绩效反馈与面谈教学提纲

绩效反馈与面谈

第六讲绩效反馈与面谈

【关键概念】

绩效沟通绩效反馈绩效反馈面谈

第一节绩效改进计划绩效反馈概述

绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。（一）绩效反馈定义

绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。

被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。

（二）做好绩效反馈的意义

绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。

很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩效反馈面谈这个环节。

1、绩效反馈有利于正确评估员工的绩效

管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的

2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效

a)每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定

员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。

b)人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不

足之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。

c)一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待

改进的方面并提出建设性的意见和建议

3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性

绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核

4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标

a)员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在绩效考核中一同制订绩效改进计

划。员工提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制订具体的行动计划。

b)绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节的顺利结束意味着一个新的绩效管理

周期中绩效计划制订的开始。因此上一周期的绩效考核经常和下一周期的绩效计划制定面谈同时进行。管理者与员工可以根据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。

第二节绩效反馈的形式

（一）绩效反馈分类方法简介

1、按照反馈方式分类（绩效反馈一般通过语言沟通、暗示以及奖励等方式进行。）

语言沟通是指考核人将绩效考核通过日头或书面的形式反馈给被考核者，对其良好的绩效加以肯定；对不良业绩者予以批评；

暗示方式是指考核者以间接的形式（如上级对下级的亲疏）对被考核者的绩效予以肯定或否定；

奖惩方式是指通过货币（如加薪、奖金或罚款）及非货币（如提升、嘉奖或降级）形式对被考核者的绩效进行反馈。

2、按照反馈中被考核者的参与程度分类（指令式、指导式、授权式。）

指令式的主要特点是管理者只告诉员工：他们所做的哪些是对的，哪些是错的；他们应该做什么，下次应该做什么；他们为什么应该这样做，而不应该那样做。员工的任务是听、学，然后按管理者的要求去做事情。

指导式以教与问相结合为特点。这种方式同时以管理者和员工为中心，同时管理者对所反馈的内容更感兴趣。

授权式的特点是以问为主、以教为辅，完全以员工为中心。管理者主要对员工回答的内容感兴趣，而较少发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的办法。

3、按照反馈的内容和形式分类

内容和形式是决定一个事物的两个最主要的方面。采取何种反馈方式在很大程度上决定着反馈的有效与否。

根据反馈的内容和形式，绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈两类。正式反馈是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期小组或团队会等。非正式反馈的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。（二）绩效面谈

1、什么是绩效面谈

绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。

2、绩效面谈的目的

?使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性

?有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力

?有助于员工制定改进计划，提升员工个人能力与绩效

?有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化

?有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因

?有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现

3、绩效面谈的重要地位

绩效面谈是绩效反馈的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式，正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。

通过绩效面谈：

被评估者可以了解自身绩效，强化优势，改进不足；也可将企业的期望、目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大。

企业可以提高绩效考核的透明度、突出以人为本的管理理念和传播企业文化；增强员工自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力等。成功的绩效面谈在人力资源管理中可以起到双赢的效果。

第三节绩效反馈面谈的准备

?在建立规范化的绩效管理制度的企业，绩效考核之后进行的绩效反馈面谈就是一种正式的绩效沟通。

?如果缺少将评价结果和管理者的期望传达给被评价者的环节，我们就无法实现绩效评价和绩效管理的最终目的，而要实现这个环节的最重要手段就是绩效反馈面谈。

一、面谈前的准备

管理者应做的准备

1.确定一个共同适宜的谈话时间；

2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方；

3.收集员工资料，准备面谈提纲；

4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。

员工应做的准备

1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；

2.准备问题，提出疑惑和障碍。

3将自己的工作安排好。

主管人员应该做的准备

选择适宜的时间；选择适宜的场所；提前通知好下属；准备面谈的资料；对面谈可能出现的情景的准备；计划好面谈程序；计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈。

管理者的其它准备

1.计划好采用的方式

◆告知——说服型

◆告知——倾听型

◆问题解决型

◆混合型

2.事先准备好发问内

3.容及方式

?直接提问或限定提问

?是非问题

?引导性的问题

?无限制问题

?重复的问题

?深入调查的问题

?假设的问题

二、会谈的技能

1、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈

2、谈话要具体，多使用客观的资料

3、关注员工的长处，不要直接指责员工。

4、谈话不要绕弯子。

5、保持平和的态度，是双方的沟通

如何倾听你的员工

如果你不能认真倾听被面谈者，被面谈者也不会倾听你。

倾听的层次

第一：“听而不闻”；

第二：“虚应故事”；

第三：“择我所好”

第四：“全听全记”；

第五：“听话听心”

如何倾听你的员工

反应:用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾听

插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息

周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误解，并可鼓励被面谈者加以解释。

对被面谈者的情感作出反应，这会使被面谈者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多

倾听

善意回应（你可以运用以下句子）

我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事

我明白你的心情，假若。。。

如果事情发生在我身上，我一定会也感到。。。

我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受

发生这样的事，必定会感到难过（兴奋）

你似乎对。。。感到很不开心（喜悦）

鼓励参与

你有什么想法？

你认为我们应该如何处理

你有什么建议

可否协助推行部分建议

你认为我们应把意见定在什么时间

你想我们需要多少时间？

第四节绩效面谈的步骤

实施步骤

（开场员工自评上级评价讨论绩效表现制定改进计划讨论所需支持及员工发展计划重申下阶段考评内容和目标确认评估结果）

开场节点要求需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。注意事项预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围难点：切入主题的技巧

员工自评节点要求需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。注意事项预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。难点：切入主题的技巧

上级评价节点要求业绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣势注意事项根据事先设定的目标衡量标准进行评价；成绩和不足方面要呈现事实依据；先说成绩再说不足。难点：评价的技巧&肢体表达的技巧讨论绩效表现节点要求探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。注意事项从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；核心：着重探讨解决问题的方式方法

制定改进计划节点要求探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。注意事项从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实技巧：实操、SMART、目标管理、过程控制

