新4步法

、新４步法：

１、若发现房室分离，则诊断室速。否，转下一步；

２、若ａＶＲ导联起始为R波，则诊断室速。否，转下一步；３、若QRS波型不是束支或分支阻滞图形，则诊断室速。否，转下一步；

４、起始（Vi）和终末（Vt）室壁激动速率比（Vi/Vt）。Vi/Vt>1提示室上速，Vi/Vt≤1提示室速。

据国外文献报道：新四步法诊断室速的敏感性和特异性高于Brugada四步法，但两种方法均不适用于室速与预激合并宽QRS 波群心动过速的鉴别。

新宽QRS鉴别方法挑战brugada四步诊断法（中文）第一步是否有房室分离？

第二步 AVR导联起始是否为R波？

第三步 ORS波不像束支阻滞或分支阻滞图型？

第四步QRS波起始Vi和终末40ms（Vt）的电压变化之比≤1？

室上速

工作教导四步法

工作指导四步法 为提高学的效果，要讲究教的方法。 一、教导准备。包括了解受训员工的基本情况、性格特点、兴趣爱好、基本能力；告诉他将教他做什么工作，询问他对该项工作的了解程度以及经过培训后期望他达到的程度，使他平心静气、乐于学习；之后双方各就各位、准备培训。 二、工作传授。在传授时要先将每一个步骤说给他听、做给他看、写给他看，再重复一遍以强调关键点。在国内企业，培训员工时大家都会说给他听、做给他看，为什么还要写给他看呢？说、做、写三者同步，借助文字、数字、图示，圈圈点点、写写画画，写的过程是分解要点的过程，也是强化学员理解的过程。 在培训的过程中，我们经常碰到两类员工，通俗地说，一类是比较聪明的员工、一类是比较“笨”的员工。 聪明的员工固然领悟得比较快，你讲到七、八成他就自认为掌握得差不多了，开始蠢蠢欲动，心里想：“快点快点，让我来试一试！”等他上场时，他就想：“哼！你说要这样要那样，我换一种方法行不行啊？！”因此，对这类员工我们可以讲得快一点，但要加上一条：教他预防错误。“注意啊！有时侯我们会想：能不能这样呢？能不能那样呢！根据我们的经验，这样做会出这样的问题，所以不行！那样做也未尝不可，但会出另一个负面的结果，所以，假如要那样做，一定要加上一个防范措施来避免负面效果出现。” “笨”的员工固然领悟得慢一点儿，但也有他的好处：愿意按部就班、循规蹈矩，你叫我怎么做我就怎么做，而且一旦掌握该项工作，那是非常地牢靠！所以，对这类员工我们要多一点耐心，分解得细致一点、讲得慢一点，不要超过他的理解能力。 这叫因材施教、循序渐进。 三、试做指导。经过工作传授，员工基本理解了，接下来要让员工试做，试做时要求他按步骤一边做、一边说出关键点。 有人就问了：让他做就行了，为什么要让他一边做一边说呢？因为指挥人动作的是大脑，一般来说，员工怎么理解就会怎么做，但有的时候他的理解是错的，却偶尔也能做出正确的结果，如果我们不能确认员工基于什么样的理解才这样做，就不能及时发现和纠正错误的理解，今后员工出错的概率一定大大高于正确的概率——这就造成技能不稳定。因此，发现这种情形是，一定要立即打住他：“停！不是因为这样才这样做，而是因为那样才这样做！你做的是对的，理解却是错的。明白吗？好！再来一遍。” 因此，让员工一边做、一边说出关键点，发现错误及时纠正，做错的要纠正，说错的也要纠正，纠正后再重复，直至说对、做对、完全理解和掌握为止。

周家兵：岗位带教----职场传承与创新第一步(2天,,版权课标准课纲)

《岗位带教----职场传承与创新第一步》 课程大纲 【课程收获】 ●让学员系统了解岗位带教的整体思路和对工作“标准化”“做到位”的重要性； ●作为“岗位带教”的“老师/师傅/直接上司”应该具备哪些带教技巧和方法； ●科技时代的今天，与时俱进，有别于过去的“师傅带徒弟”的方法，传承并发扬互联 网时代的新技术、新手段，在“岗位带教”中的综合运用； ●多为度、多视角、多方法的设计“岗位带教”方案、计划、实施、效果验收和考评； ●为企业发展夯实发展的基础，让一线员工获得“价值感”和“成就感”，通过岗位带 教的良性互动，达到教学相长，融洽同事关系，带来良好的职业氛围。 【课程对象】 技术人员、指导员、班组长、系长等，岗位带教老师（最好在本公司或本行业任职一年以上） 【课程形式】 采用讲师演讲、小组讨论、互动交流、练习、案例分析、现场解答的培训方式。 【授课时长】 2天(6小时/天) 【课程大纲】 课前调查：每位学员在签到后，填写一张小纸条，提一个个人在岗位带教方面最困惑苦恼的问题？（重点和大家所提共性问题，将在本课程第三章节，一起讨论，解决这些问题）一、为何带教

