咨询业务运作的基本流程

咨询业务运作的基本流程

一、项目介入阶段

1、初步接触:

1）应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽；2）尽可能让客户多说急需解决的问题;

3）他对该问题的个人看法以及要求；

4）经初步洽谈，确定合作意愿，要求客户提供“企业管理咨询委托登记表”和企业基本情况调查提纲；

5）商谈预备调查的准备工作和时间。

2、进一步洽谈确定课题

1）由于客户对问题的感觉和描述误差，要求咨询管理公司必须对客户企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完全、公正，并找出关键问题所在。

2）主要内容：

A、深入和全面的了解，对客户企业进行实地考察；

B、分析、研究所提出的问题与企业目标之间的关系；

C、了解客户企业进行革新和有效解决问题的潜力；

D、共同确认项目范围。

注意：预备调查的目的并不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为最终解决问题铺平道路。

3、提交项目建议书：

撰写有说服力的建议书是咨询成败的关键。

4、签订正式咨询合同

1）咨询建议书作为合同副本同时有效；

2）客户单位根据合同付款方式应先预付一部分咨询启动费用。

二、项目启动阶段：

是从管理咨询公司和客户正式签订合同并且收到第一笔客户款项算起。

1、确定项目工作组：

1）至少在正式合同签订前一周，项目组组建已开始。

A、根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目组，直接监督管理项目的开展。

B、确定双方项目主要负责人。

C、确定需要外聘的专家、高级顾客和内部顾问人选。

2）合同一般会规定在若干天内项目组进驻客户公司。即进场。

2、确定项目计划

1）由项目组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标，结构细化，时间进度，

人员要求和其他后勤准备。

2）根据经验提出初步计划建议。

3）准备项目开展所需的资料、表格等。

3、确定联合工作组：是事半功倍的关键！

1）根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责。

2）拟定工作计划和时间进度。

3）拟定调查分析计划。

4）针对项目需要对联合工作组成员进行培训。

三、调查分析阶段

1、调查分析座谈会

1）企业各部门介绍其职能情况，工作中存在的问题和改进的要求；

2）根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点访谈；

3）主持和开展座谈会、讨论会、听到各方面人员的意见和要求；

4）深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客户产业链。

2、初步诊断并提交诊断报告

1）整理分析调查资料，对问题分类；

2）利用先进的分析工具对企业存在的问题进行诊断并提供初步改进建议方案框架；

3）提交诊断报告。诊断问题不包括解决问题，中期报告中也不涉及解决问题的方案。

四、方案设计阶段

1、提交初步设计方案

1）在客户对诊断报告和改进建议方案反馈基础上进行方案设计，并根据客户情况实时修改。

2）结合国内外相似企业的成功经验，向客户提供满足其特殊要求的、可供操作的管理改善方案。

2、初步方案征求意见

1）初步方案分专题向有关部门进行详细介绍，回答有关问题，广泛听取修改补充意见。

2）针对反馈意见和建议，进行局部调查和补充。

3）可举办专题研讨会/培训班，协助客户推动企业改革。

3、方案调整、提交最终报告

1）按照客户要求提供最终报告；

2）举行报告正式发布会，并就报告内容进行答疑咨询；

3）协助客户拟定实施计划。

五、支持与培训阶段：

这是重要阶段。管理咨询公司不参与客户的实施工作，但也有一些是全面参与实施。问题：在实施中可能会出现技术和其他困难，客户对问题理解得可能不很清楚、实施过程中环境会出现某些变化，需要对实施方案进行调整等。

1、人员培训

1）针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训；

2）对客户的中高级管理人员进行培训；

3）协助联合工作组成员开展广泛的培训工作。

2、实施支持及信息反馈

1）就报告内容给客户相关人员进行实施过程中的答疑；根据实施状况进行局部调整和细化。

2）实施中进一步的支持和服务。

3）客户就实施过程的情况进行反馈。

4）对实施中反馈的信息进行分析研究，提出可选择性的解决建议。

5）双方共同分析存在的问题和难点，商定可能的解决方案。

3、新项目建议

1）协助客户深入分析与企业管理存在的薄弱环节。

2）针对前阶段项目开展与实施情况共同商讨新的项目建议，保证改善工作的持续。

案例：麦肯锡顾问中国平安

一、一切围绕利润：帮平安树立一个市场化原则，那就是要赚钱，让公司所有组织架构都要服务这一宗旨。将部门细化，将赚钱的业务或险种独立显现出来。

二、专业化管理。组织优化，绩效优化。

三、国际标准。

制造型企业运作流程

第一点:了解客户公司的背景

例如:

?成立时间：1992年?注册资本：4000万?企业性质：私营企业?年营业额：8000万

?厂地面积：35,000平方米?人员总数：500余人

?主要产品：机柜、电器柜、摩托车配套件?细分行业：钣金加工

?

销售途径：机柜、电器柜以自主营销及电信、网通、集成商OEM为主，摩托车配套件主要为YAMAX、新绿洲作配套生产。

了解客户背景作用:

1. 了解客户公司的注册资金，年营业额：是为了知道客户是否足够的资金来支付公司项目

的费用和公司的经济实力。

2. 了解客户公司的人员总数：是为了确定我们开发的项目到底要供给多少人使用。

3. 了解主要产品，细分行业，销售途径是为了在开发软件时，我们基本上是和哪些商品和

哪些供应销售商品打交道。

第二点:组织架构设置

大型的制造业公司（或其它的大型公司）一般总经理时公司的最高职位（除老板外），下面分为两个副总经理。

第一个副总经理是管理公司资金和人力资源的。例如：财务部，营销部，人事部和公司办。

财务部：主要是负责公司财务管理。例如：进货付款，出售收款和公司其它的一些费用。财务管理分为：会计管理与出纳管理。

会计主要是核算企业的财务状况及经营成果。

出纳主要是管理资金（现金、银行存款、其它货币资金）的流转。

会计流程：收集原始凭证——填制记账凭证——登记账簿——对账——制造会计报表出纳流程：现金收支管理===银行存款收付管理===票据管理

营销部：销售工作主要是开拓产品的销售渠道，以合理的价格、合理的交期达成销售，为企业创造利润。

流程：产品营销计划——产品宣传——（客户询价）——报价，寄资料——（客户下单）——合同评审——签订合同——进度跟催——出货——对账——催收货款人事部：负责公司人员的招聘和解雇等人员方面的问题。公司办：是负责本公司资源的一些维护，修理，和清理问题。

