动态能力战略观

动态能力战略观

“动态能力”战略观是当代西方战略管理领域中正在迅速发展的一种理论，它集中探讨企业组织能力的演进与竞争优势之间的因果关系，并把组织能力看成是企业竞争优势的根本源泉。为了帮助理解其理论脉络，本附录首先介绍一下能力概念在企业理论中的发展，然后以战略管理的理论演进为线索介绍这个战略观的要点。

(一)企业理论中的能力概念

在现代经济学中，对企业组织的能力的讨论起源于潘罗斯发表于1959年的《企业增长理论》(Penrose，1995／1959)，虽然她本人并未直接使用这个术语。潘罗斯把企业定义为“被一个行政管理框架协调并限定边界的资源集合，”并认为企业的增长源泉是企业的内部资源。根据潘罗斯的逻辑，对生产性资源的使用产生生产性服务，生产性服务发挥作用的过程推动知识的增加，而知识的增加又会导致管理力量的增长，从而推动企业的增长。

潘罗斯是西方经济学思想史上第一个强调企业内部的知识创造是企业增长源泉的经济学家。她把知识分为两类：客观的和经验的。客观的知识独立于个人或团体之外，可以通过书籍、蓝图和语言向任何人传播。经验的知识却无法通过这些途径来传播，与个人无法分开，而且离不开一个有一起工作之经验的个人的集合(即组织)。生产性服务是在使用资源的经验中产生的，所以这种服务会创造出内在于企业的知识。同样的资源，当被用于不同目的或以不同方式并与不同类型或数量的其他资源相组合时，会产生出不同的服务，所以从特定企业的经验中所产生的知识还会是独特的。这是后来被概念化为独特的或难以模仿的企业能力的最初理论表述。

潘罗斯认为生产性服务的异质性赋予每个企业以独具的特征，而每个企业扩张的方向必然受到所“继承的”(inherited)资源的制约。因此，企业倾向于围绕着自己最擅长的领域进行竞争和扩张：“在

某些专门制造领域具有高度的胜任(competence)和技术知识基础之上进行多样化和扩张是(美国)许多最大企业的特色。这种类型的胜任与市场位置结合在一起是一个企业所能发展的最强大和最持久的阵地。”很显然，这种阵地是企业的核心能力和在竞争环境中继续增长的基本武器：“长期内，一个企业的盈利能力，生存和增长并不那么取决于能组织生产甚至大范围多样化的产品，而更取决于有能力建立一个或更多的宽阔而相对坚不可摧的‘基地’，从这些基地出发企业能够在一个不确定的、不断变化的和竞争性的世界里调整并扩展它的业务。重要的考虑并不是生产规模，也不是企业的大小，相反，而是企业能为自己所建立的基本阵地的性质。”

受潘罗斯的启发，第一个提出企业能力概念的经济学家是理查德森(Richardson，1972)。他在《工业组织》一文中，使用“能力”(capabilities)概念来指企业的知识、经验和技能。他认为，工业开展着无限多的活动，而这些活动需要由具备适当能力的组织来开展。需要由同样的能力去从事的活动是相似活动(similar activities)，而企业倾向专门从事于其能力可以带来比较优势的活动，即相似活动。代表了生产过程的不同阶段而又要求这种或那种协调的非相似活动定义为互补活动(complementary activities)。互补活动需要由不相关的能力去从事，所以需要由不同的企业来进行。最关键的要点在于他认为，由于许多需要协调的非相似活动必须通过企业之间的能力互补来进行(如技术上的匹配和交流)，所以互补活动的协调既不可能全部由一个企业承担，也不可能完全通过执行平衡供给和需求功能的市场来承担，而必须由企业之间的合作来承担。于是，理查德森扩展了潘罗斯的企业理论，把企业之间的合作概念化为在企业之外(市场)的或企业之内(科层)的协调机制之外的第三种协调机制。

企业史学家钱德勒对西方现代大企业诞生、发展和变化的研究支持了能力演进的理论(Chandler，1992)。他早期在对美国大企业组织结构演变的研究中(Chandler，1962)提出了与潘罗斯很相近的分析框架。通过对美国大企业从直线职能结构向多部门结构(事业部制或所谓的M型组织结构)转变的分析，钱德勒发现，企业执行新的战略就要求新的或至少是重新调整过的组织结构，而结构对于更有效地利用企业的资源具有决定性的意义。在他后来发表的《规模与范围：工业资本主义的动力》

(Chandler， 1990)一书中，钱德勒对以现代大企业为基础的管理资本主义在三个西方主要工业强权——即美国，英国和德国——的历史发展进行了比较研究。钱德勒在这本书中所用的中心分析概念是组织能力。以世界资本主义工业经济的演变为背景，钱德勒对现代管理型企业产生和发展的意义进行了阐述：向管理型大企业的过渡创造了组织能力的基础，由此而发展出来的组织能力是企业、工业甚至国民经济持续竞争优势的源泉和持续经济扩张的动力，决定了企业和国家的兴衰。

尼尔森和温特的《经济变迁的演化理论》(Nelson and Winter，1982)是现代演化经济学的奠基之作。他们认为，理解以创新为动力的经济变迁，经济理论的分析单位不能像正统经济学那样只停留在总体变量上，而必须置于微观的企业活动基础之上。在他们的经济演化理论中，动态演进的企业和作为自然选择的市场机制是影响经济变迁的两个关键机制。

重构经济学微观基础的努力使尼尔森和温特提出一个关于企业能力和行为的演化理论。为了理解企业的知识存在于什么地方，企业的能力如何发展变化，以及企业怎样改进寻求利润的方法，尼尔森和温特把企业定义为一个由组织惯例所组成的层级结构(a hierarchy of organizational routines)。于是，企业是在任何时点都具有一定能力和决策规则的实体：随时间流逝，这些能力和规则作为有目的解决问题的努力和随机事件的结果而被更改；而随时间流逝，市场作为自然选择的相应经济机制决定哪些企业赢利，哪些企业不赢利，并且淘汰掉后者。经济增长和经济结构的变化都在这个基础上加以理解。

在这个企业模型中(细节见该书第4～5章)，组织惯例在解释企业行为方面起着中心作用。第一，惯例执行组织的记忆功能，即组织活动的惯例化构成组织的特定运行知识最重要的储存形式。一个组织的能力首先存在于成员个人的知识储备中，也就是说，组织成员都知道如何完成自己的工作。但储存于人的记忆中的知识只是在一定的关联(context)中才有意义、有效果，而对于组织中所应用的知识，那种关联是组织的关联。一个生产组织运行的关键是协调；而协调的关键是个别成员能够正确

地理解和响应他们所接收到的信息。一个组织所积累起来的惯例作为一种组织机制，使个别成员能够理解来自其他成员和工作环境的信息流，使他们进行符合组织整体行动需要的个人行动。因此，当组织处于惯例运行的状态，管理者可以把注意力集中于新的、不确定的领域。