内容要求：教授内容需要包含什么是岗位带教，为什么要进行岗位带教，岗位带教对于组织和个人成长的意义； 学习目标：学员能够理解什么是岗位带教，理解并赞同组织给与的岗位带教的任务和使命；开课前游戏活动：每位学员在小纸条上写下自己职业生涯第一位职场师傅/上司，他教会你哪三样东西？（实习期间的也可以）。 1、对带教者而言：梳理知识，发现优劣势，小结综合能力，提升自我成长，教学相长。（教）岗位职责，工作任务。 2、对带教者而言：不带教，真心难发现自己“提升空间还蛮大” 3、对被带者而言：学会独立作业，练就本领，养家糊口，发展自己。（学）岗位职责，工作任务。 4、对被带者而言：“我是有师傅的人啦”（师承），相互学习，砥砺前进，一辈子的师徒交情。 5、对行业而言：奉献和付出，责任和使命，传承和创新。 课堂训练：在老师的启发下，画出“公司，上司，师傅和被带教者的关联地图”。①自己现在在哪里？②十年后，自己可能在哪里？③二十年或三十年后，你和带教师傅（或学员）又会在哪里？

项目管理周小桥原版

《项目管理四步法实战训练》培训大纲 课程简介： 项目管理其实很简单，周小桥老师根据自己多年在国内外跨国公司的亲身经历把项目管理过程总结为：设定目标+制定计划+采取行动+检讨结果四个步骤，并在此基础上开发出《项目管理四步法实战训练》这门重操作、重实际应用的项目管理课程。 本课程用简洁和直截了当的风格，给你带来全新的思维视角。讲师通过仿佛信手拈来的故事与现身说法，让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程远离理论上的说教，而是强调知识的运用，强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目中去，去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期、费用超支等具体问题。 通过调整案例，本课程可应用于产品开发、技术改造、系统集成、软件开发、建筑施工等领域以及制造业、IT行业、金融投资、房地产、服务等行业。 时间设置： 3天 参加对象： 1. 1.组织的高层领导； 2. 2.项目经理及参与项目的执行人员； 3. 3.职能部门经理及相关人员； 学员受益： 本课程将帮助学员： ?如何当好项目经理； ?任何充当优秀的项目小组成员； ?如何制定项目管理的战略与实施计划； ?如何运用QFD、WBS、CPM以及项目管理软件等工具来有效地管理项目； ?怎样保证项目的交付结果满足客户的要求； ?如何控制项目的范围、进度、成本、质量等； 日程安排： 第1天主要内容 上午??欢迎词：破冰游戏 ??课程介绍 ??学员介绍

??项目与企业战略 ??项目管理黑匣子 --团队、流程与工具 ??项目管理四步法第1步：设定项目目标 --理解项目需求–需求调查 --让客户提交书面的项目建议书（RFP） --通过质量功能展开（QFD）将客户的需求转化成项目 交付结果的产品特性 --将项目交付结果的产品特性转化成项目管理的目标 下午??实战训练1：用QFD确定某产品开发项目的需求并确定 该项目的目标 ??项目管理四步法第2步：制定项目计划 --战略计划 --确定可以采取哪些方式来进行此项目 --排列优先级并确定最佳方案 --对方案进行SWOT/风险分析 ??实战训练2：制定某产品开发项目的战略计划 --战术计划（实施计划） --确定项目范围– WBS； --WBS 的定义与作用 --WBS 的编码 --WBS 的开发方法 ??实战训练3：确定某产品开发项目的工作分解结构(WBS) ??当天内容回顾 第2天 上午??项目管理四步法第2步：制定项目计划 --编制项目的进度表 --确定活动的执行顺序 --绘制网络图 --估计活动的工期 --确定关键路径 --制定进度表 --项目管理软件Project 2000的应用 ??实战训练4：确定某产品开发项目的网络图，估计工期并 确定关键路径 下午??项目管理四步法第2步：制定项目计划 --确定装修所需资源 --人员- 责任分配矩阵 --设备、材料等- 采购计划 --估计项目成本 --编制项目预算