第二个副总经理是管理生产成品的整个过程的。

例如：生产部，质保部，工程技术部，采购部，供应部。

生产部：生产部负责合理安排生产，确保订单交货前生产出高品质的产品。生产部的管理工作主要分为： 1. 生产管理 2. 生产计划

3. 产线生产流程：根据销售订单和生产计划——生产排程计划（生产多少？生产数量？生产时间？）——生产计划调整——生产命令下达——生产领料——生产——生产入库

4. 生产部还可分：

钣金一车间，钣金二车间，焊接车间，喷漆车间，成装车间质保部：主要负责原材料和生产成品的质量检测。

工程技术部：主要是设计、研发新产品，产品物料清单及生产工艺维护等

流程：通过产品订购合同——合同评审——开发通知——开发方案讨论——开始设计图纸（确定生产工艺和物料清单）——制造样品（样品确定后）——产品结构的整理采购部：负责原材料的采购，产品的委外加工。流程：接受请购单——核对请购内容——查阅厂商资料及采购记录——询价——议价——拟订购合同——（进审批）订购——跟催货物——请求付款

供应部：供应部负责物料计划、原料仓储、成品仓储供应部设物控与仓库供应部设物控与仓库供应岗位设置：

物控（又称：物料计划员）仓库保管员

物控流程：生产计划——物料需求估计——采购计划——请购单——跟踪采购进度——跟踪耗料情况

仓库流程：供应商送货——收料——通知品管检验——（不合格）通知采购退货供应商送货——收料——通知品管检验——（合格）办理入库——生产备料——生产发料——办理成品入库——办理出货——库存盘点

第三点：制造业一般作业流程

制造型企业要生产商品必须要有客户下达订货单或者是必须要有销售预测，预测出生产该商品会有很好的销路，并且能盈利，才确定生产商品。确定生产商品后，就要进行排产（生产排程计划），排产要确定商品什么商品，生产多少，开始生产的时间？确定多长时间完成生产？

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万科房地产项目运作流程图

万科房地产项目运作流程图

项目运作流程 一、项目开拓 （一）、项目信息收集处理 1、市场部进行专业的调查，获取项目信息，并进行分析处理： ①、对于有效信息，持续跟进； ②、暂无价值的信息存档，但必须持续跟踪。 2、市场部跟进项目的相关要素，包括： ①、项目概况、区域情况及竞争楼盘（显在及潜在）等； ②、开发商的背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等； ③、与开发商相关的规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等； ④、与我方竞争的策划机构或销售代理的要素、介入项目的程度等； ⑤、与项目相关的关键要素和风险点等； ⑥、其他影响项目及影响我方介入的因素。 3、经过市场部的跟进，通常产生以下两种结果： ①、获得甲方的初步意向和要求,进入正式市场调查程序; ②、跟进失败,分析总结原因后存档,必要时继续跟踪。 4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得的项目信息，通知或指令市场部进入正式市场调查程序。 （二）、项目初步接洽 1、市场部对目标项目展开有组织有计划的正式调查，涉及异地和费用使用的项目，向经营副总申报方案，审核后报行政副总核算，办理款项事 宜，费用涉及相对大的调查呈报总经理审批，按照程序进行办理：

①、通过上一步程序的进入下一步； ②、没有通过则按照要求返回重做方案。 2、通过审批的方案，称做计划，市场部严格按照计划所列的要素进行客观真实的调查,保证数据信息的质量,过程和结果纳入考核；调查结束后， 涉及费用的项目必须当天到财务部报销。 3、正式市场调查主要在原来的基础上重点对项目所处区域的宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、项目要素、开发商要素及意 图等作深入系统的调查分析，对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论，并编制《项目调查报告》，市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审，经营副总进行第二次评审，并产生以下三种情形： ①、策划部经理签收或拒收（要求补充调查分析）； ②、经营副总评审通过或纠正调查侧重点（要求补充调查分析）； ③、经过以上程序，发现项目本身不可行，市场部总结后存档。 4、策划部结合实际情况，根据《项目调查报告》和相关资料有选择地编制《项目初次策划报告》、《项目整体定位策划报告》、《首期开发模式 策划报告》、《项目整体规划及建筑设计报告》、《项目园林设计报告》、《项目营销策划报告》等报送经营副总进行第三次评审： ①、通过评审，由经营副总负责把编制的外部方案送达甲方，进行协调； ②、没有通过则按照要求重做方案。 5、在与甲方的协调当中，通常产生三种情况： ①、协调成功，甲方完全认可，进入项目论证程序； ②、甲方认可，但提出其他相关要求，由市场部与策划部协作补充调查，调整方案； ③、客观原因，协调失败，总结后归档。 二、项目论证 1、经营副总负责组织公司各相关部门进行项目立项论证评审，并针对与项目有关的各个方面提出质问，各部门进行答辩，对于论证结果由经营 最终裁决：

商业地产流程

商业地产招商策略 商业地产作为房地产开发中的一个细分市场，其开发利润丰厚的好处显而易见。然而商业地产在物业交付的时候只是整个运营部分的正式开始，能否持续健康地运营才是决定一个商业地产项目是否成功实现价值的关键。招商工作作为商业地产运营的重要部分，从一开始就举足轻重，毫不夸张地说，招商工作的成功与否又是评判商业运营是否成功的唯一标准。 一、招商工作过程中的操作要点 １、市场调查 市场调查是招商工作的第一步。最先要做的是对目标所在市场的调查，这主要包括对项目周边的交通人流、居民收入，消费习惯和消费层次等等；另一个调查的方向是周边商铺目前的经营业态、经营状况、租金水平、经营面积等。这两方面调查非常重要，它决定着项目的发展和前程。 ２、项目分析 项目的分析包括项目产品本身的分析，如项目的物业形式分析（街铺、商业群楼、综合市场、商业街、社区商业等）；物业产品分析（铺面或铺位、开间、进深、楼层）；市场分析（租金、租期、优惠办法）。这部分要考虑的是项目适合引进怎样的商家，将来要做成怎样的一个商业物业，怎样才能制订合适的招商政策等。 ３、商业定位

