锦江之星战略

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锦江之星战略分析终稿

作者：孙月学号：2006115046 课程：公司战略管理

班级：06人力资源管理

教师：王琴

2009年6月5日

目录

一、公司简介 (3)

二、关键战略要素 (4)

（一）业务组合 (4)

（二）资源配置 (5)

（三）竞争优势 (5)

（四）协同优势 (6)

三、外部环境分析 (7)

（一）波特五力分析 (7)

（二）机会分析 (8)

（三）威胁分析 (9)

（四）EFE模型. (9)

四、内部因素分析 (11)

（一）内部环境影响因素 (11)

（二）IFE模型 (12)

五、综合分析 (13)

（一）业务组合分析 (13)

（二）SWOT分析 (16)

六、战略指导文件 (17)

七、公司业务战略 (18)

参考资料： (21)

一、锦江之星简介

锦江之星旅馆有限公司是亚洲规模最大的综合性旅游企业集团——锦江国际集团旗下的一家经营管理国内首创、中国最大的经济型连锁旅馆“锦江之星”的专业公司，是亚洲最大酒店集团——上海锦江国际酒店（集团）股份有限公司的子公司。公司创立于1996年，注册资本人民币17971.29万元。从1997年第一家锦江之星开业至今，公司始终围绕市场、关注客人需求，以全心全意为客人、让客人完全满意为企业服务理念；以共商发展、共创双赢、回馈社会为企业经营宗旨；以创新发展、铸造细节、追求卓越为企业精神，创造了了国内经济型酒店业界的多个第一——持续被评为“上海市著名商标”；“上海市最具成长力的服务商标”；2006至2007年度连续荣获“中国经济型酒店十强榜首和品牌影响力第一名”；“中国经济型酒店品牌先锋”等称号。以“营养、实惠、时尚”为特色的“锦江大厨”餐饮品牌荣获了“上海著名餐饮品牌企业”。

公司成立以来，为努力成就业内专业典范，实现锦江之星成为出行者对专业、超值、简约、安全、舒适的经济型酒店的首选，公司坚持以专业的水平、务实的精神、真诚的服务，精心塑造锦江之星品牌，不断提升产品的质量，追求简约又时尚、不求奢华但讲究品位的风格，在服务中始终关注客人的体验，将产品的服务内涵与客人的基本需求完美的结合，其特点为健康、安全、舒适的酒店产品，专业、真诚的酒店服务和清新、淡雅的酒店形象。始终保持产品的性价比处于同行最高。到05年3月底，锦江之星开设了80家分店．并规划在3年内拥有200家旅馆22000间客房，最终在全国范围内开店达到1000家，井筹划以东南亚地区为突破口布局全球。锦江之星的旅馆主要集中在长三角特别是上海一带，05年4月，锦江之星的北京西客站店、石景山店、马家堡店．广渠门店开业，其在北方的布点也由此展开依靠经营模式上的多样性以及经济型酒店的优势。到目前为止，锦江之星在29个省市95个城市签约的连锁酒店达到350家，其中230多家已开张营业，到2010年底，锦江之星规模将达到600家。从现在至2010年底，平均每三天有一家锦江之星诞生。

锦江之星每年的回报率达到了10％甚至更高，2004年利润达到24％，拥有近50000个常客会员，会员入住占总入住的比率超过30％，散客比率超过80％。

作为锦江酒店旗下重要一员，锦江之星可谓是“三千宠爱在一身”，它的发展得到了集团的大力支持。为了配合锦江之星的扩张，锦江国际出资80％，锦江酒店出资20％，专门成立一家注册资本为3亿的上海韩江国际旅馆投资有限公司，用来解决其发展中的资金问题。锦江之星也不负众望，成为锦江国际集团的重要经济增长点。锦江国际的CEO俞敏亮私下里曾说过：“只要发展得好，锦江之星这个孩子超过老子也不是没有可能的”。

回顾“锦江之星”旅馆的发展历史，大体可以分为三个阶段：

第一阶段：1997年～1999年，为初创基础阶段，期间开业了5家连锁店。这个阶段我们主要任务是打好基础，建立模式。初步形成了“锦江之星”投资建造、设备用品、服务操作、经营管理等一系列标准和规范。

第二阶段：2000年～2003年6月9日锦江国际集团重组，为稳步发展阶段。“锦江之星”以上海为中心，向江浙地区逐步发展，经营管理形式从“自营”扩大到“加盟”和“委托管理”，连锁店从5家发展到15家。“锦江之星”的连锁管理模式日趋成熟。

第三阶段：2003年6月9日锦江国际集团重组以来，为迅速发展阶段。“锦江之星”已开业的连锁店从15家发展到45家。至今包括已签约和筹建的项目达到80家规模。其中自营的有39家，委托管理的有17家，加盟的有24家。“锦江之星”连锁旅馆拥有客房10256间，餐位6000余座。“锦江之星”从“长三角”地区向全国拓展，已经布及上海、北京、天津、重庆、江苏、浙江、山东、河北、河南、辽宁、黑龙江、四川、广东、海南等全国18个省、市，30个大中城市。

二、关键战略要素

（一）业务组合

作为经济性连锁酒店，锦江之星的业务相对比较单一，虽然相比其他星级酒店减少了很多业务，以住宿服务和餐饮服务为主，但仍然会提供商务会议和旅游信息业务。住宿服务下属分支较多，除了最基础的订房（包括网上订房和海外订房）和房间服务之外，还包括宽带、长途等附加服务。餐饮业务在2006年之前一直是以“锦江大厨”的名义依附在锦江之星经济性连锁酒店以下发展，2005年11月举行的上海国际餐饮博览会上，由于锦江大厨其时已经有22家餐厅，公司方面期望年底“锦江大厨”可以以独立法人的方式单独经营。目前“锦江大厨”已经成为独立的餐饮品牌，但是锦江之星的入住会员可以凭借会员卡在锦江大厨享受折扣优惠。锦江之星的餐饮则简化为客房简餐。另外，锦江之星的会议和旅游信息提供业务虽然在整体业务中并不占主流份额，但仍然会在某些门店提供。

（二）资源配置

从性质上看，锦江之星使用的资源包括物力资源、人力资源、金融财务资源和环境资源。由于经济性连锁酒店在业务上的特殊性，锦江之星的业务以住宿服务为主，因此在资源的配置方面，每一项资源都按照着每项业务所占比重、创利性来分配，以期达到资源的合理有效配置，提升企业竞争力。在上面所说的住宿服务中，又以订房和房间服务为主，因此主要的人力资源和金融财务资源都放在这两方面。（三）竞争优势

锦江之星的竞争优势体现在以下几个方面：

1、成本低廉

经济型酒店的各类成本是相对固定的，其中最关键的一项是物业成本。而很多经济型酒店不计成本地“抢房”后，其在一线城市的物业成本大多超过了目前合理水平的三成到五成。据锦江之星市场部提供的资料和数据显示，目前国内物业租赁费用已经由最初的每天每平方米几角钱上涨到了每天每平方米2到3元。按一间客房平均面积40多平方米计算，仅物业一项，一天一间客房的支出就达80至100元。虽然物业成本低廉并不能保证酒店就一定能成功运营，但是如果物业成本过高，那么谁来运营都无法盈利。因此，物业租赁成了这个行业目前最主要的核心竞争力。锦江之星控制高成本、缩短回收期，主要是通过人力管理扁平化、实行岗位复合、部

门经理合并主管，客房实行计件算酬来实现的。今年做出的统计数据表示，2008年锦江之星的人力成本下降了1%，节省了1700万元。

2、多门店战略

到08年8月为止，锦江之星在全国的门店规模已经达到330多家，开业门店近220家，分布在全国91个城市，在上海本地的门店规模达到72家，其中开业门店达59家，是本市连锁门店数最多的经济型酒店品牌。锦江之星的发展目标没有改变，还是到2010年达到600家门店规模，400家开业门店。今后几年，锦江之星将拥有1000家的门店规模和几个酒店品牌。

3、细分市场，跳出竞争圈

2009年3月，锦江之星推出了全新的经济连锁型酒店品牌：百时快捷酒店，同时进行双品牌运作。这也是和它在2007年底提出的“将再各推出一个低端和高端酒店品牌，使得锦江之星囊括高、中、低三大细分市场”的计划相符合的。百时即是提出的低端品牌，房价在百元左右的“百时快捷”酒店针对的目标用户主要是学生、工薪阶层以及中小企业的商务人士。这个细分市场，目前的竞争并不激烈。目前这一品牌已经进入了北京、宁波和武汉等地。