第二，惯例还有制约组织内部冲突的功能。由于成员之间的利益差异，组织内部存在冲突。组织惯例的存在可以帮助在组织正常运行的要求和所有组织成员的动机之间产生某种稳定的和解。惯例所造成的这种折衷不是通过服从自上而下的命令，而是通过使成员们很少会对彼此的行为感到意外。组织都存在某种控制机制。在惯例化的运行中，贯彻规章制度的机制与其他激励因素相结合，使组织成员“满足于”他们在组织惯例中扮演的角色。但惯例并不能消灭冲突，只是把冲突控制在可以预期的界限之内。简言之，惯例化运行导致组织内部的“休战”。

第三，惯例是一个组织的技能(skills)。正如个人技能一样，组织的知识是通过学习得来的。但组织学习是一个社会的和集体的过程，它不仅通过个人之间的模仿，而且通过对理解和解决复杂问题的共同努力。所以组织学习要求沟通的共同规则和有协调的搜寻。从这些活动中产生的知识储存于组织的惯例和运行程序之中，而惯例代表了成功解决特定问题的互动模式，并存在于团体行为之中。由于这种集体行为的复杂性，嵌入在惯例之中的知识大都是“缄默知识”(tacit knowledge)，即组织成员并不完全意识到操作的细节知识，而且感到很难或不可能把这些细节知识全部用语言表达清楚。组织惯例在任何时点上都决定了企业能做什么、不能做什么，所以是组织能力的载体。正是由于惯例具有强烈的缄默性质，所以模仿一个企业的能力并不容易。因此，惯例使企业的能力具有独特性，而且是造成不同企业之间存在绩效差异的基础。

综上所述，演化经济学把企业看作是知识的库存：企业把已有的知识储存在组织惯例之中(解释企业现有的能力)，并在竞争过程中搜寻新的知识和新的惯例(解释企业能力的发展)。理解企业能够在未来做什么就必须理解企业现在能够做什么。因此，企业的行为可以由它们所使用的惯例来解释，

而给企业作模型意味着给惯例及其随时间的变化作模型。这样的企业是动态的，永远处于发展和搜寻的过程之中。由于详细分析了企业能力产生和演进的机制，演化经济学为“动态能力”战略观奠定了一个重要的理论基础。

总之，潘罗斯、理查德森、钱德勒、尼尔森和温特等人的工作预示了“动态能力”战略观的兴起，并为它的发展奠定了重要的理论基础。这些工作本身也汇集成为一个动态企业理论的潮流。

(二)动态能力的战略观

1．早期的战略思想。企业能力观点在战略管理领域发展的动力是战略学家对企业竞争优势源泉的探寻，而这种探寻贯穿了战略管理(企业战略)领域的全部发展史。

集早期企业战略思想之大成的是Kenneth Andrews发表于 1971年的《公司战略的概念》(Andrews，1987／1971)一书，它也标志着战略管理成为一个独立的研究领域。他的主要贡献是给出了一个战略管理的基本框架。Andrews认为，战略管理的核心作用是把环境的机会和企业的力量相匹配，同时保护企业的弱点使之不受到环境的威胁。很自然，这个框架同时注重企业内部因素和外部环境因素，其战略问题焦点在于企业自身力量和外部机会的匹配上。对于企业的内部因素(即企业的力量)，Andrews使用了“独特的胜任”(distinctive competence)概念。在他的用法中，“独特的胜任”是指使一个公司能够在某些领域做的特别好的力量，但他对这个概念仅仅是从直觉上使用的，并没有严格的定义。

80年代，波特的“竞争战略”理论(Porter，1980)崛起而成为战略管理领域的主导范式。波特认为，企业战略的中心问题是对付竞争，而如何对付竞争需要对企业所处的工业进行结构分析。根据波特的理论，一个工业的竞争状态(利润潜力)取决于5种基本力量：(1)新入者的威胁；(2)顾客的讨价还价权力；(3)供应者的讨价还价权力；(4)替代产品或替代服务的威胁；(5)本工业中现存企业之间的竞争。这5种力量的相对影响程度在每个工业中不同，但共同塑造了企业面临的竞争态势。给定由这5种力量决定的工业竞争条件，企业战略的中心任务是找到能抵御或影响这些竞争性力量的位置，即通过差别化战略(即定位)使企业避免这些竞争力量的伤害。对工业竞争条件进行结构分析的目的就是帮助企业定位。

波特“竞争战略”理论取得主导地位意味着战略管理的分析重点从对企业内部和外部因素的并重转向企业的外部竞争环境 (工业条件)。企业自身的力量不再是战略考虑的重点，因为决定企业战略问题的主要因素是竞争环境的结构；只要分析清楚所处工业的竞争条件，管理者就可以采取相应的定位来解决企业所面临的战略问题。

虽然这个理论风靡一时，但有些战略学家却逐渐提出这样的问题：为什么在相同的工业条件下，企业之间仍然存在绩效上的明显差异?对这个问题的探讨使战略分析重点的钟摆又摆向企业的内部因素：是否存在内部的什么因素使企业能够获得长期的竞争优势?对这个问题的回答推动了“基于资源的战略观”在80年代中期的提出，并发展成为目前战略管理领域中的主要理论前沿之一。

2.“基于资源”的战略观。“基于资源的战略观”的中心论点是，企业竞争优势(以在产品市场上获得超出正常平均的收益来衡量)的源泉是企业所控制的战略性资源。它以两个假设作为分析前提：(1)企业所拥有的战略资源是异质的(所以某些企业因为拥有其他企业所缺乏的资源而获得竞争优势)；(2)这些资源在企业之间不能完全流动，所以异质性得以持续(竞争优势得以持续)。Wernerfelt(1984)在题为《基于资源的企业观》的文章中把资源定义为“任何可以被认为是一个给定企业的力量或弱点的东西。更正式地说，一个企业的资源可以被定义为企业所永久性拥有的(有形和无形的)资产。资源的例子是：品牌、内部的技术知识、高技能的雇员、贸易联系、机器、高效的程序、资本等等”。而巴尼

(Barney，1991)则把企业的资源定义为“一个企业所控制的并使其能够制定和执行改进效率和效能之战略的所有的资产、能力、组织过程、企业特性、信息、知识等等。”

如果控制战略性资源对企业获得竞争优势具有根本意义，那么如何获得这些资源就成为关键问题。对此，巴尼(Barney，1986)首先提出，如果战略资源在所有相互竞争的企业中均匀分布而且高度流动的话，企业就不可能预期获得持续的竞争优势。某些企业之所以能在产品市场上获得竞争优势就是因为它们能够通过不完全竞争的战略要素市场获得低价高产出的战略资源。Dierickx和Cool则批评巴尼假设为执行产品竞争战略所必需的所有资产都是可以买卖的(Dierickx and Cool，1989)。他们认为，真正带来竞争优势的资产(资源)是不可交易的资产，也就是不可能从公开市场上获得的资产。这就引出Dierickx和Cool最重要的论点：不可交易的资产是买不到的，只能由企业“建设”(build)出来。这种资产的例子包括诸如质量声誉、企业特定的人力资本、代理商的忠诚、研究开发能力，等等。因此，战略性资产是在一段时期里遵循一组连贯政策的累积性结果。换句话说，带来持续竞争优势的生产要素不是可交易的资产流量，而是通过在一段时期里所选定时间路径的资产流量(flows)所积累起来的战略资产存量(stocks)。

