房地产

房地产与工业化

市场营销1201班余文

【摘要】：房地产工业化就是采用现代化的科学技术手段，以先进的、集中的、大工业生产方式代替过去分散的、落后的手工业生产方式建造住宅。工业化的标志是住宅建筑设计标准化，构件生产工厂化，施工机械化和组织管理科学化。目前常见的几种工业化形式包括: 大钢模剪力墙结构、内浇外挂PC 结构、预应力叠合板结构以及全预制结构。住宅工业化是住宅的生产方式或技术手段，是运用现代工业手段和现代工业组织，对住宅工业化生产的各个阶段的各个生产要素通过技术手段集成和系统的整合，达到建筑的标准化，构件生产工厂化，住宅部、品系列化，现场施工装配化，土建装修一体化，生产经营社会化，形成有序的工厂的流水作业，从而提高质量，提高效率，提高寿命，降低成本，降低能耗。【关键词】：房地产；住宅工业化

一、研究背景与动态

广义的工业化的生产模式的最早起源是19世纪的英国，在经历了第一次工业革命和第二次工业革命后，工业化基本确定了其模式。当第二次世界大战结束后，工业化进入了高速发展时期。中国的工业化开始较晚，真正的发展要从改革开放说起，到了十六大的时候，明确的提出了“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走一条科技技术含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。”改革开放之后，中国的房地产业进入了市场化的行列中，商业地产越来越占据了主导地位。在这种情况下，房地产业的经济效益的重要性也越来越大。那么以较小的投资获得较大的收益也成为了房地产开发的追求。比如在美国，住宅用构建和部品的标准化、系列化、专业化、商品化、社会化程度很高，几乎达到100%。现在美国有34家专门生产单元式建筑的公司。在美国爱荷华州，顾客只需花4.7万美元就可以买一栋组装式的别墅，而在同一地点，用传统方式建造一栋同样的房屋，大概要花费10万至15万美元。在这些背景下，房地产建设的工业化发展也越来越受到房地产开发商、建设单位、设计单位等等的重视。今后一段时期巨大的住宅需求仍是我国发展住宅工业化的前提和最根本的推动力。传统住宅生产方式由于技术含量低，不但难以提高住宅的质量和性能，而且耗费大量能源和资源，不适应发展“节能省地型住宅”的需要。中国的住宅建设已进入到一个重要的转型期。既要在满足住宅适量的快速增长的同时，又要合理利用和节约资源，追求住宅质量的全面提升，。而就必须实现住宅产业由粗放型向集约型转变。发展住宅工业化是新时期

经济发展的迫切需求。客观地说，我国工业化住宅在政府和企业的积极推动下得到了迅速发展，住宅构件、住宅部业化有了一定的规模。目前，万科企业股份有限公司、瑞安房地产有限公司、远大住宅工业有限公司、青岛海尔集团、大连嘉丽住宅产业配套有限公司、山东力诺瑞特新能源有限公司等都在开展住宅工业化技术的探索与实践。

二、调控政策对房地产市场影响分析

1. 土地政策对房地产的影响

2009 年我国土地市场可谓是“冰火两重天”，年初国内经济受到金融危机的影响，房地产市场急速降温，年末调控政策开始起作用，房地产市场迅速回暖，呈现了典型的“V”型反转。究其原因，是国家实施货币政策过度宽松，国有企业大量入市，造成市场上大量的流动性货币，进而促进了土地价格不断上涨，一时间各地不断爆出“地王”。“地王”的出现，其实质是房地产企业对于市场预期的估计过于乐观的结果。这种结果之所以出现，关键是当前闲置资金为了寻找增值的对象和房地产市场所能带来的超额利润驱使造就成了2009 年房地产市场火爆局面。

2. 税收政策对房地产的影响

总体上来说，在2009 年实行的宽松房地产政策氛围当中，这一年的房地产税收政策主要目的在于促进房地产市场的开发和合理调整消费结构。2009 年上半年由于国家推行的营业税优惠政策，我国的二手房市场取得了一定的发展，由此也在一定程度上带动了新房市场的发展。房地产市场的迅速发展对于宏观经济的恢复起到了重大的影响作用

3. 信贷政策对房地产的影响

2009 年房地产信贷政策是相对宽松的，在国家“保增长”的宏观目标要求下，房地产信贷政策保持了相对比较宽松的执行力度，使2009 年房地产市场消费呈现了有力的增长。

4．住房其他政策对房地产的影响

在我国住房制度发展过程当中，将原先福利分房制度改革为商品房制度是其中最大转折，也就是将我国房地产住房制度转变为具有社会属性和商品属性的新制度。但是从最近几年我国房地产市场的发展来看，国家调控政策明显向住房市场化方向倾斜，忽略了其社会属性，以致于我国房地产价格全面走高的同时，导致居民收入的增长速度远远落后于房价的增长速度，住房民生问题更加突出。

三、房地产工业化应用发展现状及建议

（一）、房地产工业化优势

1．绿色低碳，节能环保

工厂集中生产，产品的标准化、模数化，生产用水的循环利用; 现场施工节能

环保、安全; 降低施工噪音扰民，减少有害物质排放及施工粉尘污染; 全家居解决方案，减少装修废物的排放，减少装修噪音; 告别现场手工砌筑时代。

2．稳定质量，提升品质

采用预制装配整体式混凝土剪力墙结构技术，部品生产都为工厂式流水施工预制，每个项目安装都由少数的固定的娴熟工人操作实施。现场装配化施工，准确无误，实现了更高的生产力和更佳的质量控制。基本消除了传统施工常见的渗漏、开裂、空鼓、房间尺寸偏差等质量通病，实现了主体结构精度偏差以毫米计算。

3．提高劳动生产效率

与传统的生产方式相比，工业化较大幅度地节省了人力、物力、缩短了工期。它打破了传统建造方式受工程作业面和气候的影响，在工厂里可以成批次的重复制造大量的建筑工人由“露天作业”向“工厂制作”为主的产业工人转变。这不仅减少了人工成本，而且大大缩短了生产周期，生产效率得到了大幅度提高。伴随规模效益带来的成本下降及产品性能的全面提升，在未来，工业化项目的性价比会超过传统住宅。