4、新技术支持的预定系统

随着竞争的激烈化，建设一个非常通畅的预定分销系统是非常重要的举措，锦江之星已经建立了自己独立的预定系统，但是很多刚刚起步，规模不大的经济型酒店在这个方面仍然是一片空白，有很多酒店的销售和预定模拟的是一般的星级酒店，通过旅行社、订房中心、旅游预定网站，如携程、E龙等来销售客房。这些销售渠道攫取了经济型酒店的相当一部分利润，不利于经营成本的控制。锦江之星的预定系统涵盖了顾客普遍意义上需要的信息，采用订房系统+酒店网站的二元营销模式，为其带来了更大的竞争优势和顾客资源。

（四）协同优势

锦江之星的各项业务间并不是相互独立的，而是互相形成资金互补和品牌连带连锁效应。如上文所提到的，为了配合锦江之星的扩张，锦江国际出资80％，锦江酒店出资20％，专门成立一家注册资本为3亿的上海韩江国际旅馆投资有限公司，用来解决其发展中的资金问题。以及“锦江大厨”的问世直到成为独立品牌发展、

中高低三大细分市场共同运作协同提升品牌效应等，都帮助提升了锦江之星的竞争实力。另外，作为以旅游业为坚实后盾的经济性连锁酒店，锦江之星与航空公司、旅游集团在专业资源和技术方面的合作也形成了良好的协同效应，使旅客享受到一体化的便捷服务。近10年来，海外客源已占锦江之星总客源的8%，而日本客源又占到海外客源的15%，08年11月，锦江之星与日本太平洋旅游度假公司正式签约合作，在海外市场开启订房业务。通过此次合作，日本太平洋旅游度假公司的酒店产品得以更加丰富；同时，锦江之星也将酒店订房业务拓展至海外市场。

三、外部环境分析

（一）波特五力分析

潜在进入者的威胁对于锦江之星是非常大的，传统而言，经济型酒店定位于普通消费大众。根据目前我国国情，主要竞争者重点集中于以下几个细分市场：商务型市场、观光型市场、汽车市场、背包族游客市场。需要指出的是，中国进入WTO以后，越来越多的国际商务旅游者频繁出入中国，这是一个巨大的潜在市场；而国内商务旅游者中又有40％以上选择入住价格低廉的酒店，这对经济型酒店经营者是一个很大的机会。而锦江针对多层次消费人群同期经营的战略又容易受到业内仿效，因此经济性连锁酒店的潜在进入者为数众多，要在其中取胜，锦江之星必须同时抓住市场，以高质量的服务和低廉的成本为筹码。

替代品的威胁并不明显，经济型酒店的威胁主要来自三个方面：（1）高档酒店。五星级酒店淡季入住率在50％左右，旺季普遍在80％以上。（2）旅馆、招待所。一些设备简陋的旅馆和招待所以其超低的价格仍然吸引了一大批收入不高的旅行者和农村进城人员。（3）自助公寓。自助公寓是一种新兴而时尚的商旅短期居住方式。其特点是省钱、私密、贴心、舒心、放心。非常适合商务考察、因公出差、探亲访友、观光旅游的人士居住。经济型酒店进入中国时间并不长，还没有发展成熟，正处于受到大众欢迎、逐渐占领市场的上升期，而且由于经济性连锁酒店的目标受众群定位比较清晰，主要面向中低消费层次意愿的顾客进行营销，短期内还不会有替代品的出现。

买方威胁对锦江之星的影响是非常主要的。作为典型的服务业，酒店经营状况在绝大程度上都依赖于顾客，也就是买方的心理评价水平。在价格水平没有太大差别的情况下，住宿硬件条件和服务的质量会直接影响顾客的评价，而这种评价又会在很大程度上决定潜在顾客是否选择该品牌而不是其它。作为完全依赖买方而发展的服务业，锦江之星必须从服务质量上远超业内同行，才能在激烈的竞争中胜出。

而相对的，供应方的威胁表现得比较弱。经济型酒店的主要供应方比较稳定，物业方面也有很大一部分是采用旧楼盘购买租赁重建的方式。但随着近年来楼盘价格上涨、市区内便利地区选址困难等方面的因素，供应方威胁有上升的趋势。

（二）机会分析

1、自身的优势——由于锦江之星是锦江国际集团旗下分支，拥有母公司强大的技

术、资金、人力资源支持，而且由于锦江本身已经存在很高的品牌影响力，锦江之星的发展以此为依托，降低了扩张市场、打响知名度的难度。

2、市场和现状——以长三角、珠三角、环渤海为代表的中国经济在过去十年间保

持两位数的高速增长，经济产业结构的升级，交通基础设施的不断完善以及伴随着收入增长而导致的居民消费观念与方式的转变是经济型酒店从无到有，从小到大发展的必备条件。以长三角16城市2007上半年经济统计数据为代表，2007年上半年，长三角16城市实现地区国民生产总值21538.76亿元，同比增长15.1%，其中第三产业占总产值的42%，增幅达到15.5%；16城市居民人均可支配收入平均达到10566元，同比增长15.3%。经济环境的利好为经济型酒店的生存发展提供了日益扩大的市场。锦江之星战略愿景的提出与实施正是基于利好的经济环境和高增长的市场空间

3、潜在进入者和替代品——潜在进入者威胁较大，毕竟在中国发展并不算非常成

熟的经济性连锁酒店行业是有非常大的发展前景的，伴随着中国加入世界贸易组织，奥运会成功举办，宏观经济的持续增长，旅游市场的不断扩大等变数，将有越来越多的潜在进入者看好这块市场，跻身行业之中。而相对的，连锁性酒店的替代品在短期内出现的可能性不是很大，这就更增加了潜在进入者的进入可能。

（三）威胁分析

目前锦江之星的主要业务定位在住宿方面，由于低廉的房价，娱乐餐饮等业务项目都被缩减至最低，原本的锦江大厨也脱离出来独立运作。虽然放眼经济性连锁酒店整个市场，业务定位都比较单一，有着属于自己的票务系统、商务会议场地提供的锦江之星虽然相比同业稍有优势，但很难保证这样的服务不会使它们的目标受众顾客感到厌倦。作为顾客来讲，“花最少的钱享受最多的服务”是正常心理，一旦有竞争对手率先走出这个圈子，以新业务吸引顾客，锦江的客源将有被大量争夺的可能性。

（四）EFE模型

（续表）

锦江之星的优势主要集中在差异化服务和数量规模上。08年11月，锦江之星旅馆有限公司与日本太平洋旅游度假公司（PRI）正式签约合作开启海外订房业务，进一步提升国内经济型酒店的海外影响力，而锦江之星凭借日本PRI公司的海外宣传，也将为以后跨出国门打下舆论基础。除了不断拓展的新业务和上文已经提到过的餐饮服务，锦江之星还拥有自己的票务系统、宽带网络覆盖、小型商务会议室提供等服务，在业务方面较为单一的经济性连锁酒店行业中显得比较饱满。

在数量规模上，锦江之星以“多门店发展战略”设立了发展目标为：“到2010年达到600家门店规模，400家开业门店。今后几年，锦江之星将拥有1000家的门店规模和几个酒店品牌”。作为国内进入经济性连锁酒店业比较早、发展比较完善的企业，锦江之星在抢占市场方面占尽先机，就算在金融危机席卷全球、酒店业由

于受旅游业影响而倍受打击的情况下，锦江之星仍然在09年春节后在全国连续开业五十几家门店，进一步扩大了市场占有率。

关于潜在竞争者对于锦江之星的威胁，在波特五力模型中已作阐述，这里不再做分析。

四、内部环境分析

（一）内部环境影响因素

1、业务种类结构：酒店对于各种服务的侧重提供或削减合并，经济型酒店是在保

留了星级酒店的客房设施水平的基础上，简化会议、娱乐、餐饮、购物等附加功能，通过统一的品牌实施连锁化经营，降低采购成本，减少人员配备，从而为人们提供性价比远高于星级酒店的一种标准化酒店服务。大体上以住宿与餐饮两部分为主，因此结构的合理性比较相近。

2、物业成本：经济型酒店的成本主要来自于物业成本，这是其成本的主要组成部

分。物业成本目前比两年前近乎翻番。事实上，占据核心成本的租赁费用翻番之外，经济型酒店在运营过程中还面临着其他成本的上升——比如，酒店供热需要烧油，油价一直在上涨；电费、水费等其他支出也在不断追涨