讨论所需支持及员工发展计划节点要求讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发展的建议注意事项不要给予不切实际的承诺；承诺的事情事后一定要兑现。

重申下阶段考评内容和目标节点要求确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限；注意事项注意目标的可衡量性和可行性。分享：目标管

理、SWOT

确认评估结果节点要求整理面谈记录并备案；双方签字确认注意事项：给员工鼓励并表达谢意；分享：结束的技巧与面谈效果评估的技巧

掌握绩效面谈的十大原则

1. 建立并维护彼此之间的信任

2. 清楚说明面谈的目的和作用

3. 鼓励员工多说话

4. 注意全身心的倾听

5. 避免对立和冲突

6. 集中于未来而非过去

7. 集中在绩效，而不是性格特征

8. 找出待改进的地方，制定具体的改进措施

9. 该结束时立刻停止

10. 以积极的方式结束面谈

绩效反馈面谈中的反馈技巧

1. 对绩效结果进行描述而不是判断

2. 正面评价的同时要指出不足

3. 要注意聆听员工的声音

4. 避免使用极端化字眼

5. 通过问题解决方式建立未来绩效目标

绩效反馈面谈过程中的批评技巧

1. 宽以待人

2. 从观点一致的问题谈起

3. 批评也要注意员工的面子

4. 因人而异

5. 对事不对人

6. 不要翻旧账

7. 批评员工，也批评自己

8. 要批评，也要表扬

9. 以理服人，不可以权压人

10. 批评以信任为本

第五节绩效面谈的策略

一、绩效反馈面谈的策略

应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略。一般可以依据工作业绩和工作态度分为以下四种类型。

1、贡献型（工作业绩好＋工作态度好）：贡献型员工是创造良好团队业绩的主

力军，是最需要维护和保留的。

面谈策略应是：在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。

2、冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）：冲锋型下属不足之处在于工作忽

冷忽热，态度时好时坏。

面谈策略应当是：沟通，通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题

都留到下一次绩效面谈。

3、安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）：安份型下属工作态度不错，工作

兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业

绩就是上不去。

面谈的策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；

严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不

好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。

4、堕落型（工作业绩差＋工作态度差）：堕落型员工会想尽一切办法来替自己

辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。

面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。

二、绩效面谈的困惑

第一，由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执。

第二，员工抵制面谈，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。

第三，主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位

三、绩效面谈困惑的解决方法

常用的方法：汉堡法、BEST法。

汉堡法，简单地说，就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。

应对成就给予真心的肯定，发现有值得表扬的优点，千万别说“你这个人不行”，有助于建立融洽的气氛；要诚恳指出不足和错误，提出让员工能够接受的改善要求，去除员工的抵触心理，表达出对员工的信赖和信心；最后以肯定和支持结束，和员工一起制定绩效改进计划，表达对员工未来发展的期望。

BEST法

B 表示行为（Behavior description，描述行为），即描述第一步先干什

么事；

E表示后果（Express consequence，表达后果），表述干这件事的后果是什么；

S表示征求意见（Solicit input征求意见），问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进；

T 与“汉堡”原理的最低层面包意思一样，以肯定和支持结束（Talk about positive outcomes，着眼未来），员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。

第六节如何组织一次有效的绩效面谈

（一）分析员工的注意力层次

第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。员工关心的问题是：我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什么样的要求。

第二层次是任务动机层次，员工关心的是他所执行的工作任务本身，这项工作怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务。

第三层次，即最低层次，是任务学习层次，员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动。

对于层级越高的员工，对信息反馈的要求高，接受传递的信息就越快，他改变自身行为也就越快，相应地他的关注层次会随之提高。

（二）面谈计划的拟定

1.面谈方式的选择，

主要包括了两种面谈方式:针对公司各部门中的任务团队，采取团体面谈法；针对个人则采用一对一的面谈方法。

2.面谈时间的确定

对于季度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间不少于30分钟；对于年度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间应不少于1个小时。

（三）资料准备

绩效计划，这是公司与员工就任务目标所达成的共识与承诺，也是绩效反馈的重要信息来源；

职位说明书，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所不能预料到的内容，也有可能一些目标因为各种原因而没能组织实施，这个时候，职位说明书作为重要的补充将发挥重要的作用；

绩效考评表，这是进行面谈的重要依据；

绩效档案，这些是做出绩效评价的重要辅助材料。

（四）员工准备

由于面谈是主管和员工共同完成的工作，只有双方都作了充分的准备，面谈才能达到良好的效果。所以，在面谈计划下发时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分准备。主要是：要求员工主动收集与绩效有关的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，使人心服口服；同时，还要认真填好自我评估标，其内容要客观真实、准确清晰。

（五）开发有效的反馈技能

1、及时反馈。

2、反馈对事不对人。

3、允许员工提出自己的意见。

4、确保理解同时提出对员工的支持帮助计划。

第七节员工绩效改进计划

绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制订的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进

一、员工绩效改进计划的内容

?绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行考核，将考核结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。

?员工绩效改进计划通常包括以下几方面的内容。

1. 有待发展的项目

2. 发展这些项目的原因

3. 目前的水平和期望达到的水平

4. 发展这些项目的方式

5. 设定达到目标的期限

二、制定员工绩效改进计划的基本流程

1. 绩效改进的过程及其指导思想

2. 绩效诊断和分析

3. 组建绩效改进部门

4. 选择绩效改进工具

1) 波多里奇卓越绩效标准

2) 六西格玛管理

3) ISO 管理体系

5. 选择和实施绩效改进方案

6. 变革管理

7. 绩效改进结果评估

三．制定员工绩效改进方案要注意的问题

1. 绩效改进方案一定要有实际操作性，要有“行动步骤”