（二）、房地产工业化发展现状

其实，早在上世纪70 年代初，中国就开始尝试房屋预制装配技术，路线上是学习前苏联的大板房技术。当时政府提出了“三化一改”，即设计标准化、构配件生产工厂化、施工机械化和墙体改革，最终实现建筑工业化的高质量、高速度、高功效和低成本。但是，大板房的抗震性很差，而且面临外墙防水、防渗技术不过关等严重问题。当时建设的大板房并没有采用构造防水，使用的密封胶质量较差，两三年后就出现了大面积渗水; 另外也没有考虑保温、隔热、隔声等措施，给住户生活带来了很多不便。大板房探索失败后，业内停止了对预制技术的研究，预制装配技术在中国陷入低潮。1998 年，建设部住宅产业化促进中心成立。1999 年国务院办公厅转发原建设部等8 部委《关于推进住宅产业现代化提高住宅质量若干意见》，要求加快住宅建设从粗放型向集约型的转变，推进住宅产业现代化，提高住宅质量。在这个文件中，第一次提出了住宅产业现代化的概念。此后，在JICA 项目( 日本援华项目之一) 专家的支持下，按照日本的成熟做法，逐步建立了中国的《商品住宅性能指标体系》《国家康居示范工程建设技术要点》等文件，开始对中国的商品住宅进行性能认定。经过10 多年发展，目前国内住宅行业工业化程度不到10%，即使是在万科集团，目前的工业化程度也仅达到20%。而在发达国家，住宅工业化程度已超过50%。目前国内住宅工业化发展缓慢主要有四点原因。

( 1) 缺乏成熟的技术体系、完善的技术标准。到目前为止，除了各个参与工业化试点企业自定标准外，国家始终没有出台行业强制性准则，规范引导工业化住宅的发展就无从谈起。

( 2) 产业链不完善、产业布局不够合理。缺乏成熟的施工力量和人力资源，导致从事研发住宅产业化的企业成本过高。中国建筑业仍停留在大量依靠人工作业

的较为原始阶段，甚至是进城务工人员的首选职业，只因普通人从事这项工作也不需要长时间培训即能上手，人力资源价格的低廉使得施工企业和开发企业都愿意维持现状，不愿意投入较大资金和时间成本进行工业化的研发。

( 3) 配套政策支持不够。单靠企业的力量不足以推动整个房地产行业的产业化。( 4) 宣传力度不够，消费者对住宅工业化仍有一些误解。上世纪80 年代，我国建造的一批预制装配住宅出现很多问题，给消费者留下了“工业化住宅就等于质量没有保障的住宅”等不良印象，目前消费市场对工业化住宅项目还没有积极的需求

（三）技术应用：第五代集成住宅（BIH-V）

远大住工是国内第一家以“住宅工业”行业类别核准成立的新型住宅工业企业。1996 年以来，远大住工攻克了住宅工业化一系列难题，住宅主体施工作业、住宅设备安装、室内家装作业全面工业化，实现了以大规模定制方式建造优质低价住宅的构想，达到了年产两万套标准化成品住宅的基础产能，综合成型了中国特色新型住宅工业化体系。远大住宅工业有限公司按住宅工业化大生产、产业化大配套等标准开发了节能环保的住宅小区，与传统住宅相比，这种节能环保住宅节能节水能力提高了三分项目、住宅公园“远大·麓园”建成。远大工业住宅已发展到第五代集成住宅

（B I H - V ）（表1、图1 ）。

图1

表1.远大第五代集成住宅（BIH-V）技术指标

（四）、房地产工业化发展的建议

4. 1 制定多种住宅标准，减少各种标准的差距

目前住宅产业化进程中急需建立住宅标准，也提出了要建设各种标准体系，从社会公平的角度出发，我们在制定住宅标准时，应该考虑各种收入人群的需求，满足各种住宅需求，而不能采用目前住房建设中存在的高标准现象。在制定住宅标准体系时，保持各种标准之间的差距也有助于体现社会公平。

4. 2 建立多种住宅标准混合建设的政策

从目前住宅产业化的研究中，各个居住社区的工业化生产标准单一，将造成社区的住宅差异化不明显。根据目前对居住分析的研究，在住宅产业化过程中，应提倡多标准的住宅采用混合建设模式，使住宅产业化过程中的社会问题得到解决。所以，我们要制定相应的住宅部件标准，同时也要研究各种组装技术，能够利用相同的部件组装出不同标准的住宅，从而有助于工业化生产。

4. 3 加强对住宅建设成本的控制

根据国外的研究和经验，住宅产业化在成熟后，将有助于降低住宅建设成本，这也将走出目前住宅价格过高的困境。所以，根据以上规划的启示，在住宅产业化进程中，为了保持社会公正，我们首要的目标并不是去研究住宅的现代化和信息化，而是要研究出有助于降低住宅建设成本的方式，这样将令大部分城市居民能够有经济能力购买住宅，所以我们现阶段的任务是要加强对住宅建设成本的控制。

4. 4 加强政府在住宅工业化进程中的作用

根据项目的启示，政府在旧城更新中具有重大的责任。政府应该充分考虑当地居民的经济水平，给予合理的经济补偿，令当地居民有能力在原地或者周边购买住房。同时我们还应该加强政府在住宅产业化进程中的作用，通过在政府主导项目中采用住宅产业化的建设，有助于推动住宅产业化生产产品为市场所接纳，也通过政府的示范效应，带动住宅产业化的发展，从而实现住房公平。

四、结语

建筑工业化是我国建筑业的发展方向。近年来，随着建筑业体制改革的不断深化和建筑规模的持续扩大，建筑业发展较快，物质技术基础显著增强，但从整体来看，劳动生产率提高幅度不大，质量问题较多，整体技术进步缓慢。为确保各类建筑最终产品特别是住宅建筑的质量和功能，优化产业结构，加快建设速度，改善劳动条件，大幅度提高劳动生产率，使建筑业尽快走上质量效益型道路，成为国民经济的支柱产业。我们主要吸取我国几十年来发展建筑工业化的历史经验，以及国外的有益经验和做法；考虑我国建筑业技术发展现状、地区间的差距，以及劳动力资源丰富的特点；适应发展建筑市场和继续深化建筑业体制改革的要求；重点是房屋建筑，特别是量大面广、对提高人民居住水平直接相关的住宅建筑。中国住宅的工业化生产仍然是一个趋势。虽然中国住宅的工业化道路将非常漫长，但是中国的劳动力不会永远这样便宜，中国的消费者也不会永远像现在这样偏重于住宅的表面质量而忽视内在质量。只有大型房地产企业才能肩负起中国住宅企业从劳动密集型到技术密集型的转变，从分散式、外延式的粗放型生产模式到集成式、内涵型的精细生产模式的转变，从而实现住宅的系列化开发、集成化生产、配套化供应。

总的来说，住宅工业化的发展正逐步受到政府及社会的关注和大力的支持，从长期的市场需求角度看，这种产品能够满足消费者的未来需要，从产业链的角度来分析，也能够继续促进资源优化配置，有利于实现效益的最大化。同时住宅的工业化也有利于绿色建筑的普及，对低碳环保的可持续发展起到积极的作用，住宅工业化将是房地产行业未来发展的必由之路。