3、预定系统：酒店预定系统是选用VB6.0和Microsoft Access 2000作为开发工

具开发的信息管理系统。此系统作为旅行社及酒店等行业管理工作的一部分，其管理模式与其它管理模式有相似之处，但也有其独自的管理特点。

4、人力资源：经济型酒店人力资源结构呈扁平式，而且对员工的培训稍显欠缺。

中国经济型酒店平均用工比例过高、员工素质较低，人才紧缺、

5、市场地位：经济型连锁酒店的市场占有率，以门店数量和规模为主要参考标

准。

6、品牌效应：酒店品牌对于客户选择入住时心理的影响，越好的品牌越容易成功

使得顾客忠于自己的品牌，

7、服务质量：对于服务业的经济型酒店来说，服务质量是留住既有顾客、吸引潜

在客户的首要标准。再好的品牌如果输在服务质量上，也是绝对无法与业内同行竞争的。

8、企业文化：好的企业文化可以让品牌形象健康向上，从而征服消费者。（二）IFE内部评价

（续表）

五、 综合分析 （一）

业务组合分析

锦江之星的住宿服务是目前国内经济型连锁酒店中比较出色的，获得了大部分顾客的好评，在服务质量上得到的评价超出同业平均水平，作为服务行业的基础，住宿业务室锦江之星的奶牛业务。

而最初依附于锦江之星旅馆业务之下的餐饮服务“锦江大厨”，虽然目前已经独立发展，但仍然和旅馆内部联系密切，锦江之星的注册会员可以在住宿时凭借会员身份在锦江大厨享受折扣服务，因此我们也不可能将这部分餐饮服务与锦江之星割裂开来。锦江的餐饮业务同样属于奶牛业务。

近年来锦江之星着力于开发预定系统，拥有了自己的一套房间订购系统，并着力于门户网站的建设，成为国内经济型酒店中网站建设最出色、预定系统最完善的企业之一，并率先开通了海外预订业务。而随着顾客群体利用网络预订的比例正在逐年增加，网络销售和电子商务必然将成为锦江之星赖以超越同业的重要手段，在未来一段时期内，预订服务将是锦江之星的明星业务。

劣势

威胁

优势

锦江之星提供的会议、商务服务，目前尚未成为主要的利润增长点，但长期中如果可以日趋成熟，由于差异性服务的原因，发展的可能性很大，暂时属于问号业务。

客房服务的附加服务，如宽带网络、长途通话，以及颇有特色但实际上并未为公司创造很大利益的票务服务等其他服务，则属于锦江之星的跑狗业务。

住宿服务

餐饮业务

预定服务会议、商务

宽带网络长途通话

票务服务

（二）SWOT分析

（一）锦江之星的愿景

锦江之星以“清洁质优、经济舒适、安全便捷” 为服务宗旨，希望努力成为业内专业典范，实现锦江之星成为出行者对专业、超值、简约、安全、舒适的经济型酒店的首选的愿景。

公司坚持以专业的水平、务实的精神、真诚的服务，精心塑造锦江之星品牌，不断提升产品的质量，追求简约又时尚、不求奢华但讲究品位的风格，在服务中始终关注客人的体验，将产品的服务内涵与客人的基本需求完美地结合。

（二）锦江之星的使命

锦江之星经济型连锁酒店致力于中国老百姓旅游设施的改善，同时把这个产业作为锦江国际集团一个新的发展经济增长点。锦江之星到今年已经走过了十二年，不管是营销体系上，人力资源体系上，内部管理体系上都给消费者很多的看不到的照顾。同时锦江之星在10年当中不单拥有自己的直营店，现在有超过一半的加盟业主来使用锦江之星的销售系统，管理系统，而且很多加盟店在加盟酒店之后在投资回报上得到了比预想还要好的收益。锦江之星作为中国经济型酒店的第一品牌，致力于为中国民族品牌的发展，为中国经济型酒店的发展作出贡献，缩短和世界优秀酒店集团管理上、经营上的差距。

锦江之星以“把这个品牌做成中国经济型酒店的一个百年酒店，百年品牌”为使命，按照这个目标来设计其产品、运作品牌。随着经济型酒店被中国老百姓更多的接受，锦江之星的品牌会丰富到全国各地，目标是到2010年达到800家到1000家，希望通过这个品牌的扩张给中国老百姓带来更多的实惠，

（三）锦江之星的挑战

锦江之星在发展的时候除了面临国外的同样类型酒店挑战的时候，同样也面临着国内同类型酒店的竞争，市场的潜在力量使得竞争者纷纷打出价格战，如何在价格和服务两者之间处理均衡，是锦江之星面对的最大挑战。

七、业务战略

1、连锁品牌战略

“创新”是锦江之星品牌的核心。要从市场和顾客需求出发，以不断创新设计、提升文化、充实内涵为手段，对旅馆硬件产品进行创新。将星级宾馆的优质服务和普通设施设备完美结合，达到投资少、基本功能全、价格廉、服务优的标准。在经营实践的基础上，根据国内大众消费需求的变化，细微入手，改进设备、设施，以较少的投入，大幅度提高锦江之星的品位，以“新感觉、新体验”为大众旅客提供心理上的新享受。基于应对国际竞争的挑战，以现代食宿理念和国际流行趋势对国内经济型旅馆作出新的诠释，在不增加或少增加投资的基础上，将“锦江之星”产品提高到新的层次。追求更加宁静素雅的氛围，简约精致的品味，在客人感知方面加大改进力度：如整体布局更加明快、更有家庭气息等。

2、强化内部管理

根据酒店管理理论，吸收借鉴国际上先进连锁酒店集团的管理理念并融入“锦江特色”的企业文化，需要建立完善一套科学化、规范化、标准化、专业化的连锁管理模式。包括质量管理标准系统、管理服务操作标准系统、运营支持保障标准系统，计算机网络管理系统。锦江之星已经根据多年经验编写了“锦江之星旅馆设计要求

和主要设备、设施配置标准”、“物品、用品配置标准”、“人员任职要求、人员培训和配置标准”、“客房服务操作手册”、“服务中心操作标准手册”、“管理人员工作标准”等14套连锁管理模式文本。

在“锦江之星”的经营管理中，必须认真贯彻“让客人完全满意”的质量方针，并将质量目标作为对下属企业考核的主要内容。正因为锦江之星长期坚持“顾客至上，质量第一”的方针，始终保持“洁、廉、优”的特点，才赢得了全社会的良好信誉。为了保证“让客人完全满意”质量方针的实现，聘请行业中的专家、普通客人到店里体验、感知食宿情况，征询意见，并采用明查暗访等多种方式进行质量检查和控制。如设立专职检查人员或进行暗查，发现问题直接向公司报告。实行严格的质量岗位责任制，实现多方位、全过程的监督和各岗位的自主管理相结合。

为了适应“锦江之星”在全国超常规发展，需要借助于高科技、现代化的管理手段，研究开发信息网络系统，对公司市场、销售、业务、财务、人事、采购、工程和各连锁店的日常经营管理实行全方位的网络化管理。

3、推进企业文化建设，扩充品牌内涵

企业文化是一种潜在的、无形的、强大的力量。企业文化与品牌密切相关，互相交融渗透。推进企业文化建设需要把先进的优秀文化理念导入企业的品牌、经营、管理、服务等各个要素、各个环节中，逐步在干部员工中形成共同的价值观和行为准则。组织先进职工学习考察和旅游活动，在活动中专门安排时间宣讲座谈公司发展远景，用公司的发展前景来鼓舞人、激励人，凝聚人，积极引导员工把个人的努力奋斗、发展前途与“锦江之星”的发展目标统一起来，增强企业的向心力和凝聚力。锦江之星的发展需要更新观念，更新思路，需要不断提高干部员工队伍的文化素养和职业素质。

品牌形象应该是品牌内涵和外表的有机统一。一方面要通过严格执行管理模式和操作流程，培养员工积极、健康、良好的个人德行和品格，树立“让客人完全满意”、“细节铸造完美”的服务意识和“自己的形象就代表锦江之星形象”的主人翁意识，自觉关心和维护锦江之星的品牌形象。另一方面要积极推进品牌形象物化方面的建设，按照统一的商标、标识和企业色，制作并完善锦江之星连锁店的

CI 、VI 系统，不断改进锦江之星连锁店各类物品的设计和包装，不断提升酒店的环境布置、装饰的质量和气氛的烘托，进一步抓好全体员工的仪表仪容、语言举止的规范。使“锦江之星”品牌形象的内涵和外在表现高度统一起来。另外根据锦江之星“洁、廉、优”的特点提炼归纳出凸现锦江之星特点的品牌广告语“出门住店不用愁，锦江之星洁廉优”，同样需要在广告推广方面投入更多。