在对项目进行商业定位时，要充分考虑到项目所在区域的消费习惯、经济发展水平等因素来决定你经营什么类型的产品，是中档还是高档还是更精细一点的东西，只有定位准确，才能在招商过程中找准目标，才能有的放矢地制定招商计划，免做许多无用之功。 ４、业态组合 目前各地房地产项目开发中的商业物业日益放量，商铺的分类主要有这几种：商业街商铺、市场类商铺，住宅底层商铺、百货商场购物中心铺、交通设施商铺、街铺和铺位；除此外，餐饮类、百货类、电子类、服装类等经营业态，如何组合排列，都需要我们对项目进行业态组合和布局划分。 ５、招商 业态布局划分之后，就要根据这个布局划分来进行招商。招商的方式主要有几种，一种是通过广告媒体宣传，这是目前采用较多的方式，使看到广告后的客户会来电来访，通过他们对项目的了解又间接影响其他客户；第二种是人员推广，包括向外派发海报，海报的内容会更广泛更详细更能吸引人。还有一种就是直接上门拜访。通过这几种方式告诉他们这个商场的地理位置、经营模式等，要想尽一切办法让客户到现场来，这是非常关键的一步，因为有时候有些客户只在电话里听你很模糊地说而没有实地去看，他们的印象就不是很深刻，你讲过以后也就算了，时间一长都忘了，所以无论是采取何种方式一定要把客户搬到现场来，到了以后依据实物再详细地介绍。 客户来了以后我们还要和他把这个项目解释清楚，通过这个客户

业务启动大会方案

业务启动大会方案-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

XX公司业务启动大会方案一、活动目的 营造氛围，激发斗志 相互感染，提升士气 统一行动，迅速启动 二、活动主题 XX有限公司2015年6月业务启动大会 三、活动对象 全体员工。 四、活动程序安排

五：费用预算 方案： 六、活动宣传 人事行政部会在员工风采墙将活动照片张贴留念并与公司所有同事分享 人事行政部 2015年5月24日

讲稿： 亲爱的家人们： 你们好 我宣布xx6月业务启动大会， 六月，从某种意义上来说说，应当算是还没有来得及走远的春天,这是一个充满收获喜悦的季节，同时又是一个充满播种希望的季节。在下次启动大会时，我既希望看到满载而归的你们，又希望在这一个月中看到辛勤耕耘你们。接下来有请西安优筑王校长为大会致辞: 二、校长致辞： 时间如梭，转眼还有1个月2015年就过去一半了。在过去的5个月里，我能看到努力拼搏的大家，在此感谢辛苦付出的大家。 一份耕耘，一份收获。我希望大家再接再厉，继续发扬优点，打好这最后一个月的半年战，为后半年的战斗开一场好头，谢谢大家。 三、5月工作总结 总结是对过去的肯定，是对未来进步的预判。有请各部门对5月工作数据总结。 营销部 5月营销部现场成交金额： 现场成交量： xx部

xx部 xx部 四：表彰环节 付出总有汇报，接下来有请xx为我们宣读5月优秀员工。 销售精英：x 优秀员工：x 希望受到表彰的优秀个人，再接再厉，再创佳绩，你的英名将记录在西安优筑成长的光荣史册中。 五：小游戏， 游戏规则:（比划猜事物）或（表情传递） 六：公众承诺 陈安之老师在NAC课程上曾经说过，无论企业或者员工，要达成一件事，就要具备两个共同点，成功了会有什么奖励，失败了会有什么惩罚。下面是各部门对6月的公众承诺。 xx 本人承诺六月份实际成交额达到xx以上 若未完成愿意乐捐200 支持公司员工福利活动 若完成，我部聚餐 xx 本部承诺六月份实际成交额达到xx以上 若未完xx 若完成xx

商业运营工作流程

商业运营工作规程 第一条目的 商业运营管理是实现商业地产项目项目价值最大化的重要手段，也是招商工作的后续保证。为了进一步规范商业运营管理工作，提高商业项目的持续经营能力，提升自有物业价值，促进公司商铺销售和招商工作，制定本规程。 第二条适用范围 本规程适用于商业子公司各项目运营管理过程。 第三条职责 1、负责整体营运管理,根据商户经营情况，向公司提出合理化建议，协助商 户提高竞争力，做出适当的经营调整； 2、根据经营情况及同招商部共同协商，确定招商品类规划，业态优化，提出 引进商户经营品类建议； 3、协调各部门及商家之间的工作,组织商家的培训交流学习，市场考察工作； 4、协助物业公司处理经营区域内各种突发事件，安排具体措施； 5、制定营业管理规范性文件，规范经营管理工作操作流程； 6、接待商户，顾客来访，投诉，认真处理并解决问题； 7、根据财务制度负责落实商户的各项应缴费用的收取； 8、商户进、退场过程的审定和管理； 第四条工作规程 （一）进场商户通知阶段 招商部明确商户开业时间，开业后并将商户档案基础资料移交营运部（含联系方式、地址、身份证复印件、起租时间等）； 营运部按要求审核新进商户装修门头的设计图纸； 营运部交代进场等诸项事宜； （二）店铺装修阶段 物业公司对装修施工方案进行审核，发放装修施工通知单； 施工单位和施工人员验证登记； 施工过程中物业公司、商业经管理公司进行施工监管，确保按照规定时间、要求

完成施工； 商户遇到特殊的装修要求，应同物业公司商讨，确定施工方案； （三）装修验收阶段 物业公司进行装修工程验收，营运部对店招进行验收； 验收达标，符合消防安全和营业要求，由物业公司签署验收装修申请单，交营运部准许商户进场营业； （四）通知开业阶段 商户依据开业时间进行铺货和开业； 营运部协同各相关部门，开始提供开业的各项服务； 向商户发放有关管理规定； （五）日常营业阶段 每天早晚核点商户考勤； 每天街区内的物业情况和卫生情况； 解决街区内的突发事件； 解决顾客投诉； 商户经营信息收集，根据信息同策划部商议适合的促销形式； 跟进落实促销活动的内容，包括商户培训、促销信息收集整理、销售情况跟踪等。（六）商户撤离阶段 商户提前一月提交撤场申请单 营运部开出（同意撤离）的书面通知，开出工作联系函要求相关部门协助； 物业公司协同营运部根据租约及相关资料一起和商户验收店铺物业公司协同营运部对有关财产办理退返手续； 物业公司跟进商户财产出门监管及保安、清洁相关事宜。 各有关部门三天内将撤离商户的本部门应收费用明细，汇总营运部处理。 招商部给营运部书面确认有关商户全部撤出和要求跟进有关事宜（若有）。 营运部将商户的欠费明细总汇等相关资料上报财务部处理。 财务部办理相关财务手续。 第五条附则 （一）本规程由商业子公司拟订、解释、修订。