参考文献

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房地产行业人力资源现状及发展趋势

房地产业是个快速发展的行业。从我国房地产行业的发展来看，大都是从项目运作向公司运营、从小公司运作向企业集团方向转变。对于以项目运作为主的地产企业，实质上还不算是一个企业集团，而对于大型地产企业而言，在企业不断发展的同时，人力资源管理也呈现出了积极的态势。“人才问题”成为房地产企业人力资源管理的核心问题。房地产业务的整合性特点，使得对人才的复合能力要求大于专业能力。随着中国的房地产行业的整合加速，房地产行业开始出现越来越多的企业集团，对综合型经营人才的需求更加旺盛。 房地产行业人力资源管理特征 ◆综合型经营人才是竞争焦点，专业化经营人才需求增大。对于现阶段的房地产企业而言，核心关键人才所起的作用是巨大的。而核心关键人才的特质是具备综合型经营能力，即他们不仅要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力，还要具有开阔的思维视野、经营决断、市场把握、社会关系、资金运作等综合能力。而这些能力均需要较长时间的锤炼才能培养起来。随着房地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的“专业化经营人才”的需求显著增大。包括一级地产开发经营人才、项目经营人才（包括住宅地产项目、商业地产项目、工业地产项目、商业物业项目）、物业经营人才（包括商业物业、工业园、综合型大型社区）、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。 ◆注重“用人”，忽视“育人”，人才流动率高。当前我国房地产行业的人才培养机制普遍不成熟。由于房地产企业以项目运作为主，周期短、见效快，以及成熟的综合型经营人才在市场上奇缺，使很多企业都不惜出重金四处猎取。他们宁愿付给有经验、能胜任的应聘者高薪，也不愿意自己培养。同时，由于人才供给和市场需求的巨大落差，在人才获取上大多采取高薪“挖墙脚”方式。受房地产行业平均利润较高的影响，房地产行业人才的薪酬收入处于较高水平。这更加恶化了房地产企业宁愿挖人，不愿育人的人才获取方式。 ◆组织管理模式处于探索实践中。中国大多数的房地产企业仍处于项目运作阶段，人员规模小，公司的组织模式基本围绕项目展开，组织机构灵活，组织管理相对简单。而较大的房地产企业也是从区域公司或项目公司扩张发展起来的。随着规模的扩大，组织管理与运营模式将越来越复杂。同时囿于关键人才的缺乏，理想的组织架构很难有效运行。因此，大型房地产企业集团的组织模式普遍处于探索实践中。 房地产行业人力资源管理的发展趋势 房地产企业如何更有效地整合几十亿、上百亿的金融资本，把人类生存的根本基础资源——土地，与人类的需求有机结合起来，同时满足政府对社会公共服务的管理需求，均衡好各方利益、创造最大价值，已经成为大型房地产集团的使命。而这一使命的实现，需要综合型经营人才来完成。面对人力资源管理的现状，一些大型房地产集团开始强化人力资源管理，并且呈现出了以下几个发展趋势。 ◆注重以企业文化建设来带动人力资源管理。目前我国领先的几家房地产集团，非常注重企业文化建设。他们通过企业文化凝聚人才，以营造良好的组织氛围，熏陶、培养和管理人才。 典型案例： 招商地产制定了明确的企业文化纲领。以“百年招商，家在情在”为愿景，以“筑造温馨的家，建设温情和谐的社会”为使命，以“人本、责任、务实、专业”为核心价值观，并围绕核心价值观制定了明确的行为准则引导培养员工。同时以“品行端正、事业心强、忠诚勤奋、真才实干”为人才观，作为选人、用人标准。 首创集团则强调文化的整合与文化的统一。主张人员“五湖四海”，但是企业理念绝对统一；主张思想“千差万别”，但是价值观绝对统一；主张兴趣爱好“个性鲜明”，但是行为规范绝对统一。形成了以“忠诚、合作、创新、效率”为核心价值观的独特企业文化。 ◆探索组织模式，释放组织和员工能量，支撑企业战略发展。良好的管理架构和组织模式，是大型房地产集团能否发展壮大的重要因素。高效、灵活的管控系统，有利于发挥集团总部与各业务运作层面分工协作，实现科学决策和对市场的快速响应。合理的管理流程系统，有利于组织内部资源的充分发挥，以及业务板块之间、区域之间的协同联动。同时，房地产巨头也纷纷强调，随着房地产行业环境的不断变化，未来的业务模式及扩张模式都需要进行创新与变革。因此，相应的组织架构与管理模式也需要持续优化和调整。 典型案例： 2000年，万科重新构建专业化总部，即将“集团总部—市级公司”的二级架构调整为“战略总部—专业区域—执行一线”的三级组织架构。金地集团采取了以集团为投资决策中心，以区域公司为业务管理中心的模式。2006年，他们启动了以“三化”为目标的“管理提升年”活动。旨在通过调整和提升，使母子公司管理模式明晰化，经济效益最大化，企业与员工行为规范化。 招商地产则把董事会和经理班子组成的总部定位为集团最高决策层，负责战略研究和内部交易协调。附属于总部的人力资源部、财

房产销售目标责任书

篇一：房地产销售团队目标责任书 房地 产销售团队目标责任书 年月 根据公司本月下达 的销售指标，结合我们楼盘的实际情况，现制定出本月的销售总目标为合同总额_______万元，基本目标为合同总额_______万元，为此我们制订业务小组的目标及目标分解计划。 一、经理目标责任： 楼盘销售总目标 \ 万元; 基本目标 \ 万元。回款总目标; 基本目标万元。 二、顾问销售目标责任 责任人 总目标（万元）基本目标（万元） 1、 2、 3、 4、 5. 市场部 回款目标及责任：责任人 回款总目标基本 目标三、目标分解： 四、奖惩办法：按实际回款额计 1、完成基本任务者，领取基本工资及佣金；未达到基本任务者，职务级别降一级,领取基本工资及80%佣金； 2、达到总目标者，除领取基本工资及和佣金外,另得到2000元奖金。 篇二：房地产销售团队目标责任书 销售 团队目标责任书 年月 根据公司本月下达 的销售指标，结合楼盘的实际情况，现制定出本月的销售总目标为合同总额_______万元，基 本目标为合同总额_______万元，为此我们制定业务小组的目标及目标分解计划。 一、经理目标责任： 楼盘销售总目标 \ 万元; 基本目标 \ 万元。回款总目标万元。二、顾 问销售目标责任 责任人 总目标（万元）基本目标（万元） 1. 2. 3. 4. 5. 市场 部回款目标及责任：责任人 回款总目标 \ 万元；基本目标 \ 三、目标分解： 四、奖惩办法（按实际回款额计）