八、 发展战略 公司战略选择矩阵：

2003年9月锦江国际集团重组时市委市府对集团提出了“扬帆远航，走向世界”的战略发展目标。“锦江之星”作为集团核心产业酒店业板块的一员，按照“扬帆

利用内部资源

酒店(锦江之星)管理完整

1 系统需求分析 1.1 系统可行性分析 1.1.1 可行性研究地前提 （1）要求 系统能够最大限度地利用有限资源快速准确收集、处理、分析统计酒店发生地信息资源.提供各种数据查询方式，方便管理人员进行查询.能够形成各种数据报表，及时准确反映酒店业务情况.系统各模块功能相互独立，利用数据流相互关联，最大地限制错误录入，实现内部资源共享.安全性方面，系统采用计算机管理避免手工输入地弊病，利用计算机进行科学地优化业务流程，构筑合理地管理架构和完善地管理制度.数据采用多级保护，减少酒店数据丢失. 酒店管理系统模块功能简介：前台接待模块，前台收银管理，客房预定管理，客房管理模块，报表管理模块，核数管理，经理查询及辅助决策分析模块，系统设置管理. 本系统预计将于四个月内完成，工程开始时间：2004年1月；结束时间：2004年5月. （2）目标 酒店管理系统采用科学地管理思想与先进地管理手段地完善结合.可帮助酒店管理人员，对酒店管理过程中大量动态地、错综复杂地数据和信息进行及时准确地分析和处理，从而使酒店管理真正由经验管理进入到科学管理,帮助经营者更好地管理酒店、成本控制和客户来源，从而提高酒店地经营效益. （3）进行可行性研究地方法 本系统地可行性研究时通过开发小组历时十天地时间调查分析后得出地，主要是通过调查现有地系统，分析开发酒店管理系统所具备地能力及实现地方法.确定出新系统地总体结

构，最终形成一个完善地系统软件. 1.1.2 技术可行性 人员素质本小组地5名学生(江海学院计算机082班学生) 技术基础VB语言数据结构数据库系统原理等相关知识 项目技术要求：较为简单地,但基本功能较为完善地现代酒店管理系统 根据项目地技术要求是较低地： 界面编程要求是: 简单明了；可以看出，其要求没有超出现有开发地技术内容. 数据库编程要求是：基于access平台；现有地技术力量完全可以解决. 软件基础access , Visual Basic 6.0 用户没有特殊地要求 1.1.3 经济可行性 （1）设备费用 在无线网络普遍使用地情况下，价格已趋向于大众化，酒店安装此项功能并不会增加很大地开销.通过网关，无线用户可接入Internet进行访问.这样可以节省网络建设成本，因为无线用户可以在不使用任何线缆地情况下对Internet进行访问，具有便捷，移动地特点.同时，使得用户可以低廉地价格实现准确地宽带运营计费,为酒店更好地创造经济效益 （2）人员费用 通过简单地操作以及维护培训，使得员工能应付自如 （3）施工费用 因为是无线网所以安装方便，不需要考虑布线方案等一系列问题 1.2 系统应用背景

锦江之星成功案例分析

如家快捷经济型酒店成功案例分析 一、定位： 1、市场定位：中低档市场供给数量有余，质量不足 如家选择了中低端市场，原因很简单，供给不足，行业中需求最大的市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态。高档的酒店干净、豪华，但是不经济，经济的酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场。 2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客 中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。 3、产品定位：关注顾客的核心需求 通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫，客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家具。如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。 4、酒店位置：为客人出门办事提供方便 为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。 二、核心竞争力： 如家借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。如家专注于“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。” 三、业务系统: 如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从2002年改建4家样板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家实现了连锁业的精髓——快速扩张，但一直将直营和加盟的比例严格控制在3：1左右。 1、自建直营店 如家采取了轻资产的策略——租赁直营。通过租用和改造陈址，如家大大缩短了酒店的建造周期，减轻了急速扩张带来的资金压力。如家不是按照设计、预算、施工的线性顺序，而是平行进行。通常，在工程部做土木的同时，市场推广、质量检查、组织培训各方面的工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并有严格的时间约束，不影响下一个工期。 如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同

锦江之星成功案例分析

锦江之星成功案例分析 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

如家快捷经济型酒店成功案例分析 一、定位： 1、市场定位：中低档市场供给数量有余，质量不足 如家选择了中低端市场，原因很简单，供给不足，行业中需求最大的市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态。高档的酒店干净、豪华，但是不经济，经济的酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场。 2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客 中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。 3、产品定位：关注顾客的核心需求 通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫，客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家具。如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。 4、酒店位置：为客人出门办事提供方便

为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。 二、核心竞争力： 如家借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。如家专注于“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。” 三、业务系统: 如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从2002年改建4家样板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家实现了连锁业的精髓——快速扩张，但一直将直营和加盟的比例严格控制在3：1左右。 1、自建直营店 如家采取了轻资产的策略——租赁直营。通过租用和改造陈址，如家大大缩短了酒店的建造周期，减轻了急速扩张带来的资金压力。如家不是按照设计、预算、施工的线性顺序，而是平行进行。通常，在工程部做土木的同时，市场推广、质量检查、组织培训各方面的工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并有严格的时间约束，不影响下一个工期。 如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。 2、特许加盟店

锦江品牌案例分析

锦江酒店集团品牌管理案例分析 一、锦江集团简介 锦江国际集团，是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，集团设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。锦江国际酒店(集团)股份有限公司是中国主要酒店服务供应商之一，主要从事星级酒店营运与管理、经济型酒店营运与特许经营以及餐厅营运等业务。 锦江国际酒店是上海锦江国际集团的主要核心产业之一，中国最大的酒店业主及运商，更是我国酒店业品牌化集团化发展的先驱。到今年6月底，锦江酒店投资和管理了420余家九点、近7.5万间客房，在全球300家酒店集团中排名第17位，位列亚洲第一。 “锦江”拥有悠久的历史，最早可以追溯到上世纪50年代，锦江饭店最初由近代企业家、中国女权运动的先驱董竹君1951年创建于上海。酒店所在的原华慰公寓建于1921年，上海人惯称之为“十三层楼”。锦江旗下有锦江饭店、和平饭店、国际饭店、金门大酒店、新亚大酒店、新城饭店等多家老饭店，这些建于二十世纪二三十年代的老饭店，半个多世纪来，先后接待过百余个国家的四百多位国家元首和政府首脑。这些具有深厚文化底蕴的老饭店是“锦江酒店”独特的优势。锦江集团将这些酒店整合成为“锦江酒店”的经典品牌系列，并以此带动豪华酒店的发展。 锦江集团公司的发展基本经过了一下几个阶段： 第一、1984年，锦江集团成立。当时的上海市政府将市府接待办拥有的数十家涉外宾馆组建成大型的国有企业集团——锦江集团。 第二、上海新锦江大酒店股份有限公司（上海锦江国际事业投资股份有限公司）以及，上海新亚集团股份有限公司（上海锦江国际酒店发展股份有限公司）分别于1993年和1996年在上海证券交易所上市。 第三、锦江集团重组和锦江之星的成立发展。1996年5月，锦江之星旅馆有限公司成立，成为之后集团公司的明星产业。2001年，锦江集团与华亭集团合并，合并后的锦江集团总资产达95亿元人民币。 第四、2003年至今，锦江国际集团重组和快速发展。2003年6月，锦江和新亚两大集团合并，并组成锦江国际集团有限公司，组建后的锦江国际集团是国内规模最大的旅游企业集团。 二、锦江集团品牌定位和品牌管理 （一）锦江酒店集团的品牌定位 对锦江酒店的分类大体上分为两类即锦江星级酒店和“锦江之星”经济型酒店，商标分别为“锦江”和“锦江之星”。总的来说，锦江集团的酒店品牌在多个细分市场拥有七大产品品牌。如下图： 锦江集团七大酒店品牌及其定位

锦江之星成功案例分析

锦江之星成功案例分析 Prepared on 24 November 2020

如家快捷经济型酒店成功案例分析 一、定位： 1、市场定位：中低档市场供给数量有余，质量不足 如家选择了中低端市场，原因很简单，供给不足，行业中需求最大的市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态。高档的酒店干净、豪华，但是不经济，经济的酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场。 2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客 中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。 3、产品定位：关注顾客的核心需求 通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫，客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家具。如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。 4、酒店位置：为客人出门办事提供方便