咨询业务运作的基本流程

咨询业务运作的基本流程 一、项目介入阶段 1、初步接触: 1）应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽；2）尽可能让客户多说急需解决的问题; 3）他对该问题的个人看法以及要求； 4）经初步洽谈，确定合作意愿，要求客户提供“企业管理咨询委托登记表”和企业基本情况调查提纲； 5）商谈预备调查的准备工作和时间。 2、进一步洽谈确定课题 1）由于客户对问题的感觉和描述误差，要求咨询管理公司必须对客户企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完全、公正，并找出关键问题所在。 2）主要内容： A、深入和全面的了解，对客户企业进行实地考察； B、分析、研究所提出的问题与企业目标之间的关系； C、了解客户企业进行革新和有效解决问题的潜力； D、共同确认项目范围。 注意：预备调查的目的并不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为最终解决问题铺平道路。 3、提交项目建议书： 撰写有说服力的建议书是咨询成败的关键。 4、签订正式咨询合同 1）咨询建议书作为合同副本同时有效； 2）客户单位根据合同付款方式应先预付一部分咨询启动费用。 二、项目启动阶段： 是从管理咨询公司和客户正式签订合同并且收到第一笔客户款项算起。 1、确定项目工作组： 1）至少在正式合同签订前一周，项目组组建已开始。 A、根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目组，直接监督管理项目的开展。 B、确定双方项目主要负责人。 C、确定需要外聘的专家、高级顾客和内部顾问人选。 2）合同一般会规定在若干天内项目组进驻客户公司。即进场。 2、确定项目计划 1）由项目组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标，结构细化，时间进度， 人员要求和其他后勤准备。 2）根据经验提出初步计划建议。 3）准备项目开展所需的资料、表格等。 3、确定联合工作组：是事半功倍的关键！ 1）根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责。 2）拟定工作计划和时间进度。

华为项目公司运营流程

公司 ——企业运营流程 企业运营流程：即企业管理部门的日常作业流程，是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。 一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。 运营流程（Operations Process） 执行力三大核心流程：人员流程——用正确的人；战略流程——做正确的事；运营流程—用正确的方法。

一、各部门配置合格人员（人力资源） 1.1用人需求 1.2人员招聘 1.3入职培训 1.4试用期考核 1.5转正 1.6平时绩效考核、年度考核 二、营销 2.1挖掘、寻找目标客户 2.2与目标洽谈 2.3样品确认 2.4营销合同 2.5评审 2.6客户确认 2.7产品交付

2.8质量追踪、贷款回收 三、采购 3.1根据市场预测、营销计划、物料库存3.2采购申请单 3.3采购合同 3.4审批 3.5交货跟踪 3.6供应商送货 3.7产品验收 3.8入库 3.9交付考核

四、质量管理（质量管理检验） 五、仓库工作 5.1供应商来料 5.2进货检验 5.3入库商品的存放、编码 5.4出货通知 5.5出库 5.6仓库销账 六、产品交付客户 七、质量追踪工程服务 XXXXXX公司（XXX） 管理：1.推行TQM（全面优质管理）、5S（良好办公区域管理），2.从组织、制度、教育及硬件设施方面为员工和企业提供安全保障。3.建立高速局域网及广域网，全面实行计算机化管理。 4.全面运行SAP企业资源筹划（ERP）系统，提升资源利用水平及工作效率。

口岸公司业务运作流程

十三、口岸公司业务运作流程 第一章、公司是一个完整的运作系统 公司在确定基本发展战略框架和近期组织结构之后，最重要的工作是结合各项基本管理制度制订企业内部业务流程，以指导公司日常经营工作的顺利进行。 制订业务流程，首先要明确公司是一个有机的整体，更是一个完整的运作系统，各个部门是运作系统中的子系统。这个有机整体的运作系统能否实现正常运作，关键在于纵向和横向总体上的各自以及相互的运作与控制，保证公司的运作基本能够做到正常有序，象一台机器一样有机地运转。 下图是口岸公司现阶段运作过程中应采用的基本控制模式。 在这个基本的运作与控制的模式之下，关键的问题是遵循组织控制的三个基本原则： 自上而下的命令与指导。 自下而上的请示与汇报。 各个部门之间进行横向的协调与交流。 自上而下和自下而上的运作和控制容易做到，但是横向的运作和控制难度较大，涉及的问题也较多，弄得不好往往成为阻碍整个公司运作流程的瓶颈。总经理应该更多地关注横向流程的状态和效率。在原则上，横向协调与交流必须得到总经理的许可，并且将横向协调与交流的结果汇报给总经理。但是，在更多的情形下，总经理的这种许可应是一种自动授权，将横向协调与交流变成一种程式化的流程，保证横向流程中的各个节点保持主动运作的态势。。 在总经理与各个部门之间的这种机制下面，应按照同样的原理和模式，进行部门经理或主任与部门成员之间的运作与控制。 为了更加有效地体现控制的三个原则，应实行公司内部例会制度，以规范公司内部的基本沟通渠道： 周例会制度：每周星期一上午，由各个部门的主管或者某些特定人员参加，主要议题是上周工作总结以及本周工作的具体安排，听取部门的建议。 月例会制度：每月第一个星期一的上午，同周例会合二为一，由各个部门的主管参加，议题主要是上个月（周）的工作总结以及本月（周）工作计划。 季度例会制度：每季度的第一个星期一，同周例会和月例会合三为一，由各个部门总经理 财务部 研究部 贸易部 投资部 办公室 项目小组/论证分析小组 由总经理牵头，以投资部为核心，组织有关人员以及外聘专家，组成项目小组或论证分析小组；其中的“有关人员”可能涉及到各个部门的负责人 控制三原则 ·向下的命令指导 ·向上的汇报请示 · 横向的协调交流 图例： 实线为向下的直线命令和指导 虚线为向上的直线汇报和请示 点划线为部门间横向协调与交流

房地产运营管理流程

房地产运营管理流程 从开发、建设、经营、管理的程序上讲，房地产开发一般可分为五个阶段，即可行性研究和项目决策阶段、建设前期准备阶段、建设阶段、销售阶段和交付使用阶段。 第一章：项目决策阶段 房地产项目可行性研究阶段 房地产开发项目经董事会批准初步立项后，转由企业战略发展研究室进行可行性研究。 1、可行性研究的内容 可行性研究的根本目的是实现项目决策的科学化、民主化，减少或避免投资决策的失误，提高项目开发建设的经济、社会和环境效益。 可行性研究的主要内容有： （1）项目概况； （2）开发项目用地的现场调查及动迁安置； （3）市场分析和建设规模的确定； （4）规划设计影响和环境保护； （5）资源供给及资本运作方案； （6）环境影响和环境保护； （7）项目开发模式、组织机构、岗位需求、管理费用的研究； （8）开发建设节点计划； （9）项目经济及社会效益分析； （10）结论及建议。 2、可行性研究小组成员知识组成：经济师、市场分析专家、房地产专家、建筑工程专家、财会师及律师。 3、可行性研究的工作阶段 （1）投资机会研究。该阶段的主要任务是对投资项目主要是土地进行初步摸底和意向性谈判，并对投资项目或投资方向提出建议，即在一定的地区和部门内，以自然资源和市场的调查预测为基础，寻找最有利的投资机会。 投资机会研究相当粗略，主要依靠笼统的估计而不是依靠详细的分析。如果