2. 绩效改进方案也要符合SMART原则

3. 绩效改进方案可以与计划目标的制定相结合，也可以独立制定，目的都是为

了员工的绩效提高

4. 绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导

1) 整理、汇总、分析员工的绩效考核结果，指导各级主管开展绩效改进工作

2) 组织相关培训

3) 评估绩效改进工作

绩效反馈面谈技巧

绩效反馈面谈技巧 又到年终,许多企业开始着手对员工进行绩效考核工作,而绩效反馈、搞好绩效面谈是十分重要的一个环节。 有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能,从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的,否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的原因是可以促使绩效考评者认真对待考核工作,而不是仅凭个人好恶来进行考核,否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。 那么,怎样才能做好绩效面谈工作呢?这里所谈的绩效考核面谈主要反映在绩效考核结果出来之后,将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通,以激励下属不断进取,改进提高。 做好面谈准备工作 你要事前做好演练,针对每个员工的绩效考评结果,结合员工的特点,事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问,哪些内容需要向员工做特别地澄清说明。只有每项内容都准备充分了,你才能更好地驾驭整个面谈的局面,使之朝着积极的方向发展,而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。 1、主管方面 ①及时收集并填写好有关绩效考核的资料: 目标管理卡。目标管理卡是绩效管理整个过程的重要依托,直到绩效反馈,它依然是重要的信息来源。职位说明书。职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件当然是绩效面谈的内容之一。 员工的绩效档案。所谓绩效档案,就是你平时的管理活动中,在跟踪员工绩效目标的时候发现和记录的内容,这些东西是你做出绩效评价的重要辅助资料,是重要的证据。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节,也有可能根本就忽视了这个环节。 ②安排好面谈计划:面谈方式可以是一对一的,也可以是一对多的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中,“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10~15分钟,若是月度考核,一月一次,则不少于30分钟;年度考核,则应多于1小时。 2、员工方面: 只有经理本人做准备是不行的,面谈是经理和员工两个人共同完成的工作,只有双方都做了充分地准备,面谈才有可能成功。所以,在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工,让员工做好充分地准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料,要实事求是,有明确的、具体的业绩,以使人心服口服,同时,要认真填好自我评估表。要客观真实,准确清晰。 要了解有效绩效面谈的特征

绩效面谈的内容

绩效面谈的内容、法则和技巧 2013-03-30 一、【绩效面谈的4大内容】 1）工作目标/任务的完成情况（结果：质量和数量）； 2）完成工作过程中的行为表现（过程：工作态度）； 3）对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，提出下一周期的目标（进行业绩指导）；4）针对客户的满意度或周围的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施 二、【绩效面谈2大经典法则】 1）BEST法则 ①Behavior. deion描述行为 ②Express consequence表达后果 ③Solicit input征求意见 ④Talk about positive outcomes 着眼未来 2）汉堡原理（Hamburger Approach） ①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ②然后提出需要改进的"特定"的行为表现； ③最后以肯定和支持结束 三、【绩效面谈中的汉堡原则】 批评一个人时应用修正性的反馈，称之为“汉堡包”原则。第一块面包指出某人的优点，中间的牛肉是指出哪些需要改进的项目或方法，最下面一块面包是鼓励和期望。帮助某个人认识他的缺点应先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待。 四、【绩效面谈的10大准则】 1）建立并维持彼此信赖； 2）清楚地说明面谈的目的；

3）在平等立场上进行商讨； 4）倾听并鼓励部属讲话； 5）不要与他人做比较； 6）重点在绩效而非性格； 7）重点在未来而非过去； 8）优点与缺点并重； 9）勿将考核与工资混为一谈； 10）以积极的方式结束面谈。 五、【绩效面谈的4个要点】 1）谈话要直接具体。根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行。 2）不要直接指责员工。应将实际绩效与绩效标准进行对比，不要将员工个人的绩效和他人的绩效进行对比； 3）多提一些开放性的问题，鼓励员工多说话； 4）不要绕弯子，确保员工知道到底做对了什么，又做错了什么？ 六、【绩效面谈的5大原则】 1）定义标准。明确评估方式及公司期待； 2）多方考核。愈多元、且各自独立的评估准则会愈好； 3）正向对话。面谈存在讨论空间，不可独裁； 4）弹性的考核项目。不同的岗位、不同的时期，考核应项目不同； 5）以积极方式结束面谈，让部属获得鼓舞与动力。 七、【绩效面谈的9大技巧】 1）选择一个安静的环境绩效； 2）营造彼此信任的氛围； 3）明确绩效面谈的目的；

绩效反馈面谈技巧

绩效反馈面谈中的反馈技巧 （一）对绩效结果进行描述而不是判断 在对员工绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是对绩效结果进行描述。例如： 要描述员工的某项工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大距离，而不是说：“你这工作做的很差，你的工作能力很差”之类的话。 （二）正面评价的同时要指出不足 正面的评价要真诚、具体、有建设性，以帮组员工获得更大提高和改进。反面反馈：具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不是判断。你不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。对事而不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。 （三）要注意聆听员工的声音 从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法，听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休的教导。多提出开放性的问题，引导员工参与面谈，作为主管，要注意以下方式：1、呈现恰当而肯定的表情；2、避免出现隐含消极情绪的动作；3、呈现出自然开放的姿态； 4、不要随意打断下属； 5、多问少讲； 6、沟通的重心在“我们”； 7、反馈应具体； 8、对事不对人； 9、把握良机，适时反馈。 （四）避免使用极端化字眼 在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化字眼，如：“你不行”、“你这个项目做的非常差”。（五）通过问题解决方式建立未来绩效目标 与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈计划稳步进行。不管反馈面谈在什么时间、场所，以何种方式进行，过去的行为已不能改变，而未来的业绩与发展则是努力的目标。绩效反馈面谈过程中的批评技巧 批评是对员工绩效反馈经常要用的一种方法，恰当的批评可以促进绩效的改进，但如果批评的不恰当，反而会影响以后工作的开展。因此，管理者在批评员工时，要掌握好批评的技巧。当你需要对下属提出批评时要特别注意批评的方式，应当能够时下属维护他们自己的尊严和价值观。 1、宽以待人 俗话说：“金无足赤，人无完人，”每个人在走向成功的路上都会充满挫折和失败，没有