常见胸痛的处置四步法,干货

望问查诊：常见胸痛处置四步法 2017-06-08阅读0 引起胸痛的原因主要为胸部疾病。作为一个医生，无论是面对一个刚刚来诊的，或者是住院病人，突然发生胸痛，我们应该如何处理？ 我们要遵循一个基本原则：化繁为简。 挑出诱发胸痛的危重疾病，大概有这么几个：1. 心绞痛和心肌梗死；2. 急性心包压塞；3. 主动脉夹层；4. 肺栓塞；5. 急性爆发性心肌炎；6. 急性张力性气胸。 对于这些疾病，必须慧眼识人，立刻进行相关处理，包括自己处置及时呼叫会诊，按照流程，一步步完善诊疗过程，做到忙而不乱，全面有效。 诊疗流程 忙而不乱，全面有效 （一）病史采集，问诊要简明扼要 毕竟时间就是生命，必须问的内容包括： 1. 既往病史： 尤其的有无长期吸烟和糖尿病病史必须询问。年轻的烟民和糖尿病患者的存在，让急性心梗的发病越发年轻化。所以，吸烟和糖尿病必须问。 此外有无心血管疾病病史，尤其是高血压病史（针对主动脉夹层和心包压塞），有无近期外科手术病史，尤其是四肢手术史，或者卧床病史（针对肺栓塞），有无近期感冒发热病史（针对心肌炎）。 2. 现病史： 疼痛部位、性质、方式、持续时间、部位，这是基本问诊原则。很多心梗患者的胸痛并不固定在心前区和胸骨后等典型部位，并且还有放射。

唯独这里要注意的是，一定要问疼痛时间和是否出汗。一定程度上，出汗是胸痛剧烈程度，甚至是心梗的标志性症状。而持续时间，除了帮助判断病情严重程度以外，还对你选择化验指标有影响，几小时之内，即使明确的心梗也不会让心肌酶和肌钙蛋白升高，必须严密观察。 （二）查体和问诊同时进行 视诊： 必须仔细观察病人。不是观察患者是什么体型，而是观察胸痛时候的表现，最危险的两个心血管系统疾病，心梗和主动脉夹层，虽然都是剧烈胸痛，而疼痛时候的表现，却是截然相反的。 心梗患者，疼痛非常剧烈，全身大汗，疼得不敢动或者不想动，稳稳当当躺着；或者虽然烦躁一些，你言语说服，他多半能配合你，最多也就是呆着不动，疼的直叫唤。 而主动脉夹层患者往往是辗转反侧，坐立不安，似乎总想找一个舒服的姿势缓解疼痛，但是总也找不到，烦躁的厉害。这时候，你就要高度警惕了。此时，必须马上测量双侧血压。 胸痛患者，尤其持续疼痛患者，一旦出现两侧差距超过20 ～30 mmHg，并且如前所说，疼得翻来覆去，那么，立刻考虑主动脉夹层，马上进抢救室监护。如果有高血压和心率增快，需要马上控制，准备进一步查增强CT，排除主动脉夹层。 触诊：

房地产企业成本管理的四步法

随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析： 1.制定目标——目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。影响目标成本制定准确性的原因1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。规范的目的：[!--empirenews.page--] 保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。规范的方法：建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。 2.明确岗位职责——责任成本体系“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标