者，领取基本工资及佣金；未完成基本任务者，职务级别降一级,领取基本工资及80%的佣金。 （2）完成总目标者，除领取基本工资及佣金外,另得到2000元奖金。 95 篇三：昭馀明珠房地产销售目标责任书 篇四：房地产代理公司年责任状 二〇一二年度银川事业部经营管理目标责任书 深圳市同致行物业顾问有限公司 二〇一二年月 第一章总则 1、为确保集团全年战略发展目标的实现，经集团公司与（事业部）负责人共同商讨，已确定银川分公司（事业部）2012年目标任务，并由银川分公司（事业部）负责人代表签署确认，责任期为2012年1月1日至12月31日。 2、以本责任书双方约定的考核指标的的实际完成情况将作为考核的依据。 3、目标管理责任人，应执行集团公司的相关文件、规章、制度的规定和遵守法律、法规的要求。为保证目标的实现，集团公司可以授予超出集团公司规定的职责和权限，但这种授权除在本责任书中已明确的以外，必须以书面形式进行。 4、集团公司各部门为目标管理责任人和其管理的分公司（事业部）提供其职责、权限内的配合，支持解决执行过程中发生的问题和困难，协调外部环境和条件，配臵满足需要的人力和物质资源。 5、责任状各项业绩指标的设定及权重比例根据各分公司、事业部发展阶段的不同而存在不同。 6、责任书各项业绩指标与责任人沟通确认后，原则上不予调整； 7、本责任书适用于2012年1月1日至2012年12月31日。 第二章 2012年责任指标 银川事业部本年度责任管理责任人：杨宇清考核的责任指标有4个： 1、拓展指标（即签约合同数） 3 个。 （注1）签约合同数：以策划和代理销售项目合同为准，不包含纯研究性项目合同（注2）同一项目无论续签、改签等均只算一个项目 2、收入指标（即回款额）： 400 万元

房地产公司年度目标分解指标

房地产公司年度目标分解指标 房地产公司二○XX年度目标分解指标 管理目标： 1、顾客综合服务满意度为87%以上; 2、顾客投诉落实率为100%; 3、服务项目检查合格率为93%以上; 4、控制重大危险源，无重大火灾、重大治安事件发生; 5、改善办公环境，提高全员健康水平，职业病发生率为零; 6、预防和控制环境污染事件，污染物排放达到国家或地区控制标准。 办公室： 1、文件收发建档及时准确率100%; 2、记录归档及时率100%; 3、办公设备使用完好率95%以上，保证业务正常开展; 4、低值易耗品管理无差错，使用完好率90%; 5、合同管理完善，档案规范，审核、建档及时率100%; 6、在合格供方处采购; 7、按时组织内审和管理评审; 8、体系运行、目标监督考核及时，符合相关规定; 9、根据岗位需求及人力资源现状科学合理地进行人员配置和制定用工计划，通过岗位现效管理对人员进行综合考评; 10、特殊岗位人员培训合格持证上岗率100%; 11、培训计划编写切合实际，落实实施率95%以上; 12、公平、公正、公开组织岗位绩效评估。

工程部： 1、设备台账与实物相符，准确率100%; 2、设备完好率≥90%，大修兑现率100%; 3、房屋及附属设施台账完整，地点标示准确率100%; 4、特种设备、防护器材、仪器仪表定期检验落实率100%; 5、能源耗用控制100%; 6、修缮服务检查合格率95%; 7、工期控制保证计划完成工程任务; 8、工程造价控制在合理范围内; 9、招投标合同的编写、招投过程、合同管理规范; 10、项目手续办理及时，图纸设计规范; 11、工程售后维修服务及时率100%; 12、技术资料档案管理规范，审核、建档及时率100%。 市场部： 1、房屋资产统计建档及时准确率100%; 2、房屋销售、出租率95%以上，房款、租金回收及时准确率100%; 3、协调与代理公司关系，保证销售计划的实现; 4、销售现场控制有效; 5、做好宣传工作，维护并提升公司形象。 计财部： 1、持证上岗率100%; 2、财务收支无差错率100%;

房地产公司人力资源管理全套详解

某房地产公司人力资源管理全套详解总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、人力资源管理的内容：

三、人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：

第二部分：XXXX公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、XXXX公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成）

根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、XXXX公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段： （1）XXXX公司人力资源管理建设框架图的建立

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中国房地产行业人力资源管理状况分析 人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之壹，对企业发挥着越来越重要的作用；因此，在房地产企业的发展中，人力资源管理也呈现出了积极的态势。目前，在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中，也存在着制约企业发展的很多深层次问题。 近日，北京仁达方略管理咨询X公司推出了“中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告”。这是他们经过４个多月时间，对北京、上海、广州、深圳、重庆、天津、沈阳、大连等大中型城市的国有独资、私营／民营、股份制、中外合资、中外合作等多种类型的房地产X公司的抽样调查、统计、分析得出的结论性报告。报告从人力资源管理的总体状况、薪酬管理状况、业绩效考核管理状况和人员流动及效益状况４个方面对我国房地产业人力资源管理状况进行了全面、深入的分析。 报告依据房地产X公司的业务种类、专业化程度以及X公司规模、发展战略的不同，将抽样调查的房地产X公司分为战略多元型、战略专业型和专业项目型３类。调查发现，有７０％的房地产X公司有财务预算，８０％的X公司认为人力资源经理在很大程度上影响着企业的人事政策，９０％之上的大型房地产X公司认为重视人力资源对X公司十分重要。而较小的X公司由于在壹定程度上仍以赢利为主要目的，对企业长期的发展有所忽视，所以他们对人力资源的重视程度相对较差，也因此容易产生恶性循环，员工的满意度不够、流动性大等问题凸显，制约企业的长期发展。 从业人员期望从“小”到“大”过渡 随着经验的积累，员工越来越期望得到稳定的工作及较高的成就感，部分人会从小型X公司过渡到大型X公司。 调查显示，整体上房地产行业的从业人员年龄差距不大，基本以２６到５５岁为主。具体而言，战略多元型X公司重视企业的长期发展，重视员工的能力培养和开发，因此员工学历普遍优于其他俩类X公司；而小型房地产X公司由于战略的短期性，对员工的实际运营成果和经验较为见重，因此这类X公司２６岁～３５岁年龄层次人员比重较高。 通过统计分析能够得出壹个大概结论：从事房地产行业的大部分员工年龄在２６岁～４５岁间，学历高的人员希望去大型房地产X公司发展——在那里能够获得丰富的培训和经验，规划自己的长远发展；而越是年龄低、学历低、特别是大专及以下水平的员工，由于他们的优势在于从业经验以及廉价的固定成本，因此除了少量优秀者被挖到大型房地产X公司的管理层外，大多选择了小型房地产X公司：壹方面积累经验，另壹方面也是青睐于这类X公司可观的佣金和奖金收入。 薪酬随地区、企业、职业不同而异 小X公司的高级管理人员壹般锁定于大X公司的中层管理人员，因此，大型X公司如何留住中层管理人员是壹个值得重视的问题。 房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，上海和深圳比北京略高，天津比大连、重庆略高。 不同类型的房地产X公司，其整体薪酬水平同样存在壹定差异，以北京为例，战略专业型房地产X公司的薪酬水平最高，平均年薪为７．７万元，战略多元型房地产X公司的薪酬水平居中，平均年薪为６．５万元，专业项目型房地产X公司平均年薪为５．６万元。 在房地产X公司内部，各类员工薪酬水平也存在差异，仍以北京为例：战略多元型房地产X公司中最高薪酬水平和最低水平比差较大，这是由于其薪酬制度的特点决定的：这类X公司组织结构庞大，岗位等级复杂，因此薪酬水平的层次性也很突出。 专业项目型房地产X公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产X公司中层管理人员和高级管理人员中间，这是由于大多数小型房地产X公司的高级管理人员壹般需要有丰富经验的专业人才来担当，因此大型房地产X公司的中层管理人员成了这类X公司锁定的对象，它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才。所以对于大型房地产X公司而言，如何留住他们的中层管理人员是壹个值得重视的问题。 发展战略不同导致薪酬结构不同 多元化X公司重视各业务单元的协调性；专业型X公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”；项目X公司注重短期赢利，因此多采用加速型奖金模式。 在薪酬结构方面的调查发现，房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的６．３‰，其中战略多元型薪酬总额占销售额的５‰，战略专业型为６、１‰，小型房地产X公司为６．７‰。仁达方略认为，发展战略的不同是导致比率不