Dierickx和Cool的“资产存量积累”分析框架的意义在于强调了带来竞争优势的资源的内生性质：企业为在产品市场上有效竞争所必需的资产存量只能通过具有连贯性的投资才能积累出来，即被内生地发展出来。这样的战略资产存量之所以能带来持续的竞争优势是因为不容易被模仿。由于资产存量的难以模仿性，他们认为实际上比模仿更具有威胁性的是资产存量的替代。简单地说，资产存量只有在不可交易、不可模仿和不可替代的情况下才是战略性的。

资源在什么样的条件下才能够产生持续的竞争优势是“资源观”讨论的中心问题。巴尼(Barney，1991)提出，企业的资源如果带来持续的竞争优势就必须是：(1)有价值的；(2)稀缺的；(3)不能完全模仿的；(4)难以替代的。类似地，Peteraf(1993)概括出能够带来竞争优势的资源的4个条件：(1)企业的

异质性。这意味着某些企业所拥有的高效资源供给有限，至少其供给不可能快速扩大，所以这些企业可以因拥有对这些资源的“垄断”而获得超过平均利润的“租金”(rent)。(2)对竞争的事后限制。即当一个企业获得优势地位并因此而赢得租金之后，存在某些力量限制对这种租金的竞争，而两个关键因素是难以模仿性和难以替代性。(3)不完全流动性。不完全流动的资源会保持在企业中，而企业会分享由这种资源带来竞争优势时所产生的“租金”。(4)对竞争的事前限制。如果具有同样资源禀赋的一批企业预见到它们通过某种定位选择可以获得难以模仿的资源地位，那么所有这些企业都会加入这种定位的激烈竞争，最后使预期的回报被竞争掉。因此，当一个企业采取某种战略来获取或发展高效资源时，执行这种战略存在着使其他企业难以采取同样战略的成本(包括对预期结果的不确定性)。总之，资源必须满足这4个条件才能为一个企业赢得竞争? 攀啤?nbsp;

“资源观”的意义在于从企业内部的资源而不是从企业外部的环境条件来寻找企业在产品市场上获得竞争优势的根源。它的应用价值在于使管理者把目光集中于企业自身的力量上，帮助管理者识别那些能够产生持续竞争优势的资源，并建议他们从资源的角度制定企业战略和进行决策。但资源观存在着重要缺点。首先，它被批评为有同义反复之嫌(Priem and Butler，2001)。第二，由于过分依赖均衡分析，它有强烈的静态分析倾向，缺乏对资源产生过程的分析(Foss，1997)。所有上述这些缺点都联系于“资源观”的一个基本缺陷，即对资源的定义过于宽泛和庞杂。下面介绍的“动态能力”观正是把对竞争优势源泉的探讨集中在最具组织性的“资源”上，即知识和能力。

3．“动态能力”战略观。“动态能力”战略观的形成稍晚于“基于资源”的战略观，它认为企业最宝贵的资产是以组织知识为基础的能力，而如何发展、保持和增强组织能力对企业赢得竞争优势具有关键作用。“能力观”和“资源观”具有相通之处和重叠之处，经常使用相同的术语，都从企业内部的因素中寻找竞争优势的源泉。但两者之间也存在着不同，“资源观”导致竞争优势的因素包括有形资产，而“能力观”对此则集中于无形的知识和能力上，因而更加强调组织性的因素。两者最根本的区别是理论基础的不同：“基于资源”的战略观以均衡分析为基础，而“动态能力”战略观主要以反均衡的演化经济学为基础。

Prahalad和Hamel发表于1990年的《公司的核心胜任》 (Prahalad and Hamel，1990)是一篇影响广泛的文章，它使“核心能力”一词进入日常语言，并传入中国。Prahalad和Hamel的中心观点是，面对全球化的新一轮竞争必须重新思考企业：管理者不应再从终端产品的角度看问题，而应从核心胜任的角度看问题。他们形容道，多样化的公司是一棵大树：树干和主枝是核心产品，分枝是业务单位(business units)，树叶、花果是终端产品，而提供营养、滋润和稳定性的根系则是核心胜任。如果只看到竞争者的终端产品就会忽略它们的力量，就像如果只看到树叶就会忽略树的力量一样。

根据Prahalad和Hamel，核心胜任“是组织的集体学习，特别是学习如何协调多种多样的生产技能并如何整合多重技术的源流”；核心胜任也是“组织工作和提供价值”；“核心胜任是沟通、卷入和致力于跨越组织边界的工作，它涉及到许多层次上的人员和所有的职能。”识别核心胜任的三个标准是：第一，一种核心胜任提供进入许多产品市场的可能性。第二，一种核心胜任对终端产品的顾客提供明显的使用价值。第三，一种核心胜任应该让竞争者难以模仿。而如果它是对个别技术和生产技能的复杂协调，那它就会是难以模仿的。竞争者可能会获得构成核心胜任的某些技术，但它们却难以复制有关组织内部的协调和学习的整体型式 (pattern)。

Prahalad和Hamel强调，联结核心胜任和终端产品的环节是核心产品，它们是核心胜任的物质体现。核心产品是实际贡献于终端产品价值的元件和组件。从核心产品的角度思考迫使企业区别它在终端产品市场上的品牌份额(例如美国冰箱市场的 40％)和所获得的任何特定核心产品的制造份额(例如全世界压缩机产量的5％)。区别核心胜任、核心产品和终端产品极其重要，因为全球竞争是在这三个层次上同时展开的，而每一层次的竞争又具有不同特点。在短期内，一个企业的竞争力来自现有产品的价格／性能特性。但从长期看，竞争力来自这样一种能力：以比竞争者更低的成本和更快的速度培植能孵化预料不到的产品的核心胜任。为保持在所选核心胜任领域的领导地位，这些企业应该寻求核心产品在世界市场份额上的最大化，因为对核心产品的控制可以使企业影响终端产品和市场的演进。

Prahalad和Hamel文章的一个重要作用是引发了对核心能力概念的讨论。从其分析上看，他们似乎认为一个大型企业具有多种核心胜任，而核心胜任又似乎指的是企业拥有的所有技术的各个领域。最后，虽然核心胜任与企业组织结构的关系是他们关心的一个中心问题，但他们并没有真正对核心胜任的组织方面进行分析。Leonard-Barton采用核心能力的概念对企业的产品开发进行研究，提出核心能力和核心僵化是一个硬币的两面的观点(Leonard-Barton，1992；1995)。她把核心能力定义为区别并提供竞争优势的知识集合。这个集合具有4个方面：它的内容体现在(1)雇员的知识和技能上，并嵌入在(2)技术系统之中。知识创造和控制的过程由(3)管理系统所指导。第四个方面是与各类被体现和嵌入的知识以及知识创造和控制过程相联系的(4)价值和规范。Leonard-Barton认为企业的研发活动与自己的核心能力是相互作用的。一方面核心能力可以增强研发活动，另一方面当新的研发项目对上述4个方面具有新内容时，原有的核心能力也可以阻碍研发活动，成为核心僵化。