机会研究认为可行的，就可以进行下一阶段的工作。 （2）初步可行性研究，亦称“预可行性研究”。在机会研究的基础上，进一步对项目建设的可能性与潜在效益进行论证分析。 （3）详细可行性研究，即通常所说的可行性研究。详细可行性研究是开发建设项目投资决策的基础，是在分析项目在技术上、财务上、经济上的可行性后作出投资与否决策的关键步骤。 （4）项目的评估和决策。 4、可行性研究步骤 可行性研究按5个步骤进行： （1）项目公司接受委托或集团公司董事会立项； （2）调查研究； （3）方案选择与优化； （4）财务评价和经济评价； （5）编制可行性研究报告。 5、集团公司董事会通过，批准正式立项，项目进入前期开发阶段。 第二章：前期准备阶段 一、获取土地使用权。 开发商获取土地使用权的主要方式 （1）通过行政划拨方式取得； （2）旧城改造取得中标地块国有土地使用权； （3）转让取得； （4）出让方式取得（招标、拍卖、协议出让三种方式）； （5）联合开发并报有关主管部门立项、审批后取得； （6）通过司法裁决取得； （7）通过兼并、收购等股权重组方式取得。 二、征地拆迁，申办并取得《房屋拆迁许可证》。 三、拆迁的主要内容包括： （1）房屋拆建，如危旧房改造； （2）城市功能、用地布局和空间结构的调整，如居住区、商业区、车站、

商业地产全程运营策划流程内容

商业地产全程运营策划流程内容 商业项目一直是房产行业中的一个难点，在这之中难中之难是项目的招商工作，只有顺利的招商才能给投资者更大的投资信心，才可能有后续快速的销售，最后才是商家顺利开张营业。然招商工作的难点在于商业前期市场研究及策划，还有商业资源是否丰富、招商渠道是否多元，这也是开发商考量的首要因素。 商业项目市场研究： 一、本市商业状况 1、本市商业概况 2、本市商业发展趋势 3、本市其他商业市场 二、商业项目区域状况 1、商业项目区域消费力调研 A、消费人口/消费习惯/消费地点等 2、商业项目区域商业布局调研 A、区域商业分布 B、区域商业规模及经营状况 3、商业项目区域消费前景预判 三、商业项目SOWT分析 1、本案周边环境调研 2、本案优劣势分析 四、商业项目的市场定位 1、形象定位 2、规模定位 3、商业管理模式 五、商业项目目标客户定位 1、大型主力主题商户租赁目标群分析 2、特色商户租赁目标群分析 六、商业项目目标消费群定位及分析 七、市场结论 通过上述市场研究作出商业项目前期市场研究结论 商业项目策划： 一、商业项目整体规划设计局部修改建议 二、商业项目建筑风格与立面效果修改建议 三、商业项目结构与内部分割修改建议 四、商业项目景观局部修改建议 五、商业项目业态规划 1、商业项目功能定位 2、商业项目整层或分楼层经营户定位 3、商业项目大型主力店、特色店及酒店类型定位 六、商业项目招商策略 1、招商整体规划方案建议 2、招商方式建议 3、招商渠道建议 4、招商计划安排建议

5、招商推广策略建议 6、长期招商团队建制建议 七、商业项目招商价格策略 1、价格策略执行计划建议书 2、整体招商价格建议 3、整体招商价格优惠措施建议 4、层差和朝向差分析 5、招商价目表建议 6、招商价格特别调整方式建议 7、租金付款方式建议 八、商业项目管理模式建议 1、招商管理模式建议 2、物业管理模式建议 3、客户管理模式建议 4、商业管理模式建议 九、商业项目总体建议 1、交通路网 2、业态分布 3、推广平台 4、商业管理 6、物业管理 7、费用预算 十、商业项目招商推广定位 1、商业推广定位 2、客群推广定位 3、消费群推广定位 4、招商客群推广定位 十一、商业项目招商推广策略 1、推广主线 A、主推广语 B、定位语 C、其他标准说辞 2、分期推广主题 3、软包装风格 A、户外 B、报纸 C、软文 D、网站 E、招商中心 F、活动 G、招商手册 H、商业手册十二、商业项目招商推广建议 1、户外广告策略建议 2、报刊广告策略建议 3、新闻炒作策略建议 4、网上广告和炒作策略建议 十三、商业项目VI系统 1、VI系统设计秀稿 2、报纸、户外秀稿 3、活动展台秀稿 4、杂志及其他秀稿

项目运作一般流程

项目运作一般流程（4） 四、收尾阶段 1 范围确认 1.1范围确认 范围确认又叫移交或验收。项目或项目阶段结束时，项目班子在 按规定完成，需要进行必要的测量、考察和试验等活动。 1.4 范围确认的结果 项目范围确认完成后，参加项目范围确认的项目班子和接受方人员应在事先准备好的文件上签字，表示接受方已正式认可并验收全部或阶段性成果。一般情况下，这种认可和验收可以附有条件。

如软件开发项目的移交和验收时，可规定以后发现软件有问题时仍然可以找该软件项目开发人员解决。 参考文献 吴之明、卢有杰编著，《项目管理引论》，清华大学出版社，200 0年2月。 2) 项目实施阶段的质量验收：项目实施阶段是项目质量产生的全部过程。实施阶段的质量验收要根据范围规划、工作分解和质量规划对每一个工序进行单个的评定和验收，然后根据各单个工序质量验收结果(如可以把单项工序的质量等级分成不合格，合格，良好，优等四级)进行汇总统计，形成上级工序的质量结果(合

格率或优良率)，以此类推，最终形成全部项目的质量验收结果。 3) 质量验收的标准与依据是： 4) 在项目概念阶段，必须在平衡项目进度、造价与质量三者之间制约关系的基础上对项目的质量目标与要求作出总体性、原则 的最终的、整体的质量结果。 亦即，项目概念阶段的质量目标决策，是项目规划设计阶段质量验收范围与标准设计的依据和前提； 项目规划阶段给出的质量验收范围与适用标准是项目实施阶段每个工序实体质量控制和评定的依据；