房地产工作计划与目标

房地产工作计划与目标 篇一：房地产销售经理年度工作计划 篇一：房地产销售经理工作总结及工作计划 在不知不觉中，XX年已经过了一半，加入公司的时间拼拼凑凑也有不少的时间了。在这段时间里，从一名置业顾问一步步晋升为销售经理，我不断的学习的知识并积累了很多的经验，也同时锻炼和提高了业务能力，这让自己的人生多了一份激动，一份喜悦，一份悲伤，最重要的增加了一份人生的阅历。可以说在九阳的这段时间中，收货颇多，感触颇多。在这里，非常感谢公司的每一位领导和同仁的帮助和指导，现在已能独立完成本职工作，现对目前的工作做以下总结。 一、任务完成 今年实际完成销售认购签约回款佣金的情况和竞争对手易居的对比的情况。 二、团队管理方面 1、招聘面试方面 自己在招聘面试的时候缺少精心的设计和安排，有时候自己也不加重视，总是奔着你情我愿的想法，没有必要跟着面试者讲太多，正是因为自己的不重视应聘这个环节从而导致一部分优秀人员的流失，也给人事部部门增添了不少麻烦。

2、团队培训工作 没有计划的培训，培训目的的不明确，培训前没有系统的准备 对团队的打造目标不够明确比较笼统，培训的计划做的也比较笼统，因此在培训工作开展时想到什么就培训什么，感觉团队缺少什么就培训什么，有的时候很少培训，有的时候天天都在培训也达不到预期的效果。不但增加了置业顾问的负担更影响大家的心情。 对于培训没有一个长期统筹安排和布置，自己也没有提前做好充足的准备工作。自己不但没有得到锻炼，更使整个团队褒足不前。也没有研究过老的置业顾问和新人进行区别培训，导致新人学习难度增大，老的置业顾问也感觉付出了时间却得不到较好的效果。 3、监督、督促工作方面的 很多事情都是及时的安排下去，但是没有给予及时的督促和监督，导致安排下去的事情做的不理想甚至是基本上没有完成。例如置业顾问的约电约客问题，自己很少去督促和检查他们的来电来客，导致置业顾问在这方面的工作开展的不是很理想。有的置业顾问甚至很长时间对客户都不进行约访，损失了公司难得的客户资源。 4、及时总结学习方面的 当工作期间遇到一定难题的时候，自己很少去总结学习

中国房地产行业人力资源状况分析

中国房地产行业人力资源状况分析 中国房地产行业人力资源状况分析作者：佚名 时间：2008-10-3 浏览量： 资源管理人之本 ——中国房地产行业人力资源管理状况分析 人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一,对企业发挥着越来越重要的作用;因此,在房地产企业的发展中,人力资源管理也呈现出了积极的态势。目前,在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面,诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中,也存在着制约企业发展的很多深层次问题。 近日,北京仁达方略管理咨询公司推出了“中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告”。这是他们经过4个多月时间,对北京、上海、广州、深圳、重庆、天津、沈阳、大连等大中型城市的国有独资、私营/民营、股份制、中外合资、中外合作等多种类型的房地产公司的抽样调查、统计、分析得出的结论性报告。报告从人力资源管理的总

体状况、薪酬管理状况、业绩效考核管理状况与人员流动及效益状况4个方面对我国房地产业人力资源管理状况进行了全面、深入的分析。 报告依据房地产公司的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同,将抽样调查的房地产公司分为战略多元型、战略专业型和专业项目型3类。调查发现,有70%的房地产公司有财务预算,80%的公司认为人力资源经理在很大程度上影响着企业的人事政策,90%以上的大型房地产公司认为重视人力资源对公司十分重要。而较小的公司由于在一定程度上仍以赢利为主要目的,对企业长期的发展有所忽视,所以他们对人力资源的重视程度相对较差,也因此容易产生恶性循环,员工的满意度不够、流动性大等问题凸显,制约企业的长期发展。 从业人员期望从“小”到“大”过渡 随着经验的积累,员工越来越期望得到稳定的工作及较高的成就感,部分人会从小型公司过渡到大型公司。