为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。 二、核心竞争力： 如家借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。如家专注于“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。” 三、业务系统: 如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从2002年改建4家样板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家实现了连锁业的精髓——快速扩张，但一直将直营和加盟的比例严格控制在3：1左右。 1、自建直营店 如家采取了轻资产的策略——租赁直营。通过租用和改造陈址，如家大大缩短了酒店的建造周期，减轻了急速扩张带来的资金压力。如家不是按照设计、预算、施工的线性顺序，而是平行进行。通常，在工程部做土木的同时，市场推广、质量检查、组织培训各方面的工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并有严格的时间约束，不影响下一个工期。 如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。 2、特许加盟店

如家VS锦江之星：谁能领跑

如家VS锦江之星：谁能领跑？ 2006-11-02 1997年，锦江之星投资了中国的第一家经济型酒店，由此开始了中国经济型酒店的领跑之舞。5年之后，一家名不见经传的经济型酒店——如家快捷开始了自己的第一声啼哭。然而至今，如家已开始成为众多中国老百姓商旅的居家首选，而曾经的第一品牌锦江之星，却似乎被人遗忘！ 如家VS锦江之星：谁能领跑？ 1996年5月，锦江国际集团旗下的锦江之星旅馆投资管理有限公司选址上海梅陇，建成了中国的第一家经济型酒店。 次年，梅陇店正式对外营业，仅仅3个月，入住率就达到了90%，锦江之星一举成名，由此成为中国经济型酒店的鼻祖，开始了中国经济型酒店的领跑之路。 5年之后（2002年），北京一家名不见经传的唐人酒店（后与首旅旗下建国客栈联合，改名“如家”）涉足经济型酒店领域，重点发展3星以下的宾馆作为连锁加盟店。 然而，仅仅用了4年时间，如家已经后来者居上。 2006年8月21日，“如家”在全国开业门店数量已达到123家，这一数字超越了经营约10年的“老字号”锦江之星；并且，在中国连锁经营协会举办的“2005～2006年年度中国特许奖”的评选中，如家荣获“最具成长力奖”，从开店数量和风头上都大大超越了当年的第一品牌锦江之星，成为众多中国老百姓商旅的居家首选。 为什么锦江国际旗下的锦江之星，在中国经济型酒店如火如荼的发展高潮中，没有保持住自己的先发优势，而将自己第一品牌的位置拱手让人？ 表1：如家和锦江之星的发展和业绩对比：

循着这样的疑问，我们不妨做一番追根溯源的探访，寻找两大品牌的不同发展轨迹，以及在不同战略思维指导下的品牌运作、产品规划、布点运营落差的成败得失。 一、起步：探路者与跟随者 经济型酒店是在欧美及日本等发达国家一种发展成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，价格适中，基本设施齐全，提供相对于中高档饭店的全套服务中（Full-service）的有限服务（Limited-service）。 在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段，以及中小型商务客人的日益增多的大背景下，如家快捷和锦江之星分别以不同的轨迹进入了这个行业。 1．锦江之星的步步谨慎 锦江之星的投资者是锦江国际集团（是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，旗下拥有锦江酒店、锦江投资、锦江旅游三家上市公司）。 1996年，锦江国际高层认为，随着经济的发展，中国会在几年内步入大众旅游时代，必将对旅游配套产品提出新的要求。然而现实却是，大多数普通游客以及中小企业的商务人员在出行时都遭遇到了“高档酒店太贵，一般酒店太差”的尴尬。 于是，锦江国际领导层决定引进国外“经济型酒店”的经营和管理模式，打造中国自己的经济型酒店。1996年5月，锦江之星旅馆投资管理有限公司成立，专营投资开发和经营管理经济型连锁旅馆，由在酒店业打拼了近20年的徐祖荣主掌。 公司成立后，选址上海梅陇，建了第一家店。 一切都是摸着石头过河。

7天、如家、汉庭、锦江之星四大经济型酒店对比

7天、如家、汉庭、锦江之星四大经济型酒店集团对比 核心提示：本文将对目前中国前四大经济型酒店集团进行比较分析;这四家企业分别是在美国纳斯达克上市的如家、汉庭，在美国纽交所上市的7天和在A股上市的锦江股份。 中国经济型酒店自二十世纪90年代末进入中国以来，现已发展至超过6000家的规模;每年仍然以30%的速度增长。中国旅游市场的发展和替代传统无品牌单体酒店两个因素将推动中国经济型酒店未来3-5年保持快速增长。本文将对目前中国前四大经济型酒店集团进行比较分析;这四家企业分别是在美国纳斯达克上市的如家、汉庭，在美国纽交所上市的7天和在A股上市的锦江股份。 目前如家品牌以1004家酒店数居行业首位;今年5月如家酒店集团又收购了莫泰品牌，其酒店数量已超过1300家。7天以840家的规模居行业第二，汉庭，锦江分别以565家和506家的规模列三、四位。 公司基本情况介绍： 如家：作为携程系里的第一个经济型酒店品牌，如家酒店集团由携程和首旅集团于200 2年创建于上海;2007年通过收购七斗星超过锦江之星（拓展选址信息）成为行业老大一直保持至今。2008年底如家推出中高端“和颐”品牌实施多品牌战略;2011年5月又以亿美元收购行业排名第五的莫泰扩大领先优势。目前如家以1300家酒店规模保持着行业第一的位置。 7天：7天连锁酒店是郑南雁离开携程后，于2005年在广州创办的经济型酒店品牌。自创立之初就以单一品牌快速扩张的策略和其独特的会员体系快速发展。2009年上市后通过加盟方式进一步加快扩张步伐，目前以840家酒店的规模位居行业第二;并继续保持行业最快的发展速度。 汉庭：汉庭酒店集团是继携程、如家之后，季琦创办的第三家美国上市公司。从最初的汉庭酒店到现在的“汉庭全季“、”汉庭快捷“、”海友客栈“;汉庭走过了从中高端到快捷，再到覆盖中高端、快捷和中低端市场的多品牌发展战略。作为商务酒店的代表，汉庭以其稳健的风格保持较快发展;目前其开业酒店规模达到560家左右。 锦江之星：作为中国第一个经济型酒店品牌，锦江之星由老牌国有酒店集团上海锦江国际酒店(集团)股份有限公司于1996年5月在上海创立;并于1997年2月开业第一家锦江之星酒店-上海锦江乐园店(中国第一家经济型酒店)。锦江之星随后以自建(收购)为主的策略谨慎发展，4年仅开了5家酒店。2000年锦江国际集团重组，锦江之星引入连锁概念加快发展，从而保持行业老大位置到2006年。2007年锦江之星通过“白玉兰“品牌进入中高端酒店市场;

锦江酒店集团品牌管理案例分析

锦 江 酒 店 集 团 品 牌 管 理 学号：091201207 091201208

姓名：段芸袁扬 系别：管理科学系 班级：09旅本2班 锦江酒店集团品牌管理案例分析 一、锦江集团简介 锦江国际集团，是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，集团设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。锦江国际酒店(集团)股份有限公司是中国主要酒店服务供应商之一，主要从事星级酒店营运与管理、经济型酒店营运与特许经营以及餐厅营运等业务。锦江国际酒店是上海锦江国际集团的主要核心产业之一，中国最大的酒店业主及运商，更是我国酒店业品牌化集团化发展的先驱。到今年6月底，锦江酒店投资和管理了420余家九点、近7.5万间客房，在全球300家酒店集团中排名第17位，位列亚洲第一。 “锦江”拥有悠久的历史，最早可以追溯到上世纪50年代，锦江饭店最初由近代企业家、中国女权运动的先驱董竹君1951年创建于上海。酒店所在的原华慰公寓建于1921年，上海人惯称之为“十三层楼”。锦江旗下有锦江饭店、和平饭店、国际饭店、金门大酒店、新亚大酒店、新城饭店等多家老饭店，这些建于二十世纪二三十年代的老饭店，半个多世纪来，先后接待过百余个国家的四百

多位国家元首和政府首脑。这些具有深厚文化底蕴的老饭店是“锦江酒店”独特的优势。锦江集团将这些酒店整合成为“锦江酒店”的经典品牌系列，并以此带动豪华酒店的发展。锦江集团公司的发展基本经过了一下几个阶段： 第一、1984年，锦江集团成立。当时的上海市政府将市府接待办拥有的数十家涉外宾馆组建成大型的国有企业集团——锦江集团。 第二、上海新锦江大酒店股份有限公司（上海锦江国际事业投资股份有限公司）以及，上海新亚集团股份有限公司（上海锦江国际酒店发展股份有限公司）分别于1993年和1996年在上海证券交易所上市。 第三、锦江集团重组和锦江之星的成立发展。1996年5月，锦江之星旅馆有限公司成立，成为之后集团公司的明星产业。2001年，锦江集团与华亭集团合并，合并后的锦江集团总资产达95亿元人民币。 第四、2003年至今，锦江国际集团重组和快速发展。2003年6月，锦江和新亚两大集团合并，并组成锦江国际集团有限公司，组建后的锦江国际集团是国内规模最大的旅游企业集团。 二、锦江集团品牌定位和品牌管理 （一）锦江酒店集团的品牌定位