项目实施阶段的单个工序的质量验收结果是项目收尾阶段项目质量最终验收评定的依据； 2.3 质量验收的结果 质量验收的结果是产生质量验收评定报告和项目技术资料。 项目最终质量报告的质量等级一般分"合格"和"优良"两级，凡不 2）决算的内容 项目决算的内容包括项目生命周期各个阶段支付的全部费用。3）决算的结果 决算的结果形成项目决算书，经项目各参与方共同签字后作为项目验收的核心文件。决算书由两部分组成：文字说明和决算报

商业地产招商工作流程

招商工作流程 一、主力店招商谈判流程 二、招商中期工作流程 三、招商后期工作流程 四、商业市场调查流程 五、商家搜集 六、招商客户接待流程 七、招商客户谈判流程 八、招商合同签订流程 九、外出招商流程 十、招商电话说辞 十一、招商宣传流程

一、主力店招商谈判流程 1、流程概况 目的为本项目与主力店达成招商意向，以签订意向书或合同为目的为本项目提供品牌支撑以及宣传热点 适用范围用于项目前期预招商以及后期主力商家接待等 定义谈判：除正式场合下的谈判外，一切协商、交涉、商量、磋商等等参与部门招商部及其他相关部门 招商部1、联系品牌商家，约访商家 2、了解品牌的意向，品牌特点以及公司内部架构等 3、负责确定谈判内容，了解商家需求，对建筑的需求，面积的需求，以及各项招商条件政策倾向，为谈判成功做准备 4、与品牌商家沟通，签订意向书以及意向合同 5、掌握客户需求，及时与客户进行沟通联系，对项目进行积极促进 行政部 1、会议室准备，电脑投影仪准备 2、商户接送、接待、准备礼品 商业策划 1、企业及项目资料设计，招商手册制作 2、会议室布置 总工办1、提供最新项目图纸 2、与商家沟通图纸相关问题 3、结合商家需要调整相关设计内容 法务部 1、草拟意向合作协议、合同 2、审核意向合作协议、合同财务部 1、审核意向合作协议 2、收取合作定金 董事长指导招商策略，批准招商计划批准合作意向书

2、流程指引 3、谈判程序 招商洽谈需要一个过程，其基本程序是：开局、摸底、报价、磋商、达成协议和签约六个阶段。结合项目做如下分析： 制定招商计划及招商方案 公司批准计划及方案 收集商家资源，分类列名单 招商准备，公司简介、项目简介，各类图纸 联络商家初步沟通，发公司资料 跟踪商家对项目的了解情况，解答疑问资料 洽谈合作意向，对方报价、提出物业要求、规划内部布 局况，解答疑问资料 了解商家合作意向，邀请来访考察 对意向商家考察 确定三家以上意向商家 归集意向商家，向公司汇报 确定商家签订意向合同 交定金执行合同

生产计划运作管理流程

生产计划运作管理流程 一、组织架构 二.生产计划(PC) 管理运作流程 生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。 （一）.工厂产能与负荷分析 1.目的 规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。 定义 2.工作中心区分 为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。

3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》 4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析 月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。 正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。 计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析 月份负荷预估分析在每月20日前， PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策

商业地产项目开发管理的流程

商业地产项目开发管理的流程 商业地产项目开发管理的流程作者：佚名 时间：2008-6-20 浏览量： 、市场条件判断 开发商需要在项目初期,首先对项目拟选择地区的市场条件进行初步分析判断。该判断可以称之为初判断:不进行针对项目微观角度的分析,仅从所在地区的市场状况及潜力入手判断该城市或地区发展相应商业房地产项目的可行性。和对该项目的定位有个宏观的思考。因为商业房地产的形式种类比较多,而且各种商业房地产形式都存在市场成熟性的问题:如果某个地区的社会生产力水平比较低,人们的收入水平不高的话,投资商再有实力,也不可以在该地区投资建设大型商业房地产项目。 2、项目位置选择 商业房地产项目的位置选择问题对于项目的成功将是决定性的。实际上,并不是所有的地方都适合做商业房地产的开发,只有某个地方具备了相应的条件后,才可以做。商业房地产鉴于其功能特点,对位置和周边条件的要求与普通房地产相比有过之而无不及。一个住宅社区,一幢写字楼所要解决的客流局限在一定范围内,但商业房地产则不同,所要解决

的客流会随着经营状态的变化,会发生倍增,也会发生锐减。当一个商业房地产项目的客流发生倍增的时候,项目所在位置能否适应就成为一个重要的问题。针对不同的项目有不同的确定方案,开发商可以组织自己的团队进行该项工作的研究分析,也可以委托专业咨询机构进行选址。

3、判断可发展规模 在完成商业房地产项目选址工作后,需要针对特定项目地址进行市场前景及可发展规模的可行性分析。将确定该项目的市场基础,周边商圈覆盖人口的情况,可能的客户流量,客户流产生的项目营业额及项目的可发展规模等一系列相关问题。 例:位于北京崇文门的新世界商场一期可出租面积达74000平方米,二期可出租面积达43000平方米,一期1998年投入运营后,生意兴隆,但二期2000年开业后,二期长期经营状况不佳,管理商开始认为是因为商品组合不同的原因,但一、二期商品组合调整后二期依然经营状况不良。直到最近,二期经营状况才得到改观。其实新世界二期运营不佳的原因在于市场规模判断不准确:崇文门地区在2000年尚不足以支撑面积十多万平方米的商业,这说明开发商对市场可支撑的发展规模的判断不够准确。该项工作属于微观判断,很多咨询机构分析时使用的方法是:以市场调查为基础,建立相关分析模型,测算出该项目地址可能发生的客户流量,依据对所在地区人均零售消费额的判断,可以测算出该项目可能的零售额,再参照所在地区商业设施每平方米平均零售额,即可以得出该项目地可发展商业房地产项目的规模。不同的咨询机构在进行上述分析时因为基础数据信息取得的渠道不同,分析结果可能有很大的不同。比如,有些咨询机构在为商业房