明确提出“动态能力”战略观的是Teece，Pisano和Shuen (1997)的《动态能力与战略管理》一文。在这篇影响广泛的文章中，作者把演化经济学的企业模型和“资源观”结合起来，提出了一个“动态能力”战略观的框架。这个框架强调以前的战略观所忽略的两个关键方面。第一，“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任的能力；第二，“能力”是指战略管理在更新自身胜任(整合、重构内外部组织技能、资源)以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。他们认为，如果像“资源观”那样认为对稀缺资源的控制是利润的源泉，那么诸如技能的获取、知识和诀窍的管理以及学习就随之而成为根本性的战略问题。Teece，Pisano和Shuen以三个关键要素——组织过程、位置和发展路径——来构建他们的动态能力战略框架。该战略框架可分述如下。(1)组织和管理过程。组织过程有3个作用。第一个作用是协调／整合。管理层在企业内组织生产的方式是导致企业在各个领域出现胜任上的差异的基本原因。因此，胜任／能力是嵌入在独特的协调和组合方式之中的。所以一个企业的组织过程往往具有高度的一致性。在这种情况下，复制会很难。第二个作用是学习。学习是通过重复和试验而能更好和更快地完成任务的过程，还能帮助发现新的生产机会。就企业来说，学习包括个人和组织的技能，具有社会和集体的性质。其次，由集体学习所产生的组织知识存在于新的活动模式中，存在于“惯例”或新的组织逻辑之中，因为这种知识存在于集体行为中。第三个作用是重构

和转变。在迅速变化的环境中，不断发觉对重构企业资产结构、实现必要内外部转变的需要是重要的。这要求对市场和技术的警觉和采用最佳实践的意愿。在这方面，“标杆竞争”(benchmarking)作为实现这些目标的组织手段是极具价值的。重构和转变的能力本身就是学习而来的组织技能。

(2)位置。一个企业的战略境况不仅取决于它的组织过程，而且还取决于它的特定资产。特定资产包括有形的和无形的，包括技术资产、互补资产、财务资产、声誉资产、结构资产、制度资产、市场(结构)资产。从总体上来讲，这些资产的战略意义在于它们的企业特定性，即这些资产的形成在很大程度上是企业内生的，是在企业的经营过程中积累起来的。

(3)路径。路径影响企业能力发展的作用是通过路径依赖。这个概念的实质是承认历史的重要性。企业能够向何处去受制于它目前的位置和前方的路径，而它目前的位置又是由它所走过的路径所塑造的。换句话说，一个企业以前的投资和它所储存的惯例(“历史”)制约着它的未来行为。这是因为学习是局部的，是一个试错、反馈和不断评估的过程，所以学习的进行往往围绕着企业正在从事的活动，即学习的机会特定于企业已经从事的活动。由于路径依赖的作用，企业的投资有比一般人所能想到的更加长远的影响，因为投资影响企业学习和能力发展的方向。

Teeee，Pisano和Shuen认为，由于以组织惯例、技能和互补资产为基础的能力包含大量企业特定的缄默知识，所以特定企业的组织能力是难以被复制和被模仿的。因此，根据这个动态能力的战略框架，企业的竞争优势来源于嵌入在这样或那样的组织过程中的胜任和能力，即在企业内部运行的、由过程和位置所决定的高绩效的惯例。但组织过程的内容(惯例)及其发展竞争优势的机会，在任何时点上都明显地由企业所拥有的资产(内部的和市场的)以及由企业所采用／继承的演进路径所塑造。由于价值、文化和组织经验等“软”资产的难以交易性，独特的能力和胜任一般来说是无法买到的，只能在长期过程中被发展出来。于是，“动态能力”观点认为战略选择在静态时点上是有限度的，竞争成功的原因部分是由于早期所追求的政策和所得到的经验和效率，而明天的竞争优势孕育于今天的活动之中。这个框架强调管理层需要具备不断重构已经拥有的胜任／资源的能力。这种能力既不会从天上掉下来，也离不开企业历史演进的路径。管理者要能够根据企业的具体情况识别自己的独特胜任／资

源，决定应该进入的新领域和进入时机。更重要的是，管理者要把注意力集中在企业内部的过程上，以增强技能、胜任和特定资产为战略基点，通过投资决策决定企业组织能力的发展方向，推动企业的学习。

“动态能力”战略观是一个正在发展中的理论前沿，目前的重点集中于知识、资源和能力的内生创造上。例如，为了回答成功企业是如何发展出优越的资源和知识，而企业又如何长期保持这种优越性的问题，Helfat和Raubitschek(2000)把产品又带回到资源／能力观的框架中，提出一个知识、能力和产品共同演进 (c0-evolution)的模型。它的中心思想是企业的产品发展由企业的知识系统和学习系统所支撑，而产品的序列发展又反过来增强企业的知识和学习能力。这个模型进一步深化了对

Teece， Pisano和Shuen(1997)所定义的“动态能力”的理解。温特则提出一个关于能力学习的概念模型(Winter，2000)，其中心变量是“抱负水平”(aspiration level)。他认为，“抱负水平”决定对学习的投资，而“满意原则”解释能力发展的渐进特征；触发新的学习过程需要“抱负水平”的变化，如由危机所导致的变化。从总体上讲，活跃于这个理论前沿的学者们正转向经验性研究，通过过程性的详细案例来验证资源／能力与企业竞争绩效之间的因果关系 (Helfat，2000)。所有这些进展都与本文所关心的问题息息相关。

战略执行能力战略

战略执行能力战略小到一个市场，大到一家企业，其发展的速度要加快，发展的质量要提高，发展的规模要扩大，生存和发展的寿命要延长，除了企业的决策层要不断善于扑捉发展机遇外，还要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术，更重要的是要具有实施这一战略的执行能力，因为企业的发展有20%靠企业的策划和决策，60%靠企业各层管理者的执行力。“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态，因而企业“执行力”的培养不能只停留在管理者知识技能层面上，更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行 的不足， 企业领导人必须努力营造管理执行能力的有效氛围，形成具有有效执行能力的管理团队。 企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用好坏，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。团队作用的好与坏，都将对这一团队的工作效率和工作质量，乃至企业的发展速度、规模和质量产生至关重要的影响。 如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行能力，要从主观和客观两个方面做出

努力。从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而是强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责。”的精 、 种不了解市场营销与技术创新，不熟悉企业成本管理、财务管理和质量管理的“落伍”管理者，那种观念陈旧、四平八稳干工作和满足于跑跑颠颠、送来送往，抓不住大事的“无为”管理者，必须及早退出管理的舞台，否则再好的执行力都会在这些人手中失效。 4、明确“言词”与“为人”的界限，表白不等于清白。管理者在企业管理过程中应坚持“勤政是本，廉洁是根”的原则，员工对管理者是否具有公道正派、廉洁勤政、求真务实的人格力量看得非常的重，把公道正派、廉洁勤政、求真务实、工作业绩突出的管理者视为好的管理者，好的管理者加