锦江之星酒店简介

锦江之星酒店 一、酒店简介 锦江之星旅馆有限公司系亚洲规模最大的综合性旅游企业集团——锦江国 际集团旗下的一家经营管理国内首创、中国最大的经济型连锁旅馆“锦江之星”的专业公司，是亚洲最大酒店集团——上海锦江国际酒店(集团)股份有限公司的子公司。公司创立于1996年。从1997年第一家锦江之星开业至今，公司始终围绕市场、关注客人需求，以全心全意为客人、让客人完全满意为企业服务理念;以共商发展、共创双赢、回馈社会为企业经营宗旨;以创新发展、铸造细节、追求卓越为企业精神，创造了了国内经济型酒店业界的多个第一――持续被评为“上海市著名商标”;“上海市最具成长力的服务商标”;2006至2007年度连续荣获“中国经济型酒店十强榜首和品牌影响力第一名”;“中国经济型酒店品牌先锋”等称号。以“营养、实惠、时尚”为特色的“锦江大厨”餐饮品牌荣获了“上海著名餐饮品牌企业”。2008年11月，锦江之星被商务部和中国饭店协会表彰为“中国饭店与餐饮业改革开放30周年功勋企业”。 目前锦江之星旅馆有限公司旗下运营的酒店品牌有：锦江之星锦江之星锦江大厨百时快捷锦江白玉兰 二、锦江之星发展及其战略布局 锦江之星由锦江国际集团1997年创立，是中国目前最大的经济型连锁酒店，到2005年3月底，锦江之星开设了80家分店，覆盖全国18个省、市。2005年9月已达100家（包括在建）。并规划在3年内拥有200家旅馆22000间客房，最终在全国范围内开店达到1000家，并筹划以东南亚地区为突破口布局全球。2006年其发展目标锁定在签约酒店达180家~200家左右，开业酒店计划发展到120 家左右。 锦江之星的旅馆主要集中在长三角特别是上海一带，2005年4月，锦江之星的北京西客站店、石景山店、马家堡店、广渠门店开业，其在北方的布点也由此展开。并拟在以后两年内，投资２０亿元用于发展北方门店，在京津和渤海湾地区将采取战略合作、加盟、收购租赁等多种手段，加速规模发展。 目前，锦江之星80%以上的客源是商务散客，其中会员等中央支持系统客源消费份额约为35%，且呈逐年上升的态势。公司战略发展目标为1000家，客房总数锦江白玉兰宾馆到达100000间。公司将继续以高起点、高目标、高水准、高速度和更加专业化的运作积极推进锦江之星事业发展，为打造锦江之星成为一个

锦江之星

1）中国第一影响力的经济型酒店品牌是您成功的保证： 锦江之星旅馆有限公司成立于1996年5月，是中国第一家致力于经济型连锁酒店经营管理的专业公司,隶属于锦江国际集团（亚洲最大、世界排名第13位的酒店集团）。作为中国驰名商标“锦江之星”一直引领中国经济型酒店的发展潮流。 2010年，公司回归沪市A股（600754），锦江之星拥有了更坚实的发展保证。 2）您将成为中国最大的经济型连锁酒店大家庭的一员： 目前，锦江之星已拥有连锁旅馆530余家，分布在全国31个省、市及自治区，包含上海、北京等全国140余个大中型城市，客房总数超过65000间，年接待旅客近1600万人次，是中国国内网络覆盖面最广的经济型酒店品牌。在2006年6月中国旅馆业协会和国家商务部联合进行的中国经济型酒店调查评比中锦江之星位列中国经济型酒店十强第一位，囊括房间总数和品牌影响力两项桂冠。锦江之星计划在未来3至5年实现全国1000家的目标，成为国际知名的中国经济型酒店品牌。 3）共享锦江之星超过150万的优质会员客户资源； 以会员卡、大客户协议及订房中心为主的商务客源是锦江之星良好经营业绩的重要保证。目前，锦江之星80%以上的客源是商务散客，其中会员等中央支持系统客源消费份额约为50%，且呈逐年上升的态势。 4）统一的锦江之星旅馆建造标准和技术支持，确保您开出一家与锦江现有锦江之星完全一样的经济型酒店； “成就专业典范，融入旅途生活”，锦江之星坚持从细节着手和“洁、廉、优”的立业之本，致力于成为出行者对专业、超值、简约、安全、舒适的经济型酒店的首选。 5）统一的营运标准和质量保证体系确保您能够轻松经营一家与现有锦江之星一样的经济型连锁酒店。 长期以来锦江之星一直坚持品牌发展战略、实行专业化管理、网络化连锁经营，以确保客人在每一家锦江之星消费都能感受到相同的服务。 6）功能强大的订房中心和其它营销平台能把分布在全国各地的锦江之星客人送到您的酒店（不管您的酒店位于中国的哪一个城市）； 7）锦江之星培训学院及训练有素的经理人队伍和经锦江之星培训和文化熏陶的高素质管理人才库； 8）统一的物资配送体系能为你的酒店及时配送符合锦江之星运营标准的优质酒店用品。 （一）收购 由锦江之星投资购买现有物业，并投资将其改造成锦江之星旅馆。要求： （1）出让方必须拥有产权与土地使用权； （2）房屋或土地可用于商业服务业的用途； （3）能获得建设锦江之星旅馆的立项批准。 （二）租赁 由锦江之星承租物业，并投资将其改造成锦江之星旅馆。要求： （1）出租人应拥有房屋或土地的产权与使用权，产权关系清晰； （2）租赁价格合理，租赁期一般为15~20年； （3）房屋可用于商业服务业或可改变为该用途； （4）能获得建设锦江之星旅馆的立项批准。 （三）加盟 由业主自己投资按照锦江之星的要求将物业改造后加盟锦江之星。加盟要求： （1）加盟者有适合长期经营物业的产权或使用权； （2）认同并遵守锦江之星特许经营体系，按期缴纳费用； （3）同意按照锦江之星统一的硬件标准进行装修改造； （4）服从锦江之星旅馆公司的统一领导，保持统一的管理服务标准。

(完整word版)营销24案例

1、安利在中国为什么要两次转变基本经营方式？ ①公司不管法规要求如何，公司都有信心调整以达到法规要求； ②在特定市场，公司只有尊重国情，加以适应。公司不能害怕更多的 变更和改变； ③两次转型也是为了占领中国市场，在中国市场获得更多的利润。 2、跨国公司进入新市场的策略，应该是适应本土为先还是坚持全球做法为先？答：应该适应本土的市场策略。因为营销环境包括任务环境和大环境； 任务环境包括：产品生产过程、分销过程和促销过程的直接参与者，如公司、供应商、分销商、经销商和目标顾客。原材料供应商和服务供应商都属于供应商。服务供应商包括营销调研公司、广告公司、网站设计公司、银行和保险公司、交通和通信公司等。除分销商和零售商外，还包括代理人、经纪人、制造商代表和其他协助寻找顾客并对顾客进行销售的人； 大环境包括：六个方面：人文环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治—法律环境和社会—文化环境。这些环境包含多股力量，对任务环境的参与者具有重要的影响，营销者必须紧密跟踪环境的发展趋势和变化，及时对自己的营销战略进行调整。 1、香港“自由行”，香港政府主要抓住了哪两个关键点？ 答：要想抓住内地游客的商机，有两个关键点：首先要突破政策的“瓶颈”。香港特区政府向中央政府建议，希望允许内地居民以更方便的形式赴港旅游。“自由行”这一名称就反映了该计划的特点；其次，必须针对内地消费者进行直接市场推广，要让内地游客对来香港有足够强的兴趣。此前，香港旅游产品的推广，多数是针对旅行社进行的，需要转变推广的思路。而且，中国获准的境外游目的地