【绩效系列】绩效反馈面谈的SMART原则

绩效反馈面谈的SMART原则 绩效评估的目的在于鼓励、帮助员工，实现组织目标，提高员工工作绩效，促进员工发展、提高。作为被评估对象以及工作岗位的不同，员工在绩效评估中常常处于信息劣势，如果没有及时、有效的绩效反馈，员工对组织、主管对自己的期望与帮助无从知晓，无法做出有利于信息双方的合理行为，那么绩效评估就会流于形式，实现组织目标和员工发展就会成为一句空话。 一、绩效反馈中的信息不对称 在实行目标管理(MBO)的组织中，无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定，往往都需要员工的积极参与，使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致，通过努力实现个人目标――确保组织目标的达成。在绩效评估流程中，包括360度绩效反馈计划，尽管实行了员工自我评估，但作为被评估对象，员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责，个人努力程度，劳动输出的了解是比较完全的，至于主管是否了解员工的实际工作绩效，绩效目标的达成度，绩效评价的结果，员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈，可以说在实行MBO绩效管理中，员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形，以绩效反馈这个时点为分界线，这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈，员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容，甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面，总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素，很明显，员工作为被评估对象，作为下属，在信息不均衡分布的环境里，是处于信息劣势的。 根据信息不对称理论，处于信息优势的一方在双方的交往活动中，往往处于控制、主导地位。乍一看，这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方――员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足，常常会做出非理性的行为选择，破坏与主管达成的绩效契约，妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布，对于组织管理、提高绩效都是有害的。 为了逐步达成双方的信息对称，提高员工绩效，实现组织目标，在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。 二、绩效反馈的有效性条件 在绩效反馈中，主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映，可以把握

绩效反馈面谈计划样板

绩效反馈面谈计划 一、面谈前准备 （1）、确定好面谈时间。选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下经理的意见，并要提前3天通知员工。 （2）、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。 （3）、准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结等相关工作信息。 （4）、整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。 （5）、拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。 二、面谈过程 (1)说明面谈的目的和作用。首先清楚地向经理说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑； (2)进行绩效考核结果沟通。与部门经理对绩效考核结果进行沟通，首先向他明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许他提出置疑，给经理提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果； (3)肯定员工的优点。按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉；

(4)指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果； (5)制定改进计划。帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施；确定下一周期绩效目标：在绩效沟通及改进计划的基础上，主观与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程； (6)确认评估结果。整理面谈记录并备案，双方签字确认。 三、面谈原则 1.建立并维护彼此之间信任的原则；注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则； 2.避免对立和冲突的原则； 3.放眼于未来而非过去的原则； 4.集中在绩效方面而非其它特征的原则。 四、注意事项 1.要坦诚相见，把考核结果展示在员工面前，不要遮掩； 2.应了解员工是否有提高与进一步发展的意愿；

绩效反馈面谈

第九组 杨娇200941124068 李晓新200941124075 孙国瑞200941124048 冯霞霞200941104069 赵伯辉200941124020 曹聪200941124021 石鹏200941124033 谌华彬200941124007 角色扮演：杨娇饰经理 孙国瑞饰员工小刘 实验三：绩效反馈面谈 你是公司行政部经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月里，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如聚餐，慰问希望小学等，她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你汇报项目的状况，最重要的是她好像并未意识到这些问题，仍花费大量时间在其他事情上。 你决定提前就她的业绩表现与她谈谈，她五分钟后就会到你的办公室。 经理：小刘啊，今天我打算用一个小时左右的时间对你在过去半年来的工作情况做一个回顾。不过在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？因为我们之前约好，所以我准备了我们面谈所用的资料。 小刘：我觉得绩效考核主要是对员工阶段工作的一个评定，让我们对自己的工作有一个了解。为薪酬奖励提供一个明确的依据吧 经理：你有自己的想法，不过我们做绩效考核的最根本的目标是希望在考核后，将员工的绩效表现，优点和缺点反馈给员工，使员工了解在过去一年中工作上的得与失，来明确下一步改进的方向，也提供一个沟通的机会，使领导了解部署工作的实际情况或困难，来确定可以提供那些帮助。 小刘：经理，看来我理解的太片面了。 经理：现在明白了这个目标就好。这样为我们的谈话创造了一个共同的目标。因为我们之前约好，所以我准备了我们面谈所用的资料。 小刘：是的，经理。我也对自己这段时间的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。 经理：很好。你来公司已经很长时间啦，前几年你的绩效评定都是良好，那这半年你觉得自己的工作完成的怎么样？

绩效反馈与面谈

第六讲绩效反馈与面谈 【关键概念】 绩效沟通绩效反馈绩效反馈面谈 第一节绩效改进计划绩效反馈概述 绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。 （一）绩效反馈定义 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。 被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。 （二）做好绩效反馈的意义 绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩效反馈面谈这个环节。 1、绩效反馈有利于正确评估员工的绩效 管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的 2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效 a)每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定员 工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。 b)人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不足 之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。 c)一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待改 进的方面并提出建设性的意见和建议 3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性 绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核 4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标

绩效反馈与面谈

第六讲绩效反馈和面谈 【关键概念】 绩效沟通绩效反馈绩效反馈面谈 第一节绩效改进计划绩效反馈概述 绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。 （一）绩效反馈定义 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者和被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。 被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。 （二）做好绩效反馈的意义 绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩效反馈面谈这个环节。 1、绩效反馈有利于正确评估员工的绩效 管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确和否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的 2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效 a)每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定员 工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。 b)人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不足 之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。 c)一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待改 进的方面并提出建设性的意见和建议 3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性 绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核 4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标 a)员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在绩效考核中一同制订绩效改进计划。 员工提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨

绩效反馈面谈模板及面谈准备

Confidential 员工绩效反馈面谈模板 考评区间：年月日～年月日中心：部门： 绩效面谈日期：年月日面谈主管：

备注：1、所有参与绩效评价的员工，其上级主管应与其进行绩效面谈，且双方需在面谈表上签字。 2、C、D级员工还需完成第二部分的绩效改进计划。 3、签字版本的存档：由HR Partner保存。 4、人力资源部将对各部门的面谈结果进行抽查。 面谈前准备 一、管理者应做的准备 1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。 二、计划好采用的方式（亲切、和谐，友好、亲密、愉快） 告知部分----说服型、员工诉说时----倾听型、问题解决型、混合型 三、事先准备好发问内容及方式 ?直接提问或限定提问 ?是非问题 ?引导性的问题 ?无限制问题 ?重复的问题