如何制定及实施公司发展战略

如何制定和实施公司发展战略 什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，都面临着公司发展战略管理的问题。作为一个现代公司，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。为此，我们研究制定了《企业内部控制应用指引第2号———发展战略》。该指引分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施公司发展战略、如何制定公司发展战略以及如何实施公司发展战略等问题。 一、为什么要制定和实施公司发展战略 发展战略是公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。制定和实施公司发展战略，具有十分重要的意义。 第一，发展战略可以为公司找准市场定位。市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。 第二，公司发展战略是执行层行动的指南。公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。 第三，公司发展战略为内部控制设定了最高目标。《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财

简要说明战略实施对领导者素质和能力的要求

简要说明战略实施对领导者素质和能力的要求。 要求领导者拥有的权力、知识水平和个人魅力，这决定组织管理制度的公平性和有效性,其随机应变的能力也是管理制度灵活性和制度性保持平衡的关键.领导者能否做到客观公正公平,不根据自己的思维定势去考虑问题,不在制度中夹杂个人的情感因素,能够随机应变,对一些特殊情况给予合理的变通,在企业内部建立一个开放透明、有章可循的以制度管人而非人管制度的管理机制. 要求领导者有洞察预测能力和管理素质，这影响组织流程的顺畅。领导者把握着企业经营的全局,对组织流程的建立起着关键作用。流程的适应性是相对的,随着环境和需求的变化,曾经正确的流程会渐渐变得疲软乏力,这就要求领导者能够有效协调管理各流程,并及时洞察和预测环境和需求的变化,保证组织流程的顺畅。同时,领导者自身的思想道德素质也会对流程变革产生影响,领导者不能因为害怕失去现有的利益基础,为了自身的利益而对应该改变的问题犹豫不决。 要求领导者的外在权力和自身综合素质，影响员工素质,进而影响企业整体的执行力.领导者的领导力是其素质的一个方面,领导力强的领导者,能够综合利用其权力和非权力影响,积极动员和激励员工去执行。同时,领导者对员工的积极引导和培养,对员工素质的提高有着至关重要的作用。在信息不完全、不确定的情况下决策、指挥,这本身就是一种冒险,领导者只有把外在的权利与自身的品德、才能、知识、感情等结合起来,才能得到下级的感情支持,形成领导者的权威,使下级心悦诚服,自觉自愿地接受领导,这样才能整体提高企业的执行力。 要求领导者具有较高的知识、沟通艺术和人际交往能力，影响业绩的考核和反馈.企业领导者是对员工进行业绩考核的主体,对业绩进行全面、科学公平的考核,需要领导者具备相关方面的知识,了解员工工作的实际完成情况和所要求情况之间的关系。领导者协助建立客观公正的考核制度,并积极地对员工进行考核思想的灌输,有利于员工正确地接受考核。 要求领导者具有全局意识，影响着组织监督反馈机制的建立和完善。在执行力的背后是领导者的监控手段和与之相配套的激励机制。实施有效的激励机制是提高企业执行力的重要策略,一项重大决策的贯彻执行,都要有针对性地设立一些相应的激励措施,让出色的执行者能够获得超出一般人的成就感。领导者能否从企业整体利益的角度建立规范、完善的监督反馈机制,对提升企业的执行力非常关键。 说明在战略实施中的控制重点和控制方法。 战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。 眼镜直通车超市应当加强质量和成本的控制，以物美价廉的眼镜为主的眼镜直通车超市应当通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到经济效益的目的，并保证质量的控制。其次就是销售规模控制，太小会影响经济效益，太大会占用较多资金，所以选择合适的销售规模是至关重要的。当然还有财务控制，其覆盖面广，用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制，怎样控制好财务是其发挥最大的作用对企业的发展也很重要。

中国企业战略方案实施的常见问题

中国企业战略实施的常见问题 引例： 2003年7月，我在深圳的一家制造型企业组织管理诊断。在现场调研活动中，我组织召开了一次以实施为专题的高层沟通会。在沟通会上，该公司的执行董事告诉我，公司在2002年的时候曾经制订了一个《纲要》，确定了的公司使命、及愿景，并确定了财务及非财务性。他还告诉我，公司2004的财务目标是实现6000万、销售收入50亿；而上述财务目标实现的一个战略重点是：公司能否在2004年成功地进行市场的转型，即从原来的低端市场（国内）成功进入（国内大客户市场和国际）。但是经过深入的调研后，我却发现该企业“所做的”和“所想的”却存在很大差距：所有的都是围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场分额”而开展，他们总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争要素是价格；研发部门也没有根据的产品需求特点来编制研发计划，用该企业执行董事的话说“他们总是做一些不切实际的学术性研究与开发”；同时生产部门的也不适应对的要求，因为公司的体系及生产能力没有实行有计划的提升……上述的种种现实使得公司在2004年的高端的目标似乎将要成了泡影。公司的高层已经意识到需要通过来帮助他们摆脱目前的困境，在2003年4月份的时候，他们自己引入了体系。 在结束高层沟通会后，我特意调阅了该企业的《办法》。我发现该企业对所有员工都从“德、能、勤、绩”四维度进行考核，同时为了确保考核的公开性，他们结合了360度评估的模式，考核的频率以月度为周期，在每月末经理与员工之间互相进行考评。然而，通过问卷调查我发现：几乎95%

以上的员工认为公司的考核流于形式，而且大约有70%的经理及员工有明显的抵触情绪。在中基层员工访谈时，该公司物资设备部的经理告诉我们，由于公司考核指标没有量化标准，所以导致他们很难准确地评估；同时由于在指标没有量化的条件下采取互评，同事之间，上下级之间碍于情面，评价的结果都是高分。他还告诉我，由于第一月考核出来的所有员工成绩都是优秀，人力资源部后来要求他们采取强迫分布，即必须要评出优秀和差的员工出来。但是他说上有政策、下有对策，现在他和部门员工商定：大家干脆每个月轮流坐桩，这个月你是优秀、他是最差，下个月就是他是优秀、你是最差，这样就童叟无欺…… 记得5年前的时候，我开始研究的发展，在其创建、成长过程中所表现出来的一个有趣的管理现象引起了我的关注，那就是：众多的产生与发展都与者的“个人魅力”息息相关。如果你曾经留意的话，你应当发现在初期的老总们总是身先士卒，冲在市场第一线。他们似乎无所不能：在自己的企业里身兼数职，既是企业的和，同时还是、生产副总。用他们自己的话说：是凭着自己对市场的敏锐判断力及号召力吸引了一帮能“同舟共济的兄弟”，将企业一步一步带大的。多年市场与行业的经验使得他们并不缺乏的思路与想法，很多老总对于自己的企业都有着十分明晰的定位与发展目标，但是他们却缺乏能真正将自己的思路和想法有效落实的方法。随着企业规模的不断扩大，他们也越来越感受到“个人魅力”的局限性：市场在扩张，员工人数在增加，而战略的决策却越来越难以得到有效地贯彻、实施……