正在全球日益增加，内地居民境外游的选择机会已越来越多，香港面临激烈的竞争。 2、香港“自由行”采用了哪些市场策略？ 答：为成功开拓内地市场，香港旅游发展局实施了一系列推广香港的市场策略和整合营销传播计划。瞄准最具旅游潜力的多个地区，深挖年轻白领、商务客群和家庭游客这三个潜力市场，使香港成为他们的旅游目的地。强调香港多层面的吸引力，致力提升游客留港期间的旅游体验。并鼓励他们再次来访。例如，大规模、全方位、多媒体的整合营销传播活动。“2006 精彩香港旅游年“，以“时刻发现精彩香港”(Moment of "Discovery)为推广主题，推出了九集电视专题片《星星细语香港情》，以及名人推介、杂志软文推广、图片巡回展、巡回路演、专车展示、抽奖活动赢取免费香港游、香港购物节、美食之最在香港、香港亲子游、“自创路线，发现精彩香港”网络大赛等丰富多彩的活动 1 、如家成功的模式和要素是什么? ①品牌定位：以建立酒店服务业的全国品牌为目标，如家酒店的定位是：干净，简洁，现代，经济，温馨。“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利”。这意味着既要有明显的价格竞争力，又要提供创新的顾客价值。如家被形象地称为“二星级的价格，五星级的床”。为避免因雷同而陷入同质竞争，如家塑造了新的价值曲线。根据顾客的实际需求，如家减弱或剔除了不必要的传统元素，如高档星级豪华的外表和公共空间，无所不包的服务，从而为顾客节省了成本。同时，如家创造了新的顾客价值。把经济型酒店从“临时住宿地”提升为“家的感觉”。很多人住酒店往往都睡不香，如家提出“洁净似 月，温馨如家”的经营理念，并在细节上为顾客营造家的温馨感觉。

锦江之星的市场营销组合策略分析

分享下我的论文，望批评指教。 锦江之星酒店市场营销组合策略分析 “锦江之星”酒店由锦江国际集团创立于1997年，是国内享有美誉的经济型连锁酒店品牌。创立以来始终以国际化、专业化经营管理为方向，坚持实施品牌战略，公司的整体素质和市场竞争力不断提高，品牌的影响力也不断扩大。 一、酒店的产品策略分析 产品是酒店营销组合中的一个重要因素，产品策略的正确与否，直接关系到酒店市场营销的成败，直接影响和决定着其他营销组合因素的决策制定。 （一）定位 锦江之星原本的产品定位是中档产品、有限服务的经济型酒店，这是大多数经济型酒店的定位特点。锦江之星在此定位基础上，着重打造“健康、舒适、超值”的产品特点；确保“安全、健康、舒适”的硬件产品特点；关注客户的睡眠质量，着力营造家庭住宿氛围。 （二）酒店设施配置 锦江之星作为一个连锁经济型酒店业，其产品包括酒店硬件设施和酒店服务两个部分。 1、酒店硬件设施方面——统一客房标准 目前的锦江之星对客房标准进行全国范围内的统一，形成商务和家庭两大客房类型。其产品根据定位提供：整体的卫生间，舒适的淋浴设备；舒适的床和枕头，优质床上用品；大尺寸写字台面，现代、简洁的家具，宽带连接；公共区域无线宽带，杂志、书架等。 2、酒店软件配置方面——完善酒店服务 锦江之星对酒店服务人员进行了专业的培训，改善服务人员的服务态度，给人以家人的亲切感；同时简化入住、退房手续，加快服务速度和提高顾客的愉悦度；完善网络和电话预订系统，方便顾客预约，并提供良好的票务服务（协助订票）与周边信息提供，与方便顾客。 产品是树立良好酒店品牌的关键，锦江之星提供的优质产品及其相关服务吸引了许多消费者。 二、酒店的价格策略分析 价格在酒店的经营过程中具有很重要的作用，如何准确的为产品定价，并使

锦江酒店集团品牌管理案例分析 一

锦江酒店集团品牌管理案例分析一、锦江集团简介锦江国际集团，是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，集团设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。锦江国际酒店集团股份有限公司是中国主要酒店服务供应商之一，主要从事星级酒店营运与管理、经济型酒店营运与特许经营以及餐厅营运等业务。锦江国际酒店是上海锦江国际集团的主要核心产业之一，中国最大的酒店业主及运商，更是我国酒店业品牌化集团化发展的先驱。到今年 6 月底，锦江酒店投资和管理了 420 余家九点、近 7.5 万间客房，在全球 300 家酒店集团中排名第17 位，位列亚洲第一。“锦江”拥有悠久的历史，最早可以追溯到上世纪 50 年代，锦江饭店最初由近代企业家、中国女权运动的先驱董竹君1951 年创建于上海。酒店所在的原华慰公寓建于 1921 年，上海人惯称之为“十三层楼”。锦江旗下有锦江饭店、和平饭店、国际饭店、金门大酒店、新亚大酒店、新城饭店等多家老饭店，这些建于二十世纪二三十年代的老饭店，半个多世纪来，先后接待过百余个国家的四百多位国家元首和政府首脑。这些具有深厚文化底蕴的老饭店是“锦江酒店”独特的优势。锦江集团将这些酒店整合成为“锦江酒店”的经典品牌系列，并以此带动豪华酒店的发展。锦江集团公司的发展基本经过了一下几个阶段：第一、1984 年，锦江集团成立。当时的上海市政府将市府接待办拥有的数十家涉外宾馆组建成大型的国有企业集团——锦江集团。第二、上海新锦江大酒店股份有限公司（上海锦江国际事业投资股份有限公司）以及，上海新亚集团股份有限公司（上海锦江国际酒店发展股份有限公司）分别于 1993 年和 1996 年在上海证券交易所上市。第三、锦江集团重组和锦江之星的成立发展。1996 年 5 月，锦江之星旅馆有限公司成立，成为之后集团公司的明星产业。2001 年，锦江集团与华亭集团合并，合并后的锦江集团总资产达 95 亿元人民币。第四、2003 年至今，锦江国际集团重组和快速发展。2003 年 6 月，锦江和新亚两大集团合并，并组成锦江国际集团有限公司，组建后的锦江国际集团是国内规模最大的旅游企业集团。二、锦江集团品牌定位和品牌管理（一）锦江酒店集团的品牌定位对锦江酒店的分类大体上分为两类即锦江星级酒店和“锦江之星”经济型酒。总的来说，锦江集团的酒店品牌在多店，商标分别为

锦江之星旅馆标准规范(第三版)

锦江之星旅馆标准规范（第三版） 单位：mm 客房规范 一:客房门： 门尺寸不小于800*2000*40 全包大门套 门扇材料:表面4mm中密度纤维板贴防火板;基材:空芯刨花板;框架:柳桉指接材;pvc木纹封边;白枫木色 门套材料:表面防火板;基材中密度纤维板后成型弯曲 至少二个连接铰链 一个门吸 门牌一个高度1700居中 猫眼一个高度1500居中 门把手中心高度950——1000 防盗链一个高度1240（并有防盗链警示贴纸） 火灾疏散通道示意图高度1400 门框配置隔音减振门封条 配备IC卡电子门锁(BEDE2083-2085C) 二:卫生间(一) 整体卫浴一套(具体尺寸按现场情况制作) 内含:台盆坐便器冲淋房镜子镜前灯筒灯排气扇电源插座 1

卫生间(二) 卫生间门： 门尺寸不小于700*2000*40 二个连接铰链 一个里面能上锁的门把手高度950——1000 一个门吸 一个双叉衣帽钩高度1800 通风百叶尺寸不小于300*500(或门下留出15空隙) 卫生间： 冲淋房一般尺寸不小于1000*850 冷热水淋浴器龙头高度1150，平行位置磁质皂缸一个 花洒座安装高度1800 花洒对面墙高1900有一挂衣钩 花洒旁墙高1000有一不锈钢扶手 浴帘杆长1100折弯长250高度2000并配置浴帘 地面300*300防滑地砖品牌:东龙型号:3320 墙面95*95 墙砖品牌: 罗马型号:04021202(定制) 冲淋房挡水坎用同质地砖高110宽60 带冷热水龙头的台下盆一个 人造石台盆台面宽度不小于580，墙边平行线尺寸不小于850 台盆墙上镜子尺寸550*810一块，300*810二块，底边距台面200