三遍四步法

阅读概括材料的基本套路 读三遍给定材料，分四步完成概括主要内容的任务。 强调：阅读之前一定要有“问题意识”，要把一大堆乱七八糟的材料看成是一个整体。脑袋要装着问题：特定事实是什么？有什么样的表现？其中的原因是什么？解决的对策是什么？通过这些问题，最终搞清楚这些材料之间的逻辑关系是怎样？ （1）抽象的问题意识： 特定事实的表现是什么？ 特定事实产生问题的原因是什么？ 解决问题的对策是什么？ （2）具体的问题意识： 阅读材料之前，仔细阅读题目的要求。题干可以提供很多重要信息。 强调：关于这些问题的答案都从给定材料中概括，不能自由发挥，任意引申。 具体步骤 阅读第一遍完成第一步：略读材料，整体感知，抓住给定材料的主题（5分钟） 阅读第二遍完成第二步：精读材料，局部切片，对材料进行加工整理（25—30分钟） 阅读第三遍完成第三步：略读材料，分门别类，理顺材料之间的逻辑关系（5—10分钟）第四步：按照申论要求，选准角度，概括材料内容作答（105-115分钟） 第一步（略读）：先看申论要求，然后扫描式阅读给定材料，把握给定材料所反映的特定事实 在略读过程中，基本要点有二：一是注意力高度集中，不要因干扰而分神，尽量减少回视和重看的次数；二是要学会一目十行的读书方法，把逐字逐句地阅读与逐行逐段地阅读结合起来。 第二步（精读）：以特定事实为统领，搞清楚每段资料的主旨和关键信息 略读的侧重点在于阅读，精读的侧重点在于理解，前者着眼于广度，目的在于扩展眼界；后者着眼于深度，目的在于透彻理解，二者共同构成阅读理解。 方法与技巧： （一）对段落标号、圈点画线、边注眉批 （二）抓住关键词 1、关联词原则：在阅读材料时一定要注意一些表示逻辑关系的词语，这一条在言语理解中也非常好。比如，转折连词出现的地方，强调的一定是后面的内容，后面的内容一定是应该选的答案。 因果关系：因为／所以，由于，因此，总之，主要原因，根本原因 转折关系：虽然／但是，不但／而且，然而，其实，于是 递进关系：除此以外，同时，还， 并列关系：首先、其次、最后；一方面、另一方面； 2、常见词原则：在申论考试的材料中，往往涉及事件或问题的表现、原因或解决措施等问题。因此，与此相关的常见词也是经常出现。这类词有：如根源、危害、教育、体制、领导、法律法规、监督、落实、经验教训。 3、观点性原则：阅读申论材料时要着力把握其基本观点，因为观点就是主旨。因此，与

房地产企业成本管理方法

房地产企业成本管理的四步法 随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？我们根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析： 一、制定目标--目标成本 目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。 许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。 目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

影响目标成本制定准确性的原因 1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。 另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。 “欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。 2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。 规范的目的： 保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。 实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。 规范的方法：

项目管理实战10步法

《项目管理实战（10步法）》 培训对象： 新任经理、后备经理、骨干员工 授课学时：14学时 培训目标： 当本课程学习结束时，学员能够掌握项目管理的10个核心步骤以及每个步骤所使用的工具、方法和技巧，其中重点能够掌握： 项目评价的工具和方法 任务分解的工具和方法 进度规划的工具和方法 成本规划的工具和方法 HR 规划的工具和方法 风险管理的工具和方法 真实、参与、体验，一步一步、手把手地教你学会管理项目的工作和方法 培训大纲： 请您准备：一份企业正在进行的真实的培训项目案例 第一步：如何启动一个项目？ 1. 回顾：PMI项目管理体系的介绍 2. 讲解：如何进行项目经济性评估？ 3. 练习：依据案例测算3个经济指标 4. 讲解：项目章程草拟和发布的要点 5. 练习：依据案例草拟和发布项目章程（小组呈现、学员提问、老师点评） 6. 模拟：召开项目启动会

第二步：如何分解项目的任务？ 1. 回顾：PMI范围管理的核心理念 2. 讲解：起草培训项目范围说明书的要点 3. 分享：一份真实的项目范围说明书 4. 讲解：培训项目WBS分解的步骤和和要点 5. 练习：依据案例完成项目的WBS分解（小组呈现、学员提问、老师点评） 6. 总结：培训项目WBS分解的5个要诀 第三步：如何规划项目的进度？ 1. 回顾：PMI进度管理的核心理念 2. 讲解：什么是PERT网络技术？ 3. 练习：依据案例完成PERT网络图 4. 讲解：培训项目三种历时估算的方法和要点 5. 练习：依据案例估算各任务的历时 6. 讲解：如何用关键路径（CPM）法规划进度 7. 练习：依据案例计算项目关键路径CPM（小组呈现、学员提问、老师点评） 8. 讲解：培训项目工期压缩的方法和技巧 9. 研讨：依据案例研讨培训项目哪种方法压缩工期最有效，体验QRT的三重制约关系？ 第四步：如何估算项目的成本？ 1. 回顾：PMI成本管理的核心理念 2. 讲解：培训项目成本估算的4种方法和要点 3. 练习：依据案例完成项目成本预算表 4. 讲解：如何制作成本控制S曲线 5. 练习：依据案例绘制项目的成本S曲线（小组呈现、学员提问、老师点评）第五步：如何控制项目的风险？ 1. 回顾：PMI风险管理的核心理念 2. 讲解：如何识别培训项目的风险？ 3. 练习：依据案例用头脑风暴法识别项目风险 4. 讲解：如何评估培训项目的风险？ 5. 练习：依据案例用P-I矩阵评估项目的风险