?深入调查的问题 ?假设的问题 四、面谈的步骤 1：开场 需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。 预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围 2：员工自评 简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。 上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。 3：上级评价 业绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣势。 根据事先设定的目标衡量标准进行评价； 成绩和不足方面要呈现事实依据； 先说成绩再说不足。 4：讨论绩效表现、制定改进计划 探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。 从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面； 关注绩效标准及相关绩效事实。 5：讨论所需支持及员工发展计划 讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发展的建议。 不要给予不切实际的承诺； 承诺的事情事后一定要兑现。 6：重申下阶段考评内容和目标 确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。 注意目标的可衡量性和可行性。 7：确认评估结果 整理面谈记录并备案；双方签字确认。 给员工鼓励并表达谢意。

浅谈绩效反馈面谈的技巧

浅谈绩效反馈面谈的技巧 摘要：绩效反馈面谈是一种正式的绩效沟通，绩效反馈面谈将评价结果和管理者的期望传给被评价者，从而实现绩效评价和绩效管理的最终目标。如何发挥绩效反馈面谈的作用，了解和掌握一定的方法、技巧是必不可少的。掌握正确的绩效反馈面谈技巧可以更好的提升企业绩效管理的整体水平。 关键字：绩效反馈绩效反馈面谈技巧 一、绩效反馈的内涵 绩效反馈是战略性绩效管理系统的最后一个环节，其目的是通过良好的沟通使员工了解自己在绩效周期内的绩效表现，并针对绩效方面存在的问题采取相应的措施，从而提升绩效水平。绩效反馈是对评价对象整个绩效周期内的工作表现及完成情况进行的全面回顾，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。 二、绩效反馈面谈的意义 (一）绩效反馈面谈有有助于正确评估员工的绩效 同样的行为表现，往往不同的人会有不同的评价。管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会有对自己的绩效持有不同见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致的看法是非常重要的。 （二）绩效反馈面谈使员工正确认识自己的绩效 每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识自己的长处和短处。当员工做出成就时，希望获得管理者的肯定，绩效反馈面谈的一个很重要内容就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。 （三）绩效反馈面谈保证绩效考评的公开公正性 绩效反馈面谈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核。 （四）制定绩效改进计划并确定下一绩效期的绩效目标 在员工和管理这双方对绩效评定的结果达成一致意见后，员工和管理人员可以在绩效考核面谈中一同制定绩效改进计划。员工可以提出自己绩效改进计划并向管理者需要的资源支持。

绩效反馈面谈技巧

绩效反馈面谈技巧 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

绩效反馈面谈中的反馈技巧（一）对绩效结果进行描述而不是判断 在对员工绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是对绩效结果进行描述。例如： 要描述员工的某项工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大距离，而不是说：“你这工作做的很差，你的工作能力很差”之类的话。 （二）正面评价的同时要指出不足 正面的评价要真诚、具体、有建设性，以帮组员工获得更大提高和改进。反面反馈：具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不是判断。你不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。对事而不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。 （三）要注意聆听员工的声音 从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法，听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休的教导。多提出开放性的问题，引导员工参与面谈，作为主管，要注意以下方式： 1、呈现恰当而肯定的表情； 2、避免出现隐含消极情绪的动作； 3、呈现出自然开放的姿态； 4、不要随意打断下属； 5、多问少讲； 6、沟通的重心在“我们”； 7、反馈应具体； 8、对事不对人； 9、把握良机，适时反馈。 （四）避免使用极端化字眼 在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化字眼，如：“你不行”、“你这个项目做的非常差”。 （五）通过问题解决方式建立未来绩效目标

与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈计划稳步进行。不管反馈面谈在什么时间、场所，以何种方式进行，过去的行为已不能改变，而未来的业绩与发展则是努力的目标。 绩效反馈面谈过程中的批评技巧 批评是对员工绩效反馈经常要用的一种方法，恰当的批评可以促进绩效的改进，但如果批评的不恰当，反而会影响以后工作的开展。因此，管理者在批评员工时，要掌握好批评的技巧。当你需要对下属提出批评时要特别注意批评的方式，应当能够时下属维护他们自己的尊严和价值观。 1、宽以待人 俗话说：“金无足赤，人无完人，”每个人在走向成功的路上都会充满挫折和失败，没有人能走出一条没有失误的道路来。处理错误的黄金法则就是不要以惩罚为目的，而应以对错误的改进为基础。员工在工作中出错，是因为他们工作的不够完善，并不是因为他们想受惩罚。对待错误最好的方法就是不要遮掩错误，要鼓励员工及时找出错误。 2、从观点一致的问题谈起 和主管一样，员工也希望自己工作出色、多拿奖金，也多为企业做贡献。谈企业对员工的期望，谈员工对企业的意义，使员工逐步赞同主管的意见，达到主管的要求，在不知不觉中接受你的批评。 3、批评也要注意员工的面子