如家VS锦江之星：谁能领跑经济型酒店

如家VS锦江之星：谁能领跑经济型酒店 https://www.wendangku.net/doc/608142277.html, 2006年10月08日 14:08 《中国商业评论》【评论】【论坛】【字体：大中小】【聊天】【沙龙】 1997年，锦江之星投资了中国的第一家经济型酒店，由此开始了中国经济型酒店的领跑之舞。5年之后，一家名不见经传的经济型酒店——如家快捷（以下简称如家）开始了自己的第一声啼哭。至今，如家已开始成为众多中国商旅的住店首选，而曾经的第一品牌锦江之星，却似乎被人遗忘！ 1996年5月，锦江国际集团旗下的锦江之星旅馆投资管理有限公司选址上海梅陇，建成了中国的第一家经济型酒店。 次年，锦江之星梅陇店正式对外营业，仅仅3个月，入住率就达到了90％，锦江之星一举成名，由此成为中国经济型酒店的鼻祖，开始了中国经济型酒店的领跑之路。 5年之后（2002年），北京一家名不见经传的唐人酒店（后与首旅旗下建国客栈联合，改名“如家”）涉足经济型酒店领域，重点发展三星以下的宾馆作为连锁加盟店。 再过4年之后，如家后来居上，成功超越了锦江之星的“老大”地位。 2006年8月21日，如家在全国开业门店数量已达到123家，这一数字超越了经营约10年的锦江之星；在中国连锁经营协会举办的“2005～2006年年度中国特许奖”的评选中，如家荣获“最具成长力奖”，并入选《中国商业评论》的“最佳商业模式”，从风头上大大超越了曾经的第一品牌锦江之星，成为众多中国商旅的住店首选。 起步：探路者与跟随者 经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，价格适中，基本设施齐全，提供相对于中高档饭店的全套服务中（Full-service）的有限服务（Limited-service）。 在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，如家和锦江之星分别以不同的轨迹进入了这个行业。 1．锦江之星的步步谨慎

锦江之星营销案例

浅谈锦江之星营销策略 自上个世纪90年代后期，在我国的大中城市中悄然兴起一种在国外已经发展的很成熟在我国又是新兴的酒店业态——经济型酒店。国内外投资者纷纷将目光投向这一领域。经济型酒店是相对于传统的全服务酒店而存在的一种形式，以大众旅行者、中小商务者和学生群体为主要服务对象，以客房为唯一或核心产品，以干净、舒适、实惠、方便和安全为产品特征的现代酒店业态。我国经济型酒店最初的发展始于1996年，上海锦江集团下属的锦江之星是中国第一个经济型酒店品牌。进入21世纪以后，随着我国经济的飞速发展，经济型酒店在我国的发展速度明显加快，出现了一些比较有名的国内品牌如锦江之星、如家快捷、莫泰168等。锦江之星连锁酒店从1997年在上海开创国内第一家具有现代意义的经济型酒店，至今，始终坚持差异化的品牌形象：健康、安全、舒适的酒店产品，专业、真诚的酒店服务和清新、淡雅的酒店形象。保持产品的性价比处于同行最高，为客人提供“品味自然健康、享受简约舒适”的酒店产品。经过十多年的实践与努力，品牌品质始终保持了行业的领先地位，受到了社会各界的赞誉，创造了国内经济型酒店的多个第一。在激烈的市场竞争中能够获得发展，取得良好的经济效益和社会效益。 本文从以下几个方面分析锦江之星营销策略的成功之处： 一、产品策略 产品是酒店营销组合中的一个重要因素，产品策略的正确与否，直接关系到酒店市场营销的成败，直接影响和决定着其他营销组合因素的决策制定。 锦江之星原本的产品定位是中档产品、有限服务的经济型酒店，这是大多数经济型酒店的定位特点。锦江之星在此定位基础上，着重打造“健康、舒适、超值”的产品特点；确保“安全、健康、舒适”的硬件产品特点；关注客户的睡眠质量，着力营造家庭住宿氛围。 锦江之星作为一个连锁经济型酒店业，其产品包括酒店硬件设施和酒店服务两个部分。 目前的锦江之星对客房标准进行全国范围内的统一，形成商务和家庭两大客

锦江之星连锁酒店加盟条件与细节

锦江之星连锁酒店加盟条件与细节 物业水准：物业水准：建筑面积在3,000-5,500平方米。 建筑物结构最好为框架结构，外观整齐，允许进行改造。 项目周边有一定回旋余地及一定数量的停车位。 基础设施情况：用水额度不低于3,600吨/月，用电不低于500KVA，有燃气管道接入，排污纳入市政排污管网，有化粪池，有线电视、供暖（北方地区）等设施到位，消防验收合格。 项目房产产权清晰，物业使用权年限在10年以上。 交通流动性好，有良好的可视性和可进入性。位于城市的商务中心、交通枢纽加盟费用： 首期加盟费用 首期加盟费用分为两部分，您在签订合同时需要一次性缴纳，加盟期限为8年。 第一部分:总数200,000元人民币的固定费用。 第二部分:浮动费用，按人民币2,500元/间客房计算。 持续加盟费 在开业后的加盟期限内，因持续使用锦江之星的品牌和服务而产生的费用。持续加盟费将按营业收入的5%来计算，每月收取。 投资收益模型 在我们的财务模型支持下，清偿加盟投资成本后的回收效益甚为可观。 如果您是长期租赁房产或进行旧房改造，那么投资标准可按人民币2,000-2,500元/㎡的建筑面积计算，其中包含了土建改造、装修、设备及营运物资准备等。

单间客房平均投资成本为7-8万元人民币，单个项目的预期投资回收期大概为4-5年，投资回报率为20%-25%。 锦江之星旅馆有限公司 电话：(021)61276600-6239 地址：上海吴中路259号汇锦商务大厦7楼 传真：(021)62195272 邮编：201103 网址：https://www.wendangku.net/doc/608142277.html, E-mail：develop@ 加盟流程 A|:加盟方提出申请，提交相关资料 1.工程考察 2.发展部实地考察 3.市场考察 B:加盟评审会 C:签约 1.为加盟方提供设计方案 2.为加盟方提供筹建期指导 3.为加盟饭提供开业指导及人 员培训 D:纳入酒店运营体系

案例报告-如家酒店集团分析报告

案例报告-如家酒店集团 1 经济型酒店目前已成为中国酒店行业的全新增长点，在行业内客房平均出租率仅为50%的情况下，如家却能够达到90%以上，而三星级酒店客房空置率相当高，有些甚至达到70%。创立于2002年的如家，在短短十几年时间，覆盖了全国100多个城市，发展了近2000家门店，在经济型酒店中非常具有典型意义，其管理商业模式及营销战略的选择是促使其成功的最关键因素。 一(集团简况 如家酒店连锁，于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。 在两年的时间内，如家酒店连锁以惊人速度在经济型酒店市场崛起。2003年2月已被中国旅游饭店业协会评为2002年“中国饭店业集团20强”。2004年中国饭店业集团的综合数据显示，如家酒店连锁已经跻身于民族品牌先锋之列，而且是唯一的一家经济型连锁酒店。 如家酒店连锁于2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码:HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股,如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。 2008年12月，如家酒店连锁正式更名为如家酒店集团，并推出和颐酒店-中高端商务品牌。2011年，如家宣布并购莫泰168。至此，如家酒店集团已经同时拥有针对中小商务人士的如家快捷，针对年轻时尚人士的莫泰168，针对中高端商务人士的和颐酒店。 二(集团发展

在投入运营整整十一年后的2013年，回首此前的岁月，如家酒店的经历颇让人心惊。但是，坎坷归坎坷，其在中国经济型酒店中的第一位置，却始终未被撼动。截止2012年的十年来，如家每年收入增长率保持在25%,200%之间。2011年，集团收入达到39(6亿元，1426家酒店分布于中国的212个城市，处于全球酒店业综合排名前十位。 2 十年来，如家发展经历了四个阶段。而它的持续成功，正是得益于在每个阶段都根据消费者的真实需求和竞争形势的变化，动态更新升级自己的商业模式，比对手更快一步进行战略布局，以及构筑起标准化与个性化相妥协的执行体系。 从一处火花到标准复制。2001年，沈南鹏、季琦、梁建章、范敏四人成功创立携程网，也因此发现当时上海仅有的两家经济型酒店——锦江之星和新亚之星客房的出租率高达90%以上，而国际上超过70%都是经济型酒店。显然，在星级酒店和脏乱差的招待所之间，存在一个经济型酒店的空挡。2002年，如家连锁酒店诞生。 新生的如家酒店，在战略层面选择了独特的定位，舍弃了星级酒店豪华设施、豪华大堂、餐饮服务等，仅保留住宿为核心的功能，并找到了每晚200元左右的价格空挡，而在运营层则选择了连锁模式，这更容易确立品牌认知。 次年，非典来袭，在中国众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期，如家却迎来了首次小高潮。平均入住率达50%以上。这一年，其酒店数量也增加到10家，净利润150万元。至此，如家完成了从无到有的第一阶段。 但是，快速增长的市场机会亟需连锁企业建立起标准化快速扩张能力，这也导致了原创始人季琦的离开。此后的如家进入第一次转型期。董事会引入了包括原百安居副总裁孙坚等在内的一干职业经理人，开始在扩张中系统建立连锁经营的标准化运营体系，包括确立理性成熟的投资模型、开展标准化大运动、完善三大支持系