三阶魔方盲拧之四步法

三阶魔方盲拧之四步法 By DillanQiu 三阶魔方盲拧(以下都称盲拧)应该算是三阶魔方(以下都称魔方)里最难的玩法了(不过，我感觉最少步骤法更有挑战性。)。所谓盲拧就是将魔方任意打乱后，然后以一定的时间记住魔方的状态，再闭眼将魔方复原。正式比赛的计时是从第一眼看到魔方开始，也就是说记忆时间也计入总复原时间内。这对记忆力有很大的考验，别看魔方只有26块，但三阶魔方的总变化数有(8!*38*12！*212) /(2*2*3)=43,252,003,274,489,856,000种或者约等于4.3*10^19种。不过，只要掌握了其复原原理，那么盲拧将不是那么遥不可及。 要看懂这边文章，首先必须要有复原三阶魔方初级方法的基础。现在，最主流的初级玩法就是层先法，分为七步：1.底层十字；2.底层复原；3.第二层复原；4.顶层十字；5.顶层翻角块；6.顶层角块位置调整；7.顶层棱块位置调整。而魔方盲拧初级玩法只有四步，通过逐块消灭(One by One)：1.角块方向调整；2.棱块方向调整；3.角块位置调整；4.棱块位置调整。为了说明这个方法，先把魔方的26个块给分解掉，分别是：6中心块、8角块、12棱块。 所谓中心块就是指魔方每个面正中间只有一个面的方块；角块是

指魔方那8个边角，每块均包含3种颜色；棱块就是每一条边中间的那块，每块均包含2种颜色。由于6个中心块位置是固定的，因此无需记忆。不管将魔方怎么转，对于一般标准配色的魔方，若以绿色为底面，白色朝前，橙色朝左，那么，顶面为蓝色，后面为黄色，右面为红色。这是我所习惯初始位置的摆法，练得时候，就得一直用一个固定方位来练习，以增加熟悉度。 接下来就是要记忆一个乱的魔方的各块状态(除中心外)，为此，将魔方的8角块和12棱块分别进行编号。首先说明符号：U-顶面(或顶面顺时针转90度)，D-底面(或底面顺时针转90度)，L-左面(或左面顺时针转90度)，R-右面(或右面顺时针转90度)，F-前面(或前面顺时针转90度)，B-后面(或后面顺时针转90度)，M-指L层与R层所夹的中间那层顺时针转90度，x-魔方整体跟R同向转90度，y-魔方整体跟U同向转90度，z-魔方整体跟F同向转90度。有加“’”为逆时针转90度。详细的转法见最后。以上述我所讲的魔方初始位置摆法为例，ULF编为1，即顶面、左面、前面三面交点处角块的编号。若此时魔方已经复原，则该块为蓝橙白角块。以此类推，8角块，12棱块的编号分别如下： 8角块： ULF-1 ULB-2 URB-3 URF-4 DLB-5 DLF-6 DRF-7 DRB-8 12棱块: UF-1 UL-2 UB-3 UL-4

智慧树创新项目工程方案计划实践规范标准答案2016年度版

以下说法错误的是 A. 移动互联网是互联网在计算能力和通讯能力上的自然延伸。 B. 万维网是运行在互联网上的超大规模分布式系统。 C. 万维网的核心架构包含三个协议：HTTP、HTML、URL。 D. MVC模式中的C代表Controller，包含了一个应用核心的业务逻辑与业务数据。正确答案是:D 查看答案解析 2 【单选题】(2分) 用以定位超文本文档的协议是 A. IP B. URL C. HTML D. HTTP 正确答案是:B 查看答案解析 3 【单选题】(2分) 以下哪项中罗列的技术不是用于Web开发 A. HTML与CSS B. JSP C. JavaScript D. Objective-C 正确答案是:D 查看答案解析 4 【单选题】(2分) 以下哪个概念扮演了数据与界面之间桥梁的作用？ A. Activity B. Intent C. Adapter D. ViewGroup 正确答案是:C 查看答案解析 5 【单选题】(2分) 一个移动APP的视图具有什么结构？ A. 网状结构 B. 树状结构 C. 线性结构 正确答案是:B 查看答案解析 6