中国房地产行业人力资源管理状况分析

中国房地产行业人力资源管理状况分析 人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥着越来越重要的作用；因此，在房地产企业的发展中，人力资源管理也呈现出了积极的态势。目前，在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中，也存在着制约企业发展的很多深层次问题。 近日，北京仁达方略管理咨询公司推出了“中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告”。这是他们经过４个多月时间，对北京、上海、广州、深圳、重庆、天津、沈阳、大连等大中型城市的国有独资、私营／民营、股份制、中外合资、中外合作等多种类型的房地产公司的抽样调查、统计、分析得出的结论性报告。报告从人力资源管理的总体状况、薪酬管理状况、业绩效考核管理状况与人员流动及效益状况４个方面对我国房地产业人力资源管理状况进行了全面、深入的分析。 报告依据房地产公司的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同，将抽样调查的房地产公司分为战略多元型、战略专业型和专业项目型３类。调查发现，有７０％的房地产公司有财务预算，８０％的公司认为人力资源经理在很大程度上影响着企业的人事政策，９０％以上的大型房地产公司认为重视人力资源对公司十分重要。而较小的公司由于在一定程度上仍以赢利为主要目的，对企业长期的发展有所忽视，所以他们对人力资源的重视程度相对较差，也因此容易产生恶性循环，员工的满意度不够、流动性大等问题凸显，制约企业的长期发展。 从业人员期望从“小”到“大”过渡 随着经验的积累，员工越来越期望得到稳定的工作及较高的成就感，部分人会从小型公司过渡到大型公司。 调查显示，整体上房地产行业的从业人员年龄差距不大，基本以２６到５５岁为主。具体而言，战略多元型公司重视企业的长期发展，重视员工的能力培养与开发，因此员工学历普遍优于其他两类公司；而小型房地产公司由于战略的短期性，对员工的实际经营成果和经验较为看重，因此这类公司２６岁～３５岁年龄层次人员比重较高。 通过统计分析可以得出一个大概结论：从事房地产行业的大部分员工年龄在２６岁～４５岁间，学历高的人员希望去大型房地产公司发展——在那里可以获得丰富的培训和经验，规划自己的长远发展；而越是年龄低、学历低、特别是大专及以下水平的员工，由于他们的优势在于从业经验以及廉价的固定成本，因此除了少量优秀者被挖到大型房地产公司的管理层外，大多选择了小型房地产公司：一方面积累经验，另一方面也是青睐于这类公司可观的佣金和奖金收入。 薪酬随地区、企业、职业不同而异 小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员，因此，大型公司如何留住中层管理人员是一个值得重视的问题。 房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，上海和深圳比北京略高，天津比大连、重庆略高。 不同类型的房地产公司，其整体薪酬水平同样存在一定差异，以北京为例，战略专业型房地产公司的薪酬水平最高，平均年薪为７．７万元，战略多元型房地产公司的薪酬水平居中，平均年薪为６．５万元，专业项目型房地产公司平均年薪为５．６万元。

房地产总经理年度经营目标责任书内容格式

XXXX年总经理年度经营目标责任书内容格式 目录 1.年度经营目标 1.1业务目标 1.2管理目标 1.3费用开支控制目标 2.总经理的管理权限 2.1财务审批权限 2.2人事权限 2.3业务权限 3.绩效挂钩方案 3.1绩效考核指标体系 3.2绩效考核指标的说明和计算方法 3.3绩效挂钩方案 XXXX年总经理年度经营目标责任书 为规范公司的授权经营体系，明确浙江房地产开发有限公司﹝以下简称“公司”﹞总经理的年度经营的责权利关系，切实推行董事长领导下的总经理责任制的公司用作体系，发挥公司总经理领导下的公司高管人员的积极性和主动性，树立业绩目标意识，共约束、激励总经理带领全体员工实现公司的年度经营目标，强化经济责任，特制订本年度经营目标责任书。 1.年度经营目标 1.1业务目标 1.1.1房地产开发目标 A.详细到每个项目的每个栋号的开发速度、质量标准、相应的项目可控成本控制﹝即拆迁补偿费、前期工程费、房屋建筑费、基础设施费、开发间楼房、配套费、工程款、材料设备款等﹞目标； B.各项目进度的关键点控制目标、时期启动时间、项目规划审批通过时间、项目地质勘探完成时间、项目打桩开始时间、项目开盘时间、项目分栋号的结顶时间、项目配套工程完成时间、项目竣工交付时间 1.1.2房地产销售目标 A.公司总体房地产销售回款每季度回款目标； B.公司每季度可销售面积指标 1.2管理目标 1.2.1规范化管理目标 A.职能管理规范化：行政办公管理、后勤服务管理、人力资源管理﹝招聘、培训、薪酬、考核等﹞、财务工作﹝业务核算、财务分析、资金计划、财务审计等﹞、预决算工作等 1.2.2公司文化建设

房地产发展规划第三章 房地产集团的战略目标

第三章房地产集团战略规划 二、房地产集团的战略目标 1 战略指导思想 房地产集团战略指导思想：以投资最大化为指导，以进入行业500强为目标，以“一主两翼”型投资格局为导向，以全面提升企业核心竞争力为动力，推动房地产集团健康、快速、持续的发展。 房地产集团战略指导思想具备以下含义： 投资理念：投资价值最大化。房地产集团战略根本出发点是以投资价值最大化，从而实现股东利益最大化；在未来的产业选择及业务组合的战略制定中，必须以此作为基本原则。投资价值并不单指投资回报，企业发展必须考虑短期利益同长期利益的相结合，追求总体回报的最大化而非单一的财务收益最大化。 战略目标：中国房地产业500强。实现2016年收入70亿利润11亿的财务目标，进入500强不是企业的终极目的，而是为了激励企业发展，制定经营战略而设定的总目标。 业务架构:“一主两翼”型投资格局。随着集体一系列经营性资产的产生，业务定位进入到“房地产开发为主，汽车制造与现代传媒为并行”的“一主两翼”型格局。逐步实现房地产开发业务、资产经营业务、基础设施投资业务三个方面的业务组合，在分散风险的同时

建立持续发展能力。 工作重点：全面提升企业核心竞争力。通过5年时间，全面提升房地产集体在投资决策、项目策划、规划设计、工程管理、资本运作、人力资源方面的能力。形成高效、强有力的投资决策能力；产品研发能力、项目策划和项目管理能力等达到行业领先水平，形成初步完善的产品体系；具备高效的资本运作能力；形成行业优秀人力资源的高地。 2 集团未来三年的战略目标 房地产集团未来5年战略目标是：成为以房地产为核心主业的企业集团，进入中国房地产500强。 要实现如上的战略目标，结合房地产行业以及房地产集团的发展趋势保守估计，房地产业务在2016年应实现利润总额11亿元，收入约70亿元。进入500强不少企业终极目的，而是为了激励企业发展，制定经营战略而设定的总目标，它具有全局性、长远性、竞争性、纲领性四个特性。以500强为目标可以为房地产建立一个全方位的学习标杆，未来房地产集团要树立的7个学习目标为：备受尊敬的企业形象与地位、厚重的企业文化与价值观、卓越的领导人理念和人格、第一流的市场及财务业绩、企业核心竞争力的着力塑造、组织与管理的创新和控制与执行能力。

房地产企业人力资源管理存在的问题及对策1

房地产企业人力资源管理存在的问题 及对策 一、引言 现代企业的竞争，归根到底就是人才的竞争。人力资源管理作为企业获取竞争优势的主要手段，对企业发挥着越来越重要的作用。而作为国民经济支柱之一的房地产业，人力资源管理也呈现出了积极的态势。目前，在人员招聘、战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中，也存在着制约房地产企业发展的很多深层次问题。 二、我国房地产企业人力资源管理总体特征 当前我国房地产正面临着三大转变： 即房地产经济的增长方式正在由速度规模型向质量效益型转变； 房地产业对经济增长的拉动正在由单纯的投资拉动向投资和消费的双向拉动转变； 房地产市场的发展机制正在由主要靠行政措施和政策调控向市场机制和自身调节转变。 正是处于这一转型时期，使得房地产市场变得异常复杂。 我们根据房地产企业的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同，将房地产企业分为战略多元型、战略专业型和专业项目型３类，这３类房地产企业在人力资源管理方面也呈现出其各自不同的特征。 战略多元型房地产企业从长远发展的角度考虑，对于工作分析与设计、员工的培训、薪酬制度和薪酬体系、绩效考核，以及福利保障制度方面相对于其他两种类型企业要重视得多； 战略专业型房地产企业发展的目的性较强，对于具体的