如何做好绩效反馈面谈

绩效反馈面谈是绩效考核过程中很重要的环节，它涉及到对被考核者绩效结果的最终确认、绩效考核收获、需改善细节、改善方法探讨、下一周期考核计划等，如果随意组织或进行，将难以收到反馈效果，较为理想的反馈应当由被考核者、其直接上级、HR部门绩效专员三者共同参与，下面分享一下我们的做法和点滴经验。 1、面谈时间的选择。 一般而言，如果被考核者是公司中高层管理人员，由HR绩效专员来主导；如果是普通管理人员或其他普通员工，由部门负责人事工作的文员来主导。在绩效考核结果出来进行反馈阶段前，由面谈主导人员协调当事人（被考核者本人、直接上级、主导人），用大约1个小时左右的时间来进行绩效反馈面谈，要保证在面谈过程中，不受其他事情或工作的影响和打断。 2、面谈地点的确定。 面谈地点，我们一般选择在会客室、接待室等环境典雅、气氛轻松的环境，同时也可以征询被考核者的意见选择其他地方，如公司运动场、公司绿化小花园等，总之，面谈地点不宜选在领导办公室、会议室等较正式或严肃的地方，以免被考核者紧张或拘束，不能正常表达自己的想法和思维，从而影响绩效反馈面谈的真实和全面。 3、以表扬开头为好。 反馈面谈主导人员待大家落座后，可为大家分别沏上茶或白开水，寒喧几句天气或花边小新闻后，就可以直接对被考核者表扬几句，肯定其本次考核中表现优良的地方，并告诫应当继续坚持下去，同时说明本次面谈的主题是共同找到某些方面差距的原因、解决办法并确定下步计划等，然后，话锋一转：请某某（被考核者直接上级）先做重要指示。 4、以找解决差距的办法为主。 整个面谈的80%时间左右，应当用在共同找出解决被考核者业绩较差项目的办法，比如：提供哪些学习培训机会、主动学习或请教哪些内容、努力程度仍需加强、工作技巧需要注意、交流沟通要加强。听完直接上级的指示后，大家就要想办法指出业绩较差的真正原因、提供解决办法的建议等，当然，倾听被考核者的意见是十分必要的，包括他认为哪些方面（领导的支持、同事关系、学习机会、制定流程、部门配合、企业文化等）希望得到改善等，然后再分别进行分析，共同认可的就找出办法来解决，以便后面实施。如果有分歧的就暂时放置，以后再议。 5、确定绩效考核结果。 当然，对绩效考核结果的认可和签字是必须在反馈面谈中完成的，对考核存在的异议（包括计分方法、数据准确性等）进行交流，以事实和数据说话，力求达成一致，如果不能达成一致的，则面谈后请示绩效委裁决。 6、以制定下步改善计划为目的。 绩效面谈输出的结果既有建议实施的解决办法，但更重要的是统一改善计划、下步考核周期的考核方案、目标等，这样经过充分民主和沟通的考核方案，才容易让各方接受，才容易得到较好的实施，才容易实现既定的考核目标。否则，通过强制制定的考核方案只会束之高阁、难以兑现、白纸一张。 7、结束后及时整理签字认可。 绩效面谈结束后，面谈主导者需对未达成一致意见的考核结果，经请示绩效委后，将最终的裁决告之被考核者和其直接上级，并做出充分的解释。 同时，主导者需及时整理面谈主要内容，将解决差距的办法汇总交HR部门或用人部门领导，供制定公司或部门统一实施办法时参考；将下一步考核计划（方案、目标等）送被考核者、直接上级认可及签字；将经过协商的考核结果送HR部门，以兑现考核结果，包括与工资、奖金等挂钩。

绩效反馈与面谈教学提纲

绩效反馈与面谈

第六讲绩效反馈与面谈 【关键概念】 绩效沟通绩效反馈绩效反馈面谈 第一节绩效改进计划绩效反馈概述 绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。（一）绩效反馈定义 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。 被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。 （二）做好绩效反馈的意义 绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩效反馈面谈这个环节。

1、绩效反馈有利于正确评估员工的绩效 管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的 2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效 a)每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定 员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。 b)人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不 足之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。 c)一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待 改进的方面并提出建设性的意见和建议 3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性 绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核 4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标 a)员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在绩效考核中一同制订绩效改进计 划。员工提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制订具体的行动计划。 b)绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节的顺利结束意味着一个新的绩效管理 周期中绩效计划制订的开始。因此上一周期的绩效考核经常和下一周期的绩效计划制定面谈同时进行。管理者与员工可以根据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。 第二节绩效反馈的形式 （一）绩效反馈分类方法简介 1、按照反馈方式分类（绩效反馈一般通过语言沟通、暗示以及奖励等方式进行。）

绩效反馈与面谈技巧课程

绩效反馈与面谈技巧课程 一、课程背景： （一）您的员工是否抱怨： 1、也不知道领导按什么标准打的分，我的绩效怎么可能这么低？ 2、我觉得领导不公平，张三做的事还没我多，凭什么他的得分比我高？ 3、领导太偏心了，经常在他面前表现的人得分就高，象我们这种老老实实做事的就是这个样子？ （二）您的各级主管是否也有话说： 1、我自己的事情多得要命，哪有时间与员工面谈？ 2、我不认为花时间和员工面谈有什么用，绩效分低了他怎么也不会高兴，还影响关系？ 3、怎么和员工去谈他的绩效嘛，你说他一点的不好他给你回一万个理由，最后还不是不欢而散？ （三）您是否认为有必要帮助各级主管减轻他们对于绩效面谈的困扰和焦虑，尽量减少绩效考核中主管与员工的对立与分歧，提升员工对绩效考核结果以及对主管本人的认同和心悦诚服？何不试试换一种面谈方法，看看有效的绩效面谈都有哪些奇妙之处........ 二、课程对象： 总经理、总监、部门负责人、项目负责人、一线主管、人力资源从业人员 三、课程特色： 1、案例展示及现场演练为主，理论讲解为辅 2、课后每位学员1小时实际操作指导 四、课程目的： 1、提升企业各级主管绩效面谈技巧； 2、降低各级管理者对于绩效面谈的困扰与焦虑； 3、帮助学员提升员工对于绩效考核结果的认同度。 五、课程大纲： （一）绩效管理的必要知识的了解 1、企业为什么需要推行绩效管理