以下不属于项目的是：_____________ A. 每天去食堂就餐 B. 准备托福考试 C. 假期去旅行 D. 设定目标的减肥任务 正确答案是:A 查看答案解析 7 【多选题】(2分) 项目管理的核心三要素是___________ A. 内容 B. 范围 C. 时间 D. 成本 正确答案是:B,C,D 查看答案解析 8 【单选题】(2分) 本学期同学们实践项目的周期为___________ A. 16周 B. 每个星期三 C. 6个月 D. 根据项目可长可短 正确答案是:A 查看答案解析 9 【单选题】(2分) 项目管理中，财务预算的理想范围是__________ A. 正负5 % B. 正负50% C. 正负25% D. 正负10% 正确答案是:D 查看答案解析 10 【多选题】(2分) 项目的费用管理主要包括：____________ A. 费用估计 B. 费用预算 C. 费用审计

公司企业规范管理四步法

公司企业规范管理四步法 公司企业规范管理执行四步法：设目标、控进度、抓考评、理 规范我敢打赌，我们每个人现在手上做的事，至少有一半是你可以 不做的。之所以你做了它，是因为没有想清楚做这件事的目的，以 及做完了这件事结果是否真正是你想要的？反过来讲，如果我们现 在都只做手头一半的事，这一半肯定可以做得比现在好很多，我们 的生活也可以轻松很多。 如果你是一个管人的人，管理过程中，有非常多让你哭笑不得 的事，说明你在管人的时候方法不得当。所以我们提出了执行四步法。作为一个团队负责人，你在管事儿的时候，按照这四步去思考 和行动，结果就不会差。 1、设目标 首先管理要设目标，就像我们打枪一样，你要先画个圈再打枪，不能打完一枪再画圈。 2018年的目标应该是在2018年1月1号之前设定的，不能等 到2018年12月份再定。你可能会问，谁会傻到2018年的目标，2018年12月才定。确实很少有人会这样。但绝大多数是什么样？ 上下级对目标的理解不一致。 举个简单的例子：上级给今年定的目标是销售收入3个亿，但 是这个销售收入怎么计算？是回款3个亿，还是签约3个亿？还是 发货额3个亿？这几个维度差别非常之大。

不具体界定清楚，到底是哪一个维度的目标，到年底就会产生 非常大的差异。而且出了这个差异，你最后打板子、处罚下级的时候，都没办法处罚。下级说：我是3个亿啊，只不过是签约3个亿，你当时也没说收款3个亿。 即便你到年底争论一个谁是谁非，其实已经没有意义，因为这 一年已经过去。这是目标设得不够清晰、不够准确会产生的问题。 2、控进度 不是说设完目标之后，上级就回去睡觉，等到年底下级就自动 把目标实现了。如果管理是这样，所有的上级都可以不要了。 怎么控进度？我们提了很多具体方法，我举一个简单的方法——“管一层看两层”，一般上级就是管直接对你汇报的这一层，但 是你要看两层，看到下级的下级在做什么，这样就保证你对进度的 掌握很准确、科学。不是说你的下级怎么说，你就只能这么信。 所以当你“看两层”，你的下级告诉你他往东走了1/3的路程，你就可以判断他是不是走到1/3的路程。这是特别有效的一个方法。 在拉卡拉，我们有一个配套的工具——写周报，每周一中午 12点前，你要把你的周报发送给你的上级，抄送给上级的上级，这 就是我们“管一层看两层”的具体手段。不是要求你每天找下级的 下级谈话，或者你去巡视，谁都没有这个时间，你只要周一收周报 就行了。 这有两个好处：1）了解你下级的下级在做什么；2）打破公司 里的阻隔。因为一般人的本性，总是不希望我的下级越过我和我的 上级沟通，但是在拉卡拉这是一个制度，这就打破了人为的这些阻隔。 3、抓考评

全球最成功的项目管理实战案例

向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》 携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解 放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，美国著名项目管理专家詹姆斯?刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？ 777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。 我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初，项目经理艾伦?穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬?柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出了一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次，一次是“心智的创造”，在项目管理过程中可以指制定项目的目标，另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造（制定目标）尤为重要，因为它是做事的源头和起始，难度更大，更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中，我们的产品一般也会以按财季上市为目标（例如2006年4月10日完成量试，2006年4月20开始批量），这就是我们团队的目标，我们的“梦想蓝图”，应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。 没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制，因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里，我们经常会听到这样的话：“时间太紧了，哪有时间做计划，赶紧干吧”。有一份调查，当被问及项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划，在公司传统的开发流程中，也是奉行着项目任务来了就开干的作风，很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划，并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司，项目计划的制定是一个人人参与的过程，协同的项目计划使所有人的步调一致，大家的语言一致，因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。 有了计划，我们就有了路标，就要去执行，就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引导，执行的效果可以通过计划去控制，但在项目执行的过程中，有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司，倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程，但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处，同时，也可以作为历史的经验库供后来者借鉴，提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上，有一个人报告了本部门的工作进展，当他结束发言时，来自另外一个部门的人说：“我们不这么认为”，并给出了一些相反的陈述。然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是大家就提出“不能一边保密，一边管理，如果大家都保守秘密的话，那干脆都回家去好了”。这就是这个法则“透明管理”