战略执行力

战略执行能力战略 小到一个市场，大到一家企业，其发展的速度要加快，发展的质量要提高，发展的规模要扩大，生存和发展的寿命要延长，除了企业的决策层要不断善于扑捉发展机遇外，还要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术，更重要的是要具有实施这一战略的执行能力，因为企业的发展有20%靠企业的策划和决策，60%靠企业各层管理者的执行力。“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态，因而企业“执行力”的培养不能只停留在管理者知识技能层面上，更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行力，应把工作重点放在这个部门的管理者身上，一个好的“执行部门”能够弥补“战略部门”的不足，而一个再完美的“战略部门”也会死在滞后的“执行部门”手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。 一般情况下，执行力差的企业经常出现在：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等兼而有之，或某一方面表现较为突出的企业里。针对这些现状企业应找出执行力差的原因，采取相应的措施，从根本上解决问题，以保证企业管理良性循环地发展，形成和发挥其战略竞争力。 一、好执行能力考虑的因素 （一）好的执行能力必须有好的管理团队 企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴含在企业领导人和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清，权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况，当地整体经济发展水平，员

战略执行力

战略执行力 战略执行力2010-09-26 15:09战略执行力=目标与责任+愿力+能力 1.2中国企业战略执行力提升对策 为此，佐佳顾问还总结出了战略执行公式:战略执行力=目标与责任+愿力+能力 一、目标与责任 战略执行力公式构成的首要要素是目标与责任。"人生没有了目标，就像生活没有了阳光;而企业如果没有了目标，那么它的运营将会失去了方向。"很多的中国民营企业在创业初期的时候，往往是采取"摸着石头过河"的方式在管理战略，那时候的战略一般就是"走到哪里算哪里"，企业没有长期的使命和愿景，赚钱成了企业的唯一目的。这种战略管理的方式在一定的时期内确实也促进了部分中国企业的发展，但是我们的企业很快就发现:以往"摸着石头过河"的模式再也不能适应今天的市场竞争了。"战略管理"已广泛的被中国企业的领导者所认同，他们开始认真地思考企业存在的价值，思考企业发展的长期目标。 但是仅仅澄清了公司的战略并不代表企业每一个人都拥有步调一致的、清晰的目标，企业的战略计划必须转化为企业内部每一个人的实际活动才具有现实的意义。而要想让你公司每一个人的行为能与战略计划的要求保持高度一致的话，我们的企业家就需要擅长将"战略"转化为企业每一个人的"目标与责任"。因为如果光有企业层面的战略，没有配套的员工的目标与责任，执行也会成为一句空话。因为我们相信"当我们评价什么，我们就能得到什么～" 在战略目标与责任机制构建中，平衡计分卡等管理工具能发挥重要的作用:它担当了描述、评价与管理战略的强大功能。平衡计分卡的核心功能就在于通过对战略梳理与描述，再将组织的战略目标分解成企业各管理层级的目标，同时将这些目标同绩效管理链接起来，确保组织战略目标落实。

企业战略实施能力不足主要来源于两个方面的原因

企业战略实施能力不足主要来源于两个方面的原因 面对更为复杂多变的严峻竞争形势，我国企业越来越重视战略管理，希望通过制定明确清晰的发展战略增强自身的核心竞争力和国际竞争力，但却又因为不能快速有效地实施发展战略，而丧失持续发展动力。总的看来，企业战略实施能力不足主要来源于两个方面的原因： 1、只讲制定，不讲实施。借助“外脑”力量是当前国内企业制定发展战略的主要方式，但在项目咨询过程中，容易出现管理层认为制定发展战略就是撰写战略方案和咨询报告，从而对咨询团队过分依赖、不能真正深入思考、对战略方案“拥有感”不足的问题，结果在对战略方案达成共识时，忽略了对战略实施的深入考虑。尤其是在战略制定与实施的责任主体分离时，战略目标就很难实现。 2、只讲战略，不讲战术。言必称战略是当前国内企业的一大突出进步，可战略关注的是企业长期可持续健康发展的整体性、全局性、根本性的问题，最终还需要短期的战略措施和行动计划来实现战略目标和发展方向，其实质都是责权利的重新界定、资源和利益的重新分配，对这个问题处理不善往往往往影响战略实施的成效。 中国正在成为跨国并购的热点，以发展战略为导向的战略性并购正在主导未来国内外企业竞争的态势。在新的竞争环境下，谁能快速而有效地把发展战略付诸于实践，谁就能够在未来竞争中树立比较优势。 1、战略认同为战略实施提供群众基础和根本动力。 要确保战略目标，加强力度固然重要。有公司和媒体对麦肯锡咨询公司指点评判，可有哪家企业真正深刻地检讨过自身的实施环境和实施能力。国内企业学习GE 的高涨热情很快就冷却下来，有谁又能深刻认识到，这种学习和实施能力正是GE公司的核心竞争力。在公司总部，管理部门通过为各事业部提供“工具箱”、分配资源和传授经验促进工作;在领导品格上，“4E(Energy活力、Energizer激励、Edge敏锐、Execution执行)”要求标准的最终目的都是为了尽快尽好地解决现实问题;在制度及体制上，公司建立了完备的业务管理运营系统，通过“选一流人才、重诚信价值、挖运营风险、统全球财务、超帐本审计、无边界沟通”等手段确保行动效果。《财富》报道快餐大王麦当劳即将成为“倒塌的拱形标志”，其中一个重要原因就是公司首席执行官提出的“为顾客提供定制服务”的战略设想，始终得不到1万多名特许经销商们的鼎力支持，因为这会增加它们的经营费用、延长对顾客的服务时间。因此，在战略制定及实施过程中，应尽可能地让实施战略的领导者和全体员工深入参与，确保公司上下对战略目标及措施的高度认同和充分拥护，从而为推进战略战略实施奠定良好的群众基础和思想基础。 2、实施计划为战略实施提供行动依据。 发展战略的本质揭示了企业现在及未来存在的根本意义，要具体落实战略方案，还要具体制定实施计划，包括对企业总目标、总任务在时间上的分解，在各事业部和职能部门等空间上分战略及其措施的落实，关键的战略成功要素和重点指标的取舍，以及资源配置的优先顺序等。此时要深入考虑影响战略实施的领导风格、组织结构调整、企业文化、资源满足程度、管理变革支持等因素，以确保战略实施效果。虽然华润、中粮、中化三家企业的战略目标和发展路径各不相同，但它们都能根据发展战略进行战略实施的制度设计，进行快速而有效的业务重组、组织结构及人员调整、完善和强化管理体系等。在美国折扣零售行业，凯马特公司