项目管理工作流程图

项目管理工作流程 （一）工程项目管理总流程 签署项目管理（BT.BOT及代建制）合同 代建制公司提交项目管理策划 委任项目经理、组建项管部 收集有关资料，实施项目管理工作 行政办公室 形象策划办理前期手续 项目策划项目勘察、设计合同备案方案评审 信息管理办理竣工验收手续 工程管理部 工程监理工程质量管理 施工管理安全生产文明 质量鉴定 施工管理 试运行 竣工验收 后评价 招投标管理概、 预算审核合同 管理 材料、设备采 购管理 计划财务部 专项账户用 款计划资金 拨付财务审 计 项目部管理 质工成重设安合信组 要量期本计 全同 息 织 材变档 控控控料更管管案协制制制控控理理管调 制制理 竣工验收 项目移交

（二）建设工程审批流程 项目用地规划选址 土地出让合同 建设项目立项、批复 环境评估建设工程规划设计要点 场地初勘、方案设计 建设工程设计方案审查 场地勘探、岩勘审查 施工图设计 建设工程消防审查意见书 建设工程规划许可证 施工图审查 建设工程招投标 建设工程施工许可证 开工验线 施工检查 竣工测量、规划验收

（三）招标工作程序 发出资格预审合格通知书 出售招标文件 现场考察、标前答疑 投标人编制投标文件 投标人文件送达、投标截止 开标 评标 定标 发出中标通知 签订合同

（四）监理工作程序 总监理工程师 建立项目监理部 编制项目监理部监理规划进驻施工现场 按工程进度分专业 编制监理实施细则 参加业主组织的设计技术交底会参加业主主持召开的第一次工地会议 实施工程监理 积累监理资料并及时整理、归档 组织工程预验收 并提出工程质量评估报告积累监理资料并及时整理、归档 组织工程预验收 并提出工程质量评估报告 参加竣工验收、交付使用 监理实施阶段工作总结 建立监理任务完成后 向业主提交工程监理档案资料 协助业主签订承包合同，组织专业监理工程师审查承包单位报送 的施工组织设计，审查承包单位现场项目管 理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系。 1.审核、签署开工报告； 2.对施工单位报送的施工测量放线成果进行复验和确认； 3.工程材料、构配件及设备审核、检验； 4.工程质量控制； 5.工程进度控制； 6.工程投资控制； 7.定期召开施工例会； 8.督促施工单位安全生产、文明施工。

{生产计划}生产计划管理程序

{生产计划}生产计划管理 程序

生产计划管理程序 拟制： 审核： 批准： 发行日期：2020年1月1日生效日期：2020年1月1日 版本履历

1目的 明确生产计划控制流程，使公司的生产和产能安排有所依据，同时满足客户订单及交期要求，以保证本公司的正常生产计划管理。 2适用范围 本程序适用于公司生产计划制定、分发与执行。 3定义

无 4 管理职责 4.1生产经营部销售组：接受客户订单和提出相应的/季度/月度销售预测，并制定月度及周生产计划；组织订单评审并协调订单变更事宜，最终的产品发货处理。 4.2生产经营部物控组：根据生产计划和物料库存制定物料需求计划，并负责生产物料的采购及采购周期的控制。 4.3生产经营部生产组：根据月/周生产计划制定日生产计划，并进行生产计划的投入产出安排，生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行，保证订单的准时交付。 4.4技术开发部：负责制定技术中心小批试产计划并提交生产经营部销售组。 4.5质量部：负责来料检验和最终产品检验，以及过程质量控制，保证合格的生产用料和满足客户需求的产成品。 5 工作流程及管理方法 5.1流程图（见附件1） 5.2生产计划的制定 5.2.1月度生产计划 5.2.1.1每月25日前生产经营部销售组按照本月销售情况结合本季度销售情况以及和主要大客户电话沟通结果，制定次月月度销售计划。 5.2.1.2生产经营部销售组按照制定的销售计划结合现有成品库存以及《最低、最高库存限量》和技术中心的小批试制计划制定月度生产计划。 注： 月度生产计划在执行的过程中可以根据市场销量作适时调整，所有调整必须以书面

项目操作流程图

项目操作流程图 2345项目建议书项目信息月报项目踏勘项目可行性研究项目可行性研究报告项目评审签订土地出让合同6项目经济责任书土地一级（二级）市场获取1市场研究报告项目拓展节点工作过程输入成果输出成果图例说明节点项目开发总体业务流程图签订土地出让合同68市场定位客户定位市场定位报告客户定位报告10产品定位概念设计文本9概念设计14131211 项目策划报告规划设计文本成本概算营销策划报告成本概算营销策划规划调整经济测算及评审经济测算报告通过1516规划设计批复规划设计报批方案设计方案设计文本17方案报批方案设计批复18扩初设计扩初设计文本19扩初报批扩初批复7项目公司成立董事会决议图：项目开发总体业务流程图节点工作过程输入成果输出成果图例说明节点202127桩基招标2429总包招标扩初批复3223施工图施工图设计施工图审查审图通过证屮标通知书2625屮标通知书屮标通知书监理招标办证施工许可证28场地三通一平桩基施工及验收桩基验收定板定标33基础及地下室施工3144上部主体结构施工 ±0. 0003435363739384341404230 外立面施工Wailimimian 配套施工景观道路施工样板区开放开盘样板区开放完工落架主体结构封顶景观.室内设计施工图定标完工室内施工招标与采购开盘前营销准备银行按揭办理销售合同准备开盘策略报告完成销售合同22施工图预算预算报告三通一平完成销售样板区主体结构施工主体结构封

顶44454351开盘主体结构封顶落架外立面施工竣工备案4947销售总结 现场销售12大政府部门验收4648室外配套施工完工完工 道路景观施工8大配套部门验收验收证明50工程结算（分阶段）工程结算报告（分阶段）53交房总结 交房52物业公司选择物业公司入驻54物业管理总结报告物业管理图：项目开发总体业务流程图节点工作过程输入成果输岀成果图例说明节点