申论技巧——三遍四步法

公务员申论写作套路万能模板 第一节阅读概括的基本套路 “三遍四步法” 读三遍文章，分四步完成概括主要内容的任务。 强调：阅读之前一定要有“问题意识”，要把一大堆乱七八糟的材料看成是一个整体。脑袋里要装着问题：这些材料之间的逻辑关系是怎样？不同的材料之间有什么关系？ 第一步：对段落标号，勾画关键词或关键句。 关于什么是关键词或关键句的问题，说起来容易，做起来难。那么什么是关键呢？有几个技巧： 1.首尾句原则：一般来说，写文章总是要讲究起承转合。百分之六十左右的材料都是能从首句或尾句中找到段落大意或中心思想。这个原则，在申论写作中也需要大家注意。 2.关联词原则：这一条在言语理解中也非常好。比如，转折连词出现的地方，强调的一定是后面的内容，后面的内容一定是应该选的答案。再比如，因果关系中，强调的原因的情况比较多见。 “因为……所以，虽然……但是，不但……而且，然而、同时、于是、其实、还” 3.常见词原则：在申论考试的材料中，往往涉及事件或问题的表现、原因或解决措施等问题。因此，与此相关的常见词也是经常出现。只要我们认真反思和分析历年的真题，我们就会发现，这些词出现的地方就是关键的地方。所以，我们必须要对这些词保持足够的敏感性。我们既要有政治敏锐性，又要有材料的敏锐性。 根源、危害、教育、体制、领导、法律法规、监督、落实、经验教训等等 经调查、资料显示、反映、看出、告诉、据某某讲、据报道、初步推断、分析、强调、指出、认为等等。 第二步：总结段落大意 这个工作不需要浪费太多时间，需要把握整体性原则和关联性原则。我们没有必要对每一段材料的段落大意都进行仔细推敲，只需要在理解材料的基础上对其进行整体性的把握，对其进行简单标注几个关键词即可：比如可标注“原因”、“措施”等等。这样做，既准确，又节约时间。 第三步：分门别类 这一步很重要，千万不敢小觑。要按照问题表现、问题原因、问题对策三大类将材料进行划分。这个分类的过程也是我们整理思路的过程。在这个过程中，我们要对整个材料有个总体的把握。 分类原则（重点） 横向：积极方面和消极方面／正面和负面／成绩和问题／问题的原因：政治原因、经济原因、社会原因、文化原因 纵向：问题的表现／原因／措施： 多层次的分门别类 第四步：概括主要内容（重点） 这里又一个八股模式，或称万能模式，简称四句话。 1.材料反映了……问题／反映的主要问题是……／说明了一个重要现象： 2.这个问题主要表现在：／这些问题主要体现为：／这个问题主要有以下几个表现： 3.造成这些问题的主要原因是：／主要是以下问题导致了这些现象的发生：／造成这个问题的原因是多方面的：／何以如此呢？／原因何在？(注意设问句的使用) 4.党和政府／各级政府／相关部门应该采取相应措施及时克服这些问题：／对这些问题的防治应该是多方面的：／必须采取有效措施防止类似问题再度发生。(大多数时侯没有这一

新《部属培育与工作教导》

部属培育与工作教导 实战型管理教练-黄俭老师简介： 滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。 黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。 擅长领域：战略管理/领导力系列/ 经典营销/新营销/大数据营销 授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。 主讲课程： 1、《MCT管理教练技术》 2、《MTP中层管理技能提升训练》三 3、《高效能人士的七个习惯》 4、《高效沟通与激励》 5、《目标与计划管理》 6、《高效能团队建设》 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。

智慧树创新工程实践---网课习题答案考试题库

【单选题】(2分) 仙童公司是一家______公司？ A. 照相器材 B. 儿童用品 C. 集成电路 D. 影视产业 正确C 查看答案解析 2分 2 【单选题】(2分) 八大叛逆逃离的是谁的公司？ A. 约翰·巴丁 B. 威廉·肖克利 C. 华特·布拉顿 D. 杰克. 基尔比 正确B 查看答案解析 2分 3 【多选题】(2分) Intel公司的主要创始人有 A. 罗伯特·诺依斯 B. 高登·摩尔 C. 查理·史波克 D. 埃隆?马斯克 正确答案是:A,B 查看答案解析 4 【单选题】(2分) iCAN指的是？ A. 国际大学生创新创业大赛 B. 电信广告 C. 奥巴马竞选口号 D. 苹果公司的产品 正确答案是:A 查看答案解析 5 【单选题】(2分) “硅谷”一词的来源依据