战略风险分析及控制措施

一、战略实施的风险 企业战略风险的构成因素作为风险发生的必要条件是风险机理模型中的前提要素，是企业战略风险管理中的基本问题。Baird根据企业内外部系统的层级特征将战略风险划分为两个层次：产业风险、企业风险。Budd提出战略风险产生于创业风险、运作风险、竞争风险。杨华江从公司的环境、资源、能力和战略主题四个方面探讨了集团公司的战略风险的影响因素。本文从战略理论和系统的角度对企业战略风险构成因素进行分析。战略风险是伴随企业战略的始终和企业发展的全过程，不仅仅是单一在战略制定过程中产生的。因而对战略风险的因素可以分为内外两方面。对于来自企业外部环境的风险因素可以概括为战略环境。对于企业内部因素的分析从对战略的影响因素方面进行分析，企业的资源和能力是决定战略的主要因素和竞争优势的来源。因而可以认为企业的战略资源，竞争能力是企业的重要风险因素。此外，企业的战略定位是企业的战略实施的关键因素。企业的战略制定，战略的实施又是与企业的领导者密切相关。所以，战略环境、战略定位、企业的资源和竞争能力、企业领导者构成了企业的战略风险形成因素。五个因素之间以战略定位为核心。 1．公司的外部竞争压力很大。企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应，同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。企业战略环境包括政治经济环境、技术环境、行业市场环境等。云岭茶叶科技有限公司经过多年发展，应经积累了丰富经验以及一系列现代化生产工艺，主打产品“永川秀芽”在局部地区也颇具知名度，但与西湖龙井，洞庭碧螺春，黄山毛峰，庐山云雾茶，六安瓜片，君山银针，信阳毛尖，武夷岩茶，安溪铁观音，祁门红茶等名茶相比，从大的市场范围看，无论公司技术水平还是茶叶知名度方面都存在相当大的差距，因而市场的战略环境处于相对弱势的地位，这就要求云岭茶叶科技有限公司尽量避开直接与其他知名茶叶公司竞争，走出一条自己独特的发展道路。 2．企业的战略资源相对不足。企业的战略资源一般包括管理资源、技术资源、市场资源、资产资源、人力资源等。作为支持战略的要素，企业的战略资源是有形资产和无形资产的结合。企业的运行模式、专利知识产权及组织结构等都是企业的有效运行不可缺少的资源。管理资源是指有助于组织实施，调控企业达到其所确定战略目标的管理性资源。管理资源的短缺可能会导致战略执行的不统一，以及信息流动不畅，从而影响企业决策质量能及资源的分配，给战略的实施带来风险。市场资源是保证企业价值链传输实现的最重要资源。市场资源的弱化，会导致企业产品竞争力的下降，销售业绩降低和市场开发落后，丧失企业可持续发展的产品优势，从而形成企业战略风险。技术资源是保持企业技术优势和竞争优势的基础。技术资源能否支持企业战略的要求和市场需求并建立起竞争的优势，是企业的战略风险需要考虑的重要方面。资金、资产对企业战略的影响主要表现在资金资源对企业战略目标的支持性程度及资金资源的短缺对企业战略目标的发展可能带来的战略风险。云岭茶叶科技有限公司近年来发展迅速，与此同时，一些管理上的问题也暴露出来，控制茶园面积过度扩张，提高茶园的单产成了一个很紧迫的问题，另外，与其他的知名公司相比，在公司资产、人力资源等方面上，也没有什么优势，公司在战略资源上处于一种相对不足的弱势地位。 3．企业的竞争能力不强。企业的竞争能力包括管理控制能力、技术创新能力，市场营销能力、战略管理能力等。企业的战略资源和战略能力之间存在着对应关系。企业的战略资源在一定的机制下会形成企业的竞争能力。企业的竞争能力在与市场的相互作用的过程中产生竞争优势。企业的管理控制的能力和管理水平达不到企业的要求，就会成为薄弱环节，构

企业战略实施能力要素构成及其评价

企业战略实施能力要素构成及其评价 企业战略实施能力是企业衡量其战略管理的一个综合指标。对战略能力的研究，尤其是对战略实施能力构成因素的研究是一个极其重要的课题，弄清战略实施能力的影响因素不仅有利于从理论上加深对战略实施能力概念和特点的认识，且有利于在实践中更好的掌握调控企业战略实施能力的关键因素，找到提升战略实施能力的具体途径和方法。 本文在理清企业战略实施能力概念基础上，分析企业战略实施能力的要素构成，进而构建企业战略实施能力评价模型。 企业战略实施能力的概念 笔者曾经对企业战略实施能力做过初步的探索，根据之前对战略实施能力的研究，可以进一步详细界定战略实施能力的定义。企业战略实施能力是指企业有机协调和优化组织内外资源，最终达成组织战略目标的能力。战略实施能力与企业拥有的资源、流程、价值观有关，同时战略实施能力受制于外界动态变化的环境。 战略实施能力是企业竞争制胜的特殊能力，它具有非同于一般能力的特性。只有深入了解这些特性，才能更好地发挥作用，使战略实施能力成为企业获得持续竞争优势的源泉。 战略实施能力的人本特性。企业家和企业核心和骨干层形成的团队是企业战略实施的核心和主体，因此，企业战略实施能力的核心和本质是企业家和企业团队的胜任能力。 战略实施能力的系统特性。能够有效调动战略所需的各种资源（包括人力、财力、物力），是企业战略执行的前提；企业战略管理中各个环节的协调与优化和组织结构创新，是企业战略实施的基础；创建一个学习型组织，不断创新提高企业的自身胜任能力以适应外部环境，则是企业战略顺利实现的保障。 战略实施能力的不易仿制性。战略实施能力是企业累积的知识，是长期形成的战略性资产，不断涉及到人财物，还涉及到企业的管理、文化和价值观高馨——资深人力资源管理专家！高级企业培训师!高级人力资源管理师，高级企业培训师，国家人力资源管理师资格考试专业讲师，资深人力资源管理专家！。因此，它是企业不易仿制、难以买到的战略性资源，这种战略资产具有严格的企业独占性。 战略实施能力的渐进特性。企业战略实施是一个不断组织和控制的过程，为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任的能力。随着企业的发展，企业有一种能力在逐渐成熟，那就是战略实施能力，战略实施能力是企业保持市场竞争力的动态能力，是企业获得持续竞争优势的源泉。 企业战略实施能力体系框架模型 为了更为准确、全面地阐述企业战略实施能力的概念，揭示其内在机理和作用、规律。根据以上定义和对企业战略实施过程的考察，我们提出以下企业战略实施能力体系框架模型。 企业战略实施能力体系是一个多层次、多要素的综合能力体系，它的核心和本质是企业

通过绩效管理增强战略实施能力(1)

通过绩效管理增强战略实施能力 编者按：在中国,正有越来越多的企业家认识到战略管理的重要性,不惜花费大量时间和精力进行企业的战略规划。而另一方面，这些花巨资打造出来的企业战略却被束之高阁,或者在实施的过程中受到种种阻碍半途而废。企业战略的执行问题已经成为很多企业发展的痼疾。 ?战略与绩效是两个不可分割的命题,通过绩效管理强调战略的实施，通过绩效考核考察战略的执行，我们希望这一组文正能够从绩效管理的角度对提高企业的战略执行力有所帮助。? 通过绩效管理增强战略实施能力 ?战略管理无疑是我国目前最为流行的管理理念之一,企业家也纷纷表示出对战略管理的认可和渴望。但这只是表面现象,在实际运作中我国企业经常出现这样的情况:花费了大量的资源,运用各种前沿、现代的工具，制定了非常漂亮的企业愿景、战略规划，可随后就束之高阁,整个企业又按照原来的经营思路和模式运行下去。即便有少数企业确实试图将战略贯彻到企业经营运作中去，也往往因为各种障碍而半途而废或将原有战略改得面目全非，真正能将战略制定、战略执行、战略监控、战略反馈与调整这样的完整战略管理过程与企业经营运作有效结合的企业少之又少。 从某种程度上说,我国企业的战略管理与实际经营运作是分离的，战略管理并没有发挥其应起的作用。导致这种现象产生的原因可以归结为一个：企业的战略实施能力不足。从严格意义上讲,我国企业所做的不是战略管理,而是战略制定,是战略管理“万里长征的第一步”。??战略实施能力不足不仅是我国企业的痼疾，国外企业一样难以摆脱这样的困扰。《财富》杂志曾载文指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”,就是战略实施能力不足。? 那么,如何将花费巨大资源制定的战略贯彻实施下去呢?本文仅以绩效管理为切入点 来谈谈如何增强企业的战略实施能力。 ?绩效管理是战略实施的核心手段 ?我国很多企业的管理人员，包括绩效管理实际操作运用人员，对绩效管理的理解多