关于生产计划流程的建议

经过在制造中心一年的工作，我对目前的生产流程有一些新的理解和建议，供领导参考。目前状态： 1、根据去年一年的实际运作情况来看，业务部门从市场上争来的任务，合同周期越来越短；而从市场信息到最终立项和下达任务书，在整个合同期中所占时间段也不短，难免压缩后期的设计、生产周期； 2、生产过程中，通过加强外协和内部挖潜，机加工的进度逐渐接近计划要求，但项目任务还是经常不能按照合同的要求完成。主要原因还是在于项目中的器材并不能满足计划进度要求，以至于常常结构件等待电路部件，而一旦电路上的器材到所后，就为了赶进度而压缩生产周期，这就难免会影响到产品的质量； 3、现在的项目生产流程还是以加工单和随工卡来触发配料和加工，串行操作，故在加工前还有一定的周期，即编制随工卡、配料等工作，有时这样的周期比实际加工的时间都要长。在09年及以前的合同和任务量情况下，这些矛盾尚不明显。而在去年任务量增长较大的情况下，这些矛盾愈显突出，直接影响到生产进度，同时因缺料和补料等因素，也会影响整个项目的完成周期。 下面我仅对生产流程上提出一些自己的看法，仅供领导参考。 （总的来说就是改变以往以随工卡来触发生产的串行作业，而采取随工卡与物料同步启动生产。） 1、设计部门必须对各个模块和部件编制BOM表，并且该表必须与实际焊接的要求完全一 致，并且按内外电缆、模块、整机等各个部件为基本单位，进行器材的编制成表，而对于备用的器材，另外单独进行申请。 2、管理部门根据业务部门的MOB表在信息系统上输入生产信息，以备项目器材申购使用。 当器材有变化时，业务部门应提修改申请单，由管理部门进行修改。 3、项目开展后，业务部门按照BOM表进行器材申购，生产实施应同时给物资部和制造中 心下达生产指令，指令单中，应包括申购单号；物资部根据指令单的要求进行配料，制造中心按照生产文件编制现场工艺文件和随工卡；物资部按照指令的节点要求，将已配好的器材直接发到制造中心综管科，其中应有缺料清单；制造中心综管科再将生产文件汇同器材一道下发到生产车间进行生产（其中综管科负责清点核对物料的正确性）。 4、物资部需要根据缺料清单，及时补充缺料并发到制造中心。 5、机加工的物料依旧按照制造中心工艺科开具的配料单进行备料。 6、生产过程中产生的损耗补料由制造中心进行申请并到物资部领料。 7、

房地产运营流程审批稿

房地产运营流程 YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】

房地产运营管理流程 从开发、建设、经营、管理的程序上讲，一般可分为五个阶段，即可行性研究和项目决策阶段、建设前期准备阶段、建设阶段、销售阶段和交付使用阶段。 第一章：项目决策阶段 ◆可行性研究阶段 项目经董事会批准初步立项后，转由企业战略发展研究室进行可行性研究。 1、可行性研究的内容 可行性研究的根本目的是实现项目决策的科学化、***化，减少或避免投资决策的失误，提高项目开发建设的经济、社会和环境效益。 可行性研究的主要内容有：(1)项目概况；(2)开发项目用地的现场调查及动迁安置；(3)和建设规模的确定； (4)规划设计影响和环境保护;(5)资源供给及资本运作方案；(6)环境影响和环境保护； (7)项目开发模式、组织机构、岗位需求、管理费用的研究；(8)开发建设节点计划；(9)项目经济及社会效益分析；(10)结论及建议。 2、可行性研究小组成员知识组成：经济师、专家、房地产专家、建筑工程专家、财会师及律师。 3、可行性研究的工作阶段

1）投资机会研究。该阶段的主要任务是对投资项目主要是土地进行初步摸底和意向性谈判，并对投资项目或投资方向提出建议，即在一定的地区和部门内，以自然资源和市场的调查预测为基础，寻找最有利的投资机会。 投资机会研究相当粗略，主要依靠笼统的估计而不是依靠详细的分析。如果机会研究认为可行的，就可以进行下一阶段的工作。 2）初步可行性研究，亦称“预可行性研究”。在机会研究的基础上，进一步对项目建设的可能性与潜在效益进行论证分析。 3）详细可行性研究，即通常所说的可行性研究。详细可行性研究是开发建设项目投资决策的基础，是在分析项目在技术上、财务上、经济上的可行性后作出投资与否决策的关键步骤。 4）项目的评估和决策。 4、可行性研究步骤 可行性研究按5个步骤进行：(1)项目公司接受委托或集团公司董事会立项；(2)调查研究；(3)方案选择与优化； (4)财务评价和经济评价；(5)编制可行性研究报告。 5、集团公司董事会通过，批准正式立项，项目进入前期开发阶段。 第二章：前期准备阶段 一、获取土地使用权。 开发商获取土地使用权的主要方式

商业地产开发的具体流程

商业地产开发的具体流程 现在进驻商业地产行业的企业家越来越多，然而，商业地产开发是一个相当复杂的工作。我们通过总结梳理出了商业地产开发的一些一般性流程。 商业地产开发的一般流程一：管理公司的选择 商业地产开发项目取得成功最重要的因素之一，是商业房地产的管理。好的管理商对招商工作、融资工作、工程的进行都有积极的影响及作用，其重要性远远不只对招商的影响。 商业管理公司的介入不仅有利于建筑设计和布局的合理性，更重要的是对周边业态的考察，也就是对未来经营前景的准确判断，看准市场需求的空白点，这需要靠有丰富实力的商业经营管理公司来掌控。 商业地产管理的核心是通过策划、规划和设计管理使项目升值。在整个合作过程中，发展商、投资商是项目最大的投资方，同时也是最大的风险承担者。因此，整个商业地产的管理应当以专业的态度和技术进行。对于地产开发，重视商业管理公司就极为重要，同时也应慎重选择有商业项目专长的设计师或设计团队。发展商对商业管理设计公司的重视程度和投入如何，对于项目的后期回报无疑将具有重大的影响。 商业地产开发的一般流程二：市场条件的判断 开发商需要在项目初期，首先对项目拟选择地区的市场条件进行初步分析判断。 该判断可以称之为初判断：不进行针对项目的微观角度的分析，仅从所在地区的市场状况及潜力入手，判断该城市或地区发展相应商业房地产项目的可行性，同时，要对该项目的定位有初步的宏观思考。因为商业房地产的形式种类比较多，而且各种商业房地产形式都存在市场成熟性的问题。如果某个地区的社会生产力水平比较低，人们的收入水平又不高，那么投资商即便再有实力，也不可以在该地区投资建设大型的商业房地产项目。 商业地产开发的一般流程三：项目位置的选择 商业房地产项目的位置选择问题，对于项目的成功将是决定性的。实际上，并不是所有的地方都适合做商业房地产的开发，只有具备了相应条件后，才可以做。 商业房地产鉴于其功能特点，对位置和周边条件的要求与普通房地产相比更为严苛。一个住宅社区或一幢写字楼，所要解决的客流只局限在一定范围内，但商业房地产则不同。商业房地产所要解决的客流会随着经营状态的变化发生倍增或锐减。当一个商业房地产项目的客流发生倍增的时候，项目所在位置能否适应就成为一个重要的问题。 不同的项目要有不同的解决方案，开发商可以组织自己的团队进行