A. 当地名人 B. 地理特点 C. 产业特色 D. 政府命名 正确答案是:C 查看答案解析 6 【多选题】(2分) 创新的特质是 A. 有价值 B. 差异性 C. 可行性 D. 高仿 正确答案是:A,B,C 查看答案解析 7 【单选题】(2分) 创新的核心价值是 A. 开创性 B. 高附加值 C. 可重复性 D. 可推广性 正确答案是:A 查看答案解析 8 【多选题】(2分) 拓展想象力的重要性 A. 举一反三 B. 互相启发 C. 发现问题 D. 创造新事物 正确答案是:A,B,C,D 查看答案解析 9 【多选题】(2分) 限制创新思维的主要因素 A. 地域 B. 学历 C. 文理科 D. 生活习惯

E. 宗教信仰 F. 标准答案 正确答案是:A,B,C,F 查看答案解析 10 【单选题】(2分) 打开创新思维的最有效途径 A. 看名人传记 B. 参加社团活动 C. 学科竞赛 D. 听讲座报告 E. 动手实践 正确答案是:E 查看答案解析 11 【多选题】(2分) 衡量一个目标是不是恰当，依据是______________ A. Specific具体的 B. Measureable可以衡量的 C. Achievable可以实现可以达到的 D. Related相关的，就是和业务相关 E. Time based 时限性 正确答案是:A,B,C,D,E 查看答案解析 12 【单选题】(2分) 头脑风暴的流程中，不包括____________ A. 申请批准 B. 确认问题 C. 组织人员 D. 准备会场 E. 整理讨论内容 F. 会后评价 正确答案是:A 查看答案解析 13 【单选题】(2分) 创新四步法中，不包括______________ A. 发掘需求 B. 头脑风暴 C. 寻找创意

四步法

“四步法” 第一步：描述问题 第二步：原因分析 第三步：实施对策 第四步：跟踪效果 前面两步最重要，真的问题并不是我们描述的问题本身，原因不是单一的，要有追根刨底和展开思路的习惯（一个是深度、一个是广度）， 从根源上解决问题 出现问题，我们要找合适的应对措施。在措施方面，分临时性和长期性的措施。临时性的措施只是暂时对问题的缓解；而长期性的措施是从问题的根源上进行解决。 比如：空调滴水，部门安排每15分钟擦拭一次，避免空调水滴下来影响客人，这就是临时性的措施！长期性的措施是考虑如何避免空调产生滴水的问题。 再比如：一次性杯子检查的问题，如果仅仅是部门来做检查，是远远不够的！这只是临时性的措施，保证客人使用的物品符合要求。一次性杯子属于质量不稳定性物品，检查时要从源头开始，从采购环节、验收环节、到部门使用环节等等都要进行控制，尽量保证有质量问题的产品不进入酒店。 分析问题产生的根本原因

很我们通过四步法分析，重点是要抓到事情的真实原因，这样才能解决一半问题。部门出现问题就像病人一样，管理者就是医生，我们要通过分析、诊治，来发现部门目前到底存在哪些问题？这样，管理才能上一个台阶！ 何为根本原因？即在管理层面，这是最后原因了（当然，从绝对的道理上讲，原因是可以无止境地分析下去的！）比如：买单慢，原因是收银不熟练。不熟练的原因是因为培训不够，培训不够的原因是因为没有建立科学的培训课程……可以这样一直分析下去。但我们只限于分析到管理层面，只分析到酒店范围内。 元生态的管理干部要持续练习用四步法分析问题。 元生态的管理干部要持续练习用四步法分析问题，在分析问题时要深挖表面问题背后的管理原因，比如谈到“XX不达标”，首先是我们在这个地方有没有标准（没有就要先明确标准）？其次是这个标准员工操作层、管理监管层是否一致、清楚、明白？第三、如果前两个问题都回答是，接下来要分析员工操作为什么达不到标准？流程有问题？工具有 问题？还是员工心态？培训问题？这样一层一层的问下去，直到把最后的根源找出来！ 还有一点，如果我们通过这一问题，发现了部门在管理上的某一环节有缺失（比方说很多员工不知道工作标准，也就是说不知道该做到什么程度），我们就推而广之，看看其