打造强战略实施能力

在中国，正有越来越多的企业家认识到战略管理的重要性，不惜花费大量时间和精力进行企业的战略规划。而另一方面，这些花巨资打造出来的企业战略却被束之高阁，或者在实施的过程中受到种种阻碍半途而废。企业战略的执行问题已经成为很多企业发展的痼疾。 战略与绩效是两个不可分割的命题，通过绩效管理强调战略的实施，通过绩效考核考察战略的执行，我们希望这一组文正能够从绩效管理的角度对提高企业的战略执行力有所帮助。 通过绩效管理增强战略实施能力 战略管理无疑是我国目前最为流行的管理理念之一，企业家也纷纷表示出对战略管理的认可和渴望。但这只是表面现象，在实际运作中我国企业经常出现这样的情况：花费了大量的资源，运用各种前沿、现代的工具，制定了非常漂亮的企业愿景、战略规划，可随后就束之高阁，整个企业又按照原来的经营思路和模式运行下去。即便有少数企业确实试图将战略贯彻到企业经营运作中去，也往往因为各种障碍而半途而废或将原有战略改得面目全非，真正能将战略制定、战略执行、战略监控、战略反馈与调整这样的完整战略管理过程与企业经营运作有效结合的企业少之又少。 从某种程度上说，我国企业的战略管理与实际经营运作是分离的，战略管理并没有发挥其应起的作用。导致这种现象产生的原因可以归结为一个：企业的战略实施能力不足。从严格意义上讲，我国企业所做的不是战略管理，而是战略制定，是战略管理“万里长征的第一步”。 战略实施能力不足不仅是我国企业的痼疾，国外企业一样难以摆脱这样的困扰。《财富》杂志曾载文指出，大约70%的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”，就是战略实施能力不足。 那么，如何将花费巨大资源制定的战略贯彻实施下去呢？本文仅以绩效管理为切入点来谈谈如何增强企业的战略实施能力。 绩效管理是战略实施的核心手段 我国很多企业的管理人员，包括绩效管理实际操作运用人员，对绩效管理的理解多停留在传统绩效管理的概念上，即认为绩效管理是人力资源管理的一个子系统，是企业利益分配的一个工具或依据。 而国际绩效管理（BPM）标准化组织给绩效管理下的定义是：BPM是一组集成和闭环的管理和分析流程，这些流程由技术支持，以满足财务和运营活动的需要；BPM是设定策略目标，然后衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器（Enabler）；核心的BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型、分析和制定反映组织战略的关键绩效指标（KPIs）并对其进行监控等。从这个定义可以看出，企业绩效管理（BPM）是战略实施的重要组成部分，是经营管理工具，而不从属于人力资源系统。 绩效管理在企业运作中有三个核心用途：

打造强战略实施能力

打造强战略实施能力文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）

在中国，正有越来越多的企业家认识到战略管理的重要性，不惜花费大量时间和精力进行企业的战略规划。而另一方面，这些花巨资打造出来的企业战略却被束之高阁，或者在实施的过程中受到种种阻碍半途而废。企业战略的执行问题已经成为很多企业发展的痼疾。 战略与绩效是两个不可分割的命题，通过绩效管理强调战略的实施，通过绩效考核考察战略的执行，我们希望这一组文正能够从绩效管理的角度对提高企业的战略执行力有所帮助。 通过绩效管理增强战略实施能力 战略管理无疑是我国目前最为流行的管理理念之一，企业家也纷纷表示出对战略管理的认可和渴望。但这只是表面现象，在实际运作中我国企业经常出现这样的情况：花费了大量的资源，运用各种前沿、现代的工具，制定了非常漂亮的企业愿景、战略规划，可随后就束之高阁，整

个企业又按照原来的经营思路和模式运行下去。即便有少数企业确实试图将战略贯彻到企业经营运作中去，也往往因为各种障碍而半途而废或将原有战略改得面目全非，真正能将战略制定、战略执行、战略监控、战略反馈与调整这样的完整战略管理过程与企业经营运作有效结合的企业少之又少。 从某种程度上说，我国企业的战略管理与实际经营运作是分离的，战略管理并没有发挥其应起的作用。导致这种现象产生的原因可以归结为一个：企业的战略实施能力不足。从严格意义上讲，我国企业所做的不是战略管理，而是战略制定，是战略管理“万里长征的第一步”。 战略实施能力不足不仅是我国企业的痼疾，国外企业一样难以摆脱这样的困扰。《财富》杂志曾载文指出，大约70%的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”，就是战略实施能力不足。

集团战略实施与推动

集团战略实施与推动 1.基本背景 2.对宏观趋势和战略任务的基本构想 3.集团战略规划需考虑的若干因素 4.子集团，业务单元战略规划需考虑的若干因素 5.华彩对此战略规划项目的方法论： 战略规划采用：常态战略规划课题+本集团个性化战略课题 考虑到高科技行业的非线性发展和较剧烈的行业波动，华彩主张本集团的战略规划使用情景规划法，使得战略能充分考虑到未来发展可能遇到的几种主要的情况，以从容应对; 采用构建型战略----从目标出发，反向塑造资源和能力，反向倒推战略举措，而非分析型战略----从资源与能力出发，做适合的，能做的战略规划上要注重3个层面的营销：向上营销——如何向政府及国资委系统阐明本集团资产保值增值战略，给上级一个承诺;如何向科技部、工信部等相关主管政府机构营销本集团的战略获得良好的外部政策环境;横向营销——如何向兄弟机构、战略合作机构、供应商、经销商等进行横向营销，强化合作，形成战略联合舰队;向下营销：在集团内部构筑整体行动纲领，内部形成战略共识及战略执行合力; 此次战略规划必须打破常规发展模式，从市场化，规模化角度来规划此次战略 长远规划导方向，短期规划促变化，促成变化跳台阶，蛙跳发展谋新篇 6.具体战略规划指导思想 本次战略规划要与中国经济转型，发展模式创新和科学发展观的实施、中国城市化水平不断提升紧密结合;本次战略规划要与国家战略，区域发展发展紧密结合;本次规划必须把自身的发展和区域发展所呈现的多方位的产业机遇结合在一起。 战略规划上，要充分考虑高科技企业的特点，充分考虑对未来趋势的把握，五年、十年趋势的把握;但同时必须在转变科技型企业的技术思维，孤芳自赏的自我中心思维，要最快时间内给本集团的发展桶开瓶颈---怎么从技术型研发新