每一项工作任务都比较重视，充分体现了他们稳中求胜的行业发展战略； 专业项目型房地产企业薪酬设计比较灵活，而且在绩效考核方面也比较重视，但由于其规模较小、发展眼光较为短浅，员工流失比较严重。 三、房地产业人力资源管理中存在的问题 １．从业人员知识层次和专业素质整体较差 虽然房地产业处在一个转型时期，发展趋势总体是向上的，但现阶段的房地产企业普遍规模较小，许多房地产企业并不具备建筑施工，物业管理等相关员工队伍，从业人员主要由管理人员、工程技术人员和业务人员构成。从目前的从业人员构成来看，员工的知识层次和专业素质总体偏低，缺少高层次的项目策划、融资、管理人员和营销人员。即便是战略多元型房地产企业，大部分员工并不是出身于房地产相关专业，缺乏足够的专业知识，这无疑在无形中增加了企业的培训成本，浪费了资源。即使是作为中国房地产企业的领军队伍——深圳万科集团，其从业人员出身于房地产专业的仅占员工总数的３０％左右。 ２．绩效考评和人才测评技术应用不到位 目前，在实施人力资源开发管理的房地产企业中，人才测评常常有四种比较实际的用途： 招聘时用人才测评技术来评价应聘者对于未来岗位合适程度； 晋升时用评价技术来预测候选人在目标职位上成功的可能性； 进行员工培训之前用人才测评技术了解培训对象的发展和培训需求； 规划人力资源时用人才测评评价和诊断企业的人力资源状况。

2015XXX房地产项目开发经营目标责任书

2015年项目开发经营目标责任书 甲方： (代表集团运营板块经营管理班子) 乙方： (代表项目公司经营管理班子) 本责任书确定2011年项目公司的关键经营考核目标与激励约束措施。经甲、乙双方协商一致，订立如下条款： 第一部分，2015年项目开发经营目标 一、综合类目标 1工程业务节点目标（按同一开发进度列示，不同开发进度分开列示） （1）（面积：平方米）

（2）地块期包括： #楼、。（面积：平方米）

2、交楼面积与交楼金额： 说明：交楼面积与交楼金额的考核标准，以按销售合同的约定交付业主确认。 3、当年经营性销售合约净利润率目标：不少于 %； 当年经营性确认收入净利润率目标：不少于 %。 二、工程目标 1、本年度新开工面积：万平方米。 2、本年度竣工面积：万平方米。 三、营销类目标 1.自售的销售面积及签约额目标： 说明：（1）销售面积与销售签约额的业绩统计，以签订《商品房买卖合同》（国土资源和房屋管理局版本）的数据为计算依据； （2）考核销售目标时，以自售签约额作为目标完成的标准。 2．营销费用包干目标：按照《xx集团营销包干费用管理办法》（附件3）执

行。 四、建安成本目标：以经集团审定的目标成本为考核依据（详见附件1《项目公司目标成本表》）。 五、行政人力费用包干目标：按照《集团总部和下属项目公司费用预算包干管理办法》（附件2）执行，具体包干标准如下（如有调整，以集团批复为准）：2011年项目的行政费用包干目标为万元； 2011年项目的人力成本费用包干目标为万元。 六、融资指标 七、拓展目标 项目公司对集团的开疆拓土负有重要责任：每季度提供不少于1个符合集团战略发展要求的地块或项目信息。成功推荐新项目的，按xx字【2011】6号文件精神予以奖励，各项目推荐拓展信息的数量和质量作为考核项目公司责任人评优晋升的重要依据之一。 第二部分，奖励办法 项目绩效奖金按半年考核预发，年度考核结算发放，具体计提项如下： 一、工程业务节点目标考核与奖金预发标准

万科房地产目标成本管理

房地产目标成本管理 2010年07月11日 11:30 房地产目标成本管理 1. 目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于所属各地产公司。为所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 公司成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.3 目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求 4.4.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或

中国房地产行业人力资源管理状况分析

中国房地产行业人力资源管理状况分析人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥着越来越重要的作用；因此，在房地产企业的发展中，人力资源管理也呈现出了积极的态势。目前，在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中，也存在着制约企业发展的很多深层次问题。 从业人员期望从“小”到“大”过渡 重视企业的长期发展，重视员工的能力培养与开发。 从事房地产行业的大部分员工年龄在26岁～45岁间，学历高的人员希望去大型房地产公司发展——在那里可以获得丰富的培训和经验，规划自己的长远发展；而越是年龄低、学历低、特别是大专及以下水平的员工，由于他们的缺乏从业经验以及廉价的固定成本，因此除了少量优秀者被挖到大型房地产公司的管理层外，大多选择了小型房地产公司：一方面积累经验，另一方面也是青睐于这类公司可观的佣金和奖金收入。 薪酬随地区、企业、职业不同而异 房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，上海和深圳比北京略高，天津比大连、重庆略高。 不同类型的房地产公司，其整体薪酬水平同样存在一定差异，以北京为例，战略专业型房地产公司的薪酬水平最高，平均年薪为7.7万元，战略多元型房地产公司的薪酬水平居中，平均年薪为6.5万元，专业项目型房地产公司平均年薪为5.6万元。 在房地产公司内部，各类员工薪酬水平也存在差异，仍以北京为例：战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大，这是由于其薪酬制度的特点决定的：这类公司组织结构庞大，岗位等级复杂，因此薪酬水平的层次性也很突出。 发展战略不同导致薪酬结构不同

房地产行业人力资源特点

房地产行业重塑人力资源面貌 房地产业是个快速发展的行业，从我国房地产业的发展来看，大都是从项目运作到公司运营、从小公司运作向企业集团方向转变。对于以项目运作为主的房地产企业，实质上还不算是一个企业集团，而对于大型地产企业而言，在企业不断发展的同时，人力资源管理也呈现出了积极的态势。“人才问题”成为房地产企业人力资源管理的核心问题。房地产业务的整合性特点，使得对人才的复合能力要求大于专业能力。随着中国的房地产行业的整合加速，房地产行业开始出现越来越多的企业集团，对综合型经营人才的需求更加旺盛。 房地产行业人力资源管理特征 综合型经营人才是竞争焦点，专业化经营人才需求增大 对于现阶段的房地产企业而言，核心关键人才所起的作用是巨大的，而核心关键人才的特质是具备综合型经营能力，即他们不仅要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力，还要具有开阔的思维视野、经营决断、市场把握、社会关系、资金运作等综合能力。而这些能力均需要较长时间的锤炼才能培养起来。随着房地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的专业化经营人才的需求显著增大。包括一级地产开发经营人才、项目经营人才（包括住宅地产项目、商业地产项目、工业地产项目、商业物业项目）、物业经营人才（包括商业物业、工业园、综合型大型社区）、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。 注重用人、忽视育人、人才流动率高 当前我国房地产行业的人才培养机制普遍不成熟。由于房地产企业以项目运作为主，周期短、见效快，以及成熟的综合型经营人才在市场上奇缺、使很多企业都不惜出重金四处猎取。他