（1）如何追求企业效益最大化 （2）激励员工 （3）公平公正原则 （4）合理和谐法则 2、做好绩效管理的三个原则 3、绩效管理是谁的工作 （1）管人的体系 （2）把握管理之道 （3）绩效文化的建立 （二）绩效辅导 1、、绩效辅导在做什么 2、主管辅导必须具备的能力 聆听、发问、区分、回应、其他 （三）辅导员工的技巧 1、专注于行为方面。 2、判断问题。 3、改善不良工作习惯带来的好处。 4、观察情况采取行动。 5、维持明确的目的。 6、讨论要清楚明确。 7、采纳员工的意见。 8、采取的重要步骤及其原则。 （四）绩效评价 1、绩效评估原则。 2、绩效评估方法的技术要素。 3、绩效考评的主要问题。 4、绩效评估中常见的问题及像应得解决方法。 （五）绩效反馈面谈 1、面谈是绩效管理最重要的环节 （1）对被评估的表现达成双方一致的看法。 （2）使员工认识到自己的成就和优点。 （3）指出员工有待该井的方面。 （4）制定绩效改进计划。 （5）协调下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。 2、绩效面谈实施中的障碍 （1）主管人员不重视或者缺乏技巧。 （2）绩效管理体系设计与实施中的问题。

绩效反馈面谈模板及面谈准备

员工绩效反馈面谈模板 考评区间：年月日～年月日中心： 绩效面谈日期：年月日 Part 1: Communicate performance to employee 内容： 员工在这一年中所取得的成绩。 包括量化指标说明的业绩，和不能量化工作贡献能力、态度方面可通过具体事例说明要达到的目的： 让员工下阶段有信心创造出更好的绩效 内容： 在这一年的工作中存在的不足。 包括量化指标说明的业绩，和不能量化工作贡献能力、态度方面可通过具体事例说明要达到的目的： 让下属员工明白自身存在的问题 肯定员工的潜力和优势，以及这种潜力和优势对履行好职责的作用。 激发下属岗位员工在下年确立更高的目标要求 （如果绩效考核低的员工，可与其一起分析原因，并根据他的实际情况适当调整他的任务指标，不要给其造成过重的心理压力形成负面效果）； 询问下属岗位员工在工作和学习上的要求，以及能给予的建议、承诺。让下属岗位员工形成完成更高目标的信心和热情 (注意：不要给予不切实际的承诺；承诺的事情事后一定要兑现。) 员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议，肯定该员工的成绩，说明该员工的发展潜力，以及他的努力方向。 上级真诚地给出他的慎重建议

第二部分：C 、D 级员工 绩效改进计划 （C 、D 级员工为不符合现岗位要求的员工，必须制定及完成以下绩效改进计划，也包括能力、态度） P erformance Improvement Plan for the employee graded with C/D, C/D level is ineligible for the current positions 改进事项（要有具体\可执行\可评价目标和任务，以保证业绩的确实改进） Improvement Plan (specific, achievable, measurable) 完成标准 Benchmark 时限 Time period 1 结合前面的内容探讨问题产生的原因，从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面； 关注绩效标准及相关绩效事实。 考虑改进计划的可执行性（所制定标准和时限等） 2 3 4 员工声明：本人同意按照以上设定的改进事项/任务/目标严格执行，并以完成结果作为未来绩效评价的主要参考依据。 员工签字： Signature by employee （重申下阶段考评内容和目标，之后让员工确认后签字） 年(YY) 月(MM) 日(DD) 主管签字： Signature by superior （面谈结束，给员工鼓励并表达谢意） 年(YY) 月(MM) 日(DD) 说明： 1、请您在本表签字确认已收到本次考核结果的反馈； 2、本签字并不表明您对此结果的认同与否。在考核申诉期内，您仍有权根据公司规定履行相关绩效考核申诉流程。 2、C 、D 级员工还需完成第二部分的绩效改进计划。 3、签字版本的存档：由HR Partner 保存。 4、人力资源部将对各部门的面谈结果进行抽查。 面谈前准备 一、管理者应做的准备 1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。 二、计划好采用的方式（亲切、和谐，友好、亲密、愉快） 告知部分----说服型、员工诉说时----倾听型、问题解决型、混合型 三、事先准备好发问内容及方式 直接提问或限定提问 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题

浅谈绩效考核反馈面谈

浅谈绩效考核反馈面谈 091051020 陈敏瑜 09行管7班 摘要：在绩效考核过程中，绩效反馈面谈是一个非常重要的环节，反馈面谈不仅能对绩效考核的结果进行合理的评估，同时还可以提供一个良好的机会给予管理者和员工更好地沟通。因此，在反馈面谈中不仅要重视SMART原则等等，同时还要注重一些面谈技巧，这样才让员工更好地接受管理者的意见和建议，改善自身在工作中的不足之处，最终达到双方在绩效管理中“双赢”的目的。 关键词：绩效考核；绩效反馈；面谈；SMART原则 著名经济学家迪安·罗森伯格说过:“人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。而能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效。”i绩效反馈作为绩效考核中最后一个关键环节，该环节给予管理者一个与员工的平台进行有效沟通与交流，更好地改进绩效，让员工更好地成长，具有激励、惩罚和培训功能。因此，一个好的反馈面谈技巧将有利于管理者更好地与员工对某一周期内的绩效考核结果进行针对性地面对面沟通，最终形成一个有效绩效合约，实现企业绩效管理水平的提高和企业内部运行的健康发展。 一、绩效反馈的含义 绩效反馈，是指企业在进行绩效考核后，将考核结果反馈于被考核者并组织各种反馈形式和方法的一种管理过程。在反馈管理中，可以采取面谈、电话谈话、设置意见箱、问卷调查等等形式与方法，但一般企业采取的反馈方式为一对一或者一对多人的面谈法。 二、面谈反馈的目的 通过面谈反馈，将绩效考评结果及时反馈于员工，让员工了解自己在本次绩效考核期间的工作表现以及让管理者和员工能在本次绩效考核反馈中达成结果共识，肯定本次绩效考核的意义和价值所在，更好地促进人力资源部对下期绩效考核评估的计划与实施。 （一）达成考核反馈结果共识

