起进攻，往往能出奇制胜。

换句话说，也就是通过进攻竞争品牌资源的软肋达成目的。不信我们看看佳能作为新进者是如何通过攻打施乐达成目的。 由于施乐设置的“专利进入壁垒”有明确的时间性，因此成功的运用专利来保护自己并不意味着高枕无忧，因为对于一个品牌来讲，不可能时刻满足消费者的所有需求，这就意味着自己要在不断创新的过程当中，尽量满足消费者的更多需求，但即便如此，也不可能构成至高无尚的品牌优势，因为对于竞争对手来说，他们也在想尽办法来满足消费者的更多的基础需求，佳能就是在这种情况下忽然闯入而获得成功的一个品牌。 佳能公司正是通过对“基础需求”的分析方法，经过市场调查以后发现：施乐的复印机属于集中复印的模式，只有大企业，或专门从事复印业务的机构才买得起。很多小企业有这方面的需求，但却承受不了高昂的价格，还不如拿到外面复印合算。 另外还有许多其他问题，诸如一个大型企业只有一台复印机，用起来不方便；复印机需要受过专业培训的人员来操作，既麻烦又不保密，因为很多要复印的资料是企业机密；有些企业并不需要高质量的复印，只要满足基本需要就行等等。这就如同傻瓜相机与单反相机的关系，大多数消费者喜欢傻瓜相机，而只有专业人士才喜欢单反相机。 聪明的佳能发现的施乐的种种未被满足的潜在需求之后，即开始了品牌夺权运动。针对这些问题，佳能发明了适合中小型企业用的复印机，也就是我们现在普遍使用的复印机。佳能公司通过与其它公司联手开发，合谋夺权的方式，终于打破了施乐的行业垄断神话，取得了进攻谋权的胜利。 现实的市场中，远不止佳能与施乐两个品牌在演绎着从基础需求进行竞争的案例，其实如果深入分析，几乎所有品牌，现在都已开始从基础需求开始，并不断细分与深化，在细分

企业品牌突围案例剖析

浙企品牌突围案例解析 没有什么是绝对的最佳模式，最适合自己的才是最好的 1.坚定自创品牌 庄吉、雅戈尔，从选择品牌发展道路之初，他们就很坚定地走自主积累、全程切入的经营方式，从生产、设计到品牌运作，全部依靠自身的力量发展。这种方式的优点是可控 E歌时代来临了！第39届世界广告大会缤纷彩音风暴免费听上网实用手册 性强，可以为企业找到一个积累信誉的载体，随着时间的延续，信誉积累越来越多，最后，所到之处，消费者都将你视为最可信任的朋友和某种心理的代言人。 但走这条道路的企业风险也较大，要求企业需具备雄厚的资金实力，经验丰富的管理团队，是某一细分市场的先入者、领导者。 案例解读：《庄吉：行百里者半九十》 我们是一家非上市公司，但在董事会中，同样设立独立董事席

位”，庄吉集团董事会秘书邓淦群向记者介绍说。 从上世纪90年代中期开始走自创品牌发展道路的庄吉集团，在开始阶段，就具有相对较好的基础。 夯实品牌基础 与大部分民营企业不同，1996年由在服装、电器领域摸打多年的陈敏、郑元忠、吴邦东等人组建的庄吉集团，从一开始就摆脱亲缘和家族的局限，建立了一整套新型的法人治理结构，推行现代企业管理制度。并按照各自的特长、而不是股份大小进行分工，充分发挥各个股东的才智。集团的几位主要领导，都是有丰富经验的管理者。当时的董事长陈敏，曾经成功运作过“金顶针”西服品牌；时任常务副总裁的吴邦东，加盟庄吉之前，是一家电器企业的老板，早在1993年，温州企业界还在崇尚企业股东既是企业所有者又是生产经营者的管理模式时，他就主张“两权分离”；时任总裁的郑元忠更是一个充满传奇色彩的人物。这样的管理制度和管理团队，在温州服装企业中，是绝无仅有的。 根据中国服装协会公布的数据，2002年服装行业利润总额百强企业名单，庄吉排名19；2002年服装行业销售收入百强企业名单，庄吉排名25。在这项排名中，庄吉已经是连续7年上榜，而且排名