们宁愿付给有经验、能胜任的应聘者高薪，也不愿意自己培养。同时，由于人才供给和市场需求的巨大落差，在人才获取上大多采取高薪挖墙脚方式。受房地产行业平均利润较高的影响，房地产行业人才的薪酬收入处于较高水平。这更加恶化了房地产企业宁愿挖人，不愿育人的人才获取方式。 组织管理模式处于探索实践中 中国大多数的房地产企业仍处于项目运作阶段，人员规模小，公司的组织模式基本围绕项目展开，组织机构灵活，组织管理相对简单。而较大的房地产企业也是从区域公司或项目公司扩张发展起来的。随着规模的扩大，组织管理与运营模式将越来越复杂。同时囿于关键人才的缺乏，离线的组织架构很难有效运行。因此，大型房地产企业集团的组织模式普遍处于探索实践中。 房地产行业人力资源管理的发展趋势 房地产企业如何更有效地整合几十亿、上百亿的金融资本，把人类生存的根本基础资源——土地，与人类的需求有机结合起来，同时满足政府对社会公共服务的管理需求，均衡好各方利益、创造最大价值，已经成为大型房地产集团的市民。而这一使命的思想，需要综合型经营人才来完成。面对人力资源管理的现状，一些大型房地产集团开始强化人力资源管理，并且呈现出了以下几个发展趋势。 注重以企业文化建设来带动人力资源管理 目前我国领先的几家房地产集团，非常注重企业文化建设。他们通过企业文化凝聚人才，以营造良好的组织氛围，熏陶、培养和管理人才。

2018年度物业公司经营管理目标责任书

年度经营管理目标责任书 甲方：天宇房地产开发 乙方：鸷天盛物业管理

经营管理责任书 甲方： 乙方： 第一章总则 第一条为确保地产公司下达给物业公司年度经营目标的实现，天宇房地产开发（以下简称甲方）授权文娟为鸷天盛物业管理（以下简称乙方）的总经理、第一责任人，负责该公司的全面经营管理。 第二条按照责、权、利对等的原则，经甲乙双方在协商一致的基础上签订年度经营管理目标责任书，以明确双方的责任、权利和义务。 第二章经营目标责任考核期限 第三条 2018 年 01 月 01 日至 2018 年 12 月 31 日。 第三章权利和责任 第四条甲方的权利和责任 1、甲方须为乙方经营过程活动提供必要的工作协调支持； 2、甲方应及时审核批复乙方的计划、预算、请示等文件； 3、甲方有权对乙方的经营管理活动过程进行检查和监督，并下达指令； 4、甲方有权在乙方生产经营活动出现失控或重大失误而乙方又无有效解决办法时，修订责任书有关条款或决定终止本责任书的执行。 5、甲方有权根据公司发展战略直接任免乙方有关人员。 6、根据业绩指标完成情况及投诉情况，甲方有权向乙方提出警告、

处罚甚至终止本责任书并解聘相关责任人员； 7、甲方有权对乙方的经营业绩进行定期的审计与考核；如发现乙方有经济违纪行为，甲方有权终止本目标责任书并追究其责任； 8、乙方发生重大经营失误造成损失的，甲方有权进行追偿，并按有关规定对责任人进行处罚。 第五条乙方权利和责任 1、乙方应严格遵守国家各项法律、法规及甲方制订的各项经营政策和管理制度。 2、乙方应在市场竞争中积极拓展经营围，加强部管理，降低运营成本，加强市场体系建设，提升营销管理水平，提高盈利能力。 3、乙方必须保障经营资产的安全与完整，不得使经营资产遭受损失，对现有资产的保值增值负责。 4、乙方向甲方提供具体的、可操作的、可测量的、可实现的、有时间性的管理目标实施详细计划。 5、乙方必须按期向甲方报送与经营活动有关的各项文件和资料，包括： （1）年度、月度等各项工作计划及执行情况的分析报告。 （2）年度、月度的财务预算、决算和财务会计报表。 （3）客户投诉及汇总报告。 （4）营业收入及营业外收入的收支要详细列表说明，按月度报地产公司总经理核签。 （5）甲方要求提供的其它文件和资料。 （6）考核当月未完成业绩指标，乙方必须向甲方说明未完成的原因，并拿出改进措施。

房地产销售目标计划范本

Clear objectives, matters, methods and record progress, so as to make planning direction consistent, action coordinated and orderly. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 房地产销售目标计划

编号：FS-DY-32515 房地产销售目标计划 房地产行业一直是带动国家经济发展的重要行业之一，尤其是最近几年，我国房地产事业取得了巨大的发展，不过也产生了很多的泡沫，导致全球金融危机到来之后我们国家的房地产行业出现了巨大的危机。为了应付这次危机，我们相处了很多的办法，但是都是治标不治本，所以我们一定要相处一个号的办法和计划来。 一个好的房地产营销方案必须有一个好的计划书，以在整体上把握整个营销活动。市场营销计划更注重产品与市场的关系，是指导和协调市场营销努力的主要工具、房地产公司要想提高市场营销效能，必须学会如何制订和执行正确的市场营销计划。 在房地产市场营销中，制订出一份优秀的营销计划十分重要。一般来说，市场营销计划包括计划概要：对拟议的计划给予扼要的综述，以便管理部分快速浏览。

2.市场营销现状：提供有关市场，产品、竞争、配销渠道和宏观环境等方面的背景资料。 3.机会与问题分析：综合主要的机会与挑战、优劣势、以及计划必须涉及的产品所面临的问题。 4.目标：确定计划在销售量、市场占有率和盈利等领域所完成的目标。 5.市场营销策略：提供用于完成计划目标的主要市场营销方法。 6.行动方案：本方案回答将要做什么?谁去做?什么时候做?费用多少? 7.预计盈亏报表：综述计划预计的开支。 8.控制：讲述计划将如何监控。 一、计划概要 计划书一开头便应对本计划的主要目标和建议作一扼要的概述，计划概要可让高级主管很快掌握计划的核心内容，内容目录应附在计划概要之后。 二、市场营销现状 计划的这个部分负责提供与市场、产品、竞争、配销和