绩效考核反馈及面谈方法

绩效考核反馈及面谈方法 新年伊始，企业每年一度的员工绩效考核工作虽然告了一个段落，但绩效考核的整体工作并没有结束。企业绩效考核的作用，不仅仅在于对员工一年的工作态度、能力和业绩作出科学、客观、公正的评估，更在于如何应用绩效考核的成果，使之为提升员工个人整体素质服务。要实现绩效考核的这一目标，我认为，建立和完善绩效考核的反馈机制是一项非常重要的工作。体现员工绩效考核的作用一个有效途径，就是建立绩效考核的反馈机制，即通过建立绩效面谈制度，由考核者同被考核进行对话、交流，以达到被考核者认识自己不足，改进工作绩效，不断提升员工个人整体素质的目的。 据笔者所知，目前，不少企业重绩效考核，轻绩效考核反馈机制建设的现象较为普遍。笔者于2004年12月，承担了山西省临汾市一家大型超市员工绩效考核方案的设计工作，通过前期调查研究，发现该公司绩效考核反馈机制不健全，对此员工也有同感。客服部的张某认为：“绩效考核信息没有反馈机制。”家纺课的王某认为：“员工绩效考核有头没尾，也就是说，只有考核而没有反馈。”建立绩效考核反馈机制的关键在于做好绩效考核反馈、面谈工作，而要做好这项工作必须掌握绩效考核反馈、面谈的方法。本文仅就这一主题同大家交流。 如何做好员工绩效考核反馈，要掌握如下四个方法 一、制定反馈规范。员工绩效考核反馈是一项十分慎重、严肃的工作，为了能够使这项工作有条不紊的开展，提高反馈的效果，很有必要制定反馈规范，如态度规范、语言规范、时间和场合的规范等。 二、落实反馈人员。企业人力资源部要做好绩效考核反馈人员的落实工作，一般来说，员工的绩效考核反馈由其主管负责，部门经理的绩效考核反馈则由企业副总经理负责。 三、确定反馈方式。员工绩效考核反馈有多种方式，如互动交流式、指导建议式、批评帮助式、心理暗示式等。上级领导在同下属员工作绩效考核反馈时，其选择反馈的形式应因员工绩效考核的具体状况而定。 四、整理反馈结果。员工绩效考核反馈的沟通意见，是绩效考核的重要成果，作为员工绩效考核反馈者，要善于整理反馈意见。一方面，能为指导、帮助员工改进工作绩效服务，另一方面，所整理的反馈意见，可作为员工绩效考核的重要资料。 如何做好员工绩效考核面谈，以下十个方法值得同大家分享 一、精心准备绩效考核面谈。“不打无准备之仗”。上级领导同下属员工进行绩效考核面谈的准备工作包括：对下属员工工作业绩的充分了解，该员工的优点所在？如何道出待改进的缺点？怎样同下属员工就绩效改进计划达成识？以及绩效考核面谈时间、地点的选择、确定等。 二、选择绩效考核面谈的地点。绩效考核面谈应选择比较隐密且不受干扰的地方，如会议室、办公室或咖啡厅等，为上级领导和下属员工进行绩效考核面谈创造良好的沟通环境。

浅谈绩效反馈与面谈

浅谈绩效反馈与面谈 摘要：反馈是使人产生优秀表现的最重要的条件之一。在没有反馈的情况下，人们无从对自己的行为进行修正，从而无法逐步提高，甚至可能丧失继续努力的愿望。同样的道理，员工的绩效表现不佳时，一个可能的原因就是没能够得到及时、具体的反馈。本文就绩效反馈与面谈做了相关分析。 关键词：绩效反馈；面谈 一、绩效反馈的含义 所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段。绩效反馈是绩效沟通最主要的形式；同时，绩效反馈最重要的实现手段就是管理者与员工之间的有效沟通。许多绩效沟通中谈到的问题可以用于指导我们更好的进行绩效反馈。此外，绩效反馈的特定内容和目的也决定了管理者在进行绩效反馈时应该注意一些特殊的沟通技巧。 二、绩效反馈与面谈的目的 （一）对绩效评估的结果达成共识 一个绩效管理循环即将结束，员工希望能够得到主管对于自己工作绩效反馈信息，以便在以后的工作中不断提高技能、改进绩效；另一方面，员工也想就一些具体问题或自己的想法与主管进行交流。不管评估面谈以何种方式进行，过去的行为已不能改变，而未来的绩效与发展则是努力的目标。在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题讲行一次面谈。 （二）让员工认识到本绩效期内自己取得的进步和存在的缺点 每个人都有被认可的需要。当员工做出成就时，他需要得到主管的承认或肯定，从而对

员工起到积极的激励作用。同时，也要让员工认识到本期绩效内自己存在的缺点。恰当把握“正面反馈”与“负面反馈”的面谈。通常，员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优良、值得鼓励的地方，也有不足需加以改进之处。因此，评估面谈也应该从正反两方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。 （三）制定绩效改进计划 通常来说，员工不仅关注自己的成绩和绩效结果，更希望有人指出自己需要改进的地方，通过评价反馈，主管和员工共同分析绩效不足的原因，找出双方有待改进的方面，共同制定绩效改进计划。一般说来，当员工的工作绩效未达到最低的期望，或其工作绩效明显下降时，应格外重视绩效改进计划。绩效改进的计划应主要包括3个方面内容：(1)明确的改进目标； (2)改进绩效的具体方案；(3)达到改进目标的时间期限。 （四）协商下一绩效管理周期的绩效目标和绩效标准 绩效管理是一个往复不断的循环过程，一个绩效周期的结束恰好是下一个周期的开始。因此上一个绩效管理周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效管理周期的绩效计划面谈合并 在一起进行。双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约。绩效合约是一份正式的书面约定，它将管理者和员工双方讨论的结果列为具体的条目记录下来，既有助于员工清楚自己要完成的任务有哪些，又有助于管理者在绩效周期结束时来对员工绩效进行评估。 三、绩效反馈与面谈的过程 （一）做好绩效反馈与面谈的准备工作 要想充分实现绩效反馈面谈的目的，就必须做好充分的准备，由于绩效反馈面谈是管理人员与员工双方的责任，那么管理人员和员工都应该为绩效反馈而谈做好各自的准备。 1、管理人员应该做的准备 （1）相关时间的准备