成就品牌之路

强调市场定位，使目标人群聚焦和集中，使营销具有更强的针对性。而泛化则正好相反，是将目标人群无限的扩大，针对某一种产品诉求，却试图将所有的搭边的人群一网打尽。 化妆品发展到近今天，市场之路到底应该怎么走？细化还是泛化，相信很多的人不能立即作出定论，那我们不妨来分析一下各自的利弊，看到底应该怎么走。 早在十几年前，国内化妆品发展的初期，产品和品牌远没有象今天这样多，不分男女老少的使用同一个品牌同一个产品的现象普遍的存在，之后，随着市场品牌和产品的不断丰富和人们护理观念的强化，男女产品开始错开，老少品牌得以区隔，市场一改此前的混用状态，出现了错落有致的产品结构，市场细分也就由此开始。开始出现了儿童品牌、少男少女品牌、男士女士品牌等等多样化的市场细分品牌。 近年来市场的细分大有愈演愈烈之势，随着国民经济水平的提高，消费者的专业洗护观念进一步强化，许多品牌都将目光投向了细化的功能诉求上。洗护产品方面，去屑、滋润、修护、防脱等针对发质的功能性系列纷纷而出，化妆品领域，从洗面奶到卸妆油，从婴儿产品到老年产品，从男士到女士，不一而足。对于许多的大集团来说，旗下的品牌举不胜举，为了避免重复竞争，使品牌更具专业化，对品牌按功能侧重进行区隔，显然在情理之中。最典型的当属宝洁公司，在业内有品牌教父之称。它将旗下洗护产品以功能细化区隔，海飞丝主攻去屑，潘婷强调对受损发质的修护，而飘柔则擅长头发的日常护理。现在市场细分的趋势还在加剧，仅凭品牌进行区隔已经远远不能适应市场需求了，各大品牌都在进行更深层次的功能再细分，或是针对目标人群的再细分。 市场的细分是精准营销的开始，代表着一种趋势，它不在将所有的顾客看作是一个整体而进行区别对待。随着人们逐渐的追求个性和时尚，市场细分还会继续下去。 与此同时，同市场细分背道而驰的、试图将目标顾客无限扩大的泛化策略，也在市场上创造了无数成功的品牌。象国内的知名品牌大宝，针对的目标顾客非常的模糊，不管男女老幼，似乎都可以“天天见”，除了其主打得SOD蜜之外，大宝还有日霜晚霜等，同样的没有进行市场细分，没有强调是针对哪种的皮肤，针对哪种的消费群体，针对什么样的年龄等等，照样也成就了其在国内化妆品界的显赫地位。后起之秀的隆立奇公司，也走的是市场泛化的路子，广告上进行这样的产品诉求：一瓶隆立奇，全家都能用，一瓶蛇油膏，全身好皮肤。现在一年的销量也达到了几十个亿，比起很多的细分市场的化妆品，丝毫没有示弱。这样的例子在外资大品牌中也比较常见，典型的属强生公司，在婴儿用的润肤霜和沐浴露的广告中，有“宝宝用好，您用也好”的宣传，目的是将大人也纳入到婴儿产品的使用中来，淡化婴儿润肤霜只能婴儿用的观念，把产品进行泛化。 细化和泛化似乎是相互矛盾的两种走向却同时存在于当今的市场当中，是营销人结合我们本土特色将两者巧妙的融合在一起，形成了一种特定的营销现象。这种现象有人形象地将之概括为：功能细分而人群模糊，即打造“金刚钻”又“拉大网”，下面我们就来探究其原因，以解释当前的市场情况和作出策略和决定。

茶叶市场-品牌突围-营销策划方案----模板

（模板） “江南女乌”品牌突围市场分析营销策划方案 一、中国茶叶市场分析： 1、市场分散，占有率低： 1-1、目前我国有茶叶企业实体7万多家，产值700多亿元人民币，整体零售市场总量才400多亿。2015年全国喝茶人数从4.2亿人增加到4.7亿人，年均增加1000万人，增幅为12%；2016年全年数据，全国喝茶人数每年增加2000万人。 而对于茶叶市场和茶叶企业来说，竞争压力并没有因喝茶人数的增加而减少——2016上半年，全国（18个产茶省），茶园面积扩增至4316万亩，其中采摘面积3387万亩，投产率达78.5%。茶叶总产量增加至227.8万吨，农业产值达到1519.2亿元。 1-2、单位规模弱小，影响力最大的几家，如中茶、天福和大益，年销售额也不过十几个亿，上亿元规模的也没超过100家，绝大数是千万元，百万元，甚至几十万元的微小企业。 1-3、A股市场目前还没有一家茶企上市。作为全球最大的茶业企业，立顿全球年销售额200多亿，但在中国也只有5个亿。 2、区域公用品牌/渠道品牌成熟，消费者品牌匮乏： 2-1、安溪铁观音、云南普洱、西湖龙井、洞庭碧螺春、黄山毛峰、六安瓜片、太平猴魁……这些都是区域公用品牌或者渠道品牌，真正的消费者品牌少之又少、屈指可数。 2-2、我国茶叶从种植、生产到销售还都处于比较原始的阶段。茶树是由数百万茶农在一小块一小块土地上种出来的。茶叶的生产以手工作坊为主，成规模的大厂很少。茶叶的销售以茶叶个体店为主体。从茶农、茶厂到茶商，都在推容易赚钱的区域公用品牌，无力也无心去推广企业品牌。 2-3、面对碎片化的产销格局，发明人要么面临该产品被市场给淹没的结局，要么将该产品的知识产权让渡出来，让广大茶农和茶博士一块力推，才能做出影响力。比如，金骏